Universidad de Lima

Maestría en Administración de Negocios

Diseño e Innovación Organizacional

ESTRUCTURA
LA ORGANIZACIÓN COMO UN RETO

Autor: MBA. Martín Taype Molina

Aspectos a tratar:

 La organización según
• Drucker
Organizar  El enfoque evolutivo
• Gestión global
• Estructura
• Estrategia
• La Corporación virtual
• Adecuación  Adhocracia
• Jerarquías planas
• La estructura informal
• Mundo digital
• El impacto de la era
digital
• La creatividad
 Organizar
 De las 4 tradicionales actividades de la
administración (planificar, organizar, dirigir y
controlar), el proceso de organizar es el que ha
sufrido mayores cambios frente a la globalización.
 Las estructuras matriciales y planas tienden a
privilegiar la eficiencia funcional y la orientación
hacia los resultados (privilegian los procesos y
buscan generar sinergias entre las áreas).
 Hoy en día se debe ser mucho más rápido, tomar
mayores riesgos y ser más innovadores para
adaptarse a un mundo cambiante, globalizado,
interconectado e interdependiente.
 Gestión global
 Implica no solamente que las estrategias deben
estar orientadas a colocar los productos en un
mercado geográfico más amplio, sino también que
el gerente debe tener una mentalidad enfocada
hacia la globalización.
 Para lograr dichas estrategias, se persiguen los
siguientes objetivos organizacionales básicos:
• Lograr mayor eficiencia operativa.
• Darle a la estructura organizacional la mayor
flexibilidad posible.
• Capacitar al recurso humano de la empresa.
 Estructura
 La estructura organizacional se refiere a la forma
en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización.
 Formalmente, los departamentos de una empresa
pueden ser estructurados en 3 formas:
• Por función (producción, finanzas, marketing,
RR.HH., etc.).
• Por producto/mercado (divisiones).
• Matricial (el empleado depende tanto de un
gerente funcional o de división, como de un
gerente de proyecto o grupo).
 La organización según Drucker
 Según Peter Drucker hay 5 tipos de estructuras
organizativas:
1. Estructura funcional (Henry Fayol). Basada en la división
del trabajo.
2. Descentralización Federal (Alfred P. Sloan). Concepto de
autoridad descentralizada y control centralizado.
3. Organización por equipos. Realización de tareas
encomendada a uno o a varios grupos de trabajo.
4. Descentralización simulada. Consiste en configurar cada
función como si fuera una empresa en sí misma.
5. Estructura por sistemas. Combinación de las dos
anteriores (corporaciones actuales).
 Ninguno de estos tipos de organización es superior a los
otros.
El enfoque evolutivo
 Según Stephen Robbins, existen 7 tipos de organizaciones:
1. Estructura simple. Pocos departamentos, amplios alcances
de control, centralismo de la autoridad y muy poca
formalización.
2. Tipo burocracia. Tareas estandarizadas y agrupadas por
departamentos. Mínima duplicación del personal.
3. Tipo matriz. Se asignan especialistas de departamentos para
trabajar con equipos interdisciplinarios.
4. Estructura basada en equipos. Descentraliza la toma de
decisiones hasta el nivel de trabajo.
5. Unidades autónomas internas. Divide a la organización en
unidades descentralizadas de negocios.
6. Organización virtual. Pequeño grupo central que contrata por
fuera las funciones principales del negocio.
7. Organización sin fronteras. Elimina la línea de mando,
alcances ilimitados de control, reemplaza los departamentos
por equipos.
 Estrategia
 La estructura de la organización debe responder a
la estrategia que se ha planteado.
 Los entornos internacionales se caracterizan por
tener un alto grado de turbulencia e incertidumbre
(crisis asiática, rusa, mexicana, brasileña, etc.).
 Factor crítico de éxito: la flexibilidad y la
capacidad de reacción rápida.
 Esto sólo es posible de lograr con personal capaz
de trabajar en condiciones de incertidumbre y que
se maneje muy bien en equipos
multidisciplinarios.
La corporación virtual
 Estas empresas comparten costos, habilidades y acceso a los
mercados mundiales (especialización de trabajos).
 Características de la corporación virtual:
• Tecnología. Las asociaciones se fundamentan en
contratos electrónicos. Compañías vinculadas por redes
de información.
• Oportunidad. La empresas se agrupan cuando existe una
oportunidad en el mercado. Se separan cuando la
necesidad se evapore.
• Excelencia. Es posible crear una organización que sea la
“mejor en todo”.
• Confianza. La empresas agrupadas experimentan un
sentimiento de “destino compartido”.
• Sin fronteras. No se puede determinar dónde termina
