La Cultura en suspenso

Luego de culminar con honores su maestría en Gestión Pública, Guillermo

Bringas ingresó a laborar como Director del área de Recursos Humanos a la
Superintendencia Nacional de Servicios Públicos. Tenía mucha ilusión. Al fin
podría aplicar todo lo aprendido durante sus años de estudio, en un puesto y una
organización de mucha importancia para el país.

Guillermo tenía diez años de experiencia en el sector privado y llevaba poco más
de cuatro en el sector público, en dos instituciones, por lo que sus casi quince
años de experiencia, le hacían sentirse confiado en desempeñar un buen papel
en la Superintendencia.

Conocedor de la realidad contextual de las instituciones del Estado, donde las

expectativas del ciudadano son irrelevantes para muchos servidores públicos,
con una mala gestión al desperdiciarse inversiones previas y con diferencias en
el trato entre servidores que se encuentran en distintos regímenes laborales;
Guillermo estaba convencido que podría instaurar una cultura de servicio, ya que
consideraba que dominaba las habilidades gerenciales, habiendo sido alumno
destacado en el curso y taller de este tema en la maestría, por lo que no tendría
inconvenientes para sobreponerse.

Decidió iniciar su labor conversando con cada una de las personas de su área.
Les hizo saber todo lo que buscaba lograr en la institución y no le sorprendió que
los rostros del personal no mostraran mucho entusiasmo; es natural, pensó,
seguramente ya han escuchado cosas similares en el pasado y no han visto los
cambios, pero esta vez sí los verán, se dijo, porque tengo claras mis prioridades.

Le solicitó al Jefe de Capacitación, Arturo Contreras, que analizaran juntos las

necesidades que se presentaban en la actualidad, llegando a la conclusión que
era urgente mejorar el servicio de atención al ciudadano. Inmediatamente. Arturo
organizó un taller, contratando al expositor, encargándose del coffe break,
separando el local donde se llevaría a cabo e informando los jefes de las áreas
involucradas, que debían enviar a su personal a las sesiones respectivas.
Guillermo estuvo muy entusiasmado con esta primera actividad; fue el primero
en llegar al lugar en la fecha inicial, para dar inicio al evento. Eran las 9.15 am y
sólo asistieron 4 personas, preguntó a Arturo y éste no sabía que decir, pero
indicó que iría a ver qué pasaba. A las 9.23 am ya había unas 20 personas, por
lo que Guillermo dio la bienvenida y se inició la capacitación. Guillermo se fue a
su oficina, pero quiso regresar a la hora del receso para ver cómo iba todo,
dándose con la sorpresa que sólo estaban 13 personas, ¿y el resto?, se
preguntó. No quiso incomodar, era su primera experiencia de este tipo, pero al
terminar el día, llamó a Arturo:
- Arturo, me preocupa lo que ocurrió hoy – dice Guillermo.
- ¿A qué se refiere? – dice Arturo.
- ¿No te sorprende que hayan participado pocas personas en la
capacitación?
- Lo que pasa es que el servicio de atención al ciudadano no se detiene, y
tuvieron que volver para atender a los usuarios que estaban esperando.
- Pero si habías informado a los jefes… - ahora Guillermo algo incómodo.
- Lo hice, pero cuando el público aumenta en plataforma de atención, los
jefes los mandan llamar para que regresen y atiendan.
- No es posible, ¡estaban en capacitación!
- Sí, pero consideran que más importante es el trabajo – dice Arturo.
- ¿Siempre ha sido así?
- Siempre. Aquí no se consideran las capacitaciones como prioritarias.
- ¿Qué hicieron los anteriores directores de RRHH?
- Bueno, cumplir con lo programado y pedir que envíen por lo menos a
alguien de su área – respondió Arturo.
- Bueno Arturo, veamos qué podemos hacer.

La situación se tornó más grave, cuando Guillermo conversa con una de las
participantes que estuvo temprano en la capacitación, permaneció durante todo
el taller y se mostró interesada en conversar con Guillermo:
- Margarita, agradezco que hayas querido conversar conmigo, ¿en qué te
puedo servir? – dice Guillermo.
 - Señor Bringas, creo que usted tiene buena intención y ha sido sincero con
nosotros, por eso espero que guarde discreción sobre lo que voy a
contarle.
- Tranquila Margarita, cuéntame.
- Bueno, ese señor que capacita, es aburrido, repite lo mismo todos los
años y no entiendo por qué lo siguen contratando. Adicionalmente, todos
los años, vamos las mismas personas a recibir el mismo discurso, cuando
quienes más necesitan las capacitaciones son nuestros jefes. Siempre
hay quejas sobre el trato que tienen con nosotros y son considerados
como ineficientes.
- ¿Saben esto los que organizan los cursos?
- Por supuesto, pero tampoco muestran interés – seria Margarita, mira al
Director.
- ¿Tienes alguna sugerencia?
- Que vaya todo el personal, no solo los mismos de siempre. Debe haber
un taller para los jefes, con otro expositor, por cierto.
- ¿Consideras que con eso se resolverá el problema? – dice Guillermo.
- Al menos será un comienzo.
- Agradezco sinceramente, la confianza y sinceridad, no te preocupes que
trabajaré esto con discreción.

En un inicio buscó consejos de un amigo de la maestría con el que siempre

hicieron trabajos juntos; el amigo, le advirtió que debería negociar para lograr los
objetivos, sin embargo, Guillermo se preguntaba: ¿por qué tendría que
negociar?, ¡si se trata de la organización y esto es trabajo!

Luego de algunos días de indagaciones y sorpresas, como por ejemplo, que el

Gerente de Operaciones le dijo: si te hago el favor de enviar a mi gente, tú que
me das a cambio, con lo cual Guillermo confirmó todo lo manifestado por
Margarita, pero no está seguro de las acciones que debe tomar para enfrentar
esta situación. Al decidir conversar directamente con los jefes de las áreas para
conocer sus apreciaciones; los resultados fueron de todo tipo, por un lado,
algunos mostraron disposición para colaborar enviando al personal, otros no
consideraban que sea importante, mientras que se dieron algunas sorpresas
desagradables como la del Gerente de Operaciones. Por otro lado, le causó gran
malestar, comprobar la total renuencia a que los mismos jefes quieran participar:
yo se todo eso y no necesito ir, fue la respuesta común recibida por ellos.

Guillermo no sabía cómo hacer, pensaba que podía negociar cuando existen
intereses entre las partes, sin embargo, no veía la menor disposición para
acceder en estos procesos.

Sabía que debía comunicar algo, establecer criterios de negociación que fueran
atractivos para los jefes, pero no encontraba respuestas.

Preguntas

1. ¿Cómo podría empezar Guillermo Bringas a enfrentar la situación si busca

lograr una cultura de servicio?
2. ¿Cuánto es responsabilidad de los anteriores directivos de RRHH, cuánto de
otros directivos y cuánto del personal de cada puesto?
3. ¿Qué medidas concretas proponen para revertir una situación como la
presentada?
4. ¿Han tenido alguna experiencia de este tipo?, ¿qué hicieron?