CLASE 3

CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
EN LAS ORGANIZACIONES
Hola estudiantes
• Para esta clase aprovecharemos unos videos que están disponibles en
you tube.
• Han sido realizados por un experto en Negociación: William Ury.
• Originalmente era solo un video, pero en you tube está dividido en
cuatro partes, que en total se extienden por unos 60 minutos. Son de
la década de 1980, por lo tanto la estética corresponde a la de aquella
época. Pero los contenidos, lo conceptual y el método, no han
perdido actualidad ni eficacia.
• La mayoría de los métodos y técnicas de negociación que surgieron
después son derivaciones de aquel.
Los links para acceder a los videos son:

• Parte 1: https://www.youtube.com/watch?v=JN_nQWAXXos&t=11s

• Parte 2: https://www.youtube.com/watch?v=4RjMrmRgBRg
• Parte 3: https://www.youtube.com/watch?v=uxhtaq12yjE
• Parte 4: https://www.youtube.com/watch?v=nyHqwsvHvbo
William Ury es antropólogo y fue asesor del
presidente de EEUU James Carter.
• Tiene amplia experiencia en Negociación en política internacional, en
conflictos laborales y en fusión de empresas. Estuvo muchas veces en
nuestro país dando conferencias y seminarios.
• Es coautor, con Roger Fisher y Bruce Patton de uno de los libros más
influyentes en el tema de la Negociación: Sí, de acuerdo. Cómo
negociar sin ceder que forma parte de la bibliografía obligatoria de la
materia y que se puede encontrar en línea:
https://www.google.com/search?q=s%C3%AD+de+acuerdo+pdf&sxsrf=
ALeKk015qwKRa2ut1Cgr7KJvmVxqYpcmlg:1587251012087&ei=RIebXu
77BKXF5OUPseWSyAw&start=0&sa=N&ved=2ahUKEwjurfrlivPoAhWlIr
kGHbGyBMk4FBDy0wN6BAgMEC8&biw=1242&bih=568
Les recomiendo primero ver los videos
• Y pasar luego a ver este power point.

• También es muy conveniente que lean la bibliografía indicada: el libro

“Sí de acuerdo. Cómo negociar sin ceder.” Es muy fácil de leer, sobre
todo después de que se ha visto el video.

• Finalmente los invito a hacer los ejercicios de tarea, que les resultarán
muy accesibles si antes han hecho todo lo recomendado.
Más allá de aprobar la materia…
• Si hay algo de todo lo que estamos viendo que con toda seguridad deberán
aplicar en el ejercicio de la profesión, en el trabajo y la gestión, y en su vida
cotidiana en general, eso es seguramente la Negociación.

• Considero que la lectura del texto “Sí de acuerdo, cómo negociar sin ceder” es
muy recomendable, no para aprobar la materia sino para resolver conflictos y
llevarse mejor con sus compañeros de estudio y de trabajo.

• Nota: los ejemplos del libro, y también de los videos de Ury, son típicamente
estadounidenses y tal vez no les caigan bien. Les recomiendo que traten de pasar
por alto esta circunstancia, porque el método es una propuesta
extraordinariamente fértil, y es fundamental conocerlo, ustedes podrán
adaptarlo a su estilo en la práctica.
Advertencia.
• La experiencia me dice que casi todos creemos que no necesitamos
aprender a negociar, porque lo hacemos a diario, y ya lo sabemos
hacer. Pero la experiencia me indica, también, que lo hacemos de una
forma muy rudimentaria, emocional e intuitiva, y que aprendiendo y
aplicando algunas técnicas podemos mejorar muchísimo nuestra
capacidad de negociar.

• Negociar siguiendo los principios de este método los ayudará alcanzar

mejores resultados, en términos de satisfacer nuestros intereses y de
optimizar la relación con nuestros semejantes.
NEGOCIACIÓN
Método Harvard
Este power point es un complemento
• Para facilitar la comprensión del tema, aunque el video es muy
didáctico y el subtitulado es, en líneas generales, bastante bueno.

• Entre el video, este power point y el libro ustedes tendrán el soporte

necesario para completar sus tareas e intentar otras formas de
negociar.

• ¡OJO! El arte de negociar necesita práctica, autoevaluación y

constancia, no alcanza con solo mirar videos o leer libros.
¿Es importante saber negociar bien, por qué?
Porque pasamos mucho tiempo negociando, en forma tácita o explícita, sin
darnos cuenta o en forma consciente y deliberada.
Negociamos en la vida diaria, en el ámbito familiar, en el trabajo, en la
gestión, en la política, con los amigos.
En el trabajo, por ejemplo: Negociamos quién hace la peor tarea, la más
pesada o aburrida, cuándo cada uno se toma las vacaciones, quién cubre un
feriado, quién puede hacer un curso de capacitación, quién se encarga de
discutir un tema con el jefe, etc., etc.
Y muchas de estas negociaciones las hacemos sin pensar, y sin tener en
cuenta que “estamos negociando”. Por lo tanto ni nos preparamos (antes)
para negociar ni evaluamos (después) cómo fue nuestra negociación.
¿Negociar o imponer?
• Hay un progreso en la evolución de la sociedad humana que va de
forzar e imponer a persuadir y negociar.

