Capacidad de Planta

Dr. Oswaldo Rodriguez

Mg. Pamela Tupayachy
CAPACIDAD
DE PLANTA

2
NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCION

Capacidad
Instalada

Ajuste de la Opciones de
capacidad por
diversos
Capacidad del
sistema
incrementar
factores la capacidad
Producción
real

3
CAPACIDAD DE DISEÑO O
CAPACIDAD INSTALADA
• Es el resultado de la definición del tamaño de planta que
resulta del diseño del proceso y esta limitada por la
capacidad de la tecnología implementada.
• El calculo se hace tomando en cuenta la capacidad de la
maquinaria y equipos y su utilización en tres turnos de
trabajo.

4
CAPACIDAD DEL SISTEMA
• Es la capacidad que resulta de la reducción de la
capacidad de diseño por la mezcla de productos
y condiciones de mercado a largo plazo.
• Es la estrategia de producción de la empresa ya
que dependiendo de sus proyecciones de ventas
la empresa determinara la cantidad de
productos requeridos para cubrir la demanda
estimada
• Otro factor que limita la utilización de capacidad
instalada son los desequilibrios inherentes al
equipo y la mano de obra, por sus aspectos
ergonómicos.

5
CAPACIDAD DE PRODUCCION REAL

Este termino se refiere generalmente a la

capacidad de planta y esta definida como el
numero de unidades que produce una
instalación determinada en un periodo de
tiempo y la definición de los periodos de
trabajo .
Si una empresa decide trabajar en un solo
turno por día, estaría limitando su capacidad
al uso de un tercio de las posibilidades de sus
instalaciones.

6
 CALCULO DE LA CAPACIDAD DE ACUERDO CON EL
SISTEMA PRODUCTIVO
• En las instalaciones que fabrican siempre un mismo producto
o varios de características técnicas muy similares pueden
establecerse una medida en capacidad de producción (botellas
de cerveza por mes).
• En los casos las empresas que trabajan con múltiples
productos técnicamente diferenciados, la elección de una
medida de la capacidad se complica un poco mas. Se puede
utilizar la capacidad de procesamiento.
Se emplean los recursos claves empleados en la obtención
de los diferentes productos (H-H, H-M, o de horas centro de
trabajo ).

7
 Capacidad de procesamiento
Para el calculo de la capacidad de
procesamiento se hace necesario
realizar una serie de precisiones
con el fin de llegar a una unidad
de medida realmente homogénea
y representativa de la capacidad.
• Factor de utilización (U)
• Factor de eficiencia (E).

8
Factor de Utilización (U)
• El factor de utilización se debe a que no todas horas de una jornada de trabajo
se dedican a producir (mantenimiento, refrigerio, etc.)
U = NHP NHP= NHR x U
NHR
NHP : Numero de horas producidas NHR: Numero de horas reales
Ejemplo: Si de la jornada de 8h de un día se pierden 0.8 h por diversos motivos.
¿Cual seria el factor de utilización?
U = ( 8 - 0.8 ) = 0.9 = 90%
8

9
Factor de Eficiencia (E)
Los conocimientos, habilidad, rapidez de la mano de obra difieren de una
persona a otra, por lo que la eficiencia es distinta.

E= NHE NHE= NHP x E

NHP
NHE : Numero de horas estándar.

Si consolidamos:
NHE= NHR x U x E

10
CALCULO DE LA CAPACIDAD DE ACUERDO CON EL
SISTEMA PRODUCTIVO
Ejemplo: Un centro de trabajo desarrollo cien veces una operación que requiere
0.684 HE por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia es:
100 x 0.684 = 0.95
72
Finalmente:
Ejemplo: Un centro de trabajo con dos turnos de 8h cada uno, durante 5 días a
la semana, con un factor de utilización de 0,9 y eficiencia de 0,95. Calcular la
capacidad.
2 turnos x 8 horas x 5 días x 0.9 x 0.95 = 68.4 horas – centro de trabajo
día turno semana semana

