ORGANIZACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

ALUMNO : KELY HUANCA HUAMANI

DOCENTE : SILVIA TINTAYA PACHECO
PRACTICA EN CLASE
DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN DE PERSONAL
 
LECTURA DE CASO PRÁCTICO, COMENTARIOS

Claudia Navarro y Guillermo García, son funcionarios de una gran

empresa industrial; Claudia y Guillermo acaban de salir de una reunión
con el gerente de planta y altos jefes de departamento; Claudia se volvió
hacia Guillermo y se estableció el siguiente diálogo:
CLAUDIA: Guillermo, estoy pensando retirarme de la Empresa.
GUILLERMO: No puede ser Claudia.
CLAUDIA: Sí, ya no aguanto más, no sé dónde iré, pero estoy hasta
aquí, con esta pelea permanente.
GUILLERMO: ¿Pelea?
CLAUDIA: Claro, tú viste lo que ocurrió hoy.
GUILLERMO: Lo mismo que ocurre siempre, Claudia, me parece que
debemos discutirlo un poco, comprendo que la sesión fue dura. Pero no
es eso el precio a la excelencia. Tú sabes que Renato presiona siempre
a todos los asuntos.
CLAUDIA: Eso es lo malo, la presión no tiene nada que ver con la
excelencia, todo el equipo está lleno de obstrucciones.
GUILLERMO: Tenemos que llegar al fondo de la cuestión, tal vez tú seas
la persona que más sabe de sistemas en la compañía, te necesitamos
especialmente ahora: ¿Qué es lo que te molesta realmente?
CLAUDIA: Tomemos a Manuel, por ejemplo, tiene tanto miedo de
fracasar, que se pone a desmenuzar los detalles, hasta que mata
cualquier proyecto. No ve lo importante y se pierde en naderías
insignificantes. ¿Eso es perfeccionismo? Eso puro miedo.
GUILLERMO: Ya veo hacia dónde vas.
CLAUDIA: ¿Y Pedro? Se cree el número uno, tiene que dirigirlo todo él,
vive tan preocupado por que todo se haga como él quiere, no permite
que otro miembro del equipo tenga iniciativa.
GUILLERMO: También en eso tienes razón, yo no lo había visto así.
CLAUDIA: Ya viste lo que sucedió hoy, me atacó, me contradijo y me
obstaculizó todo el tiempo. No sólo a mí, la idea que presentaste del
producto, te la deformó, hasta que la hizo amoldar a él; y recuerda el
altercado que tuvieron Pedro y Jorge, caras coloradas, golpes sobre la
mesa, una verdadera batalla.
GUILLERMO: Renato trató de calmarlos.
CLAUDIA: ¿Y entonces, la pelea fue entre tres? Perdimos más de tres
horas en esa discusión, los demás tratamos de suspenderla, pero era
imposible de llegar a una solución verdadera. Un poquito de Jorge, un
poquito de Pedro, un poquito del jefe ¿te imaginas qué va resultar de
eso? Nadie lo cree, no fue más que un paliativo, para que no siguieran
peleando. 
GUILLERMO: Renato trató de manejar las diferencias, deteniendo las
discusiones, yo los admiro por permitir que el equipo sea un campo de
batalla.
CLAUDIA: Cuando llegan a un callejón sin salida, Renato trata de dar las
órdenes, pero deja que lo contradigan y eso es de admirar.
GUILLERMO: Por lo menos, es mejor que el año pasado, cuando se
entendía con cada uno por separado.
CLAUDIA: Si, casi nos paraliza, cada uno trabajaba por su cuenta.
GUILLERMO: Me acuerdo mucho ¿No crees que deberíamos evitar el
conflicto?
CLAUDIA: Guillermo, tú sabes que yo, no me opongo al conflicto, pero
tiene que ser constructivo para que haya progreso. Mentes cerradas,
oídos que no escuchan.
GUILLERMO: ¿Has hablado de esto con Renato?
CLAUDIA: He tratado de hablarle, pero me asfixia con sus consejos y
nunca escucha realmente, tiene la cabeza tan ocupada en controlar el
equipo que no puede ver el horizonte; salí con la sensación de culpa por
mi crítica. ¡¡Oh!! Guillermo, yo los aprecio a todos, pero nos estamos
matando unos a otros.
GUILLERMO: Francamente no puedo objetar nada de lo que dijiste, yo
también me preocupaba de esas cosas y varias veces traté de
cambiarlas, pero me he acostumbrado, es la cultura del equipo y no
puedo hacer nada. ¡Ah! El jefe de vez en cuando pide soluciones
novedosas, pero vemos la luz durante una sesión y volvemos a caer en
las viejas costumbres, perdemos mucho tiempo e ideas, casi todas
nuestras decisiones son transacciones, no hay convicciones y ya
empezamos a ver las consecuencias; las ventas han bajado, la
competencia nos ha ganado. Renato está en una situación delicada, la
alta dirección, no está contenta, sólo nos unimos cuando tenemos un
enemigo común. Tal vez, convendría que le pidiéramos ayuda al
departamento de Recursos Humanos.
CLAUDIA: De ninguna manera, el problema es nuestro y nosotros
mismos tenemos que resolverlo.
GUILLERMO: No puedo permitir que tú hables de retirarte.
CLAUDIA: Bueno me siento mejor, pero siempre creo que debo buscar
otra cosa, este barco se va a hundir y yo no quiero que eso quede en mi
hoja de servicios.
GUILLERMO: ¿Qué te parece si mañana, los dos vamos a hablar con
Renato?
CLAUDIA: No sé, el problema tiene que ventilarse en presencia de
todos, tal vez sea la única manera de empezar, en realidad Renato es un
buen tipo, y no creo que le entusiasme la idea de una rebelión.
GUILLERMO: Hagamos una cosa, consulta con tu almohada esta noche
y mañana nos vemos a la hora del desayuno.
CLAUDIA: Esta bien, pero permíteme que te diga que no veo otra
solución. Me voy, gracias por haberme escuchado.
COMENTARIOS

