Se creó en el año 1965, pertenece a un grupo

multinacional del sector de fabricación de automóviles.

Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas.
Constituye una de las más importantes Factorías de la
Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones
jerárquicas funcionales muy fuertes.
Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo
industrializando y suministrando sistemas y
componentes mecánicos para el automóvil.

Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la

importancia que tienen los temas de calidad total y
orientación al cliente junto con la necesidad de conocer
la posición de la empresa con respecto a aquellas
compañías con mejores prácticas.
Así se adopta el benchmarking, entendido como una
herramienta de diagnóstico que permite la
comparación con los mejores del sector. Si bien en un
principio se plantea como experiencia piloto, en la
actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su
estrategia se resume en la frase “Copiar es ganar”.

Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo

desarrollando un proceso de benchmarking con una
empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya
metodología engloba las siguientes etapas:
Conocer el problema. Identificar la estrategia.

* Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).

* Identificar la empresa con mejores prácticas.
Negociar.
* Fijar las reglas de juego.
* Establecer código de conducta. Criterios de
transparencia y confidencialidad.
* Determinar el plan de trabajo.
* Adaptar y transferir las experiencias.
* Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los
resultados.
 BENCHMARKING APLICADO A LA
RELACIÓN CON EL CLIENTE

Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo

principal se establecía en mejorar la relación con
los clientes
Se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar
especial atención a la actitud que mostraban las personas
implicadas en el proyecto ante el cambio.

Previamente, se había evidenciado la necesidad de la mejora

en la relación con los clientes, circunstancia que había
facilitado la asunción de los cambios necesarios. A su vez,
para reforzar positivamente la actuación, FAMOSA contaba
con un sistema de incentivos en el que se incluían
recompensas de carácter económico y social (primas por
rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluación del
rendimiento personal individual y colectivo.
Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas,
FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio
organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en
una estructura por procesos orientada al cliente en lugar
de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico
para la etapa de evaluación y seguimiento, que se
realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de
indicadores que le permite evaluar su actuación. Entre
estos indicadores destacan los siguientes:
 Devoluciones a fábrica
 Retoques
 Costos de garantía de motores
 Tasa de servicio a clientes
El tiempo del intercambio ha sido de
dos años
El tiempo del intercambio ha sido de dos años,
y en este periodo se ha conseguido una mejora
de la calidad, una reducción en los costes y un
aumento en la cercanía a los clientes, así como
un mejor conocimiento de sus necesidades y
expectativas.

El éxito ha sido posible gracias a una

disminución en los incidentes, una reducción
en los defectos y una mejora en los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:
 
Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en
función de las necesidades (se recomienda la ayuda de un
consultor externo para la realización de este análisis y un
periodo de reflexión no superior a seis meses).
Apoyo de la alta dirección.
Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los
acuerdos del proyecto.
Capacidad de creación de un entorno de confianza.
Elección adecuada de los miembros del equipo.
Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de
la empresa.