11
Problema 1
• Una planta productiva fue diseñada con el objeto de satisfacer,
teóricamente, una demanda de hasta 2000 unidades diarias. En
realidad, las cadenas de fabricación con las que cuenta la empresa
permiten elaborar 1720 unidades de un producto estandarizado.
Teniendo en cuenta las condiciones actuales de las instalaciones, el
director de operaciones espera alcanzar mañana una producción de
1800 unidades.
a) ¿Cuál es el rendimiento de esta planta de producción?
b) ¿Cuál será la producción estimada para mañana?
 Problema 2
• LA ESQUINA es una bodega con una producción teórica máxima de 4500
botellas al mes, siendo el porcentaje efectivamente alcanzado por la misma del
92%. Su apuesta por la calidad le ha permitido ser la única bodega que ha
obtenido en la actualidad la certificación ISO 9002, siendo algo que se espera
que el mercado valore positivamente. Sin embargo, existe una gran
preocupación por parte del área de operaciones, dado que se prevé una
demanda futura de 4000 botellas como consecuencia de dos pedidos con los
que LA ESQUINA no contaba.

a) ¿Podría hacer frente a la demanda con un factor de eficiencia del 93%?

b) ¿Cuál debería ser el grado de eficiencia para satisfacer este requerimiento del
mercado?
Planificación de la capacidad
con arboles de decisión
 Planificación de la capacidad con arboles de decisión
• Sirve para analizar y encontrar soluciones de
capacidad.
• El árbol es una excelente ayuda para la elección
entre varios cursos de acción.
• Provee una estructura sumamente efectiva
dentro de la cual se puede estimar cuales son las
opciones e investigar las posibles consecuencias
de seleccionar cada una de ellas.
• También ayuda a construir una imagen
balanceada de los riesgos y recompensas
asociados con cada posible curso de acción.

15
 Árbol de decisión
Los árboles de decisión se forman con nodos de decisiones y ramas que parten de los
nodos o llegan a ellos.
Convencionalmente, los cuadros representan puntos de decisiones y los círculos
indican las opciones disponibles y las que partes de las opciones de sucesos indican
la probabilidad de que ocurran algo.
Para resolver problemas de arboles de decisiones, se comienza por el final del árbol
y se llega al inicio. Durante este recorrido se calculan los valores esperados de cada
paso.
Después de los cálculos, se depura el árbol eliminando todas las ramas de cada
punto de decisión, excepto aquella que ofrezca mayores frutos. Este proceso
continúa hasta llegar al primer problema de decisión.

16
Ejemplo 1
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los
existentes Buena
eta llado Moderada
Desarrollo D
Pobr
e
De
sa rrol

to
uc
lo R

od
ápi
do Buena

Pr
voe
Moderada

Nu
Pobr
e Respuesta del
Mercado

Buena
Con

Moderada
soli
d

s
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so
Co
Continuar Productos Buena

Pobr
e
 Construcción del Árbol
• Partiendo de la decisión a tomar
• Proceso visual
• Dibujar un cuadrado
• Representa la decisión a tomar
• Partiendo de ese cuadrado
• Dibujar una línea por cada opción posible
• Escribir la opción sobre la línea
• Al final de cada línea considerar los resultados
• Si son inciertos (probables) dibujar un círculo
• Los círculos representan resultados inciertos (probables)
• Si el resultado es otra decisión a tomar dibujar un cuadrado
• Los cuadrados representan decisiones
• Por cada nuevo cuadrado
• Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado
• Por cada círculo
• Dibujar una línea por cada resultado probable
• En cada línea escribir el resultado probable
• Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni círculos sin líneas
 Revisión del Árbol
• El árbol se revisa:
• Repasando cada cuadrado y cada círculo
• Ver si no se dejaron opciones sin considerar
• Si es necesario pueden dibujarse segmentos del árbol por aparte
• Si el árbol ya se congestionó
• Al final se tiene que tener una buena idea del problema y de todos
sus posibles resultados
 Evaluación del Árbol
• Para llegar a determinar la decisión:
• Asignar un puntaje a cada posible
resultado
• Representa el estimado de beneficio a
obtener de ese resultado
• Puede ser un valor en dinero
• Revisar cada círculo
• Asignar una probabilidad a cada resultado
• Deben sumar 1 o 100%
• En base a datos, experiencia o pura
estimación
 Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o
consolidar los existentes
Ejemplo 1 etallado
0.4 Buena
0.4 Moderada
US$1,000,000

