PLANEACIÓN DE LA

CAPACIDAD
 Capacidad
 ¿Cuántos espectadores debe poder acoger una sala
de conciertos?
 ¿A cuántos clientes debe poder atender al día un
restaurante de Hard Rock Café?
 ¿Cuántos PC debe poder fabricar en un turno de
ocho horas la planta de Dell de Nashville?
 Tras elegir un proceso de producción, tenemos que
determinar su capacidad.

 La capacidad es la producción o número de

unidades que pueden caber, recibirse, almacenarse,
o producirse en una instalación en determinado
periodo de tiempo.
 La capacidad determina una gran cantidad de costo fijo.
 La capacidad también determina si se satisfará la demanda o
si las instalaciones y equipos permanecerán inactivos.
 Si la instalación es demasiado grande, parte de ella
permanecerá inactiva añadiendo costes a la producción
existente.
 Si la instalación es demasiado pequeña, tal vez pierdan
clientes o mercados completos, por lo que resulta crítica la
determinación del tamaño de una instalación, con el objetivo
de lograr un elevado nivel de utilización y un elevado
rendimiento de la inversión.
 La planificación de la Capacidad puede
Analizarse en Tres Horizontes Temporales
• Añadir Instalaciones
Largo Plazo • Añadir equipos de largo plazo de instalación

• Subcontratar, Añadir equipos, Añadir Turnos

Medio • Añadir personal o Utilizar inventario
Plazo

• Programar Trabajos, Programar Personal

Corto Plazo • Asignar Maquinaria
 Planeación de la Capacidad
 Por lo general, las decisiones de la planeación de la
capacidad involucran estas actividades:
1) Estimar la capacidad de las instalaciones actuales.
2) Pronosticar las necesidades de capacidad futura a
largo plazo para todos los productos y servicios.
3) Identificar y analizar fuentes de capacidad para
poder cumplir con futuras necesidades de
capacidad.
4) Seleccionar de entre fuentes alternas de capacidad.
Definición de la Capacidad de Producción.

 En general, la capacidad de producción es la tasa

máxima de producción de una organización.
 Capacidad práctica sustentable como el nivel mas
elevado de volumen de producción que puede
mantener una planta, dentro del marco de un
programa realista de trabajo, tomando en cuenta el
tiempo muerto normal y suponiendo una
disponibilidad de insumos suficiente para operar la
maquinaria y el equipo instalado.
Capacidad Diseñada o Proyectada
 Es la máxima producción teórica que se puede
obtener de un sistema en un periodo de tiempo
determinado en condiciones ideales.

 Normalmente se expresa con una relación, por

ejemplo, el número de toneladas de acero que se
pueden producir por semana, por mes o por año.
 Para muchas empresas, la medida de capacidad será
sencilla: el máximo número de unidades producidas
en un tiempo específico.
 Sin embargo para algunas organizaciones, la
determinación de la capacidad puede ser más difícil.
La capacidad se puede medir en términos de camas
(un hospital), miembros activos (iglesia), o el tamaño
de un aula (colegio). Otras organizaciones utilizan el
tiempo total de trabajo disponible como medida de la
capacidad global.
 La mayoría de las organizaciones utilizan sus
instalaciones a un ritmo inferior al de su capacidad
proyectada. Esto se debe a que han descubierto que
pueden trabajar de modo mas eficiente cuando sus
recursos no se fuerzan al límite.

