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Esta filosofía y sistema de gestión surge en los años ¶80 como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad. Da sus primeros pasos en Motorola cuando el
ingeniero Mikel Harry comienza a influenciar a la organización para que estudie la
variación en los procesos como una manera de mejorar los mismos. Estas
variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar. Tal
iniciativa dio origen a un esfuerzo centrado en mejorar la calidad poniendo cómo
objetivo a alcanzar un nivel de 6 Sigma (representativo de 3,4dpm). Lawrence
Bossidy, CEO de Allied Signal, al tomar conocimiento de ésta nueva metodología
la toma para sí implementándola en la corporación, logrando con ello importantes
incrementos en la rentabilidad de la misma.

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Reducción y estabilidad en los tiempos del proceso, reducción de los costos, alta
satisfacción de los clientes y un gran aspecto en el desempeño financiero de la
organización.
 
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Por qué las empresas la implementan por su nivel de perfección al elaborar sus
Productos, con esta metodología podemos«
Reducir costes de forma proactiva, concentrándose en la mejora de los procesos
más que reaccionando corrigiendo fallos, una vez ocurridos. Aporta soluciones
rápidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta una metodología
de diagnóstico, diseño robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo que
aporta un medio sencillo de comunicación y establecimiento de metas. Un método
basado en datos, para llevar la calidad hasta niveles próximos a la perfección,
diferente de otros enfoques, ya que también corrige los problemas antes de que se
presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para
examinar los procesos repetitivos de las empresas. Dar prioridad al cliente (esta
definición permanece desde que la calidad como concepto de gerenciamiento, ha
sido denominada como tal)

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Es una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia el cliente y en un


manejo eficiente de los datos y su posterior procesamiento estadístico.
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Sigma, es un parámetro estadístico de dispersión que expresa la variabilidad de


un conjunto de valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor será el
numero de defectos, Sigma cuantifica la dispersión de esos valores respecto al
valor medio y, por tanto, fijados unos límites de especificación por el cliente,
superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma,
menor será el número de valores fuera de especificaciones y, por tanto, el número
de defectos.

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La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a


lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Seis Sigma reconoce que
hay siempre lugar para los defectos, aun en los mejores procesos o en el mejor
producto, pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100, Seis
Sigma fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.

Entre mayor el sigma, menor es la probabilidad de defectos

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Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de los procesos es bastante fácil.
Dado un determinado producto o servicio, se determina los factores críticos de
calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de artículos producidos
obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos
los fallos detectados (con los distintos sistemas de medición en función del tipo de
bien o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos por
un millón obtenemos los defectos por millón de oportunidades (DPMO). Luego
revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma. Los factores críticos de
calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como externos, y
serán aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos. En cuanto a la
metodología de medición, ésta se efectuará por muestreo internos (mediciones) o
mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores. Así si para un producto se han determinado 12 factores críticos
de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000 artículos, tomando una
muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el
total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos
15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos
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por1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual
implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).

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Capacidad a largo plazo es aquella capacidad límite, cuya posibilidad de


modificación es estructural y requiere fuertes inversiones.
A corto plazo tiene una capacidad muy limitada, tanto en volumen de
almacenamiento como en tiempo de permanencia. La información se puede
mantener en la memoria a corto plazo mediante la repetición

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o Definir: metas proyectos y necesidades del cliente


o Medir: identificar necesidades del cliente y especificaciones
o Analizar: determinar y evaluar las opiniones del diseño
o Diseñar: desarrollar los procesos y productos para cumplir con los
requerimientos del cliente

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o Desarrollar un sólido razonamiento lógico
o Planificar y participar activamente en la implantación.
o Crear una perspectiva y un plan de marketing(vender la idea)
o Convertirse en un abogado poderoso
o Definir objetivos claros
o Mantenerse disponible
o Pedir medidas solidas de resultados

Comunicar los resultados tanto buenos como los contratiempos Una


implementación exitosa de Seis Sigma exige un cambio en la cultura corporativa
que comienza en los niveles más altos y se implanta e integra en la organización
entera. Por esta razón, Seis Sigma comienza con una sesión Gerencial, la alta
dirección (los líderes de la organización) discute los obstáculos que enfrentan para
alcanzar el crecimiento sostenido en sus empresas y aprenden como vencerlos
por medio de Seis Sigma. Los Gerentes no sólo aprenden cómo integrar el
pensamiento y filosofías de Seis Sigma, sino también como empezar a ejecutarlos.
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Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos
cuantitativas

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Los Champions son gerentes de nivel superior que llevan a cabo la selección de
proyectos, implementación de Seis Sigma y la planeación de despliegue para la
compañía. Ellos prestan servicio tanto como mentores para los Black Belts y
Green Belts, así como enlaces a la alta dirección. A lo largo de un período de
formación de 3 días, estos Champions aprenden cómo la filosofía Seis Sigma, las
herramientas y su dinámica de aplicación, son difundidas para obtener éxito que
desciende en forma de cascada por toda la organización. Un Champion también
aprende estrategias de implementación que incluyen la selección correcta de
proyectos, revisión eficaz de proyectos, y la elección y manejo de las personas
que se convertirán en Black Belts.

