Admisión 2022-II

TALLER PARA ALUMNOS

SESION 15 Y 16
Tema:
MEDIOS DE RESOLUCION DE
CONFLICTOS
Expositor:
Mg. Agustin Aguirre Castro
MANEJO DE CONFLICTOS
OBJETIVOS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES

 Diagnosticar la raíz y la fuente de los conflictos

 Utilizar estrategias adecuadas para el manejo de conflictos
 Resolver confrontaciones interpersonales mediante la colaboración
EVALUACIÓN DE HABILIDADES

Manejo de conflictos interpersonales

Estrategias para el manejo de los conflictos
APRENDIZAJE DE HABILIDADES

Manejo de conflictos interpersonales

Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal
Selección del medio adecuado para el manejo de los
conflictos
Resolución de confrontaciones interpersonales
mediante el
método de colaboración
MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES

Común

Valios
o
 Rango de información
más amplio
CONFLICTO
(Brinda a los ejecutivos un… Entendimiento más
profundo

Conjunto más rico de

posibles soluciones
 Y amplio
Decisiones sobre
estratégica Equipos que los
s de éxito promueven asuntos
un
Conflicto
activo
 Conflicto
La clave Es mitigar el
interpersonal
 SITUACIONES Y METAS
SEMEJANTES

Acuerdo Capacitación y
excesivo entre experiencias
directivos similares

FRACASO
Con frecuencia los directivos consideran la ausencia
de desacuerdo como señal de un buen liderazgo
cuando en realidad indica una falta de contacto
con los cambios significativos que ocurren en el
mundo
El conflicto interpersonal es parte esencial
y omnipresente de la vida organizacional
La como las organizaciones y
forma
culturas diferentes
los conflictos es un factor de
manejan del éxito organizacional
pronóstico vez
cada importante más
Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos
en asuntos relevantes, por lo general, fracasan en
ambientes competitivos
Los miembros son tan homogéneos que están mal
equipados o adaptados a las condiciones cambiantes
del entorno, o son tan complacientes que no ven la
necesidad de mejorar su condición actual.
El conflicto es el alma de las organizaciones
vibrantes, progresistas y estimulantes.
creatividad, estimula la Enciende la innovación y
mejoramiento personal (Blackard alienta
y Gibson,
el 2002;
Pascale, 1990; Wanous y Youtz, 1986)
Esta perspectiva coincide, sin lugar a dudas con la filosofía administrativa
de Andrew Grove, expresidente de Intel: “Parece que muchos directivos
piensan que es imposible enfrentar algo o a alguien sin rodeos, aun en
los negocios. En contraste nosotros en Intel creemos que la esencia de la
salud corporativa consiste en manifestar un problema en forma abierta y
tan pronto como sea posible, incluso si esto provoca una confrontación”.
El enfrentamiento de los conflictos es fundamental en la administración
de cualquier negocio. Como resultado la confrontación (enfrentar
cuestiones en las que existe desacuerdo) sólo podría evitarse por cuenta
y riesgo del directivo

50% 46.43%
ALGO FUENTE DE
NEGATI CONOCIMIENTO
VO Y DESARROLLO

3.57%
SIEMPRE
POSITIVO
Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto
muchas veces produce resultados dañinos. Por
ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia al
desacuerdo
El conflicto es como la lluvia, puede ser agente
de la destrucción o de progreso para el hombre
En grandes cantidades y sin tener mecanismos para
dirigirlo y encausarlo puede destruirnos. Por el
contrario, en pequeñas cantidades puede ser fuente de
estancamiento e inhibidor de la creatividad
SENTIMIENTOS ENCONTRADOS ACERCA DEL CONFLICTO

Abraham Maslow (1965), observó un alto grado de ambivalencia

respecto al valor del conflicto. Por un lado, indicó que los directivos
aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia.

INGREDIENTE
NECESARIO
EVITARLO

TENDENCIA
“El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin
destruir su habilidad de trabajar juntos”

Kathy Eisenhardt de la Universidad de Stanford

Reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de
los conflictos:

Trabajar con más información y no con menos

Enfocarse en los hechos
Desarrollar múltiples alternativas para
enriquecer el nivel de debate
Compartir metas acordadas en conjunto
Infundir humor al proceso de decisión
Mantener una estructura de poder equilibrada
Resolver asuntos sin forzar el consenso
Hasta ahora se ha determinado
lo siguiente:
•El conflicto interpersonal en las organizaciones es
inevitable
• Los conflictos sobre asuntos o hechos mejoran las
práctica administrativa
•A pesar de la aceptación intelectual del valor del
conflicto, existe la tendencia generalizada a evitarlo
• La clave para incrementar el propio nivel de
comodidad con el conflicto consiste en volverse capaz
de manejar todas las formas de disputas
interpersonales (tanto los conflictos productivos como
improductivos).
HABILIDADES ESENCIALES PARA EL MANEJO
DE CONFLICTOS
1. Deben ser capaces de diagnosticar en forma precisa los tipos de
conflicto, incluyendo sus causas. Por ejemplo lo directivos necesitan
entender la manera en que las diferencias culturales y otras formas de
diversidad demográfica pueden originar conflictos en las empresas

2. Seleccionar una estrategia adecuada para manejar el conflicto

3. Los directivos hábiles deben ser capaces de resolver los conflictos

interpersonales de manera efectiva, de manera que los problemas
subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los individuos en
conflicto no se dañen.
DIAGNÓSTICO DEL TIPO DE CONFLICTO INTERPERSONAL

En cualquier escenario clínico, desde la medicina hasta la administración,

se sabe que una intervención eficaz se basa en un diagnóstico preciso
RAÍZ DEL CONFLICTO
Es común clasificar los conflictos en las organizaciones en términos de si están
enfocados principalmente en las personas o en los asuntos. Esta distinción
implica preguntarse lo siguiente:

• ¿Se trata de un conflicto por

una disputa originada por lo
PERSONAS que ha sucedido entre los
individuos que intervienen?

