NÚCLEO OCHO 8.

Modelos de diseño organizacional estratégico

“Los objetivos no son el destino, son la dirección. No son comandos, son compromisos. No determinan el futuro, sino que movilizan los recursos y las energías de los negocios para construir ese futuro” Peter F. Drucker “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad” Víctor Hugo

Resumen Este módulo explora el diseño organizativo como respuesta estratégica al contexto organizativo. innovación. agrupación funcional. Identificar las diferentes opciones de diseño organizacional disponibles. Entender el concepto de organización virtual y los re5. Objetivos Específicos del Núcleo 1. tos de coordinación y control que implica. Discutir las ventajas y desventajas de la agrupación 3. 82 . adaptabilidad. 4. Se analizan dos bases fundamentales para el diseño de una organización: la agrupación funcional y la agrupación según salida. flexibilidad. las tendencias modernas de estructuras organizacionales ayudadas por la tecnología de información y comunicación. organizaciones matriciales. organizaciones virtuales. Reconocer por funciones o por divisiones (por productos. Comprender la necesidad de alinear el diseño organizacional con la estrategia y las exigencias de flexibilidad y adaptabilidad del entorno empresarial actual. Se discuten las características que hacen que una estructura organizacional sea efectiva frente a los desafíos del entorno contemporáneo. eficiencia. Se analizan tres tipos de agrupamientos por salida: por productos o servicios. empoderamiento (empowerment). descentralización. por mercados atendidos y por regiones geográficas servidas. 2. agrupación divisional. por mercados o por regiones). organizaciones híbridas.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico Palabras Claves Organización piramidal y organización horizontal.

Estos diseños: • • • acentúan el control. el empoderamiento (empowerment) y el desarrollo del personal son mejores medios para conseguir la meta esencial en todas las organizaciones: la coordinación y la satisfacción del cliente. Recompensar el rendimiento en equipo. las empresas no han abandonado la estructura piramidal por completo. La estructura horizontal se basa en siete principios o conceptos: o o o o o o o Organizar alrededor de procesos. El movimiento hacia la organización horizontal En el pasado. Tendencias del diseño organizacional A continuación. La organización que finalmente se desarrollará será probablemente un híbrido en el que los directivos gestionarán procesos y equipos de trabajo. hacen poco hincapié en el desarrollo del subordinado. Informar y formar a todos los empleados. Se analizan también nuevos diseños. Aplanar la jerarquía. Esta forma de organización horizontal parece bien adaptada tanto a pequeñas como a grandes organizaciones. No parece probable que la estructura horizontal reemplace por completo a la vertical. y resaltan la efectividad sobre la potenciación de los empleados.Desarrollo temático 8. se examina la combinación de función y salida en el diseño híbrido y en el matricial.1. no por tareas. Maximizar el contacto proveedor-cliente. Dejar que los clientes impulsen el rendimiento. Aún existe la necesidad de personal especializado. Hay un movimiento hoy en día que está cambiando el diseño de las organizaciones hacia valores opuestos. 83 . Finalmente. que incluyen la organización virtual y la organización federal. la mayoría de las compañías tenían un diseño piramidal. se destaca la idea de que los diseños de la organización se deben evaluar con base en su capacidad para lograr las metas organizativas. Utilizar equipos para gestionar todo. La descentralización. Sin embargo.

El diseño de la organización puede desempeñar un papel crítico en la integración. o divisiones de la organización. El diseño implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo. Las organizaciones deben poseer diferenciación y especialización. mercado. sistemas. mercadeo. logística mantenimiento. contabilidad. etc. o región geográfica las personas se agrupan basándose en las salidas. las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. • Agrupación funcional Las personas se agrupan basándose en las funciones que realizan y al equipo que utilizan. Bases para el diseño de una organización En la agrupación funcional. 84 .2. departamentos. Un diseño adecuado debería llevar hacia eficiencia y efectividad organizativas. El advenimiento de computadores baratos de alta velocidad y la tecnología de telecomunicaciones han tenido un fuerte impacto en la aparición de nuevos diseños organizativos. En la agrupación por producto. Estas dos opciones dan como resultado dos diseños muy diferentes.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico El diseño organizativo es parte del proceso de transformación en el análisis entrada salida. 8. a la vez que integración y coordinación. gestión financiera. Ejemplos de funciones son: • • • • • • • • producción. personal.

etc.1 – Estructura funcional Las funciones se pueden subdividir. Los nuevos pro- 85 . Los empleados pueden obtener experiencia funcional y plantearse una trayectoria profesional. beneficios sociales. las funciones se pueden dividir en soldadura. Las metas y los objetivos de la organización son raramente expresadas en términos de funciones. La coordinación debe ascender en la jerarquía organizativa hasta alcanzar la alta dirección. Es probable que se produzca una visión funcional de la organización. maquinaria. montaje. La comunicación se ve facilitada por un conocimiento y un lenguaje básico comunes. Por ejemplo.Figura 8. selección y formación. Esto. En el caso de la fabricación. a su vez. habilidades o conocimientos. La agrupación funcional Fortalezas Al agrupar personas sobre la base de funciones. las funciones de personal se pueden dividir en unidades como retribución. produce economías de escala. Debilidades Dificultad de coordinación entre las líneas funcionales. serán capaces de desarrollar un alto grado de experiencia y habilidades funcionales altamente refinadas. El diseño funcional probablemente inhibe la innovación.

