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Tu declaración de valores corporativo podría estar causando más daño que bien. A
continuación verás cómo se puede arreglar.

HAZ QUE TUS VALORES SIGNIFIQUEN ALGO

Por Patrick M. Lencioni

Considera esta lista de valores corporativos: Comunicación. Respeto. Integridad. Excelencia.

Suenan bastante bien, ¿no? Fuertes, concisos, significativos. Quizá incluso se parezcan a los
valores de tu propia empresa, en los cuales invertiste tanto tiempo escribiendo, debatiendo y
revisando. Si esto es así, deberías estar nervioso. Estos son los valores corporativos de Enron,
como se indica en el informe anual de la empresa del año 2000. Y, como los eventos
demostraron, no son significativos; no tienen sentido.

Enron – aunque es un caso extremo – definitivamente no es la única empresa con un conjunto

de valores vacíos. He pasado los últimos 10 años ayudando a empresas a desarrollar y refinar
sus valores corporativos, y lo que he visto no es agradable. La mayoría de las declaraciones de
valores son insípidas, inútiles, o simplemente deshonestas. Y lejos de ser inofensivas, como
algunos ejecutivos creen, frecuentemente son altamente destructivas. Las declaraciones de
valores vacías producen empleados cínicos y desilusionados, distancian a los clientes, y socavan
la credibilidad gerencial.

¿Quieres evidencia? Mira lo que sucedió en una conferencia gerencial reciente, llevada a cabo
por una compañía de servicios financieros. El Director Ejecutivo orgullosamente empezó la
charla anunciando el importante papel que desempeñaría en la empresa un nuevo conjunto de
valores corporativos – trabajo en equipo, calidad e innovación. Después mostró a la asamblea,
que incluía a docenas de altos ejecutivos de varias partes del mundo, un video pulido que
ilustraba cada palabra con imágenes de atletas de clase mundial, música dramática, y tomas de
empleados saludando torpemente a la cámara. Todo el esfuerzo apestaba a insinceridad.
Cuando el Director Ejecutivo preguntó emocionado a los miembros de la audiencia si deseaban
verlo otra vez, la respuesta colectiva fue un fuerte y rotundo “¡No!” Fue dolorosamente
evidente que su credibilidad había sido derribada.

Considerando el riesgo, ¿por qué los ejecutivos invierten tanto trabajo en desarrollar
declaraciones de valores? Porque creen que tienen que hacerlo. Por lo menos, eso han creído
desde 1994, cuando Jim Collins y Jerry Porras publicaron Built to Last (Creadas para Durar).
Este libro exponía que varias de las mejores empresas se adhirieron a un conjunto de principios
llamados valores fundamentales, lo cual provocó que gerentes salieran corriendo a llevar a
cabo reuniones externas con el fin de crear algunos valores fundamentales propios. La moda
de los valores se contagió entre corporaciones estadounidenses como la varicela en un jardín
infantil. Hoy en día, el 80% de los miembros de Fortune 100 promocionan sus valores
públicamente –valores que frecuentemente no representan más que un deseo de estar a la
moda o, peor aún, de ser políticamente correctos.

La degradación de los valores es una pena, no solo porque el cinismo resultante envenena el
bien cultural, si no también porque desperdicia una gran oportunidad. Los valores pueden
diferenciar a una empresa de la competencia al aclarar su identidad, y pueden servir como un
punto de convergencia para los empleados. Pero el crear valores sólidos y ceñirse a ellos
requiere de agallas. Por supuesto que, una organización que esté considerando una iniciativa
de valores primero debe aceptar el hecho que los valores causan dolor, cuando se practican
adecuadamente. Hacen que algunos empleados se sientan marginados. Limitan la libertad
estratégica y operativa de la organización y restringe el comportamiento de su gente. Dejan a
los ejecutivos abiertos a fuertes críticas, incluso por infracciones menores. Y demandan de
vigilancia constante.

