NÚCLEO OCHO 8.

Modelos de diseño organizacional estratégico

“Los objetivos no son el destino, son la dirección. No son comandos, son compromisos. No determinan el futuro, sino que movilizan los recursos y las energías de los negocios para construir ese futuro” Peter F. Drucker “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad” Víctor Hugo

Resumen Este módulo explora el diseño organizativo como respuesta estratégica al contexto organizativo. 82 . por mercados atendidos y por regiones geográficas servidas. eficiencia. organizaciones virtuales. Entender el concepto de organización virtual y los re5. 4. 2. Objetivos Específicos del Núcleo 1. descentralización. innovación.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico Palabras Claves Organización piramidal y organización horizontal. Discutir las ventajas y desventajas de la agrupación 3. organizaciones híbridas. empoderamiento (empowerment). agrupación divisional. Se analizan dos bases fundamentales para el diseño de una organización: la agrupación funcional y la agrupación según salida. las tendencias modernas de estructuras organizacionales ayudadas por la tecnología de información y comunicación. Identificar las diferentes opciones de diseño organizacional disponibles. Se discuten las características que hacen que una estructura organizacional sea efectiva frente a los desafíos del entorno contemporáneo. tos de coordinación y control que implica. Reconocer por funciones o por divisiones (por productos. adaptabilidad. Se analizan tres tipos de agrupamientos por salida: por productos o servicios. agrupación funcional. organizaciones matriciales. Comprender la necesidad de alinear el diseño organizacional con la estrategia y las exigencias de flexibilidad y adaptabilidad del entorno empresarial actual. por mercados o por regiones). flexibilidad.

Finalmente. se examina la combinación de función y salida en el diseño híbrido y en el matricial. La organización que finalmente se desarrollará será probablemente un híbrido en el que los directivos gestionarán procesos y equipos de trabajo. Esta forma de organización horizontal parece bien adaptada tanto a pequeñas como a grandes organizaciones. Recompensar el rendimiento en equipo. que incluyen la organización virtual y la organización federal. se destaca la idea de que los diseños de la organización se deben evaluar con base en su capacidad para lograr las metas organizativas. Informar y formar a todos los empleados.1. Estos diseños: • • • acentúan el control. las empresas no han abandonado la estructura piramidal por completo. Sin embargo. Tendencias del diseño organizacional A continuación. y resaltan la efectividad sobre la potenciación de los empleados. Utilizar equipos para gestionar todo. el empoderamiento (empowerment) y el desarrollo del personal son mejores medios para conseguir la meta esencial en todas las organizaciones: la coordinación y la satisfacción del cliente. Hay un movimiento hoy en día que está cambiando el diseño de las organizaciones hacia valores opuestos. Maximizar el contacto proveedor-cliente.Desarrollo temático 8. Se analizan también nuevos diseños. hacen poco hincapié en el desarrollo del subordinado. La estructura horizontal se basa en siete principios o conceptos: o o o o o o o Organizar alrededor de procesos. La descentralización. Dejar que los clientes impulsen el rendimiento. El movimiento hacia la organización horizontal En el pasado. No parece probable que la estructura horizontal reemplace por completo a la vertical. la mayoría de las compañías tenían un diseño piramidal. 83 . no por tareas. Aún existe la necesidad de personal especializado. Aplanar la jerarquía.

o divisiones de la organización. logística mantenimiento. Bases para el diseño de una organización En la agrupación funcional. El advenimiento de computadores baratos de alta velocidad y la tecnología de telecomunicaciones han tenido un fuerte impacto en la aparición de nuevos diseños organizativos.2. Un diseño adecuado debería llevar hacia eficiencia y efectividad organizativas. 84 . contabilidad. mercado. El diseño implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo. 8. • Agrupación funcional Las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. mercadeo. El diseño de la organización puede desempeñar un papel crítico en la integración. Las organizaciones deben poseer diferenciación y especialización. gestión financiera. Estas dos opciones dan como resultado dos diseños muy diferentes. personal. departamentos. a la vez que integración y coordinación.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico El diseño organizativo es parte del proceso de transformación en el análisis entrada salida. etc. o región geográfica las personas se agrupan basándose en las salidas. En la agrupación por producto. sistemas. las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. Ejemplos de funciones son: • • • • • • • • producción.

En el caso de la fabricación. serán capaces de desarrollar un alto grado de experiencia y habilidades funcionales altamente refinadas. montaje. habilidades o conocimientos. El diseño funcional probablemente inhibe la innovación. beneficios sociales. Los nuevos pro- 85 .Figura 8. La agrupación funcional Fortalezas Al agrupar personas sobre la base de funciones. a su vez. Los empleados pueden obtener experiencia funcional y plantearse una trayectoria profesional. maquinaria. las funciones se pueden dividir en soldadura. selección y formación. etc. Es probable que se produzca una visión funcional de la organización. Esto. Debilidades Dificultad de coordinación entre las líneas funcionales. La comunicación se ve facilitada por un conocimiento y un lenguaje básico comunes. Las metas y los objetivos de la organización son raramente expresadas en términos de funciones. Por ejemplo. produce economías de escala.1 – Estructura funcional Las funciones se pueden subdividir. La coordinación debe ascender en la jerarquía organizativa hasta alcanzar la alta dirección. las funciones de personal se pueden dividir en unidades como retribución.