• ¿Es este un conflicto por una

negociación de
ASUNTOS ideas propuestas,
recursos
interesesantagónicos?
o
Una de las ventajas de la diferencia entre conflictos enfocados en la persona
y los enfocados en el asunto es que nos ayuda a entender por qué algunos
directivos creen que el conflicto es el alma de su organización, en tanto que
otros consideran que cada conflicto desgasta a su organización.

ALMA DESGASTE
Aunque, por definición, todos los conflictos interpersonales implican gente, el
conflicto enfocado en las personas se refiere al tipo de confrontaciones
“personales” en las que existe un alto nivel de afecto y donde tal vez la
reacción emocional intensa se incremente por la indignación moral
Cuanto más dure este tipo de conflicto, más grande será el abismo entre las
partes y más solidaridad mostrarán los partidarios de uno y otro lado.
 CLASIFICACIÓN DE DIFERENTES TIPOS DE CONFLICTO

RAÍZ DEL CONFLICTO

ASUNTOS

PERSONAS

DIFERENCIAS
FUENTE DEL CONFLICTO

PERSONALES

DIFERENCIAS EN

INFORMACIÓN

ROLES
INCOMPATIBLES

ESTRÉS
Los conflictos enfocados en las personas son disputas
emocionales
Los conflictos enfocados en el asunto son negociaciones racionales, que
pueden tomarse como un “proceso de toma de decisiones
interpersonales, mediante el cual dos o más individuos acuerdan cómo
asignar recursos escasos”.
Los negociadores tienen prioridades en conflicto sobre cómo se deben
utilizar los recursos escasos, en la mayoría de las negociaciones cotidianas
que ocurren dentro de una organización, los negociadores reconocen la
necesidad de llegar a un acuerdo amistoso que todas las partes consideren
justo
La importancia de la “raíz” del conflicto quedó demostrada en un estudio
longitudinal con equipos de trabajo, los equipos de mayor éxito tenían
pocos conflictos en las relaciones (enfocadas en las personas), pero
muchos conflictos por los procesos (enfoque en el asunto).
FUENTE DEL CONFLICTO

Ahora pasamos de la comprensión de la raíz o el contenido

de un conflicto (¿de qué se trata?) a la fuente u origen del
conflicto (¿cómo se inició?)
Los directivos en especial aquellos que se sienten incómodos
con el conflicto, se comportan como si el conflicto interpersonal
fuera el resultado de defectos de personalidad. Etiquetan a las
personas que con frecuencia se involucran en conflictos como
“buscapleitos” o “mala influencia” e intentan transferirlas o
hacerlas a un lado como una forma de resolver los desacuerdos
Mientras algunos individuos parecen proclives a crear
problemas y son desagradables aun en las mejores
circunstancias, en realidad sólo un pequeño porcentaje
de los conflictos organizacionales se deben a una
“actitud de amargura”
Se ha demostrado que los directivos suelen atribuir el bajo
desempeño a las deficiencias personales de
como flojera, los habilidad
empleados, Sin
motivación. falta
embargo,
de cuando se interrogaoa los empleados
escasa
acerca de las causas de su bajo desempeño, por lo general lo
explican en términos de problemas en su entorno, como
recursos insuficientes o falta de cooperación de los
compañeros
Los comportamientos ásperos o agresivos, que en ocasiones se
observan en los enfrentamientos interpersonales, a menudo reflejan
las frustraciones de individuos que tienen buenas intenciones, pero
que no tienen habilidades para manejar experiencias emocionales
intensas.
Analizar y
definir el

problema

Toma PROMOVER Diseñar el

r EL DÍALOGO proceso
acción

Identificar y
Lograr un analizar
acuerdo opciones
FUENTES DE CONFLICTO

Deficiencias personales
Percepciones y expectativas

Deficiencias en la información
Información errónea y distorsión de
la información
Incompatibilidad de roles
Metas y responsabilidades
Estrés ambiental
Escasez de recursos e
incertidumbre
Las diferencias personales son una fuente común de conflicto porque los
individuos incorporan diferentes antecedentes a sus roles en las
organizaciones; sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes
procesos de socialización, dependiendo de sus tradiciones culturales y
familiares, nivel de educación, cantidad de experiencia

“No podemos controlar los vientos

Pero si podemos
Ajustar las velas y enfilar la proa
En la dirección escogida
Por nosotros”

From
Los conflictos que se derivan de necesidades y valores personales
incompatibles son los más difíciles de resolver. A menudo llegan a tener
un alto contenido emocional y a adoptar connotaciones morales. En estas
condiciones, un desacuerdo acerca de lo que es correcto de hecho se
convierte con facilidad en una discusión más amarga acerca de quién
tiene razón desde el punto de vista moral

