Claves para Un Liderazgo D+E (Digital Y Empático) : Management & Innovation

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CLAVES PARA UN
LIDERAZGO D+E
(DIGITAL Y EMPÁTICO)
¿Cuáles son los factores de éxito de los líderes actuales?
¿Qué cualidades emocionales y de comunicación marcan la diferencia
y convierten a una persona en ese nuevo guía que las
empresas necesitan?
Fernando Botella
Experto en formación y desarrollo de directivos
y CEO de Think & Action
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LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
L
as actividades humanas, en
sus múltiples manifestaciones,
siempre han necesitado (y se-
guirá siendo así) la figura de
líderes que sean capaces de agluti-
nar y hacer converger las volunta-
des y esfuerzos de los distintos
miembros de un colectivo en una
dirección común. Personas que
marquen el rumbo y empujen al
resto por la siempre complicada
senda de transformar las intencio-
nes en acciones y los objetivos en
resultados. Personas capaces de
convertir una idea en una política,
un proyecto, un producto o un
servicio.
Hoy, igual que hace cinco mil

años, esa capacidad para convertir
las intenciones en flamantes he-
chos sigue siendo uno de los prin-
cipales rasgos distintivos de todo
líder que se precie. Desde Julio
César hasta Steve Jobs, desde la
Madre Teresa a Angela Merkel, los
líderes se expresan a través de sus
acciones. Son elocuentes no por lo
En el mundo de la empresa, do en esencial. En este artículo nología. La llegada de la llamada

trataremos de determinar de qué transformación digital es un pro-
la capacidad de liderazgo es modo los nuevos líderes alcanzan ceso en el que las compañías ya
crucial para sobrevivir en un ese equilibrio. llevan inmersas varios años y que,
momento en el que los cambios en mayor o menor medida, ya es
LÍDERES EN
se suceden a velocidad de TRANSFORMACIÓN
una realidad en la mayoría de ellas.
vértigo y en diferentes capas En el mundo de la empresa, la ca- Ese imperio de lo tecnológico ha

pacidad de liderazgo es crucial pa- supuesto una redefinición de ca-
ra sobrevivir en un momento en el rácter transversal en el mundo de
que los cambios se suceden a velo- la empresa que afecta a práctica-
cidad de vértigo y en diferentes mente todos sus ámbitos, desde la
capas. Eso sí, a lo largo de los automatización de muchos de sus
que dicen, sino por lo que hacen o, años, los estilos de ese liderazgo, procesos internos hasta nuevas
mejor aún, por lo que logran que las fórmulas que estos hombres y maneras de abordar las tareas y de
otros hagan. mujeres han aplicado para obrar formar a los colaboradores en las
sus pequeños o grandes milagros competencias y habilidades nece-
¿O no? Porque, actualmente, lo empresariales, han ido evolucio- sarias para llevarlas a cabo. Surgen
que dicen los líderes –o, más exac- nando en consonancia con las ne- así nuevas metodologías de trabajo
tamente, cómo lo dicen– cobra cesidades y las sensibilidades so- basadas en los conceptos Agile,
una importancia inusitada en un ciales de cada momento. lean startup o design thinking.Y se
contexto marcado por el equilibrio impone una forma de trabajar me-
entre lo tecnológico y lo humanis- Antes de la llegada de la pande- nos lineal y previsible, estructura-
ta, y en el que el manejo de las ha- mia, el liderazgo llevaba tiempo da alrededor de proyectos de una
bilidades relacionales, emocionales adaptándose a una nueva realidad duración determinada que son
y de comunicación se ha converti- empresarial dominada por la tec- realizados de manera flexible y
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Los líderes han tenido que

aparcar muchas de sus viejas
fórmulas de éxito e incorporar
nuevas habilidades en su repertorio
para seguir llevando con éxito
las riendas de sus negocios
que es literalmente imposible aten-

der todos esos frentes sin salir de
ellos repletos de magulladuras.
Se han convertido así en líderes