Si no estás dispuesto a aceptar el dolor que provocan los verdaderos valores, no desperdicies tu
tiempo elaborando una declaración de valores. Te irá mejor sin una. Pero si tienes la fortaleza
para hacer el esfuerzo, puedes aprender lecciones valiosas de las pocas empresas que han
adoptado valores corporativos significativos. Ya sea que sus valores hayan surgido
directamente de la visión y carácter de sus fundadores o que hayan sido desarrollados
posteriormente por medio de programas formales, estas empresas siguieron cuatro
imperativas básicas al crear e implementar sus valores.

Comprende los Distintos Tipos de Valores

Una vez le pedí al Director Ejecutivo de una empresa de redes Fortune 500 que me dijera cual
era uno de los valores fundamentales de su firma. Sin dudarlo, me contestó “¡Un sentido de
urgencia!” Le pregunté “Entonces, ¿tus empleados actúan rápidamente y cumplen con todas
sus fechas límite?” “No”, me contestó, “son excesivamente complacientes, y por eso
necesitamos que uno de nuestros valores fundamentales sea la urgencia.”

Esa respuesta revela la confusión subyacente que existe en muchas iniciativas de valores. Lejos
de ser un valor fundamental, un sentido de urgencia ni siquiera existía dentro de la
organización. Era simplemente una aspiración –una meta para el futuro. Frecuentemente, los
ejecutivos confunden otros tipos de valores con valores fundamentales. El resultado de este
revoltijo abruma a empleados y da la impresión de que la administración está desconectada de
la realidad.

Por lo tanto, las empresas deberían establecer algunas definiciones básicas para asegurarse que
las personas sepan de qué están hablando y qué están tratando de lograr. Me ha resultado útil
organizar los valores en cuatro categorías.

Los valores fundamentales son los principios que están profundamente arraigados y que guían
todas las acciones de una empresa; sirven como sus pilares culturales. De forma muy resumida,
Collins y Porras definen los valores fundamentales como inherentes y sacrosantos; nunca
pueden comprometerse, ni por conveniencia ni por ganancia económica a corto plazo. Los
valores fundamentales frecuentemente reflejan los valores de los fundadores de la empresa –
La celebrada “HP Way” (La Manera HP) de Hewlett-Packard es un ejemplo. Son la fuente del
carácter distintivo de la empresa y deben mantenerse a toda costa.

Los valores de aspiración son aquellos que la empresa necesita para tener éxito en el futuro,
pero que actualmente carece de ellos. A manera de ilustración: una empresa podría necesitar
desarrollar un nuevo valor para respaldar una nueva estrategia, o para cumplir con los
requerimientos de un mercado o industria cambiante. Por ejemplo, el Director Ejecutivo que
declaró que el valor fundamental de su empresa era un sentido de urgencia estaba
sustituyendo un valor de aspiración por uno fundamental.

Los valores de aspiración deben ser administrados cuidadosamente para asegurar que no
diluyan los fundamentales. Una empresa con la cual colaboré valoraba el trabajar arduamente
y la dedicación; se sabía que sus empleados trabajaban hasta tarde y también los fines de
semana. En determinado momento, el equipo ejecutivo se sintió impulsado a incluir el
“equilibrio trabajo-vida” como un valor de aspiración, pero luego decidieron no incluirlo porque
el hacerlo confundiría a los empleados con respecto a qué importaba más en la empresa.

Los valores de “permiso para jugar” simplemente reflejan los estándares sociales y de
comportamiento básicos requeridos de cualquier empleado. Casi no varían entre una empresa
y otra, particularmente entre aquellas que trabajan en la misma región o industria, lo cual
significa que, por definición, realmente nunca ayudan a distinguir a una empresa de sus
competidores.

