Herramientas de Gestión

Herramientas y Técnicas para
la Gestión de la Calidad
1
INTRODUCCIÓN
1. Ciclo PDCA, o ciclo Deming
2. Q7: Las siete herramientas de la calidad
3. M7: Las siete nuevas Herramientas de la
calidad
4. Técnicas en Planificación
5. Técnicas en control
6. Técnicas para la mejora
2
INTRODUCCIÓN
2. Q7: Las siete herramientas de la calidad:
• Hoja de recogida de datos

• Diagrama de flujo
• Diagrama Causa – Efecto
• Cartas de control de calidad
• Histograma
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de correlación 3
INTRODUCCIÓN
3. M7: Las siete nuevas Herramientas de la
calidad:
• Diagrama de afinidad (DA)

• Diagrama de relaciones
• Diagrama de árbol
• Diagrama matricial
• Diagrama de priorización
• Diagrama de proceso de decisión
• Diagrama de flechas 4
INTRODUCCIÓN
4. Técnicas en Planificación:
• Benchmarking
• QFD (Quality Function Deployment:
Despliegue de la Función de la Calidad)
• Estudio de capacidad
• DoE (Design of Experiments)
• AMFE (Análisis modal de fallos y
efectos)
5
INTRODUCCIÓN
5. Técnicas en control:
• SPC: (Statistical Process Control.

Gráficos de control)
• Auditorías
• Calidad en compras
• Indicadores
6
INTRODUCCIÓN
6. Técnicas para la mejora:
• Reingeniería
• Mejora continua de procesos o KVP
• TPM (Total Productive Maintenance)
• Seis Sigma
• Poka Yoke
• 5 S (organización – Seiri; Orden – seiton;
Limpieza – Seiso; Control visual –
Seiketsu; Disciplina y hábito – Shitsuke)
7
1. CICLO PDCA
Modelo sencillo que ilustra la resolución de
problemas; también se conoce como Ciclo
Deming, o Ciclo PDCA, o Ciclo Shewhart, o
metodología de gestión PHVA (Planear,
Hacer, Verificar, Actuar) . Está formado por
cuatro fases:
Plan (P): Planificación

Do (D): Realización de lo planificado
Check (C): Control
Act (A): Mejora 8
1. CICLO PDCA
ACT-MEJORA PLAN-PLANIFICACIÓN
• Estandarizar • Describir el problema
soluciones
A
• Determinar causas
P
• Buscar principales
mejoras • Desarrollar soluciones
• Planificar implantación
de la solución
CHECK -
CONTROL
• Medir
C D DO - HACER
resultados • Implantar solución
• Reconocer • Asegurar la implantación
desviaciones
con respecto
9
al objetivo
2. Q7: Las siete herramientas
de la calidad
10
2.1 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
Concepto:
La generación de información comienza y termina con

preguntas.
Cómo realizar una recogida y análisis de datos:
• Formular buenas preguntas: se refieren a las necesidades

de información específicas del proyecto.
• Considerar las herramientas de análisis de datos
apropiadas.
• Definir los puntos de recogida de datos de la forma más
completa posible.
• Seleccionar a una persona imparcial.
• Comprender a los recopiladores de datos y su entorno.
11
• Diseñar los formularios de toma de datos:
– Formularios sencillos.
– Reducir las oportunidades de error.
– Recoger datos para su análisis, referencia y
trazabilidad.
– El formulario debe explicarse por sí mismo.
– El formulario debe parecer profesional.
• Preparar las instrucciones.

• Analizar los formularios y las instrucciones.
• Formar a los recopiladores de datos.
• Auditar el proceso de recogida y validar los resultados.
12
Año 2006
Lesiones más E F M A M J J A S O N D
frecuentes
Cabeza
Tronco
Extremidades
superiores
Extremidades
inferiores
Total:
13
2.2 DIAGRAMA DE FLUJO
Concepto:
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la

secuencia de pasos a realizar para producir un cierto
resultado, que puede ser un producto material, una
información, un servicio o una combinación de los tres.
Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora

Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico,
Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las
mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan
diversos símbolos según el tipo de información que
contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.).
El error más común es no documentar el proceso real o

no actualizarlo.
14
2.2 DIAGRAMA DE FLUJO
Inicio/Final Actividad que será detallada
Suceso Subproceso
del proceso en otro diagrama de flujo
Actividad Tarjeta de Datos

lectura
No O.K
Inspección
No Conector en
Decisión O.K A la misma
página
Si
Conector en
Bases de datos B página
Documento diferente
Línea de flujo
15
2.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Concepto:
Diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado; se

utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:
• Se utiliza para ordenar, de forma muy concentrada, todas

las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.
• Permite lograr un conocimiento común de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
• Es importante ser conscientes de que los diagramas de
causa-efecto presentan y organizan teorías.
• Errores comunes son construir el diagrama antes de
16
analizar globalmente los síntomas.
Cómo elaborar un diagrama de causa-efecto:
1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de

identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa
central apuntándole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las
posibles causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central
mediante líneas de 70º.
5. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las
líneas inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente
original del problema).
7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
8. Comprobación de integridad: ramas principales con,
ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con 17
menor detalle.
Normalmente las distintas categorías que pueden ser
causa de un problema 4son:
1. Hombre (Man).
2. Métodos (Methods).
3. Material (Material).
4. Máquinas (Machines).
5. Medio ambiente
6. Medición (measurement)
7. Management (administración)
8. Misceláneos
Dentro de cada una de estas categorías se intentan