menos jerárquicos y más “redár-
quicos”, o aglutinadores de volun-
tades. En su nuevo rol, han tenido
que aprender a inspirar a los de-
más y a despertar su capacidad
para tomar sus propias decisiones,
en lugar de limitarse a dictar las
instrucciones precisas acerca de lo
que los demás tienen que hacer.
Han pasado de “ordenar” a “faci-
litar”, abandonando su empeño
deslocalizada por equipos de tra- cias digitales a su formación para por marcar hasta el último paso
bajo multidisciplinares. no quedar al margen de la nueva del camino y dando a su equipo li-
realidad que marcaba el ritmo de bertad para elegir la mejor ruta,
Estas transformaciones, impulsa- sus negocios. asegurándose, eso sí, de que nadie
das por la digitalización, han obli- pierda de vista el destino final.
gado a los líderes a alinear su estilo AFRONTAR UN
de mando con esas nuevas formas CAMBIO CULTURAL No ha sido este el único viraje que
de trabajar. Sobre todo, en deter- Mucho más difícil ha sido operar ha tenido que realizar el liderazgo
minados sectores, como el tecno- el cambio cultural que han tenido en los últimos años. En un contex-
lógico, donde la escasez de profe- que abrazar, obligados por el incre- to de negocios imprevisible, y en el
sionales cualificados en ámbitos mento exponencial de la velocidad que cualquier startup avispada que
como la inteligencia artificial, la de los cambios en el entorno. Los sea capaz de arrancar una mínima
analítica de datos o el Internet de nuevos estilos de trabajo implican ventaja competitiva, gracias a un
las Cosas ha provocado que la ca- nuevas formas de aproximación y avance tecnológico, puede dejar
lidad del liderazgo se convierta en relación con el equipo, y, en esas fuera de juego a los transatlánticos
un factor determinante tanto para nuevas coordenadas, los líderes de su sector, las viejas fórmulas de
la atracción como para la fideliza- han tenido que aprender a soltar éxito, repetidas hasta la saciedad,
ción del talento. parte del control total que estaban dejan de ser efectivas.
acostumbrados a ejercer desde
Los líderes han tenido que aparcar tiempos inmemoriales, y a permitir Esta circunstancia ha obligado al
muchas de sus viejas fórmulas de –e incluso estimular– la entrada de liderazgo a liberar caminos para
éxito e incorporar nuevas habili- nuevas opiniones, que enriquecen que se abran paso en el seno de
dades en su repertorio para seguir con sus enfoques la visión de la sus organizaciones la innovación y
llevando con éxito las riendas de empresa.Ya no pueden tomar ellos la creatividad, como antídotos del
sus negocios. Naturalmente, han todas las decisiones, porque estas anquilosamiento empresarial. La
tenido que incorporar competen- son tantas y de tanta complejidad misión del líder en este caso con-
En un contexto de negocios de que hiciera cosas que no estaba que presta más atención a la di-
imprevisible, y en el que cualquier acostumbrada a hacer, como pen- mensión social de la organización
sar fuera de la caja y abandonar el y piensa no solo en proporcionar
‘startup’ avispada que sea capaz de espacio de seguridad de “lo bueno rentabilidad a los stockholders, sino
arrancar una mínima ventaja conocido”, para cambiarlo por “lo en darles motivos para sentirse or-
competitiva, gracias a un avance quién sabe si mejor por conocer”. gullosos.
tecnológico, puede dejar fuera de ÉTICA Y Pero el mundo no se encuentra
juego a los transatlánticos de su SOSTENIBILIDAD únicamente aquejado de una pro-
sector, las viejas fórmulas de éxito Los cambios que experimenta el funda crisis de valores. También
dejan de ser efectivas mundo no están únicamente vin- sufre una muy preocupante crisis
culados a la tecnología o a los nue- climática que podría acabar con la
vos modelos de trabajo. La crisis forma de vida que conocemos, si
financiera de 2008 puso en entre- no tomamos medidas al respecto.
dicho el sistema capitalista y una El exceso de emisiones de gases de
manera de entender el mundo de efecto invernadero que la práctica
la empresa que asimilaba éxito a totalidad de las actividades econó-
siste en crear el entorno adecuado ganancia, y en la que primaban los micas humanas llevan aparejado,