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o Líder: Crea y despliega una red de trabajo individual Seis Sigma en la
organización en forma global.
o Entrenador: Provee entrenamiento formal del personal en nuevas
estrategias y herramientas. Facilitador: Provee apoyo a todo el personal
involucrado dentro de los proyectos. · Divulgador: Transfiere las nuevas
estrategias y herramientas en forma de entrenamiento, casos de estudios,
talleres y conferencias.
o Identificador: Da lineamientos o descubre oportunidades de mejora dentro
de la organización, a través de los equipos.
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o Sensibiliza: vende a la organización el uso de estrategias y herramientas


seis sigmas

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Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y
de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.
Están bajo la tutela de los Black Belts. Líderes de proyecto en su área. Miembros
de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

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La cultura de la organización debe estar en continua transformación, esto es
capacitando a su personal El trabajo en equipo de muchos participantes
competentes, cada una ejecutando un rol claramente identificado puede
transformar la cultura de la organización, haciendo a la mejora una forma normal
de manejar el negocio.

o Que la metodología se esté llevando a cabo de acuerdo al dictamen
gerencial.
o Que exista un buen ambiente laboral
o Que se respeten los estándares por parte de toda la organización

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o Evaluar el escenario futuro del negocio
o Evaluar el desempeño actual del negocio Revisando la capacidad de
cambio y mejora de sistemas, es decir qué tan efectivos son para manejar
cambios, procesos multifuncionales y si se tiene conflictos con Seis Sigma.

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Desempeño Pobre: No usan las herramientas, tratan de abarcar muchas
situaciones, no existe la innovación.
Desempeño medio: Empiezan a usar las herramientas para mejorar, usan
equipos de solución, administración por costos.
Desempeño alto: Son aquellas que cumplen su sistema de gestión y las
herramientas de apoyo


+

   -  

  


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Las empresas de desempeño alto: por existir las condiciones necesarias para seis
sigma.

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$    89.2:9;3

La planeación estratégica es la planeación de objetivos y metas. El FODA es una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa
u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las dos primeras son internas
a la organización y las dos últimas son externas.

   
  

-

 
 


Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Hablemos de las empresas de leche. Específicamente de san marcos
Una fortaleza seria. Que lleva muchos años existir en el mercado, es muy
reconocida, y a pesar de que otras empresas tienen sus productos más baratos
los clientes la compran por su calidad.
Una debilidad seria que por ejemplo existan productos que no son agradables.. En
lo particular no me gustan sus lechitas de sabores

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-

 
 


Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las
Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Una amenaza de la misma
empresa antes mencionada seria la gran competencia que tiene por ejemplo.. La
escondida, lala, la granja, etc. Una oportunidad seria que innovara más sus
productos para un mayor crecimiento.


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Es el conjunto de procesos activos que soportan a la empresa en la creación,
asimilación, diseminación y aplicación del conocimiento, es decir para construir
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sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño, cuyo objetivo es tener


el conocimiento adecuado, en el tiempo y en el lugar requerido, como tener a un
grupo de expertos a mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario y la
información debe ser guardada, organizada y accesible para tener valor y
enriquecer el desempeño de la organización


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o Enlazar la administración del conocimiento al desempeño económico: uso
de patentes obsoletas; contabilizar el conocimiento en propuestas y
servicios
o Mantener una infraestructura técnica y organizacional: Lotus Notes, WWW,
comunicaciones y redes.
o Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de conocimiento: debe
haber flexibilidad ya que el conocimiento no es estructurado, tanto un
sistema rígido como muy suelto no son efectivos
o Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el personal no debe
tener miedo de compartir el conocimiento.
o Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos empleados en el
conocimiento deben ser claros para todos.
o Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la motivación a crear,
compartir y compartir el conocimiento ya que es un factor crítico en las
organizaciones.
o Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento.
o Demostrar el soporte de la dirección