identificar las causas principales y secundarias que
18
pueden ser responsabilidad de esta categoría.
Parámetro
Hombre Máquina especificado
para la
máquina
No han Empleado errónea.
limpiado la sin
superficie guantes Excesiva
presión
Fallo en la
Pintura
Fallo del
proveedor
Faltan
Falta de instrucciones
homogeneidad de trabajo
19
Material Método
2.4 CARTAS DE CONTROL
Concepto:
La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos

naturales o invenciones humanas. Se dan dos clases de
variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso
tal y como se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria
(resultado de una causa atribuible específica). La primera es
predecible (proceso bajo control), sin embargo la segunda
hace que el proceso se encuentre fuera de control. Un gráfico
de control presenta la variación total en un proceso (aleatoria y
no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y
mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo
control. El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que
representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que
no se cumple una norma establecida.
20
2.4 CARTAS DE CONTROL
21
2.5 HISTOGRAMA
Concepto:
El Histograma es un diagrama de barras que muestra gráficamente la

distribución de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de
abscisas se presentan las clases o características y en el eje de
ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a
la frecuencia de su correspondiente clase. Para realizar un histograma
suele ser interesante basarse en una hoja de recogida de datos.
La naturaleza gráfica del histograma permite ver pautas que son

difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta
se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de
validez. El error más común consiste en no utilizar la herramienta
porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo
que necesitan o se piensa que un simple índice numérico puede
proporcionar un resumen adecuado de los datos. 22
2.5 HISTOGRAMA. Tipos de histogramas
23
2.5 Diagrama de Tallo y Hoja (Montgomery, 2005).
Suponer que los datos están representados por X1, X2,…,
Xn y que cada numero Xi consta por lo menos de dos
dígitos. Para construir un diagrama de tallo y hoja cada
número Xi se divida en dos partes: un tallo, que consta de
uno o más de los primeros dígitos; y una hoja, que consta
de los dígitos restantes. (Montgomery, 2005).
Por ejemplo, si los datos consisten en la información del

porcentaje defectuoso entre 0 y 100 observado en lotes de
obleas de semiconductores, entonces el valor 76 puede
dividirse en el tallo 7 y la hoja 6.
24
2.5 Diagrama de Tallo y Hoja (Montgomery, 2005).
Semana Rendimiento Semana Rendimiento

1 48 21 68 Tabla del rendimiento semanal
2 53 22 65
3 49 23 73
4 52 24 88
5 51 25 69 Diagrama de tallo y hoja de los
6 52 26 83 datos del rendimiento semanal
7 63 27 78
Tallo Hoja Frecuencia
8 60 28 81
9 53 29 86 4 5
89795
10 64 30 92
11 59 31 75 5 3212394 7
12 54 32 85 6 10
13 47 33 81
3044520859
14 49 34 77 7 93857653 8
15 45 35 82
8 8316512 7
16 64 36 76
17 79 37 75 9 3
212
18 65 38 91
19 62 39 73 25
20 60 40 92
2.6 DIAGRAMA DE PARETO
Concepto:
El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores

relativos a un problema. Ayuda a identificar y enfocar los pocos
factores vitales diferenciándolos de los muchos factores útiles. Es
especialmente valioso en la Asignación de prioridades a los
problemas de calidad, en el Diagnóstico de Causas y en la Solución
de las mismas.
Es una forma particular de histograma. Se ordenan los eventos no

sólo respeto a su número, sino también respecto a su importancia
relativa, de mayor a menor. Facilita la identificación de las causas
principales que son responsables de la mayor parte de los efectos.
El principio de Pareto, conocido como el principio del 80/20, plantea

que el 80% de los resultados o beneficios se obtienen del 20% de
los esfuerzos. De la misma manera, el 80% de nuestras actividades
26
nos generan solo el 20% de las satisfacciones en la vida.
Cómo elaborar un análisis de Pareto (www.centrosdeexcelencia.
):
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos

parciales hallando el total.
2. Reordenar los elementos de mayor a menor.
3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento
de la lista ordenada.
4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).
5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).
6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).
7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.
8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje
acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en
27
este último gráfico.
28
2.7 DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN, DISPERSIÓN
Concepto:
Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la

relación entre dos variables aleatorias muy utilizada en las
fases de Comprobación de teorías e identificación de causas
raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los
resultados obtenidos.
Tres conceptos especialmente destacables son:
• El descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-

efecto son la clave de la resolución eficaz de un problema.
• Las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran
variaciones.
• Es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que
29
en una simple tabla de números.
2.7 DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN O DISPERSIÓN
Correlación
positiva
fuerte y
débil
Correlación
negativa
fuerte y débil
Correlación
nula (no existe)
y correlación
posiblemente
compleja 30
2. RESUMEN DE LAS Q7
Hoja de recogida de datos Diagrama de Pareto
%
PASO TIEMPO INICIALES Gráfico de Control 100
Acumulado
Muestra solicitada 14:13 ABC 80
Muestra extraída 14:21 DEF 60
Registro en el 14:37 GHI