Este diseño es más adecuado para pequeñas y medianas empresas con un producto único o con unos pocos productos estrechamente relacionados entre sí.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico ductos. mercados y geografía por productos (o servicios) ofrecidos. servicios y procesos requieren una visión integradora e interfuncional de la organización.2 – Estructura divisional por producto o servicio Los departamentos o divisiones son organizaciones esencialmente autónomas con personas y puestos de trabajo que representan todas las áreas funcionales. Cada vez más. como los negocios son más globales en extensión y alcance. dispersas geográficamente y multimercados. Algunas de estas limitaciones se pueden resolver utilizando equipos interfuncionales. por regiones geográficas atendidas. • • • • Agrupación divisional: productos. por mercados atendidos. están adoptando diseños divisionales basados en la geografía. que operan en un entorno estable. Esta agrupación ha llegado a ser bastante común en grandes organizaciones multiproducto. Hay tres tipos de agrupamiento: Figura 8. La agrupación divisional 86 .

Esto puede llevar a un conflicto entre grupos de producto. los requerimientos del producto. o de región. Por ser las divisiones autónomas en gran medida. la toma de decisiones puede estar descentralizada. dado que cada división tendrá departamentos duplicados. así como a las demandas del consumidor o a las condiciones de mercado. Debilidades Pueden producir sesgos de producto. Son adecuados para las tecnologías no rutinarias y las tecnologías de alta interdependencia. Las organizaciones estrictamente funcionales (exceptuando las organizaciones monoproducto) son difíciles de encontrar. El resultado es que muchas organizaciones están creando diseños que incorporan elementos de agrupaciones funcionales y divisionales. Se puede reducir el potencial para llegar a las economías de escala. Puede ser necesario alterar las divisiones para mejorar la eficiencia y la coordinación cruzada entre productos. aligerando las cargas de la alta dirección y ayudando a una mayor capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del entorno. 87 .Fortalezas Prestan atención y esfuerzo a los requerimientos específicos en el producto y los consumidores. están descubriendo que hay que mantener algunas unidades funcionales que sirvan a todas las divisiones para hacer la tarea más eficiente y eficaz. Las organizaciones con estructura divisional. Es más fácil identificar responsabilidades. • Organizaciones híbridas Las organizaciones grandes y multiproducto suelen tener la necesidad de utilizar diseños que combinen agrupaciones funcionales y divisionales. Pueden reducir la capacidad de la compañía para compartir información y recursos entre las divisiones. de mercado. Es más fácil la adaptabilidad a los nuevos diseños de producto.

Un ejemplo de ello sería un departamento legal. • Organizaciones matriciales La esencia de la matriz es la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales y agrupaciones basadas en la salida. Un departamento grande puede asegurar estándares y herramientas comunes. el cumplimiento de este concepto es difícil. pero tiene que tener cuidado de no ignorar las necesidades particulares de una unidad específica que podría ser significativamente distinta. Algunas veces. El diseño matricial está adaptado únicamente para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí. del mercado o del área geográfica. Por otra parte.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico Ciertas áreas funcionales pueden no variar a través de la organización y la combinación de recursos en un departamento funcional más grande puede conseguir economías de escala. 88 .3 – Ejemplo de una estructura matricial Los recursos funcionales se asignan a los productos. El problema más crítico que la organización híbrida afronta es que las operaciones de la sede central pueden distanciarse y separarse de las unidades divisionales. proyectos o regiones basándose en las necesidades. Las organizaciones matriciales trabajan bien cuando es escaso el aprovisionamiento de los recursos funcionales. para diseñar otras áreas puede ser importante cumplir los requisitos específicos del producto. Figura 8.

y de ser partidarios del cambio y la reubicación. debido a su complejidad. Los directivos deben ser capaces de negociar y de gestionar el conflicto. Debido a estas dimensiones de la matriz en competencia. 8. la producción a medida y el sistema de inventarios y producción “justo a tiempo”.4. Hay tres conjuntos de cambios relacionados que ofrecen nuevos cambios en el diseño de organizaciones a directivos e investigadores. Además. La posibilidad de interconectarse hace que ya no sea necesaria la presencia de todos bajo un mismo techo ni la simultaneidad de las actividades. muchos teóricos piensan que son necesarios nuevos diseños. y otros recursos funcionales estén presentes en el lugar adecuado en el momento preciso. Finalmente. rápida y dominante tecnología actual de informática y telecomunicaciones ha cambiado radicalmente: • • • La manera de trabajar de las personas Las técnicas avanzadas de fabricación. conocimiento experto. Una parte de los trabajadores está a las órdenes de dos jefes: • • un jefe funcional y un jefe de producto. Debido a los cambios tecnológicos y en el entorno. Existen algunos problemas con el diseño matricial. Sur- 89 . el diseño rompe un principio básico de la dirección: la unidad de mando. Si las demandas no son parecidas. como la fabricación flexible. Las organizaciones del siglo XXI: evolución de diseños Los diseños presentados hasta ahora son prototipos que han servido de modelo a organizaciones durante muchos años. pueden surgir grandes problemas. El acceso a los mercados mundiales de las organizaciones. surgen nuevos elementos de enlace de los grupos de trabajo a partir de las nuevas tecnologías de la comunicación y la computación. proyecto o programa. La barata.3. el conflicto potencial es inherente al diseño. el diseño basado en la matriz puede tener dificultades en cuanto a la respuesta ante los rápidos cambios del entorno.La principal ventaja de la organización matricial es permitir que el asesoramiento técnico. 8. La organización virtual Dentro del nuevo orden de ideas acerca de lo que es o no es una organización.

