Tamaño de Planta

Dr. Oswaldo Rodriguez

Mg. Pamela Tupayachy
CAPACIDAD
DE PLANTA

2
NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCION

Capacidad
Instalada

Ajuste de la Opciones de
Capacidad del
capacidad por incrementar la
sistema
diversos factores capacidad

Producción
real

3
CAPACIDAD DE DISEÑO O
CAPACIDAD INSTALADA
• Es el resultado de la definición del tamaño de planta que resulta del
diseño del proceso y esta limitada por la capacidad de la tecnología
implementada.
• El calculo se hace tomando en cuenta la capacidad de la maquinaria y
equipos y su utilización en tres turnos de trabajo.
• Puede expresarse de tres maneras:
• Capacidad de procesamiento: define la cantidad de insumos que la planta puede
procesar en un periodo de tiempo.
• Capacidad por disponibilidad de recursos: Brinda una base para determinar las
posibilidades de producción a partir de algunos factores constantes.
• Capacidad de producción: Define la cantidad de productos terminados que la
planta puede producir en un periodo de tiempo.
4
CAPACIDAD DEL SISTEMA
• Es la capacidad que resulta de la reducción de la
capacidad de diseño por la mezcla de productos y
condiciones de mercado a largo plazo.
• Es la estrategia de producción de la empresa ya
que dependiendo de sus proyecciones de ventas
la empresa determinara la cantidad de productos
requeridos para cubrir la demanda estimada
• Otro factor que limita la utilización de capacidad
instalada son los desequilibrios inherentes al
equipo y la mano de obra, por sus aspectos
ergonómicos.

5
CAPACIDAD DE PRODUCCION REAL

Este termino se refiere generalmente a la

capacidad de planta y esta definida como
el numero de unidades que produce una
instalación determinada en un periodo de
tiempo y la definición de los periodos de
trabajo .
Si una empresa decide trabajar en un solo
turno por día, estaría limitando su
capacidad al uso de un tercio de las
posibilidades de sus instalaciones.

6
CALCULO DE LA CAPACIDAD DE ACUERDO CON EL
SISTEMA PRODUCTIVO
• En las instalaciones que fabrican siempre un mismo
producto o varios de características técnicas muy
similares pueden establecerse una medida en capacidad
de producción (botellas de cerveza por mes).
• En los casos las empresas que trabajan con múltiples
productos técnicamente diferenciados, la elección de
una medida de la capacidad se complica un poco mas.
Se puede utilizar la capacidad de procesamiento.
• Se emplean los recursos claves empleados en la
obtención de los diferentes productos (H-H, H-M, o de
horas centro de trabajo ).

7
Capacidad de procesamiento

Para el calculo de la capacidad de

procesamiento se hace necesario
realizar una serie de precisiones
con el fin de llegar a una unidad de
medida realmente homogénea y
representativa de la capacidad.
Factor de utilización (U) y el factor
de eficiencia (E).

8
Factor de Utilización (U)
• El factor de utilización se debe a que no todas las horas de una jornada de
trabajo se dedican a producir (mantenimiento, refrigerio, etc.)
U = NHP NHP= NHR x U
NHR
NHP : Numero de horas producidas NHR: Numero de horas reales

Ejemplo: Si de la jornada de 8h de un día, se pierden 0.8 h por diversos

motivos. ¿Cual seria el factor de utilización?
U = ( 8 - 0.8 ) = 0.9 = 90%
8

9
Factor de Eficiencia (E)
Los conocimientos, habilidad, rapidez de la mano de obra difieren de una
persona a otra, por lo que la eficiencia es distinta.
E= NHE NHE= NHP x E
NHP
NHE : Numero de horas estándar.