40
ordenador del
laboratorio
20
Finalización de la 15:19 JKL
prueba
3 1 5 4 6 2
Resultados en el 15:39 GHI Tipo de falla
ordenador:
Análisis de datos
Recogida de datos
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama de flujo
Histograma
Diagrama de Correlación
31
3. M7: Las siete Nuevas
Herramientas de la Calidad
1. Diagrama de afinidad (DA)
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama matricial
5. Diagrama de priorización
6. Diagrama de proceso de decisión
7. Diagrama de flechas
32
3.1 M7:DIAGRAMA DE AFINIDAD (DA)
Diagramas de afinidad:
Diagramas de afinidad sirven a la colección y

ordenación de ideas. Mediante un
“brainstorming” se recogen las ideas en cartas y
se ordenan posteriormente según su
pertenencia temática.
Dentro de un proceso de resolución de

problemas es posible enfocarse mejor a
determinados aspectos.
33
3.1 M7:DIAGRAMA DE AFINIDAD (DA)
Figura 15. Diagrama de Afinidad
TODO
Tema 1 Tema 2 Tema 3
34
3.2 DIAGRAMA DE RELACIONES
Diagramas de interrelación:
Utilizando un proceso de pensamiento lateral después

de haber utilizado un diagrama de afinidad se trata
aquí de desarrollar nexos lógicos entre las categorías
aparentemente relacionadas.
Se intenta esbozar la relación causa-efecto entre las

cartas. Este diagrama también sirve para visualizar
conceptos bastante complejos.
35
3.2 DIAGRAMA DE RELACIONES
Figura 16. Diagrama de Relaciones
IDEA
36
3.3 M7: DIAGRAMA DE ÁRBOL
Concepto: En él se identifican todas las partes necesarias
para alcanzar algún objetivo. En mejora de la calidad, los
diagramas de árbol se utilizan generalmente para identificar
todas las tareas necesarias para implantar una solución. Es
una especie de ampliación del concepto de Ishikawa.
Cómo interpretar un Diagrama de árbol: Los errores más

comunes que se suelen cometer con este diagrama, son:
Omitir una tarea importante,
Llevar a cabo tareas innecesarias
No utilizar los resultados para el aseguramiento de que
se realiza el trabajo convenientemente.
Para evitar estos errores, es necesario apoyarse en otras

herramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo
o la matriz de planificación, entre otras. 37
3.3 M7: Utilizar nuevos
“testigos de
Diseño de nuevos testigos
DIAGRAMA referencia”
Pedido y almacenamiento
DE ÁRBOL
Diseño de nuevas portadas
Utilizar nuevas
portadas en las
historias Pedido y almacenamiento de
médicas nuevas portadas
Puesta en práctica
Nuevo proceso de
localización de
Especificar el cambio en el
historias médicas sistema
El computador
imprime, el
mismo día, las Escribir el nuevo programa
fichas con las
citas
Pruebas del programa
Instalación
El personal Redactar el procedimiento

inserte, el
mismo día, las
Figura 18. Diagrama fichas de citas,
Preparar la formación
de Árbol de Nuevos en las historias
procedimientos de médicas Impartir la formación
localización de
Prueba piloto 38
Historias Médicas.
3.4 M7: DIAGRAMA MATRICIAL
Diagramas matriciales: En una matriz se desarrollan relaciones
gráficas entre dos factores, frecuentemente se utilizan para
enlazar dos listas. Una aplicación típica de esta herramienta
está en el contexto del QFD “House of Quality”.
Desarrollo de Productos
Gestión de Pedidos
Producción
Control
Ventas
I+D
Planificación empresarial y de innovación
39
3.5 M7: DIAGRAMA DE PRIORIZACIÓN
El diagrama de Priorización también es conocido

como Diagrama de Portafolio, o Matriz de análisis
de los datos.
Esta técnica ayuda a la hora de estructurar una

