Planeamiento de Oferta y Demanda

y Ges3ón de Inventarios

Nelson Cumpa Obregón

la información de la demanda debería usarse con el obje3vo de
crear escenarios colec3vos y realistas para el futuro.

El énfasis principal debe colocarse en entender los escenarios

probables de la demanda y mapear sus relaciones con las
alterna3vas de suministro del producto.
¿Debería una compañía inver2r en una planta de gran
capacidad de manera que pueda producir lo suficiente
para sa2sfacer la demanda incluso en los meses más
ocupados?
ó debería una compañía construir una planta pequeña
pero incurrir en los costos de mantener inventario
durante los periodos lentos en an2cipación a la
demanda posterior?
 Es un proceso para Los niveles ideales de
determinar en un capacidad, producción,
determinado horizonte de subcontratación, inventario,
tiempo. desabasto y precios

Planeación
agregada
Obje<vo es sa<sfacer la Responde: Cómo debe la
demanda y al mismo <empo compañía utilizar mejor las
maximizar las u<lidades instalaciones que
actualmente tiene?
• Ejemplo la planeación agregada determina el nivel de producción total para una
planta en un mes dado pero sin determinar la can4dad de sku individual que se
producirá.

• Este nivel de detalle hace de la planeación agregada una herramienta ú4l para
pensar en decisiones con un marco de 4empo intermedio de 3 a 18 meses.

• La PA responde a la pregunta:

¿Cómo debería una empresa u4lizar mejor las instalaciones que hoy día 4ene?
Una CS de papel fino emplea la Planeación Agregada para maximizar las u4lidades.
Demanda estacional desde los clientes, impresores, distribuidores y fabricantes.
El papel fino en la primavera 4ene mayor demanda cuando se imprimen reportes
anuales y en el otoño cuando se lanzan catálogos de automóviles nuevos.
Construir una fábrica para sa4sfacer la demanda en la primavera y en otoño como
se requiera es muy costoso, por el alto costo de la capacidad de la fábrica.
Al otro lado de la CS los papeles finos requieren adi4vos y recubrimientos que
pueden escasear. El fabricante de papel debe estas restricciones y maximizar las
u4lidades en torno a ellas.
Las fábricas emplean la Planeación Agregada para determinar los niveles de
producción e inventario que deben de construir en los meses lentos para la venta
en primavera y otoño cuando la demanda supera la capacidad de la fábrica.
Tomando en cuenta los datos de entrada de toda la cadena la Planeación Agregada
permite a la fábrica y a la CS maximizar las u4lidades.
 El obje(vo principal es iden(ficar los
siguientes parámetros de operaciones Tasa de producción
durante un periodo específico :

Fuerza de trabajo Tiempo extra

Nivel de capacidad de
Subcontratación
máquina

Demanda insa9sfecha Inventario disponible

• EL • Costo de
PLANIFICADOR producción: MO,
REQUIERE ESTA hora extra,
cambiar
INFORMACION: capacidad.
Horas de MO Costo de
/máquina inventarios

Costo de Restricciones:
límites sobre
desabasto capital, sobre
o backlog despidos.
• Restricciones, • Pronós(co de
límites sobre la demanda
horas extras,
proveedores.
Se usa para determinar Can<dad de
el nro. de trabajadores producción en <empo
y los niveles de compra regular, extra y
a los proveedores subcontratado
 Equilibrio
Planificador
en:

Inventario

Capacidad
Desabasto

Qué pasa si el planificador requiere reducir los

costos de inventarios?
Temporada Alta 19/20
Operaciones y Distribución
 RESUMEN
TEMPORADA ALTA

DEJO DE PRODUCIR FALTA

DE ESPACIO DE ALMACÉN
2019:

262,299 CU 30 litros
$ 3´500,000 venta
Alquiler de
metros
cuadrados
variables
 SE DEJO DE QUEBRAR (OCT 19 – ABR 20)
483,143 CU30LT EN LIMA

Cajas dejadas de producir por falta de espacios

2019: 262,299
2020: 6,049
DIFERENCIA: 256,250

DIFERENCIAL VENTAS (TA 2019 vs TA 2020):

+S/. 13MM
DETALLE
 Es necesario que una
organización obtenga en
forma interna un
pronós5co en el que
estén de acuerdo todas
las áreas funcionales y
puedan ejecutarlo.
S&OP
EL PROCESO
MENSUAL
DE S&OP
Realizar informes Se elabora una
proyección de

de pronós1cos de ventas futuras

utilizando
herramientas de
ventas pronósticos.
 Fase de • Proyecciones de can(dades y dinero.
planeación de • En base a promociones o cambios en los sku.

la demanda • Ventas y Marke(ng

Fase de planeación de
suministro

• Encargado operaciones.
• Análisis de capacidades: manufactura,
distribución, almacén, centros de
distribución.
• El plan sea homogéneo, suprimir los picos.
Reunión previa de S&OP
Ventas, mercadotecnia o marke0ng ,
operaciones y finanzas se reunenpara
revisar el pronós0co inicial y cualquier
problema de capacidad que haya
surgido durante el paso 3.
Se preparan escenarios con números.
Reunión ejecu<va de S&OP
Se toman las decisiones finales respecto a los pronós2cos de
ventas y los problemas de capacidad.
El consenso entre las diversas áreas funcionales es de suma
importancia.
KPI para cada área y su responsabilidad.

Se recompensa y alienta por lograr el plan diseñado.

Indicadores del S&OP
 • Collabora(ve Planning Forecas(ng and
Replenishment.

CPFR • Planeamiento,
Par(cipa(vo, Pronós(co y Reabastecimiento
• Planeación, pronós(cos y reabastecimiento
colabora(vos.
Permite a los miembros de la cadena de
suministro acordar un pronós)co único
para un ar2culo donde cada socio
traduce este pronós4co en un solo plan
de ejecución.

Esto reemplaza al método tradicional

en el que cada socio comercial
elaboraba su propio pronós4co para un
ar2culo y cada pronós)co era diferente
para cada socio
Modelo CPFR
FIN