1. Cuando un líder logra que todos hagan lo que les corresponde

porque están convencidos de lo que hacen, para qué lo hacen, y con
buena actitud, la compañía crece. La falta de comunicación, tarde o
temprano, deriva en desmotivación, porque, “suponiendo que
hubieran estado haciendo bien su trabajo, y contentos” el objetivo al
que le estaban ponían empeño no era el de la empresa. Al final, su
labor no iba cumplir con los requerimientos y eso provoca
frustración.
2. El empleado debe saber que está siendo supervisado, pero debe
sentirse en confianza de preguntar si tiene dudas, de descansar si
es necesario y de comunicar cualquier problema personal o laboral
en el momento en que lo necesite.
3. Un liderazgo inadecuado puede tener muchas repercusiones:
objetivos no alcanzados, una elevada rotación de personal y mal
ambiente de trabajo son algunos ejemplos. La cuestión es que
muchas veces los directivos y el equipo no saben qué tan mal están
y, por lo tanto, cómo remediarlo.
4. En el caso practico nos muestra un equipo de trabajo desorientado,
no tienen un líder que de instrucciones claras y precisas de lo que
requiere la empresa
5. También se puede observar que el caso practico representa una
empresa que tiene personal con diferentes habilidades, capacidades
y personalidades, pero necesitan talleres de trabajo en equipo y
liderazgo, cada cual hace las cosas según su idea y se requiere
tener un solo horizonte.
6. El personal necesita comunicarse de forma efectiva y trabajar en
equipo, de por sí cada persona con un cargo quiere imponer su
proyecto de manera egoísta, falta tener un objetivo claro para que
los demás apunten a lograrlo ,además se requiere dar motivación al
personal para que se conviertan en un pilar de la empresa y no
peones descontentos que al final solo querrán escapar de las
presiones ya que esto de alguna manera desestabiliza a la empresa
CASO PRÁCTICO 01
“Mire Tomás”, le dijo el gerente de personal al supervisor del taller de
mantenimiento, “como puede ver, nuestra última investigación de
actitudes sitúa a sus empleados, en lugar más bajo de la lista, la última
vez que hicimos el análisis, dijo que estaba seguro que la investigación
estaba equivocada, o que los resultados se veían afectados por uno o
dos amargados, pero han pasado tres años y siguen ocupando el último
lugar”
Tomás guardó silencio y observó el informe de los resultados de la
investigación, por supuesto que los datos confirmaban lo dicho por el
gerente, los empleados de su departamento estaban muy por debajo del
promedio de la empresa. En lo referente a sus reacciones a las
exigencias de trabajo, las relaciones entre supervisores y empleados, la
posición y el reconocimiento. Por otra parte, sus actitudes hacia las
condiciones de trabajo y su pago eran buenas, como las del resto de la
compañía.
“Desde luego”, siguió diciendo el gerente de personal: “sus empleados
no se quejan del pago, ni de las condiciones de trabajo. ¿Cómo se
explica eso?”
“Es fácil” respondió Tomás: “esos tercos, se interesan solo por el pago
¿y cómo no les van a gustar las condiciones de trabajo? si la compañía
les puso iluminación y un ventilador el año pasado, lo único que me
sorprende, es que no hayan encontrado este año alguna otra cosa de
que quejarse”.
Tomás siguió diciendo: “debo admitir, que no mimo a los empleados de
mi departamento, pero ¿por qué debería hacerlo?, no son niños, se les
paga y lo único que exijo es un buen trabajo, debo ponerle una medalla a
un montador de tubos, porque logra hacer una buena junta de vez en
cuando”.
“Si no me mantuviera detrás de esos tipos, dentro de poco fallaría toda la
planta, es así, como me paso todos los días, verificándolo todo sin parar,
no se puede confiar en la actualidad en que un trabajador haga algo
bien, sobre todo cuando la oficina central, los trata con guante blando.
No me extraña que no tenga éxito en un concurso de popularidad”.
CASO PRÁCTICO 01
¿Por qué cree que Tomás, tiene esos sentimientos hacia
dicha investigación?
Por que tal vez su grupo de trabajo el cual supervisa,
regularmente están exigiendo cosas y/o pedidos a la empresa, y
en cuanto a lo laboral se ve que Tomas tiene mucha
desconfianza hacia ellos.

Si fuera el gerente de personal ¿cómo ayudaría a Tomás a

mejorar las relaciones con los empleados de su
departamento?
Primero haría capacitaciones y charlas para que los empleados
puedan ver y se sientan más identificados con la empresa.
Segundo me apoyaría con reuniones de confraternización y/o
actividades que involucren bastante comunicación.
GRACIAS