 En lugar de esto, esperan trabajar por ejemplo al

82% de la capacidad proyectada. Este concepto se
denomina capacidad efectiva.
Capacidad Efectiva
 La capacidad efectiva o real, es la capacidad que
espera alcanzar una empresa dadas sus actuales
limitaciones operativas.
 La capacidad efectiva es, a menudo, menor que la
capacidad proyectada, porque la instalación puede
haber sido diseñada para una primera versión del
producto o para una combinación de productos
diferente de la que se está produciendo
actualmente.
 Resultan especialmente útiles dos medidas del
rendimiento del sistema: la utilización y la eficiencia.
 La utilización es sencillamente, el porcentaje
efectivamente alcanzado de la capacidad por diseño.
 Dependiendo de cómo se utilizan y gestionan las
instalaciones, puede resultar difícil o imposible
alcanzar el cien por cien de eficiencia. Los directores
de operaciones suelen evaluarse según la eficiencia.
 La clave para mejorar la eficiencia se encuentra a
menudo en la resolución de los problemas de
calidad, y en una programación, formación y
mantenimiento eficaces.
 La utilización y la eficiencia se calculan a
continuación:
Ejemplo Calculo Utilización y Eficiencia

 Sara James Bakery tiene una instalación en la cual procesan

panecillos para desayuno. La semana pasada se produjeron
148,000 panecillos.
 La capacidad efectiva es de 175,000 panecillos. La línea de
producción trabaja los siete días de la semana con tres turnos
de ocho horas al día.
 La línea fue diseñada para procesar un panecillo Deluxe
relleno de nueces, con sabor a canela y recubierto de azúcar a
un ritmo de 1,200 panecillos por hora.
 Calcule la capacidad proyectada, la utilización y la eficiencia
de esta instalación cuando se producen los panecillos Deluxe.
Solución
 Los directores de operaciones a menudo necesitan
saber cuál es la producción esperada de una
instalación o proceso.
 Para ello utilizamos:

 Producción Real (o Esperada)= (Cap. Efectiva)x(Eficiencia)

Ejemplo Calculo Producción Esperada

 El director de Sara James Bakery tiene que aumentar ahora la

producción del panecillo Deluxe, cada vez mas popular. Para
satisfacer la demanda el director de operaciones va a incorporar una
segunda cadena de producción.
 El director tiene que calcular la producción esperada de esta segunda
cadena para el departamento de ventas. La capacidad efectiva de la
segunda cadena es igual que la primera 175,000 bollos.
 La primera cadena opera con una eficiencia de 84.6%, pero la
producción de la segunda cadena será inferior porque los empleados
serán en su mayoría nuevos; así que se puede esperar que la eficiencia
no sea superior al 75%
 ¿Cuál es la producción esperada?
 Solución

 Hay que comunicar al departamento de ventas que

la producción esperada es de 131,250 panecillos
Deluxe.
Resumen Conceptos

Capacidad: cantidad de producto que puede ser

obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede
referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de
trabajo.
Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción
ideal para la cual se diseñó el sistema. Máxima
producción teórica.
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una
empresa según sus actuales limitaciones operativas
(personal y equipos). Menor que la capacidad
proyectada.
Medidas de la Capacidad
 Para aquellas empresas que solo producen un producto, o
unos cuantos productos homogéneos, las unidades
utilizadas para medir la capacidad de salida son simples:
automóviles mensuales, toneladas de carbón por día, son
ejemplo de este tipo de mediciones.

 Sin embargo, cuando en una instalación se produce una

mezcla formada por productos como podadoras, semillas
para pasto y muebles para intemperie, la diversidad de los
productos presenta un problema para medir la capacidad.
Unidad Agregada
 En estos casos, debe establecerse una unidad agregada de
capacidad.

 Esta medida agregada de capacidad debe permitir que se

conviertan las tasas de producción de diversos productos a
una unidad común de medición de la salida.

 Por ejemplo, como medidas agregadas de capacidad entre

productos diversos frecuentemente se emplean medidas
como toneladas por hora y dólares de venta por mes.
 Unidad Agregada
 En la planeación para la capacidad de los servicios, la
medición de los volúmenes son particularmente difíciles.
En estos casos, se pudieran utilizar medidas de capacidad
de tasas de entrada.

 Por ejemplo: las aerolíneas utilizan millas-asiento

mensuales disponibles, los hospitales utilizan camas
disponibles por mes, los servicios fiscales días-contador
disponibles mensuales, y las empresas de servicio de
ingeniería utilizan horas-hombre por mes,
Porcentaje de Utilización de la Capacidad

 Relaciona la medición de los volúmenes de salida con las

entradas disponibles.