para que estos catalizadores de la “qués” y, sobre todo, los “cuán- el derroche de recursos naturales y
competitividad empresarial pue- tos” sobre los “cómos”. materias primas, la deforestación
dan germinar, y asegurarse de que de nuestros ecosistemas o la de-
no encuentran obstáculos internos El colapso de los mercados y el es- gradación de nuestra biodiversi-
en su escalada hasta convertirse en tallido de las burbujas financieras dad han entrado de lleno en las
nuevas alternativas de productos y cambiaron esa escala de priorida- agendas de personas, empresas y
servicios que impacten en el mer- des. Las personas, indignadas y gobiernos. Como consecuencia, la
cado. escarmentadas, comenzaron a exi- sostenibilidad ha escalado posicio-
gir otro tipo de líderes menos pre- nes en la lista de prioridades a
Este liderazgo innovador ha tenido ocupados por asegurar su bonus atender por el liderazgo.
que afinar mucho sus habilidades anual y más ocupados en impreg-
de comunicación, porque ha teni- nar de valores sus organizaciones. El líder sostenible es un líder res-
do que convencer a mucha gente Surgía así un liderazgo más ético, ponsable, empático y más íntima-
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mente conectado con el mundo en El líder sostenible sabe que una parte importante
el que habita. Un líder que ha teni- de sus responsabilidades consiste en asegurarse de
do que salir de la burbuja en la que
había estado encerrado y hacerse que la empresa reduce y compensa esa huella que
plenamente consciente de que to- deja tras de sí con sus actuaciones y de que devuelve
das sus actuaciones tienen unas al entorno y a la sociedad parte de lo que recibe
consecuencias en el entorno, en la
atmósfera, en los océanos o en la
economía y el bienestar de las per-
sonas. Es un líder que sabe que
una parte importante de sus res-
ponsabilidades consiste en asegu- y por objetivos– que la digitaliza- comprensión y la solidaridad de
rarse de que la empresa reduce y ción ya había prefigurado, pero las personas de su organización.
compensa esa huella que deja tras que, de pronto, la mayoría de las
de sí con sus actuaciones y de que compañías se vieron obligadas a En ese contexto de máxima difi-
devuelve al entorno y a la sociedad implementar abruptamente, inclu- cultad, el líder tuvo que ser al mis-
parte de lo que recibe. so en los casos en que ni los direc- mo tiempo jefe, compañero, ami-
tivos ni los trabajadores creían en go, hombro sobre el que apoyarse,
LIDERAZGO el modelo. paño de lágrimas, receptor de crí-
Y PANDEMIA ticas, informador, motivador,
Por si todos estos cambios no hu- La segunda implicó algo mucho coach, guía, confidente y, a veces,
bieran sido suficientes, entre fe- más difícil: estar más cerca que mensajero de muy malas noticias.
brero y marzo de 2020, los líderes nunca de los colaboradores en un Y tuvo que ser todas esas cosas,
de todo el mundo tuvieron que in- momento en el que el contacto fí- además, en modo digital y en una
corporar un nuevo factor a su ya sico con ellos era inviable. Porque situación en la que también estaba
de por sí sobrecargada lista de va- mucho más que un wifi con buena pasando por el mismo carrusel de
riables a manejar. Una temible y conectividad, un dispositivo po- emociones que sus compañeros.
desconocida pandemia amenazó tente o un software versátil que les
gravemente la salud de las perso- permitiera hacer sus tareas, lo que LA NECESIDAD DE UN
nas, paralizando al mundo. De la los empleados necesitaban más NUEVO LIDERAZGO (D+E)
noche a la mañana, los trabajado- que ninguna otra cosa en aquellos Todos estos elementos han confi-
res se marcharon a sus casas, y el momentos, en los que su salud y la gurado un nuevo escenario en el
miedo y la incertidumbre se adue- de sus seres queridos, su trabajo y que el líder necesita nuevas herra-
ñaron de la humanidad entera. La el bienestar de su familia pendían mientas para desenvolverse con
situación era tan dantesca como de un hilo, era el calor humano, la éxito ante los retos a los que se en-
inédita, y, sin antecedentes en los
archivos de los que servirse, los lí-
deres tuvieron que improvisar.
La pandemia constituía el epítome