Un Director Ejecutivo con el que trabajé confundió los valores fundamentales con los valores de
“permiso para jugar” al insistir que la integridad era un valor fundamental de su empresa.
Cuando le pregunté por qué, contestó: “Porque nos rehusamos a contratar a personas que
tergiversan sus aptitudes en sus currículos o brindan información inexacta respecto a su
experiencia en empleos anteriores.” Le expliqué que, aunque sin duda alguna su declaración
era cierta, la mayoría de las organizaciones tenían políticas similares. Salvo que su empresa
estuviera dispuesta a adoptar medidas inusualmente duras para demostrar que tenían un
estándar de integridad más alto que la mayoría de las empresas, la integridad debería
clasificarse como un valor de “permiso para jugar” y no como uno fundamental.

Los valores accidentales surgen de manera espontánea sin ser cultivados por el liderazgo, y se
afianzan con el tiempo. Generalmente reflejan los intereses comunes o las personalidades de
los empleados de la organización. Los valores accidentales pueden ser buenos para la empresa,
tal y como cuando crean una atmósfera de inclusión. Pero también pueden ser fuerzas
negativas, obstaculizando nuevas oportunidades.

Los administradores siempre deben distinguir los valores fundamentales de los meramente
accidentales, ya que la confusión aquí puede ser desastrosa.
Una empresa de ropa moderna, the Sak Elliot Lucca, al principio luchó con distinguir sus valores
accidentales de los fundamentales. Ubicado en el vanguardista distrito South of Market de San
Francisco, sus primeros empleados fueron adultos solteros que se iban de fiesta entre semana y
poseían una cantidad desproporcionada de prendas negras; en consecuencia, la empresa
accidentalmente se impregnó de los valores de estos empleados: vanguardista, juvenil y
moderno.

Pero conforme creció la empresa, los ejecutivos notaron dos cosas: No habría manera de dotar
a la empresa de personal adecuado si únicamente contrataban a personas jóvenes, modernas,
con “aspecto Sak”. Y trabajadores mayores, casados, que podrían hacer grandes contribuciones
a la empresa podían ser ignorados de manera involuntaria. Así que la empresa trabajó
activamente para ayudar a los empleados a comprender que la contratación de personas de
moda no tenía nada que ver con los valores fundamentales de the Sak: confianza (ser honesto y
creíble), acción (tomar decisiones independientes) y propiedad (tratar a la empresa como si
fuera un fundador). Incluso las personas “pasadas de moda” podían ser contratadas, siempre y
cuando compartieran los atesorados valores fundamentales de la empresa. Hoy, the Sak es
genuinamente una organización diversa, y ha ampliado su línea de productos para atraer a un
mercado mucho más amplio.

Sé Agresivamente Auténtico
Muchas empresas ven una iniciativa de valores de la misma manera en la que ven un
lanzamiento de mercadeo: un evento de una sola vez, medido por la atención inicial que recibe
y no por la autenticidad de su contenido. Esto puede socavar la credibilidad de los líderes de
una organización, tal y como lo descubrió de inmediato el Director Ejecutivo de la empresa de
servicios financieros que mostró un video insincero.

Incluso los ejecutivos que toman en serio las iniciativas de valores pueden sabotearlos al
adoptar ideales levemente agradables que no logran diferenciar a su empresa de sus
competidores. Considera los buenos valores que aparecen en las declaraciones de valores de
tantas empresas: integridad, trabajo en equipo, calidad, satisfacción del cliente e innovación.
De hecho, el 55% de todas las compañías de Fortune 100 afirman que la integridad es un valor
fundamental, el 49% acoge la satisfacción del cliente y el 40% se pregona el trabajo en equipo.
Los valores de cajón no distinguen a una empresa de sus competidores; hacen que se pierda
entre la multitud.

Para que una declaración de valores sea auténtica, no es necesario que suene como que
debiera estar escrito en una tarjeta Hallmark. Es más, algunas de las empresas más impulsadas
por valores se adhieren a valores difíciles, incluso controversiales. Por ejemplo, Siebel Systems
se adhiere a un conjunto de valores auténticos se contraponen rotundamente a la cultura de
Silicon Valley, donde la empresa tiene su sede central. El profesionalismo, que encabeza el
listado de valores de Siebel, la distingue de las culturas frívolas de muchas empresas de
tecnología donde prevalecen las cajas de pizza, mesas de futbolín y sandalias. Se prohíbe a los
empleados de Siebel comer en sus escritorios ni decorar sus paredes con más de una o dos
fotografías. Por más inaceptable que esto parezca dentro de los juguetones corredores de
Silicon Valley, distingue a Siebel de sus competidores y da a los empleados potenciales y
actuales un entendimiento claro que para tener éxito, deben actuar de manera profesional en
todo momento.