DIGNIDAD INTEGRIDAD RESPETO

RESPONSABILIDAD EXCELENCIA EMPATÍ

A

VALORE
S HONESTIDAD LEALTA
D

COMPROMISO TRANSPARENCIA
Esta distinción entre el conflicto enfocado en las personas y
las diferencias personales como un conjunto de lentes que
cada miembro de la organización usa para dar sentido a las
experiencias cotidianas y para hacer juicios de valor, en
términos de lo que es bueno o malo, adecuado e
inadecuado
Los conflictos por incompatibilidad de roles se traslapan
con los que surgen de las diferencias personales o de las
deficiencias en la información. Las diferencias personales
que los miembros aportan a una organización por lo
general permanecen inactivas hasta que un catalizador
organizacional las detona, como ocurre con las
responsabilidades de las actividades interdependientes
Otra fuente importante de conflicto es el estrés inducido por el ambiente.
Los conflictos que surgen por diferencias personales y roles incompatibles
se exacerban en gran medida por un entorno estresante. Cuando una
organización se ve forzada a operar con un presupuesto austero, es más
probable que sus miembros se vean implicados en conflictos por reclamo
de áreas de competencia y solicitud de recursos
La escasez tiende a disminuir la confianza, a incrementar
el etnocentrismo y a reducir la participación en la toma de
decisiones. Estas son las condiciones para incubar el
conflicto interpersonal.
 SELECCIÓN DEL MÉTODO ADECUADO PARA EL MANEJO DE
CONFLICTOSLOS

Analizaremos aquí los métodos comunes para manejar conflictos de

cualquier tipo. Las respuestas de los individuos ante las confrontaciones
interpersonales tienden a agruparse en cinco categorías: coacción,
complacencia, evasión, compromiso y colaboración.

COACCIÓN

COLABORACIÓN COMPLACENCIA
MANEJO DE

CONFLICTOS

COMPROMISO EVASIÓN
La respuesta de coacción o competidor
(asertiva, no cooperativa)
Es un intento de satisfacer las propias necesidades a
costa de las necesidades del otro individuo
Esto podría lograrse mediante el uso de la autoridad formal, de amenazas
físicas, de tácticas manipuladoras o ignorando las demandas de la otra parte. El
uso descarado de la autoridad en la propia oficina (“Yo soy el jefe, así que lo
haremos a mi manera”) o una forma similar de intimidación, por lo general
demuestra una falta de tolerancia o de autoconfianza
El uso de la manipulación o de la ignorancia fingida es
un reflejo mucho más sutil de un estilo de liderazgo
egoísta
Una estrategia similar que usan algunos directivos
consiste en ignorar una propuesta que amenaza
sus intereses personales
 Puede identificarse a estas personas con la
frase:

“Lo haremos a mi manera”

Este tipo de actitud tiene como ventajas la rapidez y la firmeza en la

decisión que se tome para solucionar el conflicto; asimismo, existe una
tendencia a proteger a los inocentes
Las estrategias que siguen los sujetos con esta personalidad
son las siguientes: disuadir a la contraparte, ser firme,
delimitar e imponer consecuencias, citar políticas y
normas, repetir, controlar la situación y ser inaccesible.
Complaciente: (cooperativo, no asertivo) satisface los
intereses de la otra parte mientras descuida los
propios
La frase que los identifica es:

“de acuerdo, lo que tú digas”

Evasivo (no cooperativo, no asertivo) descuida los
intereses de ambas partes al esquivar el problema y
posponer una solución
Estas personas prefieren “no hacer una montaña de
un granito de arena”. En este sentido, la actitud que
adoptan ante un conflicto es simplemente
esquivarlo. Esto trae como consecuencia que ambas
partes pierdan, al preferir no tratar de asumir el
conflicto.
El costo del uso excesivo de esta postura trae como
consecuencias: explosiones periódicas de
ira, aislamiento, muerte lenta de las
relaciones, residuo de
sentimientos negativos, estancamiento, desilusión,
pérdida de la responsabilidad y energía agotada.
Comprometedor es un punto intermedio entre la
asertividad y la cooperación. Un compromiso es el
intento de obtener satisfacción parcial de las dos
partes, en el sentido de que ambas reciben la
proverbial “media tajada”.
El objetivo principal de estos mediadores es que
ambas partes salgan ganando. La frase con que se
identifican es:

“Mi preferencia es ésta… pero también me interesa

conocer tu punto de vista”
Las estrategias que aplican estas personas son: buscar
moderación, regatear, dividir la diferencia, dar un poco a
cada uno y encontrarse a medio camino con otros.
El método de colaboración o transigente
(cooperativo, asertivo) es un intento de resolver por
completo los problemas de ambas partes. A menudo se
le denomina modo de “solución de problemas”