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Sistemas.- Un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito
específico. Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y
realización de proyectos de mejora. Sus elementos son: Propósitos y salidas. Plan
de colección de datos. Herramientas de la fase de medición. Capacidad de
sistemas de medición. Capacidad de procesos


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Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que
transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el
desempeño

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 -

Un diagrama SIPOC es una herramienta para facilitar las mejoras del proceso a
través de la identificación de clientes y proveedores del mismo, proporcionando un
mapa del proceso actual, reuniendo conocimiento colectivo para asegurarse de
que todos los pasos sean revisados permitiendo a otros, tales como nuevos
asociados, aprender cómo trabaja su proceso y proveer de la información principal
para el proceso de documentación.
Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales,
información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los
proveedores. Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o
intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir
si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse³, es esta entrada
medible?´y ³qué pasa si esta entrada es omitida?´.
Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las
entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede
ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y
probar, etc.
Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe
tener medida o ser medible.
Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.

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Son métricas de desempeño: CTQs, es lo que el cliente espera, es una
característica que el cliente requiere. DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso,
Throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado, es lo que el cliente
espera KIPVs, criticas o entradas criticas de proveedores: costo, calidad,
beneficios y disponibilidad KPOVs de procesos: costo, calidad, características y
disponibilidad

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La reputación de una empresa es la síntesis de todas estas dimensiones
integradas y que se encuentran en la mente de cada persona. Por lo que pueden
bajar las ventas en las industrias e incrementa la crisis de desconfianza y falta de
credibilidad en las compañías

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o Quienes son los clientes


o Conocer sus necesidades y expectativas
o Trabajar y desarrollar en vías de comunicación orientadas a mejorar la
reputación de una empresa.

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Metas del negocio. Entrevistas. Encuestas. Quejas. Datos de Benchmarking.
Discusiones ejecutivas. Discusiones de trabajo específico. Matriz de Causa
Efecto.QFD. Tendencias del mercado futuras

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El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los
requerimientos del oliente y las características de diseño, forma la matriz principal,
permitiendo organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en
una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma
meses)

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Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la


competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de
oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Se pueden realizar estos tipos
de benchmarking.

BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o


internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una
de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios
y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o
quesean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones
externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
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pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking


debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo
de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible
obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de


productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las
empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden
descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
parparte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en
practicase pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y
se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo

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6    

De la propuesta: La cual es un documento que define la misión del equipo,
alcance de la operación, objetivos, programa y consecuencias, el cual es
autorizado. Donde se define el equipo y:
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Propósito: Describe para qué se formó el equipo en línea con la misión y visión de
la empresa Objetivos: Que el equipo espera alcanzar en términos medibles.
Alcance: límites donde operará el equipo Soporte de la dirección: se establece por
escrito este compromiso Del proyecto: Las metas y objetivos específicos. En el
desempeño o tecnología deseados. Dentro de las restricciones de tiempo y costo.
Con los recursos asignados

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 -

Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o servicio y el
costo reducido si no hubiera la posibilidad de un tener un servicio por debajo de
los estándares, fallas de productos, o defectos en su manufactura.
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Costos de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir
localidad deficiente en productos o servicios. Ejemplos: Coste de la revisión de un
nuevo producto.

o Planificación de la calidad.
o Estudios de la capacidad del proveedor.
o Evaluaciones de la capacidad del proceso.
o Reuniones del equipo de mejora de calidad.
o Proyectos de mejora de calidad
o .Educación y formación para la calidad.

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o Establecer un sistema de medición de costos de calidad
o Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo adecuado
o Establecer metas anuales de mejora para los costos de calidad totales
o Desarrollar análisis de tendencias a corto plazo con metas individuales que
en conjunto permitan lograr las metas anuales
o Monitorear el desempeño a corto plazo y tomar las acciones correctivas
quesean necesarias

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Se puede hacer una comparación justa entre los gastos de inversión y las
ganancias económicas.
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La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una
actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo
indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo
pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos
La red debe iniciar y terminar en un solo evento El tiempo de holgura es (Slack
Time=Tiempos inicio tardío-temprano): La prioridad se asigna en función del
tiempo que falta para la fecha prometida menos el tiempo de proceso faltante.

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La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Una ruta crítica de un proyecto es
una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero.

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Un equipo de trabajo está fundamentalmente integrado por personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
más creativas.
Beneficios de los equipos de trabajo:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y


se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar Beneficios de los
miembros del equipo: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también
colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los demás. Te permite organizarte de una
mejor manera.