de los desafíos, uno tan exigente y
descomunal que solo podía ser asu-
mido por el mejor liderazgo. No so-
lo hubo que aprender acelerada-
mente a trasladar las operaciones
de las compañías a los hogares de
sus empleados, como única forma
de mantener la actividad empresa-
rial, sino que hubo que poner los
cinco sentidos en cuidar la dimen-
sión emocional de los colaborado-
res, seriamente dañada por la in-
certidumbre de la situación.
La primera misión implicó un

cambio radical del modelo de tra-
bajo –remoto, digital, ágil, flexible
Los líderes necesitan ser zar la mejor versión de sí mismos

digitales, porque la revolución y que lo hagan de manera alineada
con los objetivos, misión y valores
tecnológica y la innovación son de la empresa.Y eso solo se logra
lo que les va a permitir estar a con un tipo de liderazgo que sea al
la altura de los enormes desafíos mismo tiempo humano y digital.
que se les presentan El teletrabajo ha acentuado esta
doble vertiente del líder. Con una
inmensa mayoría de organizacio-
nes trabajando en entornos híbri-
dos, que mezclan la presencia con
el trabajo en remoto, disponer de
las habilidades necesarias para
frenta. Los conocimientos técni- ejercer ese liderazgo virtual es
cos, la capacidad estratégica, la vi- esencial para mantener el nivel de
sión a largo plazo y el resto de compromiso y la productividad de
cualidades que tradicionalmente las personas.
convertían a una persona en un
gran líder empresarial siguen sien- La inmersión digital del líder no
do importantes, pero quedan anu- necesita ser a nivel de usuario ex-
lados si a todo ello no se agregan perto, pero sí lo bastante profunda
1
otras cualidades que entroncan para que le permita conocer e in-
con los dos grandes factores de terpretar sus códigos y particulari-
éxito de los líderes actuales: la di- dades. Si la tecnología fuera el es-
gitalización y las habilidades de tudio de un idioma extranjero, el
comunicación. líder debería ser capaz de entender
y de hacerse entender.
1. EL LÍDER DIGITAL (D)
El aprendizaje de las cuestiones di-
El mundo de la empresa ya no se gitales le puede brindar, además, ordenador necesita tener muy cla-
entiende sin un fuerte componen- ventajas adicionales. Una de ellas ro cuáles son sus objetivos, cómo
te digital. La tecnología elimina las es ganarse la credibilidad de su debe realizar las tareas que les
distancias físicas y multiplica las equipo, que le verá como “uno de conduzcan a su consecución y lo
posibilidades y los retos de las or- los suyos”, y no como un viejo di- que sus jefes esperan de ellos. El lí-
ganizaciones. La digitalización lo nosaurio anclado en otra época. El der digital deber ser, incluso más
impregna todo, y es imposible es- propio proceso de aprendizaje que el físico, la brújula que impida
capar de ella. De hecho, cuando puede ser una fuente de beneficios, que el equipo pierde el foco.
hablamos de liderazgo, intentar más allá de los relacionados con la
huir de ella es una temeridad.Y es mera transmisión de conocimien- Precisamente, arropar a las perso-
que los líderes necesitan ser digita- tos digitales. Por ejemplo, cada vez nas desde la distancia es otra de
les, porque la revolución tecnoló- son más frecuentes los procesos de sus funciones. Resiliencia, empatía
gica y la innovación son lo que les reverse mentoring, en los que son los y estar permanentemente prepara-
va a permitir estar a la altura de los colaboradores más jóvenes y nati- do para el cambio exponencial,
2
enormes desafíos que se les pre- vos digitales quienes instruyen a para lo inesperado y para recibir
sentan. Al fin y al cabo, la princi- sus líderes más veteranos en habili- con los brazos abiertos esos entor-
pal misión de un líder en la actua- dades digitales, lo que supone una nos VUCA, cisnes negros y rino-
lidad consiste en dirigir personas oportunidad única para ambos pa- cerontes grises son otras de las
en entornos digitales. O, lo que es ra enriquecerse mutuamente de cualidades del líder digital.
lo mismo, hacer que la dimensión esa diversidad generacional.
humana de la empresa confluya 2. EL LÍDER EMPÁTICO (E)
con la tecnológica.Y no podrá ha- La digitalización del líder también
cerlo si solo domina una de esas implica conocer los particulares En este contexto cada vez más
dos esferas. Las empresas necesi- códigos que rigen el trabajo digital complejo, cambiante y digitaliza-
tan que sus actores clave desplie- y adaptar a ellos sus respuestas. do, las habilidades de comunica-
guen un tipo de liderazgo que Un equipo al que solo se tiene ac- ción, entendidas en un sentido
ayude a sus colaboradores a alcan- ceso a través de una pantalla de amplio, cobran más importancia
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lida que no deja espacio para nada

más. La pregunta, en cambio, abre
un sinfín de posibilidades de
aprendizaje a ambos lados de la
conversación. Al líder, porque po-
sibilita recibir la visión, el punto de
vista, las objeciones y las ideas de
sus colaboradores. Al colaborador,
porque le brinda la oportunidad
de expresar esas ideas y, al hacerlo,
le da la posibilidad de germinar,
de crecer, de enriquecerse con
otras aportaciones, y quién sabe si
de verlas convertidas en realidad.
La pregunta es una herramienta

