Ayudantía n°2

Definiciones
Estrategia: Es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración
de una organización para alcanzar sus objetivos.

El objetivo de una organización y su Estrategia son decisiones que deben tener

permanencia, por lo que sólo debieran ser modificados ante cambios estructurales en las
condiciones externas o internas que justifiquen un nuevo examen.

Ventaja competitiva: “Una Organización posee una Ventaja Competitiva cuando esta
obtiene una rentabilidad superior al promedio de los competidores de su Industria”.

Esta Ventaja Competitiva se construye con inversiones en recursos y capacidades únicas

que permiten generar y ofrecer un mayor valor a los clientes en una forma que no es
imitable por los competidores.
Definiciones
Proyecto estratégico: Responde a la construcción o mantenimiento de una ventaja
competitiva.

Plan estratégico: Todo proyecto estratégico requiere un proceso de planificación estratégica,

el cual contiene un análisis de la situación actual, la elección de la estrategia, acciones a
seguir, asignación de recursos y un plan de implementación.

Niveles de planificación estratégica:

• Nivel corporativo: Plan estratégico corporativo

• Nivel negocios: Plan de negocios

• Nivel funcional: Plan de marketing

Proceso de análisis, formulación y evaluación
estratégica

• Análisis Externo • Análisis Interno

• Definición de • Definición de
+ Definición del negocio +
oportunidades y fortalezas u
amenazas debilidades

Formulación de la
estrategia de negocios

Flujo de caja

Evaluación de la estrategia
Análisis Externo

• Busca identificar la rentabilidad a largo plazo de la industria y que lo determina.

• Las diferencias en esa rentabilidad en los diferentes segmentos de mercado de la industria.

• Los competidores mas significativos por segmento y su conducta.

• Metodologías:

• PESTAL

• 5 Fuerzas de Porter

• De este análisis obtenemos las oportunidades y amenazas que pueden afectar a la rentabilidad de la
industria.
PESTAL

Político Económico Social/Cultural

Tecnológico Legal Ecológico

Fuerzas de Porter
1. Nuevos
Competidores

4. Productos 5. Competidores 2. Negociación

Sustitutos Actuales Proveedores

1. Amenaza de nuevos competidores

2. Poder de negociación de proveedores 3. Negociación
3. Poder de negociación de clientes Clientes
4. Amenaza de sustitución
5. Rivalidad entre los competidores actuales
Barreras de entrada y salida

• Las barreras determinan el nivel de riesgo y rentabilidad.

• Tipos de barreras:

• Entrada: Se relacionadas positivamente con el atractivo de la industria.

• Salida: Se relacionan negativamente con el atractivo de la industria.

Barreras de Salida
Bajas Altas
Rentabilidades bajas y Rentabilidades bajas y
Bajas

estables riesgosas
Barreras de Entrada
Rentabilidades altas y Rentabilidades altas y
Altas

estables riesgosas
Análisis Interno y Cadena de Valor
• Busca conocer la posición que una organización tiene para obtener una ventaja competitiva
sostenible, así como los factores que la explican.

• Fuentes de rentabilidad:

• Estructura de mercado (factores externos poco controlables).

• Valor creado en comparación a la competencia (factores internos mas controlables).

• Tipos de actividades:

• Primarias: movimiento de materias primas y productos, producción de bienes o servicios y

comercialización, venta y post venta.

• Actividades de apoyo: soportan las actividades primarias (adquisiciones, tecnologías,

RRHH e infraestructura).
Formulación de la Estrategia
• La estrategia genérica dependerá de la ventaja competitiva y del alcance del mercado.

• Posicionamiento a comunicar a los clientes.

• Identificar el sustento y origen de la ventaja competitiva.

• Definir los programas de acción y proyectos de inversión.

• Tipos de ventaja competitiva:

• Ventaja competitiva en costos

• Ventaja competitiva en beneficios

Ventaja Competitiva
• Una VC en costos es mas atractiva cuando:

• El producto es un commodity.
• Consumidores con sensibilidad elevada al precio.
• El producto es un bien de búsqueda.
• Existe economías de escala y no hay competidores explotándolas.

• Una VC en beneficio es mas atractiva cuando:

• El consumidor esta dispuesto a pagar un sobreprecio.