De esta forma ambas partes pueden sentir que han

ganado. Es la única estrategia “ganar-ganar” de las
cinco que se han mencionado
Las ventajas de estos sujetos son las siguientes:
confianza y reciprocidad en las relaciones, alto nivel de
cooperación, creatividad y crecimiento, influir para que
otros desarrollen talentos, energía y alegría. Las
desventajas son el agobio, la pérdida de tiempo, el
abandono de las tareas más importantes y una “parálisis
provocada por el análisis”
Las estrategias de estos individuos son mantener el
propio punto de vista mientras invita a otros a dar la
bienvenida a diferencias; junto con los otros, examina
las fuentes y debilidades de distintos puntos de vista y
coopera para reunir más información.
 Método Objetivo Punto de vista Fundamento Posible
resultado
1. Coacción Salirse con “sé que es lo Es Usted se
mejor
la suya que está bien. arriesgarse siente
a
No cuestionen generar algunos justificado,
mi juicio o mi sentimientos pero la otra
autoridad” negativos parte se
que
abandonar siente
un
asunto con el derrotada
y
que estás posiblemente
comprometido humillada
1. Evasión Evitar tener “Soy neutral en Los Los
que ese asunto” desacuerdos problemas
enfrentar el “Déjeme son malos por interpersonal
conflicto pensarlo” “ese es naturaleza es no se
problema porque crean resuelven, lo
de
alguien más” tensiones que origina
frustración
a
largo plazo,
manifestada
de diversas
formas
1. Compro Llegar a un “Busquemos Los Los
miso acuerdo con una solución conflictos participante
rapidez con la que prolongados s se
podamos distraen condicionan
al
vivir, para así personal de a buscar
continuar su trabajo soluciones
y
con nuestro generan rápidas más
trabajo” sentimiento que
s adversos eficaces
1. Compla No ¿Qué Mantener Es probable
puedo
cencia molestar a hacer para relaciones que el otro
que
la otra te sientas bien armónicas se aproveche
persona en esta debe ser de usted
confrontación? nuestra
“Mi postura prioridad
no
es tan
importante para
arriesgarnos
a
que surjan
sentimientos
negativos entre
nosotros”
1. Colabo Resolver el “Esta es mi Las posturas de Es
muy
ración problema postura, ¿Cuál es la ambas partes probable que el
en tuya? “estoy son igualmente problema se
conjunto comprometido importantes resuelva.
a
encontrar la mejor (aunque no por Además, ambas
solución posible” fuerza partes están
“¿Qué sugieren los igualmente comprometidas
hechos?” válidas). Debería con la solución
darse la misma y se sienten
importancia a la satisfechas de
calidad del haber sido
resultado y a la tratadas en
equidad del forma justa
proceso de la
toma de
decisiones
 COMPETIDOR TRANSIGENTE

Ganar/perder Ganar algo y perder algo

A mi manera 50% a mi manera
Y 50% a tu manera
ASERTIVIDAD

COMPROMETEDOR
Ganar/ganar
A nuestra manera

ELUSIVO COMPLACIENTE
Perder/perder Perder/
No hay manera ganar A tu
manera

COOPERACIÓN
RESOLUCIÓN DE CONFRONTACIONES
INTERPERSONALES MEDIANTE EL MÉTODO
DE COLABORACIÓN

•Establecer metas superiores. Para

fomentar un clima de colaboración, las dos
partes en conflicto necesitan enfocarse en
lo que tienen en común. El hecho de hacer
más evidentes sus metas compartidas de
incrementar la productividad, reducir
costos, disminuir el tiempo de diseño o
mejorar las relaciones entre
departamentos, sensibiliza los
a
acerca de los méritos de resolver
las partes
sus
diferencias para evitar arriesgar sus metas
en común. Este paso se caracteriza por una
pregunta general: “¿Qué metas comunes
nos brindan un contexto para estas
discusiones?
Cuatro reglas para llegar a un acuerdo:

1- Separar el problema de las personas.

2- Concentrarse en los intereses y no en
posiciones.
3.- Generar una variedad de posibilidades
antes de actuar.
4.- Insistir en que el resultado se base en
algun criterio objetivo.
Separar a las personas del problema.
Una vez aclarados los beneficios mutuos que
obtener
se al pueden
resolver con éxito el conflicto, es útil
centrar la atención en el asunto real inmediato:
solucionar un problema.
Tienes que saber:

- La habilidad más importante para aprender en

negociaciones, no es la habilidad para hablar, sino la
de escuchar.

-Parte arte de negociar es el arte de

del hacer
preguntas.
sentarse a negociar en la mesa, es
-imprescindible
Antes tener claro cual es la alternativa.
de
Enfocarse en los intereses, no en las posturas. Las
posturas son demandas o afirmaciones; los
intereses constituyen la razón que subyace en las
demandas, la experiencia indica que es más fácil
establecer un acuerdo en relación con los
intereses, porque tienden a ser más generales y
multifacéticos. Este paso supone la redefinición y la
ampliación de los problemas para hacerlos más
manejables.
Inventar opciones para obtener
ganancias mutuas. Este paso consiste
en generar soluciones creativas y
poco comunes. Al enfocar la atención
de ambas partes en una lluvia de
ideas de alternativas, en soluciones
en las que ambas partes podrían
coincidir, la dinámica interpersonal
cambia de manera natural de basarse
en la competencia a basarse en la
colaboración.

Este paso se podría resumir de la

siguiente manera: Ahora que
entendemos mejor las
preocupaciones los
y
subyacentes del otro, objetivos
hagamos una
lluvia de ideas para encontrar formas
de satisfacer nuestras necesidades”.
•Usar criterios objetivos para evaluar
alternativas. Sin importar que tan
colaboradores sean los participantes, lo
más probable es que existan algunos
intereses irreconciliables. Esto requiere
que ambas partes examinen la forma en
que se juzgará la equidad. Un cambio en
el pensamiento de “obtener lo que
quiero” a “decidir qué es lo más lógico”
fomenta una actitud abierta y
razonable.