una compañía y dónde empieza la otra.
 Adecuación
 No existe una estructura que sea la mejor, sino
que, lo que se busca es la organización más
adecuada. No existe la estructura ideal.
 Debe existir una estructura organizacional flexible
capaz de evolucionar de acuerdo a los retos que el
mercado presente, adelantándose a los posibles
escenarios futuros (innovar).
 Jerarquías planas
 Surge como respuesta los siguientes factores:
• La creciente complejidad de los procesos de
negocios.
• La creciente velocidad de respuesta exigida por la
competencia y la innovación.
• Conexión más estrecha con los clientes.
 Ventajas:
• Los gerentes de las divisiones están más cerca del
trabajo cotidiano sin descuidar su foco estratégico
y la visión en sus objetivos.
• Las decisiones se toman con mayor rapidez y
efectividad (redes estratégicas digitales).
 Jerarquías planas
 Riesgos:
• Mayor complejidad en elaborar planes de
sucesión que realmente funcionen (pocos
ejecutivos preparados y que cuenten con las
capacidades para asumir posiciones de mayor
nivel).
• Mayor complejidad en mantener a la
organización motivada (escasas oportunidades
de crecimiento profesional).
Adhocracia
 Adhocracia significa cualquier estructura altamente flexible
capaz de adaptarse continuamente a las condiciones
cambiantes del ambiente. Ad hoc = para esto o para este fin.
 Es un sistema organizado en torno a problemas que deben ser
resueltos por grupos de personas relativamente extrañas
entre sí y dotadas de habilidades profesionales diversas.
 Alvin Toffler describe una nueva sociedad donde las
organizaciones requieren ser antiburocráticas (innovadoras,
transitorias y orgánicas).
 Antecedentes: la adhocracia comienza durante la Segunda
Guerra Mundial, con la creación de la fuerza de tareas (los
equipos ad hoc se disolvían después de terminar su misión
específica y transitoria).
 Característica principal: tiene vida corta. Obliga a que las
personas pasen con rapidez de un sitio a otro (no permanecen
en puestos fijos en la estructura organizacional).
 La estructura informal
 Los organigramas son útiles porque muestran la
estructura formal de la organización y quién es
responsable de ciertas áreas, sin embargo, estos no
pueden captar las relaciones interpersonales que
existen dentro de la organización (estructura
informal).
 La cultura de la organización está sustentada por el
clima organizacional, la percepción de las relaciones
entre las áreas y las características de las relaciones
interpersonales.
 Lo ideal es la estructura formal y la informal tiendan
a fusionarse, en la medida que se tenga una
estructura más dinámica y flexible.
 Mundo digital
 El intercambio de información es mucho más
fluido a causa de Internet y el correo electrónico.
 Internet comienza siendo una herramienta y
termina siendo el mercado mismo (e-business).
 Para competir en el mercado globalizado, la
empresa debe considerar al e-business en su
visión de negocio y en la formulación de sus
estrategias para alcanzar nuevos mercados.
El impacto de la era digital
 La conectividad ha adquirido un significado mayor que el de
simplemente relacionar a dos o más personas.
 Ventajas:
• La red crea un nuevo espacio universal de información
compartida.
• Capacidad para hallar información y para agrupar a
personas con intereses comunes.
 Los avances tecnológicos en lo que se refiere a informática
están creando nuevas normas para los equipos físicos,
lógicos y de comunicaciones.
 En un futuro no muy lejano, los dispositivos digitales nos
tendrán en contacto permanente con otros sistemas y otras
personas.
 En los países desarrollados la tendencia es pasar
de la infraestructura física a la virtual (“from
bricks to clicks”).
 En los países en desarrollo, la tendencia es de
incorporar las nuevas técnicas, aunque el impacto
de la tecnología de la información aún es pequeño
y está poco documentado.
 Peligros de la hiperconectividad digital:
• Interacción personal de los empleados reducida
al mínimo.
• La comunicación informal se ha visto mellada.
 La creatividad
 La creatividad es un factor clave en un contexto de
alta competencia, ya que sirve como instrumento
para alcanzar la visión y cumplir con la misión de la
empresa.
 Políticas para desarrollar la creatividad:
• Informar y compartir con el personal la visión
integral del negocio.
• Premiar la capacidad de propuesta.
• Incentivar las discusiones grupales para la toma
de decisiones o elaboración de estrategias.
• Cuestionarse constantemente cómo mejorar
cada día.