 Por ejemplo: un servicio fiscal que tenía disponibles 10,000

horas de mano de obra durante marzo, sólo utilizó 8,200
horas de mano de obra para llenar las demandas de sus
clientes.
 Dividimos las horas de mano de obra reales utilizadas, entre
las horas de mano de obra máximas disponibles durante un
programa normal, para llegar a un porcentaje de utilización
de capacidad, es decir, en este caso, 82%
Porcentaje de Utilización de la Capacidad

 Otro porcentaje comúnmente utilizado en cálculos

de utilización de la capacidad son los automóviles
producidos por trimestre, divididos entre la
capacidad trimestral de producción de automóviles,
y los asientos de aerolínea ocupados por mes,
divididos entre la capacidad mensual de asientos de
la aerolínea.
 Conceptos

Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de

la capacidad proyectada
utilización = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Eficiencia: porcentaje de la capacidad

efectiva alcanzada realmente.
eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%
 Proveer capacidad a largo plazo significa poner a
disposición instalaciones de producción: terrenos,
máquinas, herramientas, materiales, personal y
servicios generales.

 La planeación, adquisición, construcción, arranque

y capacitación requerida para una nueva instalación
de producción podría tomar de 5 a 10 años, y
entonces, por lo general se espera que este tipo de
instalación se conservará económicamente
productivo durante otros 15 a 20 años.
 El pronóstico de demanda para productos y
servicios que este tipo de instalación debe producir,
por lo tanto, deberá necesariamente ser de 10 a 30
años.
 Los pronósticos que cubren estos extensos lapsos
son difíciles de hacer, dado que pueden ocurrir
cambios fundamentales en la economía,
modificaciones en la preferencia de los clientes,
desarrollos tecnológicos, desplazamientos
demográficos, cambios en las reglamentaciones
gubernamentales, sucesos políticos y militares, así
como otros desarrollos.
 Dada la relativamente larga vida de una instalación de
producción, tienen que tomarse en consideración los ciclos
de vida del producto(introducción, crecimiento, madurez y
declinación).
 Conforme un producto recorre su ciclo de vida, la
capacidad de producción necesaria también tendrá que
cambiar y deberán tomarse las provisiones necesarias para
expandir o contraer la capacidad.

 Los desarrollos tecnológicos deben preverse e integrarse

en la planeación de las instalaciones, ya que pueden afectar
de manera dramática la forma en que se elabora un
 El pronóstico de la capacidad de producción para un
producto o servicio generalmente implica cuatro pasos.

1. Se estima la demanda total de un producto o servicio

en particular, incluyendo a todos los productores.
2. Se estima la participación en el mercado (porcentaje de
la demanda total) de una empresa en particular.
3. Se multiplica la participación en el mercado por la
demanda total, para obtener la demanda estimada para
esta empresa.
4. Finalmente se traduce la demanda de productos o
servicios en necesidades de capacidad.
 Existen varias razones por las que la capacidad de producción a
proveerse no necesariamente resulta igual a la cantidad de productos y
servicios que se espera se demanden.

1. Económicamente no hay disponibilidad de suficiente

capital y otros recursos para satisfacer la demanda.
2. Dada la incertidumbre de los pronósticos y la
necesidad de vincular la capacidad de producción
con estrategias de las operaciones en función a
prioridades competitivas, pudiera definirse un
colchón de capacidad.
Colchón de Capacidad
 Es una cantidad adicional de capacidad de producción, que se agrega a la
demanda esperada, para permitir:
 Tener capacidad adicional en caso de que ocurra más demanda que la esperada.

 La capacidad de satisfacer la demanda durante temporadas de demanda pico.

 Reducir los costos de producción; las instalaciones de producción que se operan

a volúmenes muy próximos a su capacidad sufren de costos mas elevados.

 Flexibilidad en productos y volúmenes; sería posible responder a las

necesidades de los clientes para productos diferentes y volúmenes más elevados
gracias a una capacidad adicional.