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Objetivos, temas, asistentes, duración, es decir, Establecer la situación, tema o


problema a trabajar` Establecer claramente la situación, tema o problema en el
cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definición de objetivos y con metas alcanzables
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Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las
cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen
como un huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida
inestabilidad si no se está preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
provecho posible de la situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatización, el cual generalmente su decisión no es compartida por todos los
funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución


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La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de


conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,


compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo


beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea


mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se


tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un
contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente
con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de
negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

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A 

El diagrama del árbol tiene el propósito de romper un problema en elementos


lógicos de acción. Si se lee de izquierda a derecha note que va en progresión
lógica de lo general a lo específico. ¿Si usted leyera el diagrama obtenido para
corregir, hágase la pregunta "del ¿cómo?". ¿Si usted lo leyera de derecha a
c   



izquierda, hágase la pregunta "por qué?".Se recomienda como estrategia


desarrollar el árbol hasta un quinto nivel, con el fin de generar muchas diferentes
opciones para resolver el problema. Pasos para desarrollar el diagrama de árbol:
Identifique claramente el problema por resolver. Puede apoyarse en el diagrama
de afinidad. Escriba el problema sobre una tarjeta y coloque ésta en el lado
izquierdo de una mesa grande. Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la
que los participantes anoten en tarjetas de 3" x 5" todas las posibles tareas,
métodos y actividades relacionadas con el problema. Nuevamente puede
apoyarse en el diagrama de afinidad. Repita continuamente la siguiente pregunta:
"¿Para que esto suceda, qué tiene que ocurrir primero?" Continúe esto hasta que
todas las ideas se hayan agotado.
Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha del la tarjeta del problema.
Póngalas en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda
a derecha. Mientras progresa esta actividad, probablemente será necesario
incorporar las tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesión de
lluvia de ideas

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Matriz de prioridades, enfatiza los beneficios de priorizar las tareas con ayuda de
una matriz de prioridades. Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones
clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a
utilizar. Hay tres tipos de matriz de prioridad:
El método analítico (matemático)
El método de consenso
La combinación de ambos

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1. PROPÓSITO
Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en el
pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su Diagrama de Flujo
es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.
3. DEFINIR LOS LÍMITES:
Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y los
clientes en el extremo derecho del diagrama.
4. UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS
Utilizando los símbolos apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las
respuestas como los primeros pasos en el diagrama.
5. HACER PREGUNTAS
Para cada input, haga preguntas como: ¿Quién recibe el input?· ¿Qué es lo
primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR
Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o último) paso.
Para cada paso, hacer preguntas como: ¿Qué produce este paso?· ¿Quién recibe
este resultado?· ¿Qué pasa después?· ¿Alguno de los pasos requiere de inputs
que actualmente no se muestran?
7. COMPLETAR
Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los resultados
(outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un
segmento del proceso que es extraño para todos en el salón, se deberá tomar
nota y continuar haciendo el diagrama.
8. REVISIÓN
Preguntar:¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del
proceso?· ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?· ¿El
diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió. A diferencia de la forma
cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas
originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.NOTA:
El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso
actual realmente opera. Indicar la fecha.
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   (


1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

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$  
 



.  

 

 

o El diagrama de afinidad sirve para identificar de manera precisa un
problema a partir de una situación caótica a través de:
o Acumular gran cantidad de información verbal entremezclada (ideas,
opiniones y temas).
o Organizar los datos en grupos basados en relaciones naturales.
o Lograr que posteriormente se pueda efectuar un análisis y encontrar
posibles soluciones.

Los beneficios de utilizar el diagrama de afinidad son:

o Facilitar el pensamiento analítico y estimular nuevas ideas.


o Permitir que el problema sea definido con exactitud
o Asegurar que todos reconozcan claramente el problema.
o Incorporar las opiniones de todo el grupo.
o Fortalecer el espíritu de grupo.
o Levantar el nivel de atención de todos.

Motivar al grupo a la acción. El Diagrama de Pareto es una forma especial de


gráfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los
menos importantes, estableciendo un orden de prioridades

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o Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:


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o Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos


o cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de
medir)
o Requiere 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades; motivadores
(drivers); Cts.
o Identificar al cliente.
o Identificar la necesidad del cliente.
o Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente.
o Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
o Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el
cliente

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o Importancia del proyecto


o Metas del proyecto
o Conocimiento del champion, líder y miembros
o Alcance del proyecto en términos de tiempo y recursos presupuestados
o Los procesos clave involucrados
o Métricas en relación a indicadores actuales
o Cuáles son los requerimientos del cliente