de crecimiento, un recurso win-
win con el que todos ganan. El
pensamiento crítico no es un ente
que funcione por inercia o en mo-
do piloto automático, sino que ne-
cesita ser continuamente estimula-
do para poder desarrollarse.Y la
pregunta es ese combustible que
lo pone en marcha, un instrumen-
to especialmente útil a la hora de
estimular los procesos creativos o
que nunca. A un gran líder ya no seer todas las respuestas, y muy Un buen consejo para un líder
se le distingue tanto por su capa- pocos han hablado de la impor-
es que, antes de decir cualquier
cidad para generar negocio como tancia de las preguntas.
por la de contar, en forma de his- cosa a un colaborador, haga la
torias que emocionen, ese negocio Hay muchos tipos de preguntas: prueba de ver cómo sonaría esa
e involucrar a clientes y emplea- analíticas, de influencia, neutras, frase con signos de interrogación
dos en la confección de ese argu- evaluativas, concluyentes, de cie-
mento. Pero ¿cuáles son esas rre, orientativas, que simplemente delante y detrás
cualidades emocionales y de co- buscan información o una res-
municación que marcan la dife- puesta sencilla sobre algo que se
rencia y convierten a una persona desconoce... Pero de casi todas
en ese nuevo líder que las empre- ellas se acaba sacando algo positi- de innovación, ya que permite
sas necesitan? Las repasamos a vo. Las preguntas están asociadas contemplar distintas alternativas a
continuación. a un gran número de ventajas cog- un mismo hecho.
nitivas, sirven para enfocar mejor
La pregunta una conversación, separan lo im- La conversación
Un buen consejo para un líder es portante de lo accesorio y lo útil Puede resultar paradójico, pero
que, antes de decir cualquier cosa de lo inútil. cuanto mayor es el nivel de digita-
a un colaborador, haga la prueba lización que alcanza una empresa,
de ver cómo sonaría esa frase con Un gran líder sabe hacer buenas más habilidades humanísticas ne-
signos de interrogación delante y preguntas a sus colaboradores. No cesitan atesorar sus líderes. Al fin y
detrás. El poder de la pregunta es existe una fórmula más efectiva al cabo, la tecnología, con todo su
uno de los grandes olvidados en para liberar los caminos del talento brillo y su espectacularidad, es so-
las escuelas de management, y un que las preguntas.Y es que no es lo un instrumento para lograr un
desconocido para muchos aspi- posible aprender nada desde la fin, un acelerador. Pero la verda-
rantes a líderes. Tradicionalmente, afirmación o la lección magistral: dera transformación siempre la
se ha enseñado que liderar es po- la afirmación es un callejón sin sa- van a protagonizar las personas.
CUADRO 1. Consejos para sacar adelante

una conversación crucial

3 Finalmente, el tercer fac-
tor que determina que una
conversación sea crucial es que las
emociones que afloran en ella son
• Identificar y reconocer que se está ante una conversación crucial, de manera que tomemos intensas. Evidentemente, la posibi-
conciencia de ella y nos situemos en una situación de preparación mental para afrontarla. lidad de que su jefe no lo conside-
• Identificar las emociones que nos recorren a medida que avanzamos por esa conversación. re preparado para asumir ese
Es normal que en ese tipo de conversaciones difíciles, o que no están marchando por los desafío va a provocarle un disgus-
derroteros esperados, sintamos frustración o enfado. to considerable a ese trabajador y
Es fundamental identificar y mantener a raya esas emociones en cuanto empiezan a mani- un golpe a su autoestima.
festarse, para evitar que tomen el control de la situación.
• Dar al otro un espacio de seguridad, hacer que no se sienta acorralado o atacado, para evi- Estos autores señalan que, cuanto
tar que la conversación acabe en reproches o en silencios. más importante es una conversa-
ción, más posibilidades hay de que
• Tratar de encontrar un objetivo común sobre el que empezar a construir.
se maneje de forma incorrecta.Y
es que el factor emocional suele
jugar en contra en este tipo de si-
tuaciones (ver el cuadro 1).
Saber manejar las conversaciones vida inmerso en conversaciones Nuevos factores

cruciales es un factor de éxito con otras personas.Y, sin embargo, conversacionales
nadie se ha preocupado nunca por Saber manejar las conversaciones
para cualquier persona a cargo enseñarnos a tener buenas conver- cruciales es un factor de éxito para
de otras personas, ya que las saciones cruciales. Pero ¿qué es cualquier persona a cargo de otras
buenas conversaciones generan una conversación crucial? Para personas, ya que las buenas con-
Kerry Patterson, Al Switzler, Ron versaciones generan engagement y
‘engagement’ y compromiso McMillan y Joseph Grenny1, exis- compromiso. No tenerlas, en cam-
ten tres elementos que diferencian bio, supone un factor de desen-
este tipo de conversaciones de ganche con el proyecto. Eso sí, la
otros intercambios de información manera en la que estas conversa-
Movilizar personas requiere en- o de interacción entre personas. ciones se dan en el seno de la em-
tenderlas y conocerlas. Requiere presa está cambiando.
relacionarse adecuadamente con
ellas. Por esa razón, la conversa-

1 En primer lugar, las opinio-
nes que se expresan en esas La ubicuidad de los dispositivos
ción es una herramienta impres- conversaciones son opuestas. Por electrónicos ha introducido un
cindible para cualquier líder. Pero, ejemplo, imaginemos que un cola- nuevo factor en el poder conversa-
en general, en las empresas se ha- borador quiere asumir una deter- cional.Y no es un factor positivo.
bla poco. O, al menos, se habla po- minada responsabilidad o función Hemos desarrollado una especie
co de la manera en que se debería dentro de la organización, pero su de sentido de la multiconexión con
hablar. Es fundamental definir un jefe opina que todavía está “verde” el mundo que, de alguna manera,
nuevo modelo conversacional para para ello. dificulta poder desarrollar buenas
las organizaciones que ayude a sa- conversaciones con el equipo. Un
car lo mejor del talento de cada
colaborador y alinearlo con los ob-