 Mejor calidad de productos y servicios; las instalaciones de producción que

operan volúmenes demasiado próximos a su capacidad experimentan deterioros
en la calidad.
 Otra consideración importante en la determinación de
cuánta capacidad a largo plazo debe proveer una empresa
individual para sus productos y servicios es la capacidad
que probablemente añadirán sus competidores.

 Si en una rama industrial los competidores han agregado

o se espera agreguen capacidad de tal manera que genere
una situación de exceso de capacidad, la empresa deberá
volver a calcular cuánta capacidad, si es que alguna
deberá agregar.
Economías de Escala
 Para una cierta instalación de producción, existe un
volumen anual de salidas (producción) que da
como resultado el costo unitario promedio mas
bajo.

 Este nivel de salida se conoce como el nivel óptimo

de operación de la instalación.
 Observe que, conforme se incrementa el volumen anual de salidas partiendo de
cero en una instalación productiva en particular se reducen los costos unitarios
promedio.

 Estos costos en disminución son el resultado de que un mismo costo se

distribuya entre más y más unidades, de corridas de producción mas largas que
dan como resultado una proporción más pequeña de mano de obra asignada a
la preparación y cambios de máquina, a proporcionalmente menos desperdicios
de material y a otras economías.

 Estos ahorros, que se conocen como economías de escala, se siguen

acumulando al incrementarse el volumen de salidas hasta el nivel óptimo de
operación correspondiente a esa instalación en particular.
 Más allá de este punto, sin embargo, un volumen
adicional de producción causa crecimiento de los
costos unitarios promedio.

 Estos costos en incremento ocurren debido a una

mayor congestión de materiales y personal que
contribuye a incrementar ineficiencias, a dificultades
en la programación, a bienes dañados, a una
disminución de la moral, a una mayor utilización del
tiempo extra y a otras deseconomías.
Capacidad y Estrategia
 Los beneficios sostenidos provienen de elaborar
una ventaja competitiva, y no únicamente de un
buen rendimiento financiero de un determinado
proceso.
 Es necesario integrar las decisiones sobre
capacidad en la misión y estrategia de la
organización.
 Las inversiones no se deben efectuar como gastos
aislados, sino como parte de un plan coordinado
que llevará a la empresa a una posición ventajosa.
Capacidad y Estrategia
 Las preguntas que hay que plantear son:
 ¿Conseguiremos obtener mas clientes gracias a estas
inversiones?
 ¿Qué tipo de ventaja competitiva (como flexibilidad
del proceso, velocidad de entrega, mejora de la
calidad, etc) vamos a obtener?
 Las diez decisiones de dirección de operaciones que
analizamos así como otros elementos organizativos
como marketing y finanzas, se ven afectados por los
cambios de la capacidad.
Consideraciones sobre la Capacidad

 Para tomar una buena decisión sobre la capacidad,

además de tener presente su estrecha integración
con la estrategia y las inversiones, hay que tener en
cuenta cuatro consideraciones especiales:
 Prever exactamente la demanda
 Comprender la tecnología y los incrementos de
capacidad
 Calcular el nivel óptimo de producción
 Construir para cambiar.
Prever Exactamente la Demanda
 Una exacta previsión es primordial para la decisión
sobre la capacidad.
 Ejemplo: un concierto nocturno en un restaurante, o
una nueva sala de maternidad en un hospital.
 Cuál sea el nuevo producto, es necesario determinar
sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos
existentes. La dirección tiene que saber qué
productos se van a añadir y cuales se van a eliminar,
así como sus volúmenes de venta esperados.
 Comprender la Tecnología y los Incrementos de
Capacidad

 El número de alternativas iniciales puede ser elevado

pero una vez determinado el volumen a producir, las
decisiones sobre tecnología pueden verse facilitadas
mediante el análisis de costes, recursos humanos
necesarios, calidad y fiabilidad.
 Este análisis suele reducir el número de alternativas a
unas pocas. La tecnología puede establecer el
aumento de capacidad necesario.
 El director de operaciones es responsable de la
tecnología y del correcto aumento de la capacidad.
Calcular el nivel óptimo de producción