• Existen economías de escala y ya son explotadas por los competidores.
• El producto es un bien de experiencia.
Estrategia genérica según VM y AM

Ventaja Competitiva

En costo En beneficio
Alcance de Mercado

Enfocado en uno o
Foco en costo Foco en beneficio
pocos segmentos

Muchos segmentos o Liderazgo en

Liderazgo en costo
mercado total beneficio
En resumen

• Un proyecto es económicamente conveniente solo cuando tiene una ventaja

competitiva sostenible en el tiempo (rentabilidad > costo de oportunidad del capital).

• La estrategia a seguir será definida por el análisis externo e interno.

• Estableceremos nuestra ventaja competitiva según el publico objetivo, los

competidores actuales y el mercado al cual queremos entrar.
Caso tipo prueba
a) Un análisis de la industria de la Micromovilidad. Esta incluye los vehículos muy ligeros como bicicletas,
scooters, y en general vehículos de menos de 500 kg. Utilice el esquema de las cinco fuerzas de Porter.
Incluya conclusiones.

Rivalidad Nuevos Productos

competidores participantes sustitutos

Negociación Negociación
clientes proveedores
a) Un análisis de la industria de la Micromovilidad. Esta incluye los vehículos muy ligeros como bicicletas,
scooters, y en general vehículos de menos de 500 kg. Utilice el esquema de las cinco fuerzas de Porter.
Incluya conclusiones.

Media alta Fuerza media Media alta

Media alta Media alta

a) Un análisis de la industria de la Micromovilidad. Esta incluye los vehículos muy ligeros como bicicletas,
scooters, y en general vehículos de menos de 500 kg. Utilice el esquema de las cinco fuerzas de Porter.
Incluya conclusiones.

Conclusiones:

• Oportunidades
• Amenazas
a) Un análisis de la industria de la Micromovilidad. Esta incluye los vehículos muy ligeros como bicicletas,
scooters, y en general vehículos de menos de 500 kg. Utilice el esquema de las cinco fuerzas de Porter.
Incluya conclusiones.

Conclusiones:

• Oportunidades:

• Micro movilidad en aumento, y en particular de las bicicletas eléctricas

• Aumentan ciclo vías (las bicicletas eléctricas pueden usan estas vías)
• Planes para aumentar la seguridad de ciclistas
a) Un análisis de la industria de la Micromovilidad. Esta incluye los vehículos muy ligeros como bicicletas,
scooters, y en general vehículos de menos de 500 kg. Utilice el esquema de las cinco fuerzas de Porter.
Incluya conclusiones.

Conclusiones:

• Oportunidades:

• Micro movilidad en aumento, y en particular de las bicicletas eléctricas

• Aumentan ciclo vías (las bicicletas eléctricas pueden usan estas vías)
• Planes para aumentar la seguridad de ciclistas

• Amenazas:

• Rivalidad intensa
• Fácil ingreso a la industria
• Sustitutos para viajes largos dentro de la ciudad (transporte convencional)
• Alto poder negociador de compradores.
• Alto poder negociador de proveedores extranjeros
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades primarias:

• Logística de entrada

• Operaciones

• Logística de salida

• Marketing y ventas

• Servicios
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades primarias:

• Logística de entrada: recepción y almacenamiento de productos. La empresa tiene bodegas para su

producto tradicional, las bicicletas convencionales, por lo que tiene experiencia en gestión de
inventarios, competencia que es trasladable a las bicicletas eléctricas.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades primarias:

• Logística de entrada: recepción y almacenamiento de productos. La empresa tiene bodegas para su

producto tradicional, las bicicletas convencionales, por lo que tiene experiencia en gestión de
inventarios, competencia que es trasladable a las bicicletas eléctricas.
• Operaciones: la empresa tiene experiencia en el armado de bicicletas convencionales y la adecuación
a las necesidades de los usuarios, lo que es trasladable a las bicicletas eléctricas. Debe incorporar
conocimientos de baterías y motores eléctricos.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades primarias:

• Logística de entrada: recepción y almacenamiento de productos. La empresa tiene bodegas para su

producto tradicional, las bicicletas convencionales, por lo que tiene experiencia en gestión de
inventarios, competencia que es trasladable a las bicicletas eléctricas.
• Operaciones: la empresa tiene experiencia en el armado de bicicletas convencionales y la adecuación
a las necesidades de los usuarios, lo que es trasladable a las bicicletas eléctricas. Debe incorporar
conocimientos de baterías y motores eléctricos.
• Logística de salida: la experiencia en la entrega de bicicletas tradicionales en su local de venta, es
trasladable al caso de las eléctricas.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades primarias:

• Logística de entrada: recepción y almacenamiento de productos. La empresa tiene bodegas para su

producto tradicional, las bicicletas convencionales, por lo que tiene experiencia en gestión de
inventarios, competencia que es trasladable a las bicicletas eléctricas.
• Operaciones: la empresa tiene experiencia en el armado de bicicletas convencionales y la adecuación
a las necesidades de los usuarios, lo que es trasladable a las bicicletas eléctricas. Debe incorporar
conocimientos de baterías y motores eléctricos.
• Logística de salida: la experiencia en la entrega de bicicletas tradicionales en su local de venta, es
trasladable al caso de las eléctricas.
• Marketing y ventas: cuenta actualmente con un local de ventas, y tiene conocimiento de cómo llegar
a los clientes de bicicletas, lo que es útil para el caso de las bicicletas eléctricas.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades primarias:

• Logística de entrada: recepción y almacenamiento de productos. La empresa tiene bodegas para su

producto tradicional, las bicicletas convencionales, por lo que tiene experiencia en gestión de
inventarios, competencia que es trasladable a las bicicletas eléctricas.
• Operaciones: la empresa tiene experiencia en el armado de bicicletas convencionales y la adecuación
a las necesidades de los usuarios, lo que es trasladable a las bicicletas eléctricas. Debe incorporar
conocimientos de baterías y motores eléctricos.
• Logística de salida: la experiencia en la entrega de bicicletas tradicionales en su local de venta, es
trasladable al caso de las eléctricas.
• Marketing y ventas: cuenta actualmente con un local de ventas, y tiene conocimiento de cómo llegar
a los clientes de bicicletas, lo que es útil para el caso de las bicicletas eléctricas.
• Servicios: experiencia con los clientes personas e institucionales (retail) en temas de servicio técnico,
repuestos y garantías, con las bicicletas convencionales, lo que es trasladable a las bicicletas
eléctricas. Debe incorporar conocimientos de baterías y motores eléctricos.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa, incluya conclusiones.

Actividades de apoyo:

• Infraestructura

• Manejo de RRHH

• Desarrollo de tecnología

• Adquisiciones
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades de apoyo:

• Infraestructura: la empresa cuenta con unidades de apoyo contable, legal, finanzas, etc.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades de apoyo:

• Infraestructura: la empresa cuenta con unidades de apoyo contable, legal, finanzas, etc.
• Manejo de RRHH: la empresa tiene experiencia en la gestión de RRHH.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades de apoyo:

• Infraestructura: la empresa cuenta con unidades de apoyo contable, legal, finanzas, etc.
• Manejo de RRHH: la empresa tiene experiencia en la gestión de RRHH.
• Desarrollo de tecnologías: cuenta con experiencia en armado de bicicletas convencionales. Debe
incorporar conocimiento sobre bicicletas eléctricas.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Actividades de apoyo:

• Infraestructura: la empresa cuenta con unidades de apoyo contable, legal, finanzas, etc.
• Manejo de RRHH: la empresa tiene experiencia en la gestión de RRHH.
• Desarrollo de tecnologías: cuenta con experiencia en armado de bicicletas convencionales. Debe
incorporar conocimiento sobre bicicletas eléctricas.
• Adquisiciones: la empresa cuenta con experiencia en compras internacionales.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Conclusiones:

• Fortalezas
• Debilidades
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Conclusiones:

• Fortalezas: La empresa tiene experiencia prácticamente en todas las áreas del negocio. La
incorporación de las bicicletas eléctricas no debería representar un problema.
b) Análisis de la cadena de valor para la empresa

Conclusiones:

• Fortalezas: La empresa tiene experiencia prácticamente en todas las áreas del negocio. La
incorporación de las bicicletas eléctricas no debería representar un problema.
• Debilidades: No cuenta con conocimientos de motores y baterías eléctricas para dar soporte técnico y
garantías.
c) Propuesta de estrategia para entrar al negocio, junto con indicar cuál debería ser su ventaja competitiva

• Propuesta de estrategia
c) Propuesta de estrategia para entrar al negocio, junto con indicar cuál debería ser su ventaja competitiva

• Propuesta de estrategia: Aunque la industria podría tener una rentabilidad media en el largo plazo,
con tendencia a la baja, la empresa podría considerar una estrategia de diferenciación en costos
(Ventaja Competitiva en Costos) tanto en sus productos como en servicios de postventa,
considerando su experiencia con las bicicletas convencionales, así como en los repuestos, garantías y
servicios postventa, que la lleve a lograr una rentabilidad superior a la media.