Este método se caracteriza por la

pregunta: “¿Cuál es la forma justa para
evaluar los méritos de nuestros
argumentos?”.
Definir el éxito en términos de ganancias
reales, de pérdidas imaginarias. Si un
no
directivo desea un 10 por ciento de aumento y
recibe sólo el 6 por ciento, podría considerar ese
resultado como una mejora del 6 por ciento o
como un déficit del 40 por ciento. La primera
interpretación se enfoca en las ganancias, la
segunda en las pérdidas (en este caso, en las
expectativas no cumplidas). El resultado es el
mismo pero la satisfacción del directivo varía de
forma sustancial.

Al reconocer esto, quien soluciona los problemas

con base en la colaboración facilita la resolución
al juzgar el valor de las soluciones propuestas
en
contra de estándares razonables. Esta
perspectiva se refleja en la pregunta:
“¿Este
resultado constituye una mejora significativa a
partir de las condiciones actuales?
EL CONFLICTO Y
SUS ELEMENTOS
 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
• Los conflictos son situaciones
• en las que dos o más personas entran en oposición o
desacuerdo
• porque sus posiciones, intereses, necesidades,
deseos o valores son incompatibles, o son percibidos
como incompatibles,
• donde juegan un papel muy importante las emociones y
sentimientos
• y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir
fortalecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de
resolución del conflicto
CONFLICTO VS PROBLEMA

PROBLEMAS CONFLICTOS
 CONFLICTO VS PROBLEMA

PROBLEMAS CONFLICTOS

ÉNFASIS EN LA OBJETIVIDAD ÉNFASIS EN LA SUBJETIVIDAD

 DIFERENCIAS ENTRE PROBLEMA Y
CONFLICTO
PROBLEMA: CONFLICTO:
• Molestia o queja • Desacuerdo entre las
• Hechos encontrados o partes
demostrados • Es un enfrentamiento por
• Asuntos que no se algún motivo
pueden solucionar • Contraposición de
• Una situación en la que se intereses sociales,
observan dificultades económicos o puntos de
vista
• Incomprensión que se
produce en base a un • Una discusión entre dos o
asunto más personas que no
llegan a un acuerdo
• Acuerdos no
consensuados de dos o
más grupos de personas
 CONCEPCIÓN DEL CONFLICTO
• Perspectiva Tradicional – Racionalista

– El conflicto es entendido como algo negativo, resultado de

un organigrama confuso, de una comunicación deficiente o
de la incapacidad de los protagonistas en el conflicto.

– Conflicto es sinónimo de violencia, disfunción o

patología, y en consecuencia, algo a evitar o corregir.

– El conflicto es considerado como un elemento que acaba

por perjudicar gravemente el normal funcionamiento de la
organización. Se busca una sociedad, empresas y escuelas
sin conflictos (Idealismo Pedagógico).
 CONCEPCIÓN DEL CONFLICTO
• Perspectiva Tradicional – Racionalista

– Defiende la labor instrumental de la enseñanza y/o

entrenamiento. Calidad = Eficacia

– Desde un perspectiva educativa: La labor docente se centra

en marcar estrategias de control para evitar o prevenir al
máximo las situaciones conflictivas.
 CONCEPCIÓN DEL CONFLICTO
• Perspectiva Interpretativa

– El conflicto es considerado como algo natural

de los grupos y las organizaciones.

– Las causas de los conflictos se atribuyen a problemas de

percepción individual y/o a una deficiente
comunicación
interpersonal
 CONCEPCIÓN DEL CONFLICTO
• Perspectiva Interpretativa

– Los conflictos son manifestaciones de la falta de

entendimiento entre las personas en cuanto al
sentido de los actos propios o de otros;
equívocos que pueden superarse haciendo que
los protagonistas se den cuenta de los errores
que contienen sus ideas o creencias.
– Esta concepción ignora las condiciones sociales
que a los propios sujetos y a sus
percepciones afectan.
CONCEPCIÓN DEL CONFLICTO
• Perspectiva Socio - crítica / Socio - afectiva
– No sólo se acepta el conflicto como algo inherente al centro o a la
empresa, sino que se alienta, se considera que contribuye a evitar la
apatía de la organización y, por tanto,
constituye un necesario para el progreso
organizativo elemento y adecuado desarrollo de
miembros. para sus
el

– Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones entre

los diferentes miembros que componen a la empresa,
centro educativo, etc.
CONCEPCIÓN DEL CONFLICTO
• Perspectiva Socio - crítica / Socio - afectiva
– Se favorece el afrontamiento de determinados conflictos
desde una perspectiva democrática y no violenta, lo que
podemos denominar la utilización didáctica del conflicto,
que suponga el cuestionamiento del propio
funcionamiento de la institución escolar

– El centro escolar al igual que las empresa son un

espacio
donde se conjugan un conglomerado de emociones y
sentimientos que siempre se han de en
tomar
consideración a la hora de proceder ante un conflicto.
¿POR QUÉ VEMOS EL CONFLICTO COMO NEGATIVO?

• lo relacionamos con la forma en la que habitualmente hemos visto que

se suelen enfrentar o “resolver”.

• enfrentar un conflicto significa “quemar” mucha energía y tiempo.

• la mayoría sentimos que no hemos sido educados/as para enfrentar los

conflictos de una manera positiva y que, por tanto, nos faltan herramientas
y recursos.

se relaciona el concepto de conflicto con el de violencia.

•

tenemos una gran resistencia al cambio.

•
CÓMO TRANSFORMAR ESTA VISIÓN EN POSITIVO

• el conflicto es inherente y necesario en las relaciones humanas. es

algo inevitable.

el conflicto como expresión de necesidades.