 Las decisiones sobre tecnología y aumentos de

capacidad suelen determinar cuál es el tamaño
óptimo de una instalación.
 Este tema se conoce como economías y
deseconomías de escala.
 Construir para Cambiar.
 En nuestro mundo de rápidos avances, el cambio es
inevitable. Así que los directores de operaciones
tienen que incorporar flexibilidad en las instalaciones
y equipos.
 Evalúan la sensibilidad de la decisión examinando
diferentes estimaciones de ingresos, tanto al alza
como a la baja, en función de los riesgos potenciales.
 Los edificios y las infraestructuras para suministros y
aparcamientos suelen poder construirse en fases.
 Y los edificios y equipamientos se pueden diseñar
teniendo prevista la posibilidad de modificaciones
para acomodarse a cambios futuros en cuanto al
producto, la combinación de productos y los
procesos.
Gestión de la Demanda
 La demanda es mayor que la capacidad
 La empresa puede reducir la demanda simplemente
con un incremento de precios, programando largos
plazos de entrega (que pueden ser inevitables) y
poniendo freno a las actividades menos rentables. Sin
embargo, puesto que unas instalaciones inadecuadas
reducen los ingresos por debajo de lo que se podría
obtener, la solución a largo plazo suele consistir en
aumentar la capacidad.
Gestión de la Demanda
 La capacidad es mayor que la
demanda
 La empresa puede intentar estimular la demanda
mediante reducciones de precios o un marketing
agresivo, o puede adaptarse al mercado
introduciendo cambios en sus productos.
 Gestión de la Demanda
 Ajuste a las demandas estacionales
 La dirección puede encontrar útil ofrecer productos
con patrones de demanda complementarios, es
decir, productos para los que la demanda es
elevada, cuando es baja para el otro y viceversa.
 Con una complementación adecuada de productos
se puede alizar la utilización de instalaciones
equipo y personal.
Tácticas para ajustar la Capacidad a la Demanda

 Se trata de cambios internos que requieren el ajuste del

proceso a un determinado volumen mediante:
 Cambios en recursos humanos.
 El ajuste de equipos y procesos, que pueden suponer la
compra de maquinaria adicional o la venta o alquiler de
los equipos existentes.
 La mejora de los métodos para aumentar la capacidad
de producción.
 El rediseño del producto para facilitar una mayor
producción.
Formas de Modificar la Capacidad
 Una vez estimadas las necesidades de capacidad a
largo plazo a través de pronósticos también a largo
plazo, existen muchos caminos para obtener esa
capacidad.
 Las empresas pueden encontrarse ante una situación
de escasez de capacidad, si la capacidad actual es
insuficiente para llenar la demanda pronosticada para
sus productos y servicios, o pueden tener desde
ahora capacidad en exceso a las capacidades
esperadas en el futuro.
 Aspectos relacionados con las decisiones de
capacidad
¿ Cuánta capacidad se requiere?
¿ Para cuándo se necesita?
Decisión inicial (en la fase de
creación de una empresa)
Hay mucha incertidumbre
Decisiones sucesivas
(ajustar la capacidad a la
demanda)
Hay menos incertidumbre
Tipos de decisiones de capacidad
Contracción
Suele utilizarse como último
recurso.
Trae consigo el cierre de
plantas y despido de personal.
Expansión
Ampliación de la capacidad.
Ante una decisión de este tipo
hay que estudiar:
Si falta capacidad instalada
1.
Si no hay un buen
2.
aprovechamiento de la
capacidad
Estrategias de expansión de la capacidad

1. Proactiva o expansionista: la dirección anticipa

el crecimiento futuro y diseña la instalación para
que esté lista cuando la demanda aparezca
Estrategia proactiva 1
(“capacidad por delante”)

Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)
Estrategia proactiva 2
(“capacidad por delante”)

Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)
Estrategias de expansión de la capacidad

2. Reactiva o conservadora: implica que la

capacidad instalada siempre está por debajo de la
demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a subcontratación
para compensar el exceso de demanda
Estrategia reactiva
(“esperar y ver”)

Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)
Estrategias de expansión de la capacidad

3. Neutral o intermedia: se intenta tener una

capacidad “promedio” que algunas veces va por
detrás de la demanda y otras por delante
Estrategia neutral o intermedia

Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)
Planificación de la capacidad
Horizonte temporal: más de 1 año.