De igual manera, Intel se enorgullece de los aspectos más ásperos de su cultura. Los empleados
son impulsados a adoptar el valor de tomar riesgos, desafiando el status quo y participando en
una confrontación constructiva. Por ejemplo, durante la orientación, se les enseña a nuevos
empleados el arte del enfrentamiento verbal sin tomarlo personal. Y el fundador, Andy Grove,
es famoso por su disposición a desafiar, incluso amonestar a ejecutivos durante reuniones. Un
ex subalterno de Grove afectuosamente recuerda cómo el exdirector general lo reprendió
durante una presentación. Breves minutos después de que dicho ejecutivo inició su plática,
Grove lo interrumpió diciendo, “Si esto no se va a poner más interesante, quizá quieras
detenerte allí y regresar la próxima semana con una mejor historia.”

El adherirse agresivamente a los valores propios también puede ayudar a una empresa a tomar
decisiones estratégicas. Por ejemplo, el año pasado, Webcor Builders, una firma líder de
administración de construcción en la Bahía de San Francisco, utilizó su valor fundamental de la
innovación como una brújula estratégica cuando decidió comprar a uno de sus proveedores,
una firma de consultoría que conectó empresas de construcción con alta tecnología de ancho
de banda. La adquisición podría haber parecido una tontería para una compañía de ladrillos y
mortero en la industria de la construcción, pero funcionó. Gracias al nuevo negocio de Webcor,
los arquitectos e ingenieros que antes dependían de teléfonos y planos difíciles de manejar
ahora pueden colaborar electrónicamente, ahorrando tiempo y dinero. Según el Director
Ejecutivo, Andy Ball, la medida fue "motivada por nuestro compromiso cultural con la
innovación tanto como por la oportunidad de mercado".

Aduéñate del Proceso

¿Qué es lo primero que hacen muchos ejecutivos después de embarcar en una iniciativa de
valores? Entregan el esfuerzo al departamento de RR.HH., quien utiliza la iniciativa como una
excusa para un llevar a cabo un esfuerzo agradable e inclusivo. Para involucrar a los
empleados, RR.HH. reparte encuestas a empleados y organiza muchas reuniones para recabar
opiniones y generar consenso.

Ese es precisamente el enfoque equivocado. Las iniciativas de valores no tienen nada que ver
con la creación de consenso; se trata de imponer un conjunto de creencias fundamentales y
estratégicamente sólidas a un amplio grupo de personas. La mayoría de ejecutivos entienden el
peligro de tomar decisiones basadas en consenso cuando se trata de cuestiones de estrategia,
finanzas y otros asuntos comerciales, sin embargo, parecen ajenos al problema cuando se trata
de desarrollar valores. Encuestar a todos los empleados acerca de qué valores creen que la
empresa debería adoptar es una mala idea por dos razones. Primero, integra las sugerencias de
muchos empleados que probablemente no deberían estar en la empresa. Y segundo, crea la
falsa impresión de que todas las aportaciones son igual de valiosas.
Considera lo que sucedió cuando el Director Ejecutivo de una empresa de tecnología permitió al
departamento de RR.HH. llevar a cabo una campaña de valores. Cuando RR. HH. sugirió, tras
muchas reuniones y encuestas, que la colaboración debiera ser uno de los valores
fundamentales de la empresa, el lo aceptó sin pensarlo mucho. Pero una semanas después,
presidiendo una reunión abierta con administradores, rechazó este valor completamente al
decir, “yo realmente no creo en los equipos; creo que el éxito ocurre cuando los individuos
trabajan de manera independiente.” Es obvio que los administradores se sintieron confundidos
y decepcionados. Tal y como lo explicó un alto ejecutivo que eventualmente dejó la
organización: “La brecha entre lo que estábamos diciendo y lo que estábamos haciendo
simplemente era demasiado grande.”