•

el conflicto como oportunidad de desarrollo personal y de mejora de la

• convivencia.

consideración de la diversidad y la diferencia como un valor.

•
el conflicto como la principal palanca de transformación social.
• en definitiva, el problema no es la presencia de conflictos, sino lo que
hacemos cuando aparecen, la respuesta que les damos.
•
ELEMENTOS DEL CONFLICTO
 PERSONA

CONFLICTO

PROCESO PROBLEMA
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS PERSONAS:

• PROTAGONISTAS

• LA DINÁMICA DE PODER EN LA RELACIÓN

• LAS PERCEPCIONES DEL PROBLEMA

• LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS

• LAS POSICIONES

• INTERESES Y NECESIDADES

• LOS VALORES Y PRINCIPIOS

 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:
• PROTAGONISTAS
¿quién esta implicado en este conflicto?
¿hay otros implicados no directos que tengan algún
interés en el tema?.
¿alguien que pueda ayudar a la resolución
del conflicto?
¿alguien que pueda interferir en la resolución del
conflicto?
¿alguien tiene capacidad para tomar decisiones?
¿hay implicados que estén agrupados? ¿tienen
representantes?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:

• LA DINÁMICA DE PODER EN LA
RELACIÓN
¿cómo es la relación entre las partes?
¿Qué importancia tiene la relación?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:
• LAS PERCEPCIONES DEL
PROBLEMA
• ¿Qué pudo haber provocado la
situación?
• ¿Qué elementos forman parte de la
situación?
• ¿La situación fue provocado por como yo me
sentía?
• ¿Se podrá resolver con las personas que están
involucradas en el conflicto?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:
• LAS EMOCIONES Y LOS
SENTIMIENTOS
• ¿cómo te sientes en esta
situación?
• ¿Cómo te ha afectado emocionalmente la
situación?
• ¿cómo influirán las emociones en un posible
encuentro?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:
• LAS POSICIONES
• ¿ Qué posturas han adoptado las
partes?
• ¿Qué quieren o que piden?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:
• INTERESES Y NECESIDADES
• ¿Por qué es importante lo que
piden ?
• ¿para que necesitan lo que piden?
• ¿Qué beneficios obtendrían con los
que piden?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS A LAS

PERSONAS:
• LOS VALORES Y PRINCIPIOS
¿ Cuales de mi principio esta vulnerando la
situación?
¿tengo que pasar de mis principios para ver
posibles soluciones a la situación?
¿ ¿Se pueden ver comprometidos mis valores
religiosos ante la situación?
 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS AL PROCESO:

• LA DINÁMICA DEL CONFLICTO

• LA RELACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

• ESTILOS DE ENFRENTAMIENTO AL CONFLICTO

 ELEMENTOS DEL CONFLICTO

• ELEMENTOS RELATIVOS AL PROBLEMA (“EL

MEOLLO”):

– TIPOS DE CONFLICTO:
• CONFLICTOS DE RELACIÓN / COMUNICACIÓN
• CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES, CREENCIAS…
• CONFLICTOS DE INTERESES, NECESIDADES:
» CONFLICTOS POR RECURSOS
» CONFLICTOS POR ACTIVIDADES
ESTILOS DE ENFRENTAMIENTO AL
CONFLICTO

• Competición
• Cooperación
• Evasión
• Sumisión
• Compromiso
 OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS SON MUY IMPORTANTES
+
COMPETICIÓN COOPERACIÓN
Yo gano – Tú pierdes Yo gano – Tú ganas

COMPROMIS O
(Negociación)
LA RELACIÓN NO ES MUY
IMPORTANTE LA
RELACIÓN ES IMPORTANTE
MUY RELACIÓN
_
+

EVASIÓN SUMISIÓN
Yo pierdo – Tú pierdes Yo pierdo – Tú ganas

LOS OBJETIVOS NO SON MUY IMPORTANTES

 CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DE LOS DIFERENTES ESTILOS

• RESOLUCIÓN: Hace referencia a que si el conflicto se

resuelve, al menos de forma superficial, el problema
desaparece.

• PRACTICIDAD: Grado en que la resolución del conflicto es

duradera.

• COMPONENTE ÉTICO: Medida en que la solución del

conflicto beneficia a los implicados favoreciendo su desarrollo
personal (grado de humanización de la solución).
 NO
SATISFECHAS
CRISIS NECESIDADES
3ª FASE 1ª FASE
SATISFECHAS

EL CONFLICTO
COMO PROCESO

P
R
O
V
E
 PROVENCIÓN

• Definición: El proceso de intervención antes de la

crisis que nos lleve a:
– Una explicación adecuada del conflicto, incluyendo su dimensión
humana.
– Un conocimiento de los cambios necesarios para eliminar sus causas.
– Una promoción de condiciones que creen un clima adecuado y
favorezcan unas relaciones cooperativas que disminuyan el riesgo de
nuevos estallidos, aprendiendo a tratar y solucionar las
contradicciones antes de que lleguen a convertirse en antagonismos.
 PROVENCIÓN

• Amplía el concepto de prevención de

conflictos:
– Prevenir tiene el sentido de evitar.