Objetivo: adecuar la capacidad existente para

satisfacer la demanda, de la forma más eficiente y
económica posible
Fases del proceso de planificación de la capacidad

1. Cálculo de la capacidad disponible

2. Determinación de las necesidades de capacidad
3. Desarrollar alternativas
4. Evaluación de alternativas
Fase 1: Cálculo de la capacidad disponible

Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada,

capacidad efectiva, utilización, eficiencia).

Con la medida actual deberá hacerse una proyección de la

capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el
envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los
equipos, averías, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.
Fase 2: Determinación de las necesidades de
capacidad

Depende de una buena previsión de demanda.

Hay diferentes métodos de previsión: estudios de mercado,
analogía de los ciclos de vida, modelos econométricos,
simulación, series de tiempo, etc.

En base a las estimaciones de demanda se determinan las

necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la demanda y
un “colchón de capacidad”.

Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la demanda, en

ese caso las necesidades de capacidad son menores a la demanda.
Fase 3: Desarrollar alternativas
Expansión Contracción
Construir o adquirir nuevas
1. 1. Dar otro uso a algunas
instalaciones instalaciones o mantenerlas en
2.Expandir, modificar o reserva
actualizar las instalaciones 2. Vender instalaciones o
existentes y/o su forma de uso inventarios y despedir o
Subcontratación
3.
transferir mano de obra
Reabrir instalaciones que estén
4.
3. Desarrollar nuevos productos
inactivas que sustituyan a aquellos cuya
demanda está en declive
Fase 4: Evaluación de alternativas

Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:

Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del
punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento
interno.
Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos
probabilísticos y calcula el valor monetario esperado de las
distintas alternativas. Las alternativas se presentan por
medio de ramificaciones.
 Árbol de Decisiones
 Las decisiones sobre la planeación de las instalaciones son
complejas.

 A menudo son difíciles de organizar, ya que se trata de

decisiones con varias fases, involucrando varias decisiones
interdependientes que deben efectuarse en secuencia.

 Se han desarrollado los árboles de decisión para decisiones en

múltiples fases como ayuda para los analistas que deben ver con
claridad que decisiones deben tomarse, en qué secuencia deben
ocurrir las decisiones, y cuál es la interdependencia entre éstas.
 Esta capacidad de estructurar la forma en que
pensamos sobre decisiones con varias fases
simplifica el análisis.
 Esta forma de análisis da a los gerentes:
 Una forma de estructurar decisiones complejas con
varias fases, al mostrar las decisiones desde el presente
hacia el futuro.
 Una forma directa de tratar con eventos inciertos.
 Una forma objetiva de determinar el valor relativo de
cada alternativa de decisión.
 El Valor Esperado como Criterio de Decisión

 Varía en efectividad dependiendo de la situación de la

decisión.

 Si se trata de una decisión para una sola vez, que es como

generalmente se dan las decisiones de planeación de las
instalaciones, de administración de la producción y de las
operaciones, el valor esperado es, en el mejor de los casos,
solo una medida relativa del valor.