La organización virtual Fortalezas Es una extensión de las estrategias de control externo interorganizativas. 8.5. En el corazón de la organización está una organización central que lleva a cabo algunas funciones críticas para las que la organización está particularmente bien adaptada. Características de las estructuras efectivas 90 . empleando a muchos trabajadores profesionales y técnicos y desplazando el trabajo a otros países. Las organizaciones virtuales se pueden convertir en organizaciones vacías. La separación de los trabajadores en centrales y subcontratistas resultará en una mayor estratificación económica de la sociedad. Debilidades La organización central tiene menos control que una organización convencional. dando como resultado la jornada parcial y trabajadores temporales con gran movilidad laboral. Las funciones externas a esta área central de competencia pueden desempeñarse por trabajadores temporales o contratados. La naturaleza de los trabajos cambiará. Existe el miedo de que dado el alto nivel necesario de calificaciones. el sistema educativo no sea capaz de producir una cantidad adecuada de trabajadores. o pueden delegarse a otras empresas (outsourcing) con quienes la organización central ha formado alianzas o vínculos de afiliaciones.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico ge entonces una nueva forma de organización que no por llamarse virtual deja de ser muy real y muy eficiente.

91 . Debe proporcionar una clara carrera profesional o una escala profesional de trabajos o puestos en la organización. dadas las circunstancias que ésta afronte. • Facilidad para el rendimiento y el desarrollo individual. Independientemente del diseño elegido. El diseño apropiado facilitará la coordinación y la comunicación donde y cuando es más necesario. Promover la innovación al suministrar la provisión de recursos y la comunicación necesaria para que la innovación tenga lugar. su tamaño y el momento en el ciclo de vida organizativo y finalmente. las metas y objetivos estratégicos. • Innovación. Equilibrar las necesidades de consistencia y predicción con las necesidades de flexibilidad y sensibilidad. • Facilidad para la formulación e implantación de la estrategia. Cada vez menos entornos industriales pueden ser considerados como estables y simples así que la habilidad para cambiar y responder a las nuevas condiciones del entorno es crucial para sobrevivir. El diseño debe estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a medida que vayan adquiriendo más experiencia. Debe ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus áreas de interés y competencia. • Flexibilidad y adaptabilidad. su cultura. Ayudar a la búsqueda eficiente de las metas de la organización que asegura que se hacen bien las cosas. • Facilidad para la coordinación y la comunicación. Hay diseños que son más apropiados para una organización en particular.No hay un diseño apropiado que sea el mejor para todas las organizaciones. Los determinantes principales de la mayoría de los diseños más apropiados son: • • • • • las condiciones del entorno que afronta. En la esencia de la estructura y el diseño de las organizaciones está la ejecución eficaz de las tareas. todos los diseños organizativos deberían tener ciertas características: • Eficiencia. la tecnología que usa.

hacer clic en estos enlaces: • • Mind Tools – Organization design http://www.Planeta de Agostini* LEE-KELLEY.html Bibliografía Complementaria • DRAPEAU. Robert (2004) Los enemigos de la confianza – Artículo de Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto . así como resultados claves del proceso de formulación de la estrategia.8 – Modelos de diseño organizativo estratégico La estructura y el diseño son factores claves en el desarrollo de la estrategia. La estrategia y el diseño están estrechamente relacionados. Preguntas para discusión • • ¿Cómo ha afectado la “explosión” tecnológica al diseño organizativo? ¿Bajo qué condiciones sería más adecuado un diseño matricial? ¿Qué principio básico de dirección infringe el diseño matricial? ¿Presenta esto problemas o cambios inusuales en la gestión de la organización matricial? ¿La organización virtual es un nuevo concepto en diseño o es una nueva etiqueta para un diseño ya existente? • Para profundizar más.htm Harvard Business School – Working Knowledge . La organización puede ser estratégicamente rediseñada como resultado de la información transmitida a la alta dirección.hbs. Liz (2004) La gestión eficaz de equipos virtuales Artículo de Harvard DEUSTO Business Review – Ediciones Deusto .mindtools.edu/topics/organizationaldesign. Anne Seibold – GALFORD.Planeta de Agostini* *Disponible en e-Libro • 92 .com/pages/article/newPPM_95. Conforme las organizaciones vayan adoptando nuevas estrategias.Organizations: Organizational Design http://hbswk. pueden necesitar modificar sus diseños.

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