Los mejores trabajos de valores son encabezados por pequeños equipos que incluyen al
Director Ejecutivo, cualesquiera fundadores que aún estén en la empresa, y unos pocos
empleados clave. Tony Wild, el Director Ejecutivo de una empresa farmacéutica MedPointe,
quería que su negocio tuviera una cultura única, así que sabía que la discusión de valores no
debía ser un proceso democrático. Junto con los siete administradores principales, varios de los
cuales ayudaron a lanzar la empresa, Wild se enfocó en dos valores fundamentales: una actitud
de “puedo hacerlo” y la incansable búsqueda de resultados. El grupo escogió esos valores en
base a un análisis de unos pocos empleados que personificaban las calidades que los ejecutivos
más querían ver que se adoptaran en la cultura de MedPointe. Respecto a aquellos empleados
que no podían adoptar o personificar estos valores, Wild explica, “Eso está bien. Quizá
encajarán mejor en otra empresa.”

Los administradores principales también necesitan entender que un buen programa de valores
es como un buen vino; no debe ser apresurado. Es mucho más importante que un equipo de
valores aterrice en una declaración que funcione que tomar una decisión de la cual
posteriormente podrían arrepentirse. Los ejecutivos deberían discutir los valores en el
transcurso de varios meses; deberían considerar y reconsiderar cómo se llegarán a materializar
dichos estándares dentro de sus instalaciones.

El permitir un tiempo prudencial para reflexionar resultó ser beneficioso para una empresa
farmacéutica internacional que quería establecer una cultura común tras una serie de
adquisiciones. El equipo ejecutivo se impacientó tras unas pocas horas de discusión para
seleccionar los valores de la empresa y, por querer pasar a otros temas, casi aprueban una lista
que incluía la palabra “transparente.” El Director Ejecutivo sabiamente detuvo la propuesta
para permitir que el equipo la masticara y revisara con algunos empleados clave. Descubrieron
que el término tenía una connotación muy distinta en Europa de la que tenía en Estados
Unidos. El equipo hizo una modificación importante –cambiando el término “transparente” por
“colaborativo”— cuyo resultado fue que los valores escogidos fueran mucho más compatibles
con la cultura global de la firma.

Incluye Valores Fundamentales en Todo

Digamos que ya determinaste cuales son los valores correctos. ¿Ahora qué? Si realmente van a
arraigarse dentro de tu organización, tus valores fundamentales deben estar integrados en
cada proceso relacionado con los empleados –métodos de contratación, sistemas de
administración de desempeño, criterios para ascensiones y premios, incluso políticas de
despido. Desde la primera entrevista hasta el último día de trabajo, a los empleados se les
debe recordar constantemente que los valores fundamentales forman la base para cada
decisión que la empresa toma.

Comergent, una jóven empresa de comercio electrónico, de manera existosa ha creado una
cultura fuerte basada en la confiabilidad, dedicación, y automotivación mediante la integración
de estos valores fundamentales en cada sistema que toca directamente a los empleados.
Candidatos de trabajo, desde recepcionistas a vicepresidentes, son evaluados no solo por sus
capacidades y experiencias sino también por cómo encajan con los valores de la empresa. En las
entrevistas, Jean Kovacs, la Directora Ejecutiva, y su personal hacen preguntas directas acerca
de las expectativas de carga laboral y logros anteriores. Por ejemplo, para comprobar su
automotivación y dedicación, Kovacs pide a los candidatos que describan algo que lograron que
otras personas creyeron imposible.