2 El segundo rasgo que con-
vierte una conversación en
ejemplo: cuando queremos mante-
ner una conversación importante
jetivos, valores y misión de la em- crucial es el hecho de que hay con una persona, solemos irnos a
presa. Ese nuevo modelo conver- importantes factores en juego. Es una sala o despacho y cerrar la
sacional no puede limitarse a un decir, no se trata de una cuestión puerta tras nosotros. Es una mane-
simple intercambio de informa- intrascendente, sino que del resul- ra de mantener la privacidad de
ción, sino que ha de operarse a tado de esa conversación va a esa conversación. Pero también es
través de verdaderas conversacio- depender que suceda o no suceda nuestra forma de decirle simbóli-
nes significativas que articulen el algo importante para el futuro de camente a nuestro interlocutor
cambio. Dominar el arte de la con- la empresa o de las personas que que, durante el tiempo que dure
versación es una habilidad básica participan en esa conversación. nuestra charla, le estamos entre-
para todo líder inmerso en proce- Imaginemos, por ejemplo, que, en gando toda nuestra atención.Y co-
sos de transformación complejos. caso de no recibir ese proyecto al mo, ahora, nuestras conversaciones
Como recuerda Sherry Turkle, el que aspira, el trabajador tenga suelen tener lugar con el teléfono
ser humano se pasa casi toda su decidido abandonar la compañía. encima de la mesa dentro de nues-
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tro campo de visión, es como si de- una conversación se atribuye al La conversación cara a cara sigue
járamos la puerta del despacho contenido de lo que se dice de for- siendo la mejor forma de sostener
abierta o con el cartel “Molestar” ma oral. El resto, se reparte entre
colgado del pomo. el tono y la entonación (38%) y el conversaciones significativas y
lenguaje no verbal (55%). productivas, ya que, en ellas,
El psicólogo y experto en pensa- disponemos de muchos elementos
miento cognitivo Clifford Nass Por esta razón, en un contexto de
demostró hace años que la tecno- presencialidad total, es más difícil
que pueden ayudar a obtener el
logía no solo no facilita las relacio- que se pierda el subtexto emocio- resultado deseado
nes emocionales, sino que las de- nal que subyace a toda conversa-
bilita. La conversación cara a cara ción importante. Las investigacio-
sigue siendo la mejor forma de nes de Nass demostraron que el
sostener conversaciones significa- exceso de comunicaciones online
tivas y productivas, ya que en ella entre los seres humanos llevaba mediando entre los interlocutores.
disponemos de muchos elementos aparejada una pérdida de empatía El nuevo líder tendrá que ser capaz
que pueden ayudar a obtener el y menor capacidad introspectiva. de moverse entre estos dos mundos
resultado deseado. Bien utilizados, Pero la pandemia ha cambiado las con soltura, y aprender a conversar
el ambiente, la temperatura, la de- reglas del juego. En los nuevos también en modo online.
coración y, sobre todo, el lenguaje modos de trabajo, no siempre se
no verbal son factores que ayudan va a disponer de una comida en el El 'feedback'
a trasladar el mensaje. reservado de un restaurante, o de El feedback es el principal contexto
una hora en un despacho o una conversacional formal que se da
La importancia del lenguaje no sala de reuniones, para acometer en el seno de la empresa. En el
verbal en una conversación ha si- un cara a cara en profundidad. marco del liderazgo, se entiende
do demostrada por múltiples estu- como el aprendizaje que se ad-
dios. Las investigaciones de Albert En ocasiones, esas conversaciones quiere mediante el análisis de ex-
Mehrabian, profesor de la Univer- comenzarán a prefigurarse en un periencias pasadas, con vistas a
sidad de California, Los Ángeles mensaje de texto de unos pocos ca- aplicar esas enseñanzas en el futu-
(UCLA), por ejemplo, concluye- racteres, o tendrán lugar a través de ro. En esas conversaciones, que
ron que únicamente un 7% de la una pantalla de ordenador y con pueden ser cruciales o rutinarias,
información que se traslada en cientos de kilómetros de distancia entre un colaborador y su supe-
CUADRO 2. Aprendizajes que se obtienen de un buen ‘feedback’