Si consolidamos:
NHE= NHR x U x E

10
CALCULO DE LA CAPACIDAD DE ACUERDO CON EL
SISTEMA PRODUCTIVO
Ejemplo: Un centro de trabajo desarrollo cien veces una operación que requiere
0.684 HE por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia es:
100 x 0.684 = 0.95 = 95%
72
Finalmente:
Ejemplo : Un centro de trabajo con dos turnos de 8h cada uno, durante 5 días a
la semana, con un factor de utilización de 0,9 y eficiencia de 0,95. Calcular la
capacidad.
2 turnos x 8 horas x 5 días x 0.9 x 0.95 = 68.4 horas – centro de trabajo
día turno semana semana

11
Planificación de la capacidad con arboles de
decisión
• Sirve para analizar y encontrar soluciones de capacidad.
• El árbol es una excelente ayuda para la elección entre varios cursos de acción.
• Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la cual se puede estimar
cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar
cada una de ellas.
• También ayuda a construir una imagen balanceada de los riesgos y
recompensas asociados con cada posible curso de acción.

12
Planificación de la capacidad con arboles de decisión

• Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
• Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
• Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad
de que suceda.
• Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información
existente y de las mejores suposiciones.

13
Árbol de decisión

Un árbol de decisión es un modelo esquemático de la secuencia de pasos en un

problema y las consecuencias de cada paso.
Los árboles de decisión se forman con nodos de decisiones y ramas que parten de los
nodos o llegan a ellos. Convencionalmente, los cuadros representan puntos de
decisiones y los círculos indican las opciones disponibles y las que partes de las
opciones de sucesos indican la probabilidad de que ocurran algo.
Para resolver problemas de arboles de decisiones, se comienza por el final del árbol y
se llega al inicio. Durante este recorrido se calculan los valores esperados de cada
paso.
Después de los cálculos, se depura el árbol eliminando todas las ramas de cada
punto de decisión, excepto aquella que ofrezca mayores frutos. Este proceso
continúa hasta llegar al primer problema de decisión.
14
 Construcción del Árbol
• Partiendo de la decisión a tomar
• Proceso visual
• Dibujar un cuadrado
• Representa la decisión a tomar
• Partiendo de ese cuadrado
• Dibujar una línea por cada opción posible
• Escribir la opción sobre la línea
• Al final de cada línea considerar los resultados
• Si son inciertos (probables) dibujar un círculo
• Los círculos representan resultados inciertos (probables)
• Si el resultado es otra decisión a tomar dibujar un cuadrado
• Los cuadrados representan decisiones
• Por cada nuevo cuadrado
• Repetir el proceso como si fuera el primer cuadrado
• Por cada círculo
• Dibujar una línea por cada resultado probable
• En cada línea escribir el resultado probable
• Repetir el proceso hasta que no queden cuadrados ni círculos sin líneas
Ejemplo 1
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los
existentes Buena
eta llado Moderada
Desarrollo D
Pobr
e
De
sa

to
rrol

uc
lo R

od
ápi
do Buena

Pr
vo
e
Moderada

Nu
Pobr
e Respuesta del
Mercado

Buena
Con

Moderada
soli
d

s
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so
Co
Continuar Productos Buena

Pobr
e
 Revisión del Árbol
• El árbol se revisa:
• Repasando cada cuadrado y cada círculo
• Ver si no se dejaron opciones sin considerar
• Si es necesario pueden dibujarse segmentos del árbol por aparte
• Si el árbol ya se congestionó
• Al final se tiene que tener una buena idea del problema y de todos
sus posibles resultados
 Evaluación del Árbol
• Para llegar a determinar la decisión:
• Asignar un puntaje a cada posible resultado
• Representa el estimado de beneficio a obtener de ese resultado
• Puede ser un valor en dinero
• Revisar cada círculo
• Asignar una probabilidad a cada resultado
• Deben sumar 1 o 100%
• En base a datos, experiencia o pura estimación
 Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar

Ejemplo 1
los existentes

US$1,000,000
0.4 Buena
etallado 0.4 Moderada
Desarrollo D US$50,000
Pobr
0.2 e
De
sa
US$2,000
rrol

to
uc
lo Rá US$1,000,000

od
pi do Buena
Pro
ev 0.1
0.2 Moderada
Nu

US$50,000
Pobr
0.7 e
US$2,000
US$400,000
Buena
Con

0.3
Moderada
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olid

s US$20,000
ac i ó

ro ducto Pobr
dar P 0.3 e
n

so li
Con US$6,000
Continuar Productos 0.6 Buena
US$20,000
Pobr
0.4 e
US$2,000
 Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo círculo
• Sumatoria de:
• Valor de cada resultado multiplicado por su probabilidad
• Los resultados más probables pesan más

• Se escribe el resultado en el círculo

Ejemplo 1
US$1,000,000
420,400 uena
0.4 B
eta llado 0.4 Moderada
Desarrollo D US$50,000
Pobr
e
0.2 US$2,000
De
sa

to
rrol
111,400
uc
lo R
od ápi
do na US$1,000,000
0.1 Bue
Pr
vo
e

0.2 Moderada
Nu

US$50,000
Pobr
e
0.7 US$2,000
129,800 ena US$400,000
0.3 Bu
Con

Moderada
soli

0.4
d

s US$20,000
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so 0.3
Co US$6,000
Continuar Productos 0.6 Buena
US$20,000
Pobr
e
12,800 0.4 US$2,000
 Proceso de Decisión
• Cálculo del valor de un nodo de decisión (cuadrados)
• Escribir el costo de cada decisión
• El costo de implementarla
• Restarlo del valor del nodo siguiente
• El resultado es el beneficio esperado
• Notas
• No deben incluirse gastos realizados antes del análisis
• Son costos hundidos
• Seleccionar la opción de mayor beneficio
Ejemplo 1
US$420,400
US$1,000,000
etallado ena
Desarrollo D 0.4 Bu
US$270,400 C = US$150
,000
0.4 Moderada
,400 US$50,000
B = US$270
Pobr
e
0.2 US$2,000

to
US$111,400

uc
De
s US$1,000,000

od
C = arroll na
0.1 Bue

Pr
B = S$8 o Ráp
U
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US 0,0 ido
e

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0.2 Moderada
Nu

na ció
$ 31 00

ci o A c
, 40 US$50,000
0

lec de
Pobr
US$ 270,400 e
Se rso
Cu
0.7 US$2,000

US$129,800 ena
US$400,000
0.3 Bu
Con

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r P r 0.4
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d

Cons S$30,000 US$20,000

ació

Pobr
C = U $99,800 e
n

S 0.3
B=U US$6,000
0.6 Buena
Continuar Productos US$20,000
C = US$0 Pobr
US$99,800 e
B =US$12,800 US$12,800 0.4 US$2,000
 Análisis del Ejemplo
• La opción seleccionada es desarrollar un nuevo producto
• Desarrollo detallado
• Tiene un costo de US$150,000
• Con beneficio de US$420,000
• Beneficio neto: US$270,000 RESPUESTA
• Es mejor que desarrollarlo con desarrollo rápido
• Beneficio neto: US$31,400
• Y mejor que consolidar
• Mejor beneficio neto en esa opción:
• US$99,800
 Puntos Clave
• Los árboles de decisión
• Dan un panorama visual completo
• Todas las opciones pueden ser evaluadas
• Permiten evaluar consecuencias
• Guía sobre cómo asignar valores y probabilidades
• Permite decidir en base a información (datos) o estimaciones
Ejemplo 2
Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o consolidar los
existentes Buena
eta llado Moderada
Desarrollo D
Pobr
e
De
sa

to
rrol

uc
lo R

od
ápi
do Buena

Pr
vo
e
Moderada

Nu
Pobr
e Respuesta del
Mercado

Buena
Con

Moderada
soli
d

s
ació

Pr o ducto Pobr
lidar e
n

n so
Co
Continuar Productos Buena

Pobr
e
Ejemplo 2
US$ 500,000
0.4 B
uena
e ticuloso 0.4 Moderada
Desarrollo M US$ 25,000
Pobr
0.2 e
De
sar US$1,000