Desarrollo D US$50,000
Pobr
0.2 e
De
sa
US$2,000
rrol

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uc
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ev 0.1
0.2 Moderada
Nu

US$50,000
Pobr
0.7 e
US$2,000
US$400,000
Buena
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0.3
Moderada
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0.4
olid

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ro ducto Pobr
dar P 0.3 e
n

so li
Con US$6,000
Continuar Productos 0.6 Buena
US$20,000
Pobr
0.4 e
US$2,000
 Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo círculo
• Sumatoria de:
• Valor de cada resultado
multiplicado por su
probabilidad
• Los resultados más probables
pesan más
• Se escribe el resultado en el círculo
Ejemplo 1
US$1,000,000
420,400 uena
0.4 B
eta llado 0.4 Moderada
Desarrollo D US$50,000
Pobr
e
0.2 US$2,000
De
sa rrol

to
111,400
uc
lo R
od ápi
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0.1 Bue
Pr
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0.2 Moderada
Nu

US$50,000
Pobr
e
0.7 US$2,000

129,800 ena US$400,000

0.3 Bu
Con

Moderada
soli

0.4
d

s US$20,000
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so 0.3
Co US$6,000
Continuar Productos 0.6 Buena
US$20,000
Pobr
e
12,800 0.4 US$2,000
 Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo de decisión
(cuadrados)
• Escribir el costo de cada decisión
• El costo de implementarla
• Restarlo del valor del nodo siguiente
• El resultado es el beneficio esperado
• Notas
• No deben incluirse gastos realizados antes del
análisis
• Son costos hundidos
• Seleccionar la opción de mayor beneficio
Ejemplo 1
US$420,400
US$1,000,000
etallado ena
Desarrollo D 0.4 Bu
US$270,400 C = US$150
,000
0.4 Moderada
,400 US$50,000
B = US$270
Pobr
e
0.2 US$2,000

to
US$111,400

uc
De
s US$1,000,000

od
C = arroll na
0.1 Bue

Pr
B = S$8 o Ráp
U
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US 0,0 ido
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Nu

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$ 31 00

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, 40 US$50,000
0

lec de
Pobr
US$ 270,400 e
Se rso
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0.7 US$2,000

US$129,800 ena
US$400,000
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Con

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d

Cons S$30,000 US$20,000

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Pobr
C = U $99,800 e
n

S 0.3
B=U US$6,000
0.6 Buena
Continuar Productos US$20,000
C = US$0 Pobr
US$99,800 e
B =US$12,800 US$12,800 0.4 US$2,000
 Análisis del Ejemplo
• La opción seleccionada es desarrollar un nuevo producto
• Desarrollo detallado
• Tiene un costo de US$150,000
• Con beneficio de US$420,000
• Beneficio neto: US$270,000
• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido
• Beneficio neto: US$31,400
• Y mejor que consolidar
• Mejor beneficio neto en esa opción:
• US$99,800
 Puntos Clave
• Los árboles de decisión
• Dan un panorama visual completo
• Todas las opciones pueden ser evaluadas
• Permiten evaluar consecuencias
• Guía sobre cómo asignar valores y probabilidades
• Permite decidir en base a información (datos) o estimaciones
Ejemplo 2
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los
existentes Buena
eta llado Moderada
Desarrollo D
Pobr
e
De
sa rrol

to
uc
lo R

od
ápi
do Buena

Pr
voe
Moderada

Nu
Pobr
e Respuesta del
Mercado

Buena
Con

Moderada
soli
d

s
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so
Co
Continuar Productos Buena