gran cantidad de información desordenada y
desvelar relaciones implícitas. Los datos se
recogen en un diagrama de matriz que
posteriormente pueden ser estructuradas por
ejemplo en un portafolio clásico.
40
3.5 M7: DIAGRAMA DE PRIORIZACIÓN O PORTAFOLIO
A
B D
C 41
3.6 M7: DIAGRAMA DE PROCESO DE
DECISIÓN: Plan problema - decisión
Esta herramienta sirve a Inicio
la identificación de
problemas potenciales en
la fase de planificación y Proceso 1
en la elaboración de
medidas preventivas.
Partiendo del objetivo Decisión Proceso X
perseguido, se discuten y
analizan los factores
relevantes para el éxito,
en cuanto a posibles Proceso n Informes
problemas, y se
ponderan según su
importancia. FIN 42
3.7 M7: DIAGRAMA DE FLECHAS
Las técnicas de PERT (Program Evaluation and Review
Technique), CPM (Critical Path Method) y MPM (Metra
Potential Method) son empleadas para visualizar procesos,
sus dependencias y su programación óptima con fin de
evitar cuellos de botellas. Define el camino crítico, o el
eslabón más débil.
43
3. RESUMEN DE LAS M7
Figura 23. Resumen de las nuevas herramientas para la gestión de la calidad. Gráfica bajada de
Internet (adaptada de Pfeiffer 1996).
44
OTRAS TÉCNICAS
• Análisis Costo - Beneficio
• Análisis Multicriterio
• Análisis de Valor
• Estratificación
• Gráficos y Cuadros
• Matriz de Control
• Tormenta de Ideas
• Costos de Mala Calidad
• Matriz de Planificación 45
Análisis Costo – Beneficio
Concepto: Se usa para saber si los beneficios de un procedimiento o
proceso están en proporción con los costos. Es útil en Proyectos de mejora
de la calidad, cuando se está evaluando las alternativas de solución a una
situación determinada.
CONCEPTO SOLUCIÓN ALTERNTIVA
MANUAL INFORMÁTICA
Costos de inversión $ 7.500 $134.000
Costos de inversión anualizados $1.500 $ 26.800
Costos operativos adicionales anuales 0 $ 17.000
Ahorro de costo anual $1.462.000 $1.562.000
Costos operativos anuales netos (ahorros) ($1.462.000) ($1.545.000)
Costos totales anuales (ahorros) ($1.460.500) ($1.518.200)
Impacto sobre el problema 70% 75%
Impacto sobre la satisfacción del cliente Bajo Bajo
Evaluación Costo/Beneficio – 1.7 1.3 46
promedio del equipo
Análisis Costo – Beneficio
Cómo elaborar un análisis de costo-beneficio:
• Estimar los costos de inversión.
• Estimar los costos operativos adicionales anuales.
• Estimar los ahorros de costos anuales.
• Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué
problemas eliminan.
• Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las
alternativas que lo reduzcan.
• Calcular los costos operativos anuales netos.
• Calcular los costos anuales de los costos de inversión.
• Calcular los costos totales anuales (suma de los
anteriores).
• Revisar los datos y clasificar las alternativas según
orden relativo de importancia. 47
ANÁLISIS MULTICRITERIO
Cómo interpretar un análisis multicriterio: Para orientar la
discusión y consenso del equipo. A menudo, los miembros
del equipo pueden decidir alterar su evaluación sobre una o
más alternativas, y luego ajustar sus puntuaciones. Tras la
elección de las alternativas y la determinación de los criterios
que se van a utilizar, se ponderan éstos según su
importancia, asignándoseles un peso específico acorde con
su trascendencia en los resultados. Luego, cada miembro del
equipo le da a cada uno de ellos, y para cada alternativa, un
valor dentro de una escala de 1 a 5:
1. Lo peor posible.
2. Por debajo de la media.
3. Valor medio.
4. Por encima de la media.
5. Lo mejor posible. 48
ANÁLISIS MULTICRITERIO
Criterio Peso Alternativa
I II III
Revisión y Sustitución Reciclaje y
cambio de la del equipo cambio de la
velocidad velocidad
Costo 20 5 2 4
Impacto sobre el problema 10 3 5 4
Relación Costo/beneficio 30 4 3 5
Impacto social/Resistencia al cambio 20 4 5 1
Tiempo de implantación 2 5 4 2
Incertidumbre sobre la eficacia 6 4 5 3
Seguridad e Higiene 10 4 5 5
Medio Ambiente 2 3 3 3
Puntuación media 51.3 46.8 46.0
49
ANÁLISIS DE VALOR
Concepto:
Es un método para diseñar o rediseñar un producto o

servicio, de forma que asegure, con mínimo costo, todas las
funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar, con
todas las exigencias requeridas y no más.
Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de

Identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en
el Diseño de soluciones.
Está estrictamente relacionado con otras herramientas,

como son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de
datos, el diagrama de flujo y la matriz de planificación. 50
ANÁLISIS DE VALOR
En el análisis son fundamentales los siguientes

conceptos:
1. El valor de costo, conjunto de todos los costos

implicados en un determinado producto, servicio,
proceso;
2. El valor de cambio, cualidades o propiedades de un
producto o servicio que permiten cambiarlo por otra
cosa, generalmente un precio;
3. El valor de estima, características o prestaciones de un
producto o servicio que lo hacen atractivo y deseable, y
4. El valor de uso, propiedades que conlleva su aspecto
para su uso, trabajo o servicio determinado. 51
ANÁLISIS DE VALOR: Ejemplo
El equipo de trabajo de una empresa aeronáutica utilizó el análisis
del valor para reducir un 30% los costes de los asientos de los
auxiliares de vuelo y las reclamaciones de los clientes. Para ello,
recogió toda la información disponible sobre:
– El diseño existente.
– El costo de los componentes.
– El tipo de daños causados a los asientos utilizados.
– La cadena de montaje.
– Las características de los asientos fabricados por la
competencia.
El equipo de trabajo introdujo las siguientes modificaciones en el
diseño de los asientos:
– Eliminación del respaldo escamoteable.
– Cambio en el perfil del marco.
– Incorporación de una aleación de aluminio para reducir
rayaduras y peso. 52
ANÁLISIS DE VALOR
53
ESTRATIFICACIÓN
Concepto: La estratificación es la separación de datos en
categorías o clases.
Su utilización más frecuente se da durante la etapa de

Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen
al problema que hay que resolver.
Los datos observados en un grupo dado comparten unas

características comunes que definen la categoría. Este
proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación.
La estratificación es la base para otras herramientas, como

el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras
herramientas, como los Diagramas de dispersión. 54
ESTRATIFICACIÓN
55
GRÁFICOS Y CUADROS
Concepto:
Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de

datos cuantitativos. Pueden resumir grandes cantidades de
información en poco espacio y comunicar situaciones
complejas de forma clara y precisa. La variable
independiente (eje horizontal) se considera causa o
determinante de la dependiente (eje vertical).
Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas particulares:

– Los gráficos lineales son buenos para mostrar
tendencias.
– Los de barra son particularmente útiles para representar
comparaciones entre clases.
– Los gráficos de torta se emplean para poner de
56
manifiesto proporciones.
GRÁFICOS Y CUADROS
57
MATRIZ DE CONTROL
Concepto:
La matriz de control es una herramienta complementaria a
todos los aspectos relacionados con el control de un
proceso y que sirve para planificar el contenido y el
desarrollo de un sistema de control.
Resume el plan de acción aplicado a un proceso fuera de

control. Normalmente incluye la variable de control (lo que
se mide), la forma de medición, el lugar y momento de
medición, el estándar, quién hace el análisis, quién actúa y
cómo actuar. Las matrices de control son claves para el
Diseño del sistema de control, la Implantación y el
Mantenimiento de los resultados obtenidos.
58
MATRIZ DE CONTROL
59
TORMENTA DE IDEAS
Concepto:
La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la

generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante
reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación
y originalidad.
Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y

definición de proyectos, en Diagnóstico de la causa y
Solución de la causa.
Los errores más comunes son utilizar este tipo de

generación de ideas como un sustituto de los datos y la
mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio de
una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas
o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar
hasta que la lista de ideas se termine.
60
TORMENTA DE IDEAS
61
COSTOS DE MALA CALIDAD
Concepto:
Los costos de mala calidad son los costos que
desaparecerían si siempre se realizara cada tarea sin
deficiencias.
Existen tres clases principales de costos de mala calidad:
–Costos de evaluación/inspección, aquellos costos
generados a raíz de inspecciones o controles para
asegurar que no nos alejamos de los objetivos marcados;
–Costos de fallas internas, costos que se dan cuando el
defecto o error se ha producido pero todavía éste no ha
llegado al cliente final y,
–Costos de fallas externas, costos que se dan cuando el
defecto o error se ha producido y éste llega al cliente final,
con lo que estos costos se convierten en los más críticos62
de todos
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
Concepto:
Una matriz de planificación asigna cada tarea de un
diagrama de árbol a una persona, grupo o
departamento. La matriz especifica quién llevará a
cabo cada paso y cuando. La matriz también puede
especificar, para cada paso, quién prestará ayuda,
cuál será el presupuesto, quién es el contacto
externo del equipo, la situación de la tarea, etc.
Todos estos detalles que aporta la matriz ayudan al
equipo a estar seguro de que se realizarán las
tareas necesarias.
63
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
Qué Quién Cuándo
Utilizar Diseño de nuevos testigos

nuevos
“testigos de
referencia” Pedido y almacenamiento
Diseño de nuevas portadas

Utilizar
nuevas
portadas en Pedido y almacenamiento
las historias de nuevas portadas
médicas
Puesta en práctica
Nuevo proceso de
localización de
Especificar el cambio en el
historia médicas sistema
El
computador
imprime, el Escribir el nuevo programa
mismo día,
las fichas con
Pruebas del programa
las citas
Instalación
El personal Redactar el procedimiento

inserte, el
mismo día,
las fichas de Preparar la formación
citas, en las
historias Impartir la formación
médicas
Prueba piloto
64
4. TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN
4.1 Benchmarking
4.2 QFD: Quality Function Deployment
4.3 Estudio de Capacidad
4.4 DoE (Design of Experiments)
4.5 AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos

65
4.1 BENCHMARKING
Benchmarking
El Benchmarking es una herramienta para valorar y

desarrollar las capacidades organizativas a través
de una detallada comparación con otras empresas
y organizaciones.
Para Arbide (1993): “La meta final del proceso de

benchmarking es el liderazgo en áreas de calidad,
fiabilidad de los productos y coste percibido por el
mercado y los clientes.”
66
4.1 PUNTO DE UTILIZACIÓN DEL BENCHMARKING
67
4.2 QFD (Quality Function Deployment): Despliegue
de la Función de Calidad. Introducción.
• Permanecer en el mercado  Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al cliente  Cumplir o superar las necesidades y
expectativas del cliente (requisitos).
• Aplicación del QFD: en la planificación del producto;
también se puede utilizar como herramienta de mejora
• QFD  Grupo multifuncional de 5 o 6 personas
El QFD es una técnica dentro de la planificación de la calidad

que se emplea para traducir los requisitos del cliente en
requisitos apropiados para la organización en cada etapa,
desde la investigación y desarrollo del producto hasta la
industrialización y fabricación, incluyendo mercadeo/ventas
y distribución. 68
4.2.2 QFD : Orígenes del QFD
QFD: Se apoya en matrices  “La casa de la
Calidad”
1966 : Profesor Yoji Akao, Japón

1972: Primera aplicación, Japón, K. Shipyard
(Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.)
1977: Toyota con todos su proveedores
1984: Estados Unidos, Ford Motor Co., y sus
proveedores, a través del Dr. Don Clausing,
del MIT.
1990 +: Industria europea.
Consta de cuatro fases encadenadas. 69

4.2.3 QFD : Modo de empleo
1. Planificación de la calidad del producto: Requisitos del
cliente (los qués) en características del diseño del
producto (los cómos).
2. Planificación de la calidad de los componentes:
Características críticas del producto (los qués) en
características de calidad de cada uno de los
componentes del producto (los cómos).
3. Planificación de la calidad del proceso: las características
críticas de los componentes del producto (los qués) en
características para el proceso (los cómos)
4. Planificación de la calidad de la producción: características
críticas del proceso (los qués) en instrucciones de trabajo
y de inspección (los cómos).
70
Planificación del producto
Características del
producto
Planificación de
Requisitos
del cliente
los componentes
Características críticas
del producto
Características de los
Características
componentes
críticas del
producto
de los componentes
Figura 36. Las cuatro fases del QFD. Fuente: Herrrmann J. 71

Planificación
del proceso
A
Características del
Características
proceso
críticas de los
componentes
Planificación de
la producción
del proceso
Características de
Características
producción
críticas del
proceso Instrucciones de trabajo
y controles
Figura 36. Las cuatro fases del QFD. Fuente: Herrmann J. 72