que operan en un entorno estable. Cada vez más. • • • • Agrupación divisional: productos. Este diseño es más adecuado para pequeñas y medianas empresas con un producto único o con unos pocos productos estrechamente relacionados entre sí. Esta agrupación ha llegado a ser bastante común en grandes organizaciones multiproducto. La agrupación divisional 86 . por mercados atendidos.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico ductos. están adoptando diseños divisionales basados en la geografía.2 – Estructura divisional por producto o servicio Los departamentos o divisiones son organizaciones esencialmente autónomas con personas y puestos de trabajo que representan todas las áreas funcionales. Hay tres tipos de agrupamiento: Figura 8. dispersas geográficamente y multimercados. por regiones geográficas atendidas. mercados y geografía por productos (o servicios) ofrecidos. servicios y procesos requieren una visión integradora e interfuncional de la organización. como los negocios son más globales en extensión y alcance. Algunas de estas limitaciones se pueden resolver utilizando equipos interfuncionales.

Debilidades Pueden producir sesgos de producto. la toma de decisiones puede estar descentralizada. aligerando las cargas de la alta dirección y ayudando a una mayor capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. así como a las demandas del consumidor o a las condiciones de mercado. Las organizaciones estrictamente funcionales (exceptuando las organizaciones monoproducto) son difíciles de encontrar. están descubriendo que hay que mantener algunas unidades funcionales que sirvan a todas las divisiones para hacer la tarea más eficiente y eficaz. los requerimientos del producto. Las organizaciones con estructura divisional. o de región. El resultado es que muchas organizaciones están creando diseños que incorporan elementos de agrupaciones funcionales y divisionales. Pueden reducir la capacidad de la compañía para compartir información y recursos entre las divisiones. Puede ser necesario alterar las divisiones para mejorar la eficiencia y la coordinación cruzada entre productos. Se puede reducir el potencial para llegar a las economías de escala. de mercado. Son adecuados para las tecnologías no rutinarias y las tecnologías de alta interdependencia. Es más fácil la adaptabilidad a los nuevos diseños de producto. Es más fácil identificar responsabilidades. dado que cada división tendrá departamentos duplicados. Por ser las divisiones autónomas en gran medida. 87 . • Organizaciones híbridas Las organizaciones grandes y multiproducto suelen tener la necesidad de utilizar diseños que combinen agrupaciones funcionales y divisionales.Fortalezas Prestan atención y esfuerzo a los requerimientos específicos en el producto y los consumidores. Esto puede llevar a un conflicto entre grupos de producto.

• Organizaciones matriciales La esencia de la matriz es la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales y agrupaciones basadas en la salida. Por otra parte. 88 . El problema más crítico que la organización híbrida afronta es que las operaciones de la sede central pueden distanciarse y separarse de las unidades divisionales. del mercado o del área geográfica. proyectos o regiones basándose en las necesidades. el cumplimiento de este concepto es difícil. para diseñar otras áreas puede ser importante cumplir los requisitos específicos del producto. Figura 8. Un ejemplo de ello sería un departamento legal. Algunas veces. Las organizaciones matriciales trabajan bien cuando es escaso el aprovisionamiento de los recursos funcionales. El diseño matricial está adaptado únicamente para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí. Un departamento grande puede asegurar estándares y herramientas comunes.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico Ciertas áreas funcionales pueden no variar a través de la organización y la combinación de recursos en un departamento funcional más grande puede conseguir economías de escala.3 – Ejemplo de una estructura matricial Los recursos funcionales se asignan a los productos. pero tiene que tener cuidado de no ignorar las necesidades particulares de una unidad específica que podría ser significativamente distinta.

Debido a los cambios tecnológicos y en el entorno. Una parte de los trabajadores está a las órdenes de dos jefes: • • un jefe funcional y un jefe de producto. conocimiento experto. debido a su complejidad. La organización virtual Dentro del nuevo orden de ideas acerca de lo que es o no es una organización. La barata. la producción a medida y el sistema de inventarios y producción “justo a tiempo”. como la fabricación flexible.La principal ventaja de la organización matricial es permitir que el asesoramiento técnico. 8. Además. rápida y dominante tecnología actual de informática y telecomunicaciones ha cambiado radicalmente: • • • La manera de trabajar de las personas Las técnicas avanzadas de fabricación. Finalmente. La posibilidad de interconectarse hace que ya no sea necesaria la presencia de todos bajo un mismo techo ni la simultaneidad de las actividades. y de ser partidarios del cambio y la reubicación. surgen nuevos elementos de enlace de los grupos de trabajo a partir de las nuevas tecnologías de la comunicación y la computación.4. Los directivos deben ser capaces de negociar y de gestionar el conflicto. Debido a estas dimensiones de la matriz en competencia. proyecto o programa. 8. el diseño basado en la matriz puede tener dificultades en cuanto a la respuesta ante los rápidos cambios del entorno. y otros recursos funcionales estén presentes en el lugar adecuado en el momento preciso. El acceso a los mercados mundiales de las organizaciones. muchos teóricos piensan que son necesarios nuevos diseños. Hay tres conjuntos de cambios relacionados que ofrecen nuevos cambios en el diseño de organizaciones a directivos e investigadores. el conflicto potencial es inherente al diseño. Las organizaciones del siglo XXI: evolución de diseños Los diseños presentados hasta ahora son prototipos que han servido de modelo a organizaciones durante muchos años. Si las demandas no son parecidas. Existen algunos problemas con el diseño matricial.3. Sur- 89 . pueden surgir grandes problemas. el diseño rompe un principio básico de la dirección: la unidad de mando.