 Pero incluso si en los árboles de decisión no se incluyen

valores esperados o probabilidades, debe reconocerse el valor
que poseen como forma útil de organizar la manera en que
pensamos sobre decisiones complejas con varias fases.
Ejemplo
 Análisis del Punto de Equilibrio
 Es una herramienta crucial para determinar la
capacidad que debe tener una instalación a fin de
lograr la rentabilidad.
 El objetivo del análisis es encontrar el punto, en
dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean
iguales. Este punto es el punto de equilibrio. Las
empresas deben operar por arriba de este nivel para
lograr rentabilidad.
 Fórmulas
 Punto de Equilibrio en Unidades
 PEU = Costo Fijo Total/ Precio – Costo Variable

 Punto de Equilibrio en $
 PE$ = Costo Fijo Total/ 1 – (Costo Variable/Precio)
 Caso de un Solo Producto
 Stephens Inc. Quiere determinar el volumen
mínimo necesario en dólares y unidades para lograr
el punto de equilibrio en su nueva instalación.

 La compañía determina primero que en este

período tiene costos fijos de $10,000. la mano de
obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material
$0.75 por unidad. El precio de venta unitario es de
$4.00
 Solución

 PEU = 10,000/ (4 – (1.5 + 0.75)) = 5,714

 PE$ = 10,000/ (1- ((1.5+0.75)/4)) =

10,000/0.4375 = $22,857.14
 Caso de Productos Múltiples
 La mayoría de las empresas, desde las manufacturas
hasta los restaurantes (incluso los de comida rápida)
tienen una variedad de ofertas. Cada producto
ofrecido puede tener precio de venta y costo variable
diferente.
 Utilizando el análisis de punto de equilibrio se
modifica la ecuación para reflejar la proporción de
las ventas de cada producto. Esto se hace
ponderando la contribución de cada producto
mediante su proporción de ventas.
 Caso de Productos Múltiples

 W = porcentaje de cada producto de las ventas

totales en dólares.
 i = cada producto
 Ejemplo Productos Múltiples
 Le Bistro elabora mas de un producto y le gustaría
conocer su punto de equilibrio en dólares.
 Los costos fijos son de $3,500 al mes.

Artículo Precio Costo Ventas Anuales

pronosticadas en unidades
Emparedado $2.95 $1.25 7,000
Refresco $0.80 $0.30 7,000
Papa al $1.55 $0.47 5,000
Horno
Té $0.75 $0.25 5,000
Barra de $2.85 $1.00 3,000
ensaladas
 Solución

Pronóstico
Ventas Constibución
Artículo Precio de Ventas Costo Variable (V/P) 1 - (V/P) Anuales %Ventas Ponderada
emparedado 2,95 1,25 0,42 0,58 $20.650,00 0,446 0,259
refresco 0,8 0,3 0,38 0,62 $5.600,00 0,121 0,075
papa al horno 1,55 0,47 0,3 0,7 $7.750,00 0,167 0,117
té 0,75 0,25 0,33 0,67 $3.750,00 0,081 0,054
barra ensaladas 2,85 1 0,35 0,65 $8.550,00 0,185 0,12
          $46.300,00 1 0,625

PE$ = 3,500*12 / 0.625 = $42,000 / 0.625 = $67, 200

Si la información de este ejemplo implica ventas totales diarias (52 semanas de 6 días cada
una) entonces:
$67,200/ 312 = $215.38
Ahora le Bistro sabe que debe generar ventas promedio de $215.38 al día para lograr el
equilibrio, también que si las ventas pronosticadas de $46,300 son correctas perderán
dinero, puesto que el punto de equilibrio es $67,200.
 Le Bistro quiere conocer el punto de equilibrio para
el número de emparedados que se debe vender cada
día.
 Solución:
 Tomamos el pronóstico de ventas de emparedados
del 44.6% veces el punto de equilibrio diario de
$215.38 dividido entre el precio de venta de cada
emparedado
 0.446*$215.38/$2.95 = 32.6 = 33 emparedados.
 Asignaciones
 Marty Mc Donald tiene un negocio de
empaquetado de software, su costo fijo anual es de
$10,000, el costo por mano de obra directa es de $
3.50 por empaque, y el costo de material es de $
4.50 por empaque. El precio de venta será de $
12.50 por empaque. ¿Cuál es el punto de equilibrio
en unidades?