CASO PRÁCTICO DE BENCHMARKING: FAMOSA

La Factoría objeto del estudio, se creó en el año 1965, pertenece a un grupo multinacional
del sector de fabricación de automóviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500
personas.
Dentro del Grupo, rama del automóvil, constituye una de las más importantes Factorías de
la Dirección de la Mecánica con la cual tiene relaciones jerárquicas funcionales muy
fuertes.
Su misión es contribuir al valor añadido del Grupo industrializando y suministrando
sistemas y componentes mecánicos para el automóvil. Es de destacar la creciente actividad
que desarrolla.
Ya en el año 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas
de calidad total y orientación al cliente junto con la necesidad de conocer la posición de la
empresa con respecto a aquellas compañías con mejores prácticas. Así se adopta el
benchmarking, entendido como una herramienta de diagnóstico que permite la comparación
con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en la
actualidad se ha convertido en práctica habitual. Su estrategia se resume en la frase “Copiar
es ganar”.
Desde el año 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking
con una empresa del sector aeronáutico CAMSA, cuya metodología engloba las siguientes
etapas:
Conocer el problema. Identificar la estrategia.
Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical).
Identificar la empresa con mejores prácticas.
Negociar.
 Fijar las reglas de juego.
 Establecer código de conducta. Criterios de transparencia y
confidencialidad.
Determinar el plan de trabajo.
Adaptar y transferir las experiencias.
Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados.
Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se establecía en mejorar la relación
con los clientes, la alta dirección tomó la decisión de cooperar, para lo cual se inició la
identificación de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso
concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking
(CIBE) perteneciente al Club de Gestión de la Calidad, lo que facilitó el contacto inicial
puesto que ya se conocía su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes.
En la etapa de negociación fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de
ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el
contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayoría de los proyectos de
Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer
para conseguir el éxito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron
denominadores comunes durante todo el proyecto.
Para el plan de trabajo, se acordó que CAMSA mostraría sus sistemas de I+D, de calidad y
de gestión de clientes, mientras FAMOSA aportaría su estructura de Unidades Elementales
de Trabajo y su sistema de calidad y de formación de mandos intermedios.
El equipo de trabajo se seleccionó en función de los objetivos y la aplicación a conseguir.
Consistía en un equipo multidisciplinar e interjerárquico que contaba con un:
Responsable de calidad
Responsable de organización
Responsable de benchmarking
Experto de calidad
Experto de procesos
La elección de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicación final, fue un factor
crítico de éxito, para lo que resultó imprescindible la identificación del objetivo final del
proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habría corrido el riesgo de convertir el
estudio en un conjunto de “viajes turísticos”.
Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se debía prestar especial atención a la
actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente,
se había evidenciado la necesidad de la mejora en la relación con los clientes, circunstancia
que había facilitado la asunción de los cambios necesarios. A su vez, para reforzar
positivamente la actuación, FAMOSA contaba con un sistema de incentivos en el que se
incluían recompensas de carácter económico y social (primas por rendimiento,
promociones, etc.), a partir de la evaluación del rendimiento personal individual y
colectivo.
Para la adopción y adaptación de las mejores prácticas, FAMOSA no tuvo que
experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuación ya se basaba en una
estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional.
A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores específico para la etapa de evaluación y
seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores
que le permite evaluar su actuación. Entre estos indicadores destacan los siguientes:
Devoluciones a fábrica
Retoques
Costos de garantía de motores
 Tasa de servicio a clientes.
El tiempo del intercambio ha sido de dos años, y en este periodo se ha conseguido una
mejora de la calidad, una reducción en los costes y un aumento en la cercanía a los clientes,
así como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El éxito ha sido posible
gracias a una disminución en los incidentes, una reducción en los defectos y una mejora en
los plazos.
Para FAMOSA han sido elementos clave del éxito:
Una reflexión previa de la estrategia a desarrollar en función de las necesidades (se
recomienda la ayuda de un consultor externo para la realización de este análisis y un
periodo de reflexión no superior a seis meses).
Apoyo de la alta dirección.
Seriedad y respeto en la definición y cumplimiento de los acuerdos del proyecto.
Capacidad de creación de un entorno de confianza.
Elección adecuada de los miembros del equipo.
Mantenimiento de un sistema de comunicación interno de la empresa.