del emisor de ese feedback no pue-
de ser, en ningún caso, criticar, si-
no la de ayudar a su interlocutor a
1) U
n buen feedback permite mantener lo que funciona. Reforzarlo. conseguir sus objetivos.
2) Contribuye a mejorar, sin necesidad de cambiar, aquello que nos va bien.
Un buen feedback debe estar siem-
3) Permite eliminar lo que no es válido, aunque alguna vez lo fuera en el pasado. pre planteado como un viaje hacia
4) Propicia empezar a hacer aquello que no hacemos y que necesitamos hacer. el futuro, una proyección de
aquello que seremos capaces de
hacer si modificamos o potencia-
mos, en el presente, algunos com-
portamientos de nuestro pasado
inmediato. Por esta razón, algu-
CUADRO 3. Técnicas para una escucha empática nos autores prefieren hablar de
feedforward (literalmente, “ali-
mentación hacia delante”). Este
tiliza el lenguaje corporal. Especialmente, la mirada y los gestos faciales. De esta
1) U simple cambio de perspectiva tie-
manera, le estás trasladando al hablante que te interesa lo que está diciendo. Eso sí, el ne un efecto demoledor en el re-
recurso solo funciona si es sincero, no algo fingido para quedar bien. sultado de esa sesión. Cambia el
2) Demuestra que te importa. Concéntrate en tu interlocutor y no permitas que las tono y cambia la actitud.
distracciones te saquen de su discurso. Nada de teléfonos móviles en las manos ni de
miradas errantes por la habitación. Dale al hablante la consideración que merece en Una de las claves para que una se-
forma de tu completa atención. sión de feedback se desarrolle ade-
3) No interrumpas. Resiste esa tentación, por mucho que parezca que ya ha finalizado su cuadamente es que esta sea con-
argumentación, ardas en deseos de objetarla o necesites aclararla. La interrupción solo ducida desde la asertividad, nunca
crea confusión e incomodidad. desde la agresividad ni desde la
4) Haz preguntas. Con ello se cierra el círculo. Recuerda: una vez que llegue tu turno pasividad. El jefe agresivo que solo
de hablar, que sea un turno encerrado entre signos de interrogación. Abre así nuevos sabe expresarse desde el reproche
caminos y nuevas oportunidades para seguir escuchando y conversando. es enemigo natural del feedback,
porque no permite a sus colabora-
dores expresar sus ideas, emocio-
nes o deseos. En el otro extremo
de este péndulo está el jefe pasivo
o inhibido, que, con tal de rehuir el
rior, se analiza el desempeño del de la calidad de esa retroalimenta- conflicto, cede a los deseos del re-
primero durante un período de- ción. Además, las sesiones de feed- ceptor del feedback, ignorando los
terminado de tiempo. Básicamen- back son una inmejorable fuente hechos. Este tipo de mandos son
te, se trata de determinar qué he- de información valiosa para todo tan perniciosos para el feedback co-
mos hecho bien (para repetirlo) y líder que las practique con asidui- mo los agresivos.
qué hemos hecho mal (para corre- dad con su equipo, un instrumen-
girlo).Y, en ambos casos, siempre to de detección de fortalezas, debi- En una conversación asertiva, por
con vocación de mejora. La con- lidades y fallos y un foro en el que el contrario, tanto el jefe como el
versación de feedback consiste en escuchar ideas, quejas, peticiones colaborador pueden expresar li-
crear un entorno posible de mejo- o sugerencias (ver el cuadro 2). bremente lo que piensan y desean
ra y adquisición de nuevos apren- en un contexto de respeto mutuo,
dizajes en el futuro. Muchos mánagers siguen afron- sin sentirse agredidos y en un cli-
tando sus sesiones de feedback co- ma de confianza.Y ese es el marco
Bien empleado, el feedback puede mo una discusión o una reprimen- idóneo para empezar a construir
ser una herramienta poderosísima da, un mero repaso por los errores áreas de mejora.
para una empresa, ya que permite cometidos en el pasado y por sus
trabajar de forma simultánea va- consecuencias negativas. Pero Otras claves que es importante te-
rias dimensiones de su relación cuando el feedback se centra exce- ner en cuenta a la hora de practi-
con el trabajador. Productividad, sivamente en el pasado, pierde su car la retroalimentación son:
desarrollo, compromiso, engage- capacidad resolutiva, no cumple
ment, motivación o aprendizaje su cometido de ayudar a los cola- • El feedback debe ser sincero, ho-
son elementos que pueden ser me- boradores a encontrar nuevas al- nesto, neutro y conducir hacia la
jorados o empeorados en función ternativas de mejora. La misión acción.
DOSSIER » 29
•C
entrarse en hechos objetivos y ay, por ejemplo, una “escucha
•H En la cúspide de la pirámide
concretos, no en opiniones o es- de descarga”, que no va mucho de la escucha de calidad está la