En el corazón de la organización está una organización central que lleva a cabo algunas funciones críticas para las que la organización está particularmente bien adaptada. Las organizaciones virtuales se pueden convertir en organizaciones vacías. o pueden delegarse a otras empresas (outsourcing) con quienes la organización central ha formado alianzas o vínculos de afiliaciones. 8. empleando a muchos trabajadores profesionales y técnicos y desplazando el trabajo a otros países.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico ge entonces una nueva forma de organización que no por llamarse virtual deja de ser muy real y muy eficiente. dando como resultado la jornada parcial y trabajadores temporales con gran movilidad laboral. Las funciones externas a esta área central de competencia pueden desempeñarse por trabajadores temporales o contratados. Existe el miedo de que dado el alto nivel necesario de calificaciones. La separación de los trabajadores en centrales y subcontratistas resultará en una mayor estratificación económica de la sociedad. La organización virtual Fortalezas Es una extensión de las estrategias de control externo interorganizativas.5. Características de las estructuras efectivas 90 . Debilidades La organización central tiene menos control que una organización convencional. La naturaleza de los trabajos cambiará. el sistema educativo no sea capaz de producir una cantidad adecuada de trabajadores.

su tamaño y el momento en el ciclo de vida organizativo y finalmente. • Innovación. todos los diseños organizativos deberían tener ciertas características: • Eficiencia. • Facilidad para el rendimiento y el desarrollo individual. El diseño debe estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo más experiencia. Equilibrar las necesidades de consistencia y predicción con las necesidades de flexibilidad y sensibilidad. • Flexibilidad y adaptabilidad. El diseño apropiado facilitará la coordinación y la comunicación donde y cuando es más necesario. Independientemente del diseño elegido. En la esencia de la estructura y el diseño de las organizaciones está la ejecución eficaz de las tareas. Debe ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus áreas de interés y competencia. Hay diseños que son más apropiados para una organización en particular. Debe proporcionar una clara carrera profesional o una escala profesional de trabajos o puestos en la organización. Los determinantes principales de la mayoría de los diseños más apropiados son: • • • • • las condiciones del entorno que afronta. Cada vez menos entornos industriales pueden ser considerados como estables y simples así que la habilidad para cambiar y responder a las nuevas condiciones del entorno es crucial para sobrevivir. • Facilidad para la formulación e implantación de la estrategia. la tecnología que usa.No hay un diseño apropiado que sea el mejor para todas las organizaciones. 91 . dadas las circunstancias que ésta afronte. su cultura. las metas y objetivos estratégicos. Promover la innovación al suministrar la provisión de recursos y la comunicación necesaria para que la innovación tenga lugar. • Facilidad para la coordinación y la comunicación. Ayudar a la búsqueda eficiente de las metas de la organización que asegura que se hacen bien las cosas.

hacer clic en estos enlaces: • • Mind Tools – Organization design http://www.Planeta de Agostini* LEE-KELLEY. La estrategia y el diseño están estrechamente relacionados.edu/topics/organizationaldesign.Planeta de Agostini* *Disponible en e-Libro • 92 .hbs. Anne Seibold – GALFORD.mindtools. pueden necesitar modificar sus diseños. La organización puede ser estratégicamente rediseñada como resultado de la información transmitida a la alta dirección.html Bibliografía Complementaria • DRAPEAU.Organizations: Organizational Design http://hbswk.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico La estructura y el diseño son factores claves en el desarrollo de la estrategia. Conforme las organizaciones vayan adoptando nuevas estrategias. Liz (2004) La gestión eficaz de equipos virtuales Artículo de Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto . así como resultados claves del proceso de formulación de la estrategia. Robert (2004) Los enemigos de la confianza – Artículo de Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto .com/pages/article/newPPM_95. Preguntas para discusión • • ¿Cómo ha afectado la “explosión” tecnológica al diseño organizativo? ¿Bajo qué condiciones sería más adecuado un diseño matricial? ¿Qué principio básico de dirección infringe el diseño matricial? ¿Presenta esto problemas o cambios inusuales en la gestión de la organización matricial? ¿La organización virtual es un nuevo concepto en diseño o es una nueva etiqueta para un diseño ya existente? • Para profundizar más.htm Harvard Business School – Working Knowledge .

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