4.2.4 QFD : La Casa de la Calidad
Ejemplo: Fabricación de una catapulta
Construcciones Parcheggio, S.A., quiere lanzar al mercado

un producto: una catapulta. Con el objetivo de ofrecer a sus
clientes un producto que satisfaga sus necesidades se
decidió aplicar la técnica QFD.
Se convocó una sesión con seis clientes para averiguar su

requisitos. Los clientes formularon sus requisitos de una
forma global, querían una catapulta que fuera fácil de
transportar, precisa, potente, con buenos materiales, fácil de
usar, que se pueda camuflar bien y que sea segura.
Estos requisitos de los clientes se descompusieron hasta

obtener la lista definitiva de los requisitos del clientes. 73
Pasos
1. Los qués: la voz del cliente
2. Importancia para el cliente
3. Comparación competitiva cliente
4. Los cómos: características de diseño
5. Matriz de relaciones
6. Correlación entre los cómos
7. Los cuántos: objetivos para las
características de diseño
8. Comparación competitiva técnica
9. Importancia técnica de las características
del diseño 74
Símbolos:
5. Matriz de relaciones
Δ: Relación Débil. Ej. 1
Ο: Relación Moderada. Ej. 3
: Relación Fuerte. Ej. 9
6. Correlación entre los cómos

++: Relación positiva fuerte
+ : Relación positiva moderada
- : Relación negativa moderada
-- : Relación negativa fuerte 75
Competidor A
Competidor B
4
Nosotros
Cómo
Qué
2
3
1
Cuántos objetivos
7
Comparación Nosotros
Competidor A
compet. técnica Competidor B 8
Importancia
100
técnica
9
76
Figura 37. La casa de la calidad
+
Figura 37. La casa de la calidad ++
++ ++ +
+ ++
Cómo Material Rendimeinto RegulaciónSonido Subcomponentes
Proyectiles
Tiempo de desmontaje
Tiempo de montaje
Tiempo de carga
Tipo de material
Competidor A
Dimensiones
Variabilidad
Resistencia
Normativa
Densidad
Precisión
Distancia
Nosotros
Potencia
Número
Alcance
Disparo
Pintura
Carga
Altura
Peso
Tipo
Qué
Ligera 3 Θ Δ Δ 3 1
Facilidad de
Portátil 4 Ο Θ Δ 5 1
transporte
Fácil montaje y desmontaje 2 Δ Θ Θ Θ 3 3
Buena puntería 5 Θ Ο 1 2
Precisa
No falle nunca 5 Θ Θ 1 2
Lance grandes pesos 2 Θ Δ 2 3
Lance distintos proyectiles 1 Ο Δ Θ Θ 2 1
Potente
Dispare fuerte 4 Θ Δ Δ 2 3
Dispare lejos 5 Θ Ο Ο Θ Ο 5 2
Resistente 5 Θ 3 3
Materiales
De madera noble 2Θ 1 5
Fácil de reparar 2 Θ Ο Ο 2 4
Fácil de cargar 5 Ο Θ 2 4
Fácil de usar
Fácil de regular 3 Ο Ο 2 4
Fácil de trasladar 3 Ο 5 3
Fácil de camuflar 5 Θ 1 5
Camuflaje
Silenciosa 4 Θ Ο 1 1
Seguridad Segura de manejar 4 Θ 3 2
Según estación
Max. 1 kg/cm3
Pino Oregón
César XXIII
0 - máximo
Max. 1 min
Max. 1 min
Min. 10 gr.
50 kg/cm3
Max. 2 Db
Max. 5 Db
Min. 100w
Max. 10 l.
Cuántos: objetivos del diseño Max. 15s

N +/- 5%
N+/- 1%
Max. 10
Min. 6m
0-1m
A/B/C
Nosotros 5 3 3 5 3 1 1 4 4 3 3 3 3 5 4 3 4 4 4 4
comparación competitiva
Competidortécnica.
A 1 2 1 3 2 5 5 3 5 2 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5
Competidor B 1 4 1 1 5 2 2 5 1 1 5 1 1 1 3 2 2 1 1 1
Absoluta 18 45 39 50 99 108 78 45 15 24 9 36 12 45 43 24 24 13 58 36 821 77
Importancia técnica de las características de diseño. 2 5
Relativa 5 6 12 13 10 5 2 3 1 4 1 5 5 3 3 2 7 4 100
Priorización 11 6 8 5 2 1 3 6 12 10 15 9 14 6 7 10 10 13 4 9
Figura 37. La casa de la calidad + +
+
++ ++ +
+ ++
Cómo Material Rendimeinto RegulaciónSonido Subcomponentes
Proyectiles
Tiempo de desmontaje
Tiempo de montaje
Tiempo de carga
Tipo de material
Competidor A
Competidor B
Dimensiones
Variabilidad
Resistencia
Normativa
Densidad
Precisión
Distancia
Nosotros
Potencia
Número
Alcance
Disparo
Pintura
Carga
Altura
Peso
Tipo
Qué
Ligera 3 Θ Δ Δ 3 1 2
Facilidad de
Portátil 4 Ο Θ Δ 5 1 3
transporte
Fácil montaje y desmontaje 2 Δ Θ Θ Θ 3 3 3
Buena puntería 5 Θ Ο 1 2 1
Precisa
No falle nunca 5 Θ Θ 1 2 1
Lance grandes pesos 2 Θ Δ 2 3 3
Lance distintos proyectiles 1 Ο Δ Θ Θ 2 1 1
Potente
Dispare fuerte 4 Θ Δ Δ 2 3 4
Dispare lejos 5 Θ Ο Ο Θ Ο 5 2 3
Resistente 5 Θ 3 3 3
Materiales
De madera noble 2Θ 1 5 3
Fácil de reparar 2 Θ Ο Ο 2 4 2
Fácil de cargar 5 Ο Θ 2 4 2
Fácil de usar
Fácil de regular 3 Ο Ο 2 4 2
Fácil de trasladar 3 Ο 5 3 4
Fácil de camuflar 5 Θ 1 5 4
Camuflaje
Silenciosa 4 Θ Ο 1 1 3
Seguridad Segura de manejar 4 Θ 3 2 2
Según estación
Max. 1 kg/cm3
Pino Oregón
César XXIII
0 - máximo
Max. 1 min
Max. 1 min
Min. 10 gr.
50 kg/cm3
Max. 2 Db
Max. 5 Db
Min. 100w
Max. 10 l.
Cuántos: objetivos del diseño