• Imponer, es obligar mediante el uso de la fuerza o el poder. La

imposición, característica de las organizaciones jerárquicas verticales
(centralizadas), no puede ser aplicada de la misma forma en las
organizaciones horizontales (descentralizadas).

• Tampoco las familias, en la actualidad, suelen conducirse

verticalmente como cuando se regían por las tradiciones patriarcales.
¿En qué circunstancias se utiliza más la
imposición para resolver las diferencias?
• En las organizaciones donde la jerarquía es determinante para la
toma de decisiones. Por ejemplo: en las fuerzas armadas, en la iglesia
católica, las culturas patriarcales, en las burocracias mecánicas.
• La imposición puede ejercerse cuando la distribución de poder es
muy asimétrica, es decir uno es más poderoso que otro, de tal modo
que no le es posible resistirse.
En las organizaciones de salud ¿se dan las
condiciones para que la dirección actúe por
imposición?
• Las de salud son organizaciones horizontales, donde los trabajadores
del núcleo operativo cuentan con conocimientos que los dotan de
poder técnico y, en general, todos los trabajadores están agremiados
o asociados a alguna organización de tipo sindical. Por lo tanto,
difícilmente la dirección pueda tomar decisiones unilateralmente sin
consenso de los trabajadores.
Los humanos somos seres racionales, ¿por qué no
podemos resolver nuestras diferencias
racionalmente.
• Porque los humanos, además de racionales somos seres emocionales,
tenemos emociones y sentimientos, ira, miedo, alegría, tristeza,
rencor, desconfianza, etc., etc.

• Y cuando la ira o el miedo, el rencor o la desconfianza son muy

grandes, no actuamos del modo más racional.
Persuadir o seducir.
• Ante alguna diferencia, también podemos tratar de persuadir a los
otros, o sea, mediante argumentos racionales podemos convencerlos
de que cambien de actitud y de postura. Para que alguien pueda ser
persuadido tiene que tener cierta predisposición a escuchar y a
aceptar argumentos y razones.
• También se puede seducir, o sea, mediante las artes del encanto
personal, se puede lograr que los otros cambien su actitud y su
posición.
Los estilos de negociación.
El negociador duro y el negociador suave.
• El negociador duro es avasallador, habla, discute, grita y pelea. Le gusta
confrontar y no está dispuesto a escuchar y entrar en razones, defiende su
posición aunque no sea justa, trata de sacar el máximo provecho y no cede un
ápice. Puede mentir y amenazar y solo le interesa el beneficio que pueda
obtener, no le importa cómo quede la relación con la otra parte.

• El negociador suave está dispuesto a escuchar las razones de la otra parte, no

está dispuesto a confrontar y tiende a ceder, aun en aquellas ocasiones en que
tiene razón. Prefiere no desafiar al otro, preservar un clima pacífico y mantener
la relación.
El tercer estilo de negociador:
Duro con el problema, suave con las personas

Son los mejores negociadores.

Porque apuntan a obtener lo que es justo y a preservar la relación con

la otra parte.

La mayoría suele adoptar el estilo suave o el duro para negociar.

El método Harvard de negociación pretende prepararlo para el estilo
duro con el problema y suave con las personas.
En los conflictos suelen predominar
dos tipos de emoción: UNA, LA IRA
OTRA: El miedo, Y SUS VARIEDADES:
la ansiedad, el pánico,
el terror
Trate de aislar las emociones
• Descarte negociar cuando esté desbordado por la ira o por el miedo.

• Recuerde: la ira no dura siempre con la misma intensidad (aunque el

rencor sí, y también puede aumentar).
• Si el que está muy enojado es el otro, no lo contradiga ni discuta,
permita que se desahogue.

• Si tiene temor de enfrentar una negociación, busque respaldo; en su

familia, en sus amigos, en sus compañeros. Sentirse solo multiplica los
temores.
 Para resolver diferencias, disputas, conflictos,
y llegar a acuerdos.

• Hay que comprender al otro. Y para comprenderlo lo mejor es

ponerse en el lugar del otro. Saber qué piensa y qué siente.

• Para convencer al otro, hay que saber qué hay que decir (y cómo)
para convencerlo.
• Para saber qué (y cómo) decir, primero hay que saber escuchar.

• Para comprender al otro es necesario, primero, escucharlo.

POSICIONES e INTERESES
ANALIZAR EL PROBLEMA
La posición
• Se expresa como algo que uno pide, solicita o exige en un conflicto o
una negociación.

• La posición se presenta como algo único, inamovible e irremplazable.

• O sea, es lo que deseo, y lo mejor para mí es que el resultado del

acuerdo sea lo más aproximado posible a mi posición.
Ganar o perder:
en el enfrentamiento por posiciones hay un solo
objeto en disputa.

• Lo que uno gana el otro lo pierde.

• Si uno come más, el otro come menos.

• Y generalmente gana el más fuerte,

el que discute más y no está dispuesto a ceder.
Ganar y ganar:
Negociar basados en los intereses permite
explorar formas de beneficio mutuo
• Es decir que beneficien a ambas partes.