– En cambio, Provenir requiere desarrollar

capacidades, habilidades y estrategias para
abordar los conflictos en sus inicios.
Mecanismos alternativos
de solución de
conflictos MASC-
Conciliación
 Qué son los MASC

• Los MASC Son:

• Los mecanismos de aleternativas de
solución y conflictos
• Una forma de participación de la sociedad civil en los
asuntos que los afectan Su estirpe es democrática
• Generan espacios de intervención de la comunidad en
el desarrollo de la función jurisdiccional
•MASC :

Un conjunto de procedimientos, métodos o

técnicas que, tiene por objeto solucionar
cierto tipo de conflictos surgidos entre 2 o
más personas, ya sea a través de las partes
en controversia o un tercero imparcial, sin
recurrir a los tribunales instaurados por el
Estado.
• La mediación y el arbitraje son dos
formas de resolución de controversias
o conflictos que forman parte de los
Métodos Alternativos de Solución de
Controversias (MASC).
 Métodos de resolución

Autotutela Autocomposición Heterocomposición

Resuelto por la decisión Resuelto mediante el Resuelto por la decisión de

unilateral de una de las acuerdo de las partes, ya un tercero imparcial que es
partes. sea con intervención de vinculativa.
un tercero o por ellas
mismas.
Desistimiento,
“Ley del Talión” Allanamiento, Perdón del
ofendido o Transacción

Art. 17 CPEUM Negociación, Conciliación Arbitraje o Proceso judicial

o Mediación
 Negociación

• "La negociación es un proceso mediante el cual dos

o más partes -que tienen intereses tanto comunes
como opuestos- intercambian información a lo largo
de un período, con miras a lograr un acuerdo para
sus relaciones futuras"
 Negociación Competitiva

Se negocia en una posición en donde “A” pretenderá

conseguir sus objetivos a cualquier precio, incluso a
costa de “B”. Este tipo de negociación se conoce
también con el nombre de Negociación Distributiva
o de Suma Cero (lo que uno gana lo pierde el otro).
 Negociación Cooperativa o Integrativa

Una forma que permite transformar la relacion

adversarial y de enfrentamiento que caracteriza a la
negociación distributiva, por una relación de cooperación,
en donde las partes en vez de situarse “frente a frente” se
ubican una al lado de la otra buscando formas creativas
para resolver sus diferencias y encontrar soluciones
satisfactorias para ambas partes.
 Mediación

Un proceso mediante el cual las partes en conflicto,

asistidas por un tercero neutral, buscan identificar
opciones reales y alternativas viables para dirimir su
controversia y llegar a un acuerdo que ofrezca
soluciones de mutua satisfacción.
 Conciliación

Procedimiento parecido a la mediación, en el que un

tercero imparcial asiste a 2 o más partes en conflicto.
La diferencia radica en el nivel de participación activa
por parte del tercero. El conciliador puede emitir
opiniones cuando las partes no pueden solucionar
rápidamente sus asuntos.
 Arbitraje

Es la institución jurídica que permite a las partes

confiar la decisión de una controversia, a uno o más
particulares. En el arbitraje, las partes por un acuerdo
de voluntad someten sus diferencias a la resolución de
un Juez eventual, privado al que llamaremos árbitro.
•¿Cuáles son las diferencias entre el
proceso jurisdiccional y los MASC?
 JUICIO MASC

CORRECTIVA / PREVENTIVA JUSTICIA RESTAURATIVA

ADVERSARIAL NO ADVERSARIAL

LA DECISIÓN LA TOMA UN 3RO PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS

INTERESADOS

PROCEDIMIENTO FORMAL Y RÍGIDO PROCEDIMIENTO ÁGIL Y FLEXIBLE

PARA TODAS LAS MATERIAS SÓLO CIERTAS MATERIAS

RESOLUCIÓN (SENTENCIA) ES NO TODAS LAS RESOLUCIONES SON

OBLIGATORIA PARA LAS PARTES OBLIGATORIAS
 Qué son los MASC
• Evitan la conflictivización de la sociedad
• Logran el fortalecimiento de la legitimidad del
aparato de justicia estatal
• “en la medida en que éste puede
dedicarse a resolver aquellos asuntos que
son de verdadera trascendencia social.”
 Qué no son los MASC
• No son:
• Solamente una manera de descongestionar el
aparato de justicia
 Definición de Conflicto

• “contraposición intersubjetiva de derechos y

obligaciones”
• Ejemplo: Un fenómeno que se produce cuando
respecto de un mismo bien coexisten dos
pretensiones encontradas o bien una
pretensión por un lado y una de resistencia por
el otro”
 Definición de Conciliación
• Procedimiento “alternativo al proceso judicial,
por medio del cual dos o más personas
gestionan, por sí mismas, la solución directa
de sus diferencias jurídicamente conciliables,
asistidos por un tercero, neutral, calificado y
autorizado, denominado conciliador”.
 Aclaración

• Proceso:
Agregado de los autos y demás escritos en
cualquier causa civil o criminal.
• Procedimiento:
Método de ejecutar algunas cosas.
 El Conciliador
• El conciliador es, en general, un particular
• También puede ser un servidor público a quien se
le ha atribuido expresamente competencia
funcional para el efecto
• Ejemplo:
• En la conciliación extrajudicial en asuntos
contencioso administrativos, son competentes los
Agentes del Ministerio Público que desempeñen
funciones ante la Jurisdicción.
•
•
• (
Características de un Agente del Ministerio Público