Max. 15s
N +/- 5%
N+/- 1%
Min. 6m
Max. 10
0-1m
A/B/C
Nosotros 5 3 3 5 3 1 1 4 4 3 3 3 3 5 4 3 4 4 4 4
comparación competitiva
Competidortécnica.
A 1 2 1 3 2 5 5 3 5 2 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5
Competidor B 1 4 1 1 5 2 2 5 1 1 5 1 1 1 3 2 2 1 1 1
Absoluta 18 45 39 50 99 108 78 45 15 24 9 36 12 45 43 24 24 13 58 36 821 78
Importancia técnica de las características de diseño. 2 5
Relativa 5 6 12 13 10 5 2 3 1 4 1 5 5 3 3 2 7 4 100
Priorización 11 6 8 5 2 1 3 6 12 10 15 9 14 6 7 10 10 13 4 9
5. TÉCNICAS EN CONTROL
5.1 SPC: (Statistical Process Control)
5.2 Auditorías
5.3 Calidad en compras
5.4 Indicadores
79
5.2 TÉCNICAS EN CONTROL: Auditorías
El apartado 8.3.3 de la Norma ISO 9004 se refiere a las
Auditorias del Sistema de Calidad. Son un principio básico de
todo sistema de calidad.
Tipos de Auditorias. Dentro de las auditorías internas, se

distinguen dos tipos básicos:
• Auditorías del Sistema que corresponden a comprobaciones

sobre el propio Sistema de Calidad, incidiéndose sobre el
establecimiento e implantación del mismo.
• Auditorías del Producto que corresponden a la comprobación
de que los productos o servicios se ajustan a los
requerimientos exigidos, incidiéndose en la efectividad del
sistema para conseguirlo.
80
5.2 TÉCNICAS EN CONTROL: Auditorías
Tipos de Auditorias.
No se debe auditar por auditar sino que hay que fijar

objetivos, y éstos, deben ser conocidos tanto por el auditor
como por el auditado.
•Auditorías del sistema

•Auditoría sobre la política de calidad
•Auditoría sobre la organización
•Auditoría del sistema documental
•Auditoría del Proceso
•Auditorías del Producto
•Auditoría de la Evolución de la Calidad del Producto
•Auditoría de la Valoración de la Calidad del Producto
81
OBJETO DEL PROCESO DE COMPRAS:
Una organización debe asegurarse de que ni la realización del

producto, ni el producto final se vean afectados
negativamente, por lo tanto debe ejercerse control en:
•Los proveedores.
•El proceso de adquisiciones.
•La verificación del producto comprado.
La organización debe determinar la combinación precisa del

control de proveedores, requerimientos de compra, inspección
del producto comprado y otras actividades a ser adoptadas,
tomando en cuenta las consecuencias potenciales del
incumplimiento de las especificaciones del producto
82
comprado.
DATOS DE ENTRADA: Estos puede incluir:
•Especificaciones del producto (frecuentemente como un

dato de salida del proceso de diseño y desarrollo).
•Especificaciones de compra.
•Análisis de los datos relacionados con los productos
comprados y los proveedores.
•Criterios de evaluación de los proveedores.
•Documentación de compras y formatos.
•Planes de calidad.
•Planes de verificación.
83
ACTIVIDADES
Las actividades asociadas a este proceso se pueden

agrupar como sigue:
•Evaluación y selección de los proveedores
•Comunicación de requerimientos para el producto

comprado.
•Monitoreo y medición de la conformidad del producto

comprado.
84
DATOS DE SALIDA: Estos pueden incluir:
•Registros de aprobación y revisiones periódicas de los

proveedores.
•Listas de proveedores aprobados.
•Órdenes de compra.
•Registros que confirmen el cumplimiento de los
requerimientos de compra.
Los datos de salida pueden estar relacionados con el

producto o con los procesos, equipamiento, o personal
usado para fabricar el producto.
http://gestion-y-calidad.blogspot.com/2008/06/74-adquisiciones-compras.html 85
5.4 TÉCNICAS EN CONTROL: indicadores
Indicadores. Un indicador es la medición de una
característica de un proceso. Asociar indicadores a
un proceso sirve para:
1. Analizar la situación actual del proceso con base
a hechos y datos.
2. Establecer objetivos y planes de futuro
consistentes.
3. Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo
de las personas y equipos de mejora implicados
en el proceso.
4. Gestionar con mayor eficacia los recursos que
necesita el proceso. 86
5.4 TÉCNICAS EN CONTROL: Indicadores
Indicadores: Los indicadores deben ser pocos, con el
objetivo de facilitar su seguimiento. Existen dos tipos
de indicadores:
1. Indicadores de eficacia: Miden la manera en la