Pobr
e
Ejemplo 2
US$ 500,000
0.4 B
uena
e ticuloso 0.4 Moderada
Desarrollo M US$ 25,000
Pobr
0.2 e
De
sar US$1,000

to
roll

uc
oR
ápi US$ 500,000

od
do Buena

Pr
vo
0.1
0.2 Moderada

e
Nu
US$ 25,000
Pobr
0.7 e
US$ 1,000
US$ 200,000
Buena
Con

0.3
0.5 Moderada
s
olid

cidos US$ 10,000

ació

rt a le Pobr
os Fo 0.2 e
n

uct
Prod US$ 3,000
Productos Efectivos 0.6 Buena
US$ 10,000
Pobr
0.4 e
US$ 1,000
 Ejemplo 2 0.4 B
uena
US$ 500,000 0,4 (prob. de un resultado bueno) x $500000 (costo) $ 200,000
0,4 (prob. de resultado moderado) x $25000 (costo) $ 10,000
e ticuloso 0.4 Moderada 0,2 (prob. de un resultado pobre) x $1000 (costo) $ 200
Desarrollo M US$ 25,000
Pobr Total $ 210,200
0.2 e
De
sar US$1,000
to

roll
uc

o Rá US$ 500,000
od

pi do uena 0,1 (prob. de un resultado bueno) x $500000 (costo) $ 50,000

Pr

B
o

0.1
ev

0.2 Moderada 0,2 (prob. de resultado moderado) x $25000 (costo) $ 5,000

Nu

US$ 25,000 0,7 (prob. de un resultado pobre) x $1000 (costo) $ 700

Pobr
0.7 e Total $ 55,700
US$ 1,000
US$ 200,000
B uena
Con

0.3
0.5 Moderada
soli

US$ 10,000
d

os
ació

or t a lecid Pobr
F e
uctos 0.2
n

Prod US$ 3,000

Productos Efectivos 0.6 Buena
US$ 10,000
Pobr
0.4 e
US$ 1,000

30
 Ejemplo 2
US$210,400
Escribimos el costo de la opción US$500,000
ena
sobre cada línea de decisión etallado 0.4 Bu
US$135,400 Desarrollo D
00 0.4 Moderada
C = US$75,0 US$25,000
Pobr
0.2
e Calculamos el
US$1,000 costo total

to
US$55,700 basado en los

uc
De US$500,000

od
s
C = arroll 0.1 Bue
na valores de los
Pr
US o Rá
voe resultados que

do n
$40 pid 0.2 Moderada
Nu

n a ci ó
,0 0 o
ya hemos

cio Ac
0 US$25,000

lec de
Pobr
US$ 135,000 e calculado.
Se rso
Cu
0.7 US$1,000

US$65,600 ena
US$200,000 Esto nos dará
0.3 Bu
Con

un valor que
Moderada
soli

tos
0.5 representa el
d

od u c US$10,000
ació

r
olida
r P Pobr
e beneficio de
Cons S$15,000
n

C=U
0.2
US$3,000 tal decisión.
0.6 Buena
US$10,000
Continuar Productos
Pobr
US$50,600 C = US$0 e
US$6,400 0.4 US$1,000
Ejemplo 3
Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para
responder a este incremento la empresa se plantea tres cursos de acción:
A) Acuerdos con subcontratistas,
B) Construir nuevas instalaciones.
C) Nada (no cambiar)
La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por
consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de
costos revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente:
0.1 0.5 04
Baja Media Alta
A 10 50 90
B 120 25 200
C 20 40 60

32
Ejemplo 3
Demanda alta (0.4) 90
Demanda media (0.5) 50
Demanda baja (0.1) 10

A Demanda alta (0.4) 200

B Demanda media (0.5) 25
Demanda baja (0.1) 120
C
Demanda alta (0.4) 60
Demanda media (0.5) 40
Demanda baja (0.1) 20

33
Ejemplo 3
Demanda alta (.4) 90
Demanda media (.5) 50
Demanda baja (.1) 10
62
A Demanda alta (.4) 200
B 104.5 Demanda media (.5) 25
46
Demanda baja (.1) 120
C
46 Demanda alta (.4) 60
Demanda media (.5) 40
Demanda baja (.1) 20

34