• Posición:
quiero la naranja

• Interés:
La quiero para hacer un jugo
La quiero para rallar la cáscara y saborizar una torta
Los intereses
• Hay muchas cosas que nos interesan a las personas:
El reconocimiento, la seguridad, el bienestar económico, el desarrollo de
nuestro potencial, cierta autonomía, el sentimiento de pertenencia.
Y muchas de estas cosas las podemos alcanzar en nuestro trabajo

• En todo conflicto o negociación es importante explorar qué intereses

tiene la otra persona, además de la posición expresada, para poder
negociar más de una sola cuestión.
Diferencias en los intereses de las personas
• ¿Qué diferencias surgen entre compañeros de trabajo?
• Por la distribución de las tareas. Hay tareas más pesadas y más livianas.
Hay tareas gratificantes y hay tareas desagradables. La cobertura de los
feriados, de las fiestas de fin de año.
• Por la distribución de los beneficios. Quién obtiene un ascenso, a quién
se le permite concurrir a un curso, un congreso, un seminario.
• Por el reconocimiento. A quién se le dan más responsabilidades y más
autonomía.
• Siempre es conveniente ser justo en las diferencias con los compañeros
de trabajo, es la mejor forma de evitar rencores y resentimientos.
Por un momento habrá que dejar de pensar en lo que usted
piensa para conocer qué es lo que el otro piensa, qué es lo que
le interesa (sus intereses).

Los beneficios económicos no son el único interés de las personas.

También nos interesan:
•El reconocimiento (de los pacientes, los compañeros, las autoridades)
•La autonomía (la posibilidad de decidir sobre el propio trabajo)
•La reputación, el prestigio (de honestidad, conocimiento, trato justo)
•Ser tratados de un modo justo (en la distribución de los beneficio
•El sentido de pertenencia (a una institución con identidad)
•Desarrollar nuestras potencialidades (estudiar, investigar, dirigir)
Opciones de mutuo beneficio
• Alguien puede preferir no trabajar los feriados y otro podría preferir
no trabajar algún día de la semana para hacer un curso.

• A alguien le puede gustar el trabajo de contención con las familias de

los pacientes y otro preferir el mínimo contacto con los familiares,
etc.

• Las diferencias entre las personas, siempre que sean expresadas,

permiten acuerdos que beneficien a todas las partes.
¿Con qué criterios determinar qué es justo?
• Utilice criterios objetivos para decidir.
Por ejemplo: Si yo pido un aumento de sueldo. Algunos criterios objetivos
para tener en cuenta en la negociación son:
• El aumento del costo de vida.
• El incremento de tareas.
• Mayores responsabilidades laborales.
• Lo que se cobra en otros lugares por igual tarea.

• En cambio un criterio subjetivo sería decir, por ejemplo:

• -Me parece poco lo que me pagan.
Si en una negociación usted puede
• Satisfacer sus intereses

• Lograr sus objetivos

• Mantener, o mejorar, su relación con las otras partes

• Entonces usted ha desarrollado otra forma de poder, el de saber

negociar.
No apostar todo al éxito de la negociación.
Buscar la mejor alternativa al acuerdo que está
negociando.
• Siempre es estratégico tener alternativas.

• Aparte de la negociación, es bueno explorar algunas alternativas a la

negociación. Tal vez la negociación no sea su mejor alternativa.

• Por ejemplo: si usted está negociando un aumento de sueldo, sería

bueno explorar cuánto le pagarían en otros lugares por el trabajo que
está haciendo. Eso le da la posibilidad de elegir entre dos opciones. Si
usted no tiene alternativas tiene que aceptar lo que le ofrecen.
Los fundamentos un buen negociador
• Preparar la negociación
• Aislar las emociones.
• Tener buen trato, cortés, amable.
• Saber escuchar y ponerse en el lugar del otro
• Negociar con base en intereses no en posiciones.
• Buscar y proponer opciones de mutuo beneficio
• Tomar las decisiones de acuerdo a criterios objetivos
• Tener alternativas por si fracasa la negociación
• Negociar con honestidad.
Para tener mejores resultados en la negociación.
• Preparar la negociación: estudiar el problema, conocer a los actores
involucrados, en especial aquellos con quienes vamos a negociar.

• Evaluar cómo fue el proceso de negociación y los resultados: si nos

preparamos bien, como tratamos a la otra parte, si buscamos
alternativas de mutuo beneficio.

• Pensar antes de negociar, pensar mientras se lleva a cabo el proceso de

negociación y pensar después que terminó la negociación. Qué hicimos
bien, qué no hicimos bien, qué tenemos que mejorar.
Se supone que ya han visto los videos y el power
point, y han reflexionado sobre el tema, entonces
• ¿Qué temas (conceptos) les interesaron más?

• ¿En qué están de acuerdo, en qué en desacuerdo?

• ¿Qué dudas les dejó?

• ¿En qué les gustaría profundizar más?

• ¿Qué de lo que escucharon les gustaría poner en práctica?

Es todo

• En el power point se desarrolla el tema Negociación, lo de conflictos

lo veremos en la clase presencial.

• Saludos.