peculaciones. más allá de la escucha biológica,
de la mera capacidad sensorial de llamada “escucha generativa”,
•N
o quedarse en la confrontación oír. Una escucha, además, que es mucho más difícil de llevar a
o el reproche. selectiva y está muy condicionada cabo, y cuyo objetivo es generar
por nuestros propios juicios. Se
• Apoyarse en lo que ya se sabe ha- trata de una escucha tramposa,
un nuevo valor en la conversación
cer para potenciar y corregir lo porque en ella estamos prestando en clave de futuro
que no se sabe hacer. más atención a nuestras razones
que a las de la persona que habla.
• I mplicarse en lo que le sucede “al
otro”, ser parte del equipo y de- •P
ara que la escucha sea verdade-
mostrar interés. ramente efectiva, esta tiene que una orquesta en la que cada in-
ser de calidad, hay que practicar térprete se está escuchando a sí
•U
tilizar la observación y el re- lo que algunos autores denomi- mismo tocar y también a los de-
fuerzo positivo. nan “escucha activa” o “fac- más, y esa escucha múltiple com-
tual”. En ella, el “escuchante” no partida por varios individuos sir-
Finalmente, la última de las claves mantiene una actitud pasiva, sino viera para elevar y dar una nueva
de un buen feedback consiste en un que se implica en el acto comuni- dimensión a la partitura.
ejercicio que a muchas personas cativo, concentrándose en aten- La escucha generativa es la que
les cuesta mucho trabajo hacer der y tratar de comprender las ponen en práctica los líderes de
bien, pero que, una vez que se do- razones y argumentos de su in- equipos de alto rendimiento en
mina, representa una ventaja nota- terlocutor (ver el cuadro 3). sus interacciones y sesiones de
ble para cualquier estrategia de feedback. Llegar a dominarla no
comunicación: callarse y escuchar. •U
n siguiente nivel de escucha lo es una tarea sencilla, pero existen
constituye la llamada “escucha diferentes técnicas que permiten
La escucha empática”. Es un tipo de escu- avanzar por el aprendizaje de la
El silencio es el primer paso hacia cha que, además de abrir la men- escucha empática y, desde allí,
el aprendizaje. ¿Por qué? Porque te del escuchante, se caracteriza iniciarse en la generativa.
cuando uno habla, repite algo que por que también abre su corazón.
ya sabe. En cambio, cuando uno En este tipo de escucha, además En resumen, se trata de vivir el li-
escucha, siempre existe la posibili- de intentar comprender las razo- derazgo en modo mente dual; por
dad de aprender algo nuevo, algo nes del interlocutor, de alguna una parte, no olvidar la importan-
que no había oído antes. manera, las damos por buenas, en cia de ser un líder humanista, ges-
el sentido de que comprendemos tor de emociones, y que sabe en-
Por muchas y variadas razones, que esas son “sus razones” y que tenderse con los diferentes estados
una buena escucha es la clave de merecen la máxima considera- de ánimo de las personas que con-
cualquier conversación. En primer ción, con independencia de que forman el equipo y de sí mismo; y
lugar, sienta las bases de una rela- nosotros las compartamos o no. por otra, el líder con mentalidad
ción sana entre los interlocutores: digital, que se maneja bien en el
sentirse escuchado es sentirse valo-
rado por el otro, una reconfortante
•E
n la cúspide de esa pirámide
de la escucha de calidad está la
nuevo ecosistema social. •
sensación que permite que la co- llamada “escucha generativa”,
municación fluya, e impide que las mucho más difícil de llevar a ca-
emociones negativas se interpon- bo, y cuyo objetivo es generar un REFERENCIAS
gan en la transmisión del mensaje. nuevo valor en la conversación
1. Grenny, J., McMillan, R., Patterson,
No hay nada más descorazonador en clave de futuro. La escucha K. y Switzler, A. Conversaciones
y ofensivo que estar hablándole a generativa abre opciones e insu- cruciales. Claves para el éxito
alguien que resulta obvio que está fla una nueva identidad y dimen- cuando la situación es crítica.
Empresa Activa, 2004.
pensando en (o incluso haciendo) sión a la conversación. Permite
otra cosa. Hablamos para ser escu- que tanto los conversantes como
chados, por lo que la “no escucha” las ideas sobre las que debaten
arruina la conversación. conecten con el futuro.
La escucha generativa tiene mu-
“Claves para un liderazgo D+E
Existen diferentes niveles de es- cho que ver con la inteligencia (digital y empático)”, Harvard Deusto
cucha: colectiva; es como si se tratara de © MG Agnesi Training, S.L.

Claves para Un Liderazgo D+E (Digital Y Empático) : Management & Innovation

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18 » Harvard Deusto Management & Innovation

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