to
roll

uc
oR
ápi US$ 500,000

od
do Buena

Pr
vo
0.1

e
0.2 Moderada
Nu
US$ 25,000
Pobr
0.7 e
US$ 1,000
US$ 200,000
Buena
Con

0.3
0.5 Moderada
s
olid

cidos US$ 10,000

ació

rt a le Pobr
os Fo 0.2 e
n

uct
Prod US$ 3,000
Productos Efectivos 0.6 Buena
US$ 10,000
Pobr
0.4 e
US$ 1,000
Ejemplo 2 0.4
US$ 500,000 0,4 (prob. de un resultado bueno) x $500000 (costo) $ 200,000
0,4 (prob. de resultado moderado) x $25000 (costo) $ 10,000
0.4 Moderada 0,2 (prob. de un resultado pobre) x $1000 (costo) $ 200
US$ 25,000 Total $ 210,200
0.2
US$1,000
US$ 500,000 0,1 (prob. de un resultado bueno) x $500000 (costo) $ 50,000
0.1
0.2 Moderada 0,2 (prob. de resultado moderado) x $25000 (costo) $ 5,000
US$ 25,000 0,7 (prob. de un resultado pobre) x $1000 (costo) $ 700
0.7 Total $ 55,700
US$ 1,000
US$ 200,000
0.3
0.5 Moderada
US$ 10,000
0.2
US$ 3,000
0.6
US$ 10,000
0.4
US$ 1,000

28
 Ejemplo 2
US$210,400
Escribimos el costo de la opción US$500,000
ena
sobre cada línea de decisión etallado 0.4 Bu
US$135,000 Desarrollo D
00 0.4 Moderada
C = US$75,0 US$25,000
Pobr
0.2
e Calculamos el
US$1,000 costo total

to
US$55,700 basado en los

uc
De US$500,000

od
s na valores de los
C = arroll 0.1 Bue

Pr
vo
US o Rá
e resultados que

do n
Nu $40 pid 0.2 Moderada

na ció
,0 0 o

ci o A c
0 US$25,000 ya hemos

lec de
Pobr
US$ 135,000 e calculado.
Se rso
Cu
0.7 US$1,000

US$65,600 ena
US$200,000 Esto nos dará
0.3 Bu
Con

un valor que
Moderada
soli

0.5 representa el
tos
d

od u c US$10,000
ació

r
olida
r P Pobr
e beneficio de
Cons S$15,000
n

C=U
0.2
US$3,000 tal decisión.
0.6 Buena
US$10,000
Continuar Productos
C = US$0 Pobr
US$50,600 e
US$6,400 0.4 US$1,000
Ejemplo 3
Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para
responder a este incremento la empresa se plantea tres cursos de acción:
A) Acuerdos con subcontratistas,
B) Construir nuevas instalaciones.
C) Nada (no cambiar)
La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por
consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de
costos revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente:
0.1 0.5 04
Baja Media Alta
A 10 50 90
B 120 25 200
C 20 40 60

30
Ejemplo 3
Demanda alta (0.4) 90
Demanda media (0.5) 50
Demanda baja (0.1) 10

A Demanda alta (0.4) 200

B Demanda media (0.5) 25
Demanda baja (0.1) 120
C
Demanda alta (0.4) 60
Demanda media (0.5) 40
Demanda baja (0.1) 20

31
Ejemplo 3
Demanda alta (.4) 90
Demanda media (.5) 50
Demanda baja (.1) 10
62
A Demanda alta (.4) 200
B 104.5 Demanda media (.5) 25
46
Demanda baja (.1) 120
C
46 Demanda alta (.4) 60
Demanda media (.5) 40
Demanda baja (.1) 20

32