que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplo:
nivel de satisfacción del cliente, % de aumento de
ventas, conocimiento de la marca.
2. Indicadores de eficiencia: Miden la cantidad de
recursos que necesita el proceso para conseguir
un determinado nivel de eficacia. Ejemplo:
minutos dedicados a cada paciente, número de
enfermeras en cada unidad.
87
Definición de un indicador:
1. Nombre del indicador: descripción del indicador.
2. Fórmula: manera en que se realiza la medición del
indicador.
3. Responsable de recogida: Persona o dependencia
encargada de la recogida de los datos para el cálculo del
indicador.
4. Periodicidad de recogida: frecuencia con la que se recoge
la información.
5. Responsable de actuación: persona que se encarga de
tomar medidas en función de los valores que presente el
indicador.
6. Valor objetivo: valor que se pretende que tome el
indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de
actuación debe llevar a cabo actividades de mejora.
88
Quejas Menusales
300
250
200
Valor del indicador
No. quejas
150 Mes
Objetivo
100
50
Mes
89
6. TÉCNICAS PARA LA MEJORA
6.1 Reingeniería
6.2 Mejora continua de procesos o KVP o Kaizen
6.3 TPM (Total Productive Maintenance)
6.4 Seis Sigma. Se ulitiza el ciclo DMAIC: Defina:
Definir; Measure: Medir; Analyse: Planificar;
Improve: Mejorar; Control: Controlar.
6.5 Poka Yoke (sistemas a prueba de errores)
6.6 5 S. Surgió en Japón. Seiri: organizar; Seiton:
Orden; Seiso: Limpieza; Seiketsu: Control Visual;
Shitsuke: Disciplina y hábito.
90
6.1 TÉCNICAS PARA LA MEJORA:
Reingeniería
Significa “Empezar de nuevo”. Michael Hammner & James
Champy la definen como:
La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
Las fases de la reingeniería son:
1. Planificación.
2. Análisis del proceso.
3. Rediseño del procesos.
4. Implantación 91
6.2 TÉCNICAS PARA LA MEJORA: Kaizen
Mejora continua de procesos o KVP o Kaizen.
Medidas de mejora continua de procesos (KVP = Kontinuierlicher Verbesserungs -
Prozess). “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar
Evitar despilfarros:
– Por exceso de producción.
– Por tiempos de espera.
– Por transporte.
– En el proceso.
– Por exceso de existencias.
– De movimientos.
– En forma de unidades defectuosas. 92
6.3 TÉCNICAS PARA LA MEJORA: TPM
6.3 TPM (Total Productive Maintenance). Tiene
cinco pilares:
– Eliminación de los problemas

fundamentales.
– Mantenimiento autónomo.
– Programa de mantenimiento
planificado.
– Prevención en mantenimiento.
– Formación. 93
6.4 TÉCNICAS PARA LA MEJORA: SIX SIGMA
• Es una metodología de mejora continua que se enfoca en
la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de
esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la
satisfacción de los clientes.
• El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los

procesos para que estos no generen más allá de 3.4
defectos por millón.
• Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel Six Sigma

puede generar ahorros para la organización de hasta el
40% de sus ingresos.
• Six Sigma logra que los resultados se transformen en

beneficios económicos para las empresas, alcanzando
ahorros superiores a los US$100,000 millones a nivel
94
mundial.
6.4 TÉCNICAS PARA LA MEJORA: SIX SIGMA
Se basa en el ciclo PDCA, al que en esta técnica se le llama

Ciclo DMAIC. Está constituida por cinco actividades:
– Definir (Define): Comprender el problema y sus

consecuencias.
– Medir (Measure): Recoger datos para ver la gravedad del
problema.
– Analizar (Analyse): Analizar las causas que originan el
problema.
– Mejorar (Improve): Proponer y seleccionar propuestas de
mejora.
– Controlar (Control): Elaborar procedimientos que permitan
medir y controlar la mejora. 95
6.5 TÉCNICAS PARA LA MEJORA
6.5 POKA YOKE:
Ejemplo: En una línea de montaje dedicada al
llenado de botes, para detectar un llenado
incompleto de los mismos podría incorporarse
una pequeña banda elástica de tal forma que
los botes con el peso adecuado pudieran
atravesarla sin problemas y siguieran adelante,
pero los botes con poco peso no pudieran
desplazar dicha banda, siendo obligados a
abandonar el circuito de producción y cayendo
en un contenedor colocado para tal efecto. 96
BIBLIOGRAFÍA
http://matematicas-maravillosas.blogspot.com/
2008_07_01_archive.html&usg
http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/herram/inde
x.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/control-estadistico/
control-estadistico.shtml
SANGÜESA, Marta; MATEO, Ricardo; ILZARE, Laura.
2006. Teoría y Práctica de la Calidad. Universidad de
Navarra. Editorial Thomson. Madrid, España. ISBN: 84-
9732-406-4. pgs. 276
www.aulafacil.com/cursocalidad/Lecc-27_clip
EVANS, James R., y LINDSAY, William. 2000.
Administración y Control de la Calidad. Cuarta edición. Ed.,
Thomson. México. ISBN: 968-7529-67-9. 97

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Utilizar Diseño de nuevos testigos

Diseño de nuevas portadas

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4.2 QFD: Quality Function Deployment

4.3 Estudio de Capacidad