• Servidor público
• Actúa de manera permanente con
fundamento en las atribuciones señaladas en
la Constitución y la ley ante los magistrados
y jueces que ejercen la función
jurisdiccional.
 Qué debe hacer el Conciliador
• Atender de manera directa y personal el
trámite conciliatorio
• Colaborar en forma dinámica con las partes
buscando la solución de la controversia
• Incluso está llamado a proponer fórmulas de
arreglo
 Qué debe hacer el Conciliador
• El conciliador:
• “en ningún caso y bajo ninguna circunstancia tiene
capacidad de adjudicación directa o decisión sobre las
cuestiones en disputa. (…) a diferencia de los
árbitros, los conciliadores no tienen la facultad para
decidir una controversia, ni en derecho ni en
equidad, pues en esta modalidad la solución del
conflicto debe ser fruto de un acuerdo libre entre las
partes.”
•
 Clases de Conciliación
• La conciliación puede tener lugar en el marco
de un proceso y en tal caso se denomina
judicial.
• Puede realizarse antes o por fuera del proceso
y en tal caso se denomina extrajudicial.
• A su vez, en general, la conciliación
extrajudicial puede ser en derecho o en
equidad.
 Clases de Conciliación (Cont.)
• La conciliación puede ser voluntaria
• La conciliación puede ser obligatoria como requisito
de procedibilidad para iniciar un proceso.
• La conciliación puede ser nacional o internacional para
la solución de conflictos privados entre personas de
distinta nacionalidad o entre Estados e inversionistas
de otros Estados, o entre agentes económicos de
distintos Estados.
• La conciliación se puede dar en las distintas ramas del
derecho como civil, comercial, laboral, contencioso
administrativo y en ciertos aspectos del proceso penal.
•
 Clases de Conciliación (Cont.)
• La conciliación se puede dar en las distintas
ramas del derecho como civil, comercial,
laboral, contencioso administrativo y en
ciertos aspectos del proceso penal.
 Los sentidos del término Conciliación

• En sentido procedimental:

• La conciliación es “un mecanismo de resolución de conflictos a

través del cual, dos o más personas gestionan por sí mismas la
solución de sus diferencias, con la ayuda de un tercero neutral y
calificado, denominado conciliador.”
• En síntesis es apenas una serie de pasos preestablecidos que tiene
por objeto -eventual, no necesario- la celebración de un acuerdo
entre dos o más personas.

•
Los sentidos del término Conciliación

• En sentido sustancial:
• La conciliación es el acuerdo al que se llega mediante
la celebración del procedimiento conciliatorio.
• Se materializa en un acta que consigna el acuerdo al
que llegan las partes, certificado por el conciliador.
•
 Los requisitos de procedibilidad

• Son, en general, “limitaciones

que, obedeciendo a determinadas finalidades
superiores, la ley impone para el ejercicio de
las acciones judiciales, de suerte que
solamente en cuanto se acrediten los
respectivos supuestos será jurídicamente
viable acceder a la Administración de Justicia”.
Los requisitos de procedibilidad (Cont.)

• La limitación recae sobre el Derecho

Constitucional Fundamental de Acceso a la
Administración de Justicia, consagrado en la
Constitución Política del Peru
• Y consiste en establecer presupuestos
procesales para el ejercicio del Derecho de
Acción
 Características de la Conciliación
• a) Es un instrumento de autocomposición de un
conflicto, por la voluntad concertada o el consenso de
las partes.
• b) La conciliación constituye una actividad
preventiva, en la medida en que busca la solución del
conflicto antes de acudir a la vía procesal o durante
el trámite del proceso, en cuyo caso no se llega al
resultado final normal de aquél, que es la sentencia. En
este último evento, se constituye en una causal de
terminación anormal del proceso.
•
 Características de la Conciliación
• c) La conciliación no tiene en estricto sentido el
carácter de actividad judicial ni da lugar a un
proceso jurisdiccional, porque el
conciliador, autoridad administrativa o judicial, o
particular, no intervienen para imponer a las
partes la solución del conflicto en virtud de una
decisión autónoma e innovadora.
 Características de la Conciliación (Cont.)

• d) La conciliación es un mecanismo útil para la

solución de los conflictos.
• e) La conciliación tiene un ámbito que se extiende
a todos aquellos conflictos susceptibles, en
principio, de ser negociados, o en relación con
personas cuya capacidad de transacción no se
encuentre limitada por el ordenamiento jurídico.
Características de la Conciliación (Cont.)

• f) La conciliación es el resultado de una

actuación que se encuentra reglada por el
legislador.”
Condición Mixta de la Conciliación

La actuación que realiza el agente del Ministerio Publico se asemeja

mas a una:
actuación administrativa, en donde en casos de vacíos se acude a las
normas vigentes.
• La aprobación o improbación que imparte el juez en virtud de lo
dispuesto en la actuación judicial.
 Conclusión
• La conciliación en asuntos contenciosos
administrativos es una institución de estirpe
democrática, íntimamente ligada a la
democracia participativa, que le permite a la
sociedad civil solucionar en forma ágil,
económica y eficaz los conflictos que surjan
con el Estado.
 BIBLIOGRAFIA
Fuente: Angelo Kinicki y otros, Comportamiento
Organizacional, McGrawHill, México, 2003, pág. 286

Bustamante Edquén, Juan J. Habilidades Gerenciales

Stephen p. Robbins, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, 8ª

Ed., México, 1999, pág. 443

Keit Davis y otros, Comportamiento Humano en el Trabajo, McGrawHill,

México, 2003, pág. 310
Tema 1
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