Al llegar a Comergent, se recuerda a los empleados una y otra vez que los valores de la empresa
son más que solamente palabras. Las personas son evaluadas contra los valores
fundamentales, y cuando llega la hora de adjudicar acciones, bonos y aumentos, Kovacs y su
equipo nuevamente utilizan la declaración de valores como punto de referencia. Incluso la
decisión de despedir a alguien es impulsada por valores. Kovacs explica, “Yo puedo trabajar con
alguien que necesita más capacitación o entrenamiento, pero cuando se trata de nuestros
valores fundamentales, tengo que ser intolerante”. Por supuesto, empresas con culturas
fuertes como la de Comergent logran evitar la necesidad de despedir a mucha gente.

Otra empresa que integra sus valores efectivamente en el tejido de su organización es Siebel.
Es imposible que un nuevo empleado pase una semana allí sin darse cuenta que la satisfacción
del cliente es un valor fundamental. Todo el arte en las paredes viene de los reportes anuales
de clientes, y todas las salas de conferencias tienen nombres de clientes. Incluso los bonos y
paquetes de compensación son otorgados en base a encuestas de satisfacción al cliente
dirigidas por un auditor externo.

Después que una empresa ha consolidado sus valores en sus sistemas, debería promover esos
valores en todo momento. Se dice que los empleados no creerán un mensaje hasta que hayan
escuchado a los ejecutivos repetirlo siete veces. Dado el cinismo que rodea los valores en estos
días, los ejecutivos harían bien con repetirlos en cada oportunidad posible.

Muchas empresas publican sus valores en camisas y tazas de café, pero los mecanismos más
efectivos son mucho más sencillos y económicos. Considera como Nordstrom, un conocido
ejemplo de una organización impulsada por valores, constantemente recuerda a los empleados
acerca de su valor fundamental de servicio al cliente. Durante la orientación, en lugar de recibir
un manual detallado describiendo cómo dar excelente servicio a los clientes, se le cuenta a los
nuevos empleados historias elaboradas que relatan los esfuerzos que otros empleados han
hecho para asombrar a su clientela. La historia del representante que aceptó que devolvieran
la blusa de la hija pequeña de un cliente, contada y recontada, refuerza la creencia de los
empleados que trabajan para una empresa extraordinaria. Y durante horarios inhábiles, los
administradores leen los comentarios de clientes, tanto los positivos como los negativos, en
voz alta por el intercomunicador para que los empleados puedan escuchar cómo se están
desempeñando.

Otra empresa que comunica sus valores continuamente, a veces de manera que raya en lo
cursi, es Wal-Mart. De porras empresariales a capacitaciones informáticas, el gigante minorista
enfatiza constantemente sus valores de excelencia, servicio al cliente y respeto a empleados.
“Vengo de Europa, donde consideramos que cosas como las porras son típicas de la
superficialidad americana,” me comentó un aprendiz de administración. “Pero debo admitir
que los afiches en las paredes la sala de descanso y los dichos de Sam Walton que leemos no
son para nada ridículos”. Esto es debido a que la administración recalca los valores
fundamentales con acción. Por ejemplo, históricamente, cuando los empleados han pensado
en nuevas maneras para brindar excelente servicio al cliente, han sido recompensados con
efectivo y otras formas de reconocimiento público.

Dado todo el arduo trabajo que se invierte en desarrollar e implementar un sistema de valores
sólido, la mayoría de empresas probablemente preferirían no hacerlo. Y en efecto, no
deberían, ya que valores implementados inadecuadamente pueden envenenar la cultura de
una empresa.

No te equivoques: El vivir de acuerdo a valores corporativos establecidos es difícil. Después de

todo, es mucho más difícil ser claro sin necesidad de disculparte por tus creencias que ceder a
presiones políticamente correctas. Y para aquellas organizaciones intentando reparar el daño
causado por malos programas de valores, el trabajo es aún más difícil. Pero si estás dispuesto a
dedicar tu tiempo y energía en crear una declaración de valores auténtica, existe una buena
posibilidad que los valores finales mantendrán a tu empresa en una mejor posición de lo que lo
hicieron los de Enron.