Mario Mauricio Sanabria Salazar

Msc. Gerencia de Mantenimiento

Profesor Universitario de la UPTTMBI y UNESUR
Miembro del Comité Editorial de la Revista INGENIO de la UNEFA
 INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con
empresas de la misma región, sino que se presenta una competencia cada vez
mayor con otras empresas de otros lugares y países, lo anterior debido a
la globalización que se ha estado presentando. Es por ello que las empresas
deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad
mayor para poder ser competitivos.

Una de estas herramientas es el Benchmarking.

 ORIGEN DEL TÉRMINO
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo,
mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés, la palabra
compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad

El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los
agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para
medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para
asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores
estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.
 Puntos Claves:
• Proceso sistemático y continuo
• Eficiencia
• Productividad, calidad y prácticas

• Compañías y organizaciones
• Representan la excelencia.
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la
industria.
David T. Kearns,
Director general de Xerox Corporation.
 CARACTERISTICAS
- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se
desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga
se olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas,
y esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualización constante
- Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a
seguir para ejecutarlo
-Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas
de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores.

En resumen, Benchmarking es un proceso continuo y no sólo una

panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva todos los
problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicará una y otra
vez ya que dicho proceso está en búsqueda constante de las mejores
prácticas de la industria
 LO QUE NO ES
 Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos se resignarán a la forma más efectiva de
apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de
los mismos.

 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un

proceso continuo de la administración que requiere una
actualización constante - la recopilación y selección constante de las
mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la
toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los
niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada
para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para
incorporar formas nuevas e innovadoras.

 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que

sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno
de una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución
conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos,

servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de
la organización en el mercado.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de

productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que
podrían ser o no ser competidoras directas de su organización.
 SITUACIONES E IDENTIFICACION
DE LOS PROBLEMAS
Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha
venido usando esta técnica para comparar varios aspectos de los
productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

USSA, compañía de seguros, implementó el benchmarking en

procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfacción.

A.G. Edwards & Sons, compañía de correduría, dicen haber logrado

estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.

Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control

estadístico de procesos.
 ASPECTOS CLAVES
Calidad:
Dentro de este aspecto el benchmarking puede
ser muy importante para saber la forma en que las
otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad

Productividad:
Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada

Tiempo:
Simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años
recientes.
 VENTAJAS

 Es aplicable a cualquier proceso.

 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los
mercados
 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas
laborales
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas
 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones
 El benchmarking es una buena herramienta para reunir
información necesaria sobre el desempeño para cambiar los
procesos vitales de la organización
 DESVENTAJAS
 Alto costo
 Se requiere recurso humano capacitado
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.
 METODOLOGÍAS
El proceso consiste de cinco fases.

Fase de Planeación El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de

benchmarking.

Se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de

Fase de Análisis los datos.

Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking

Integración para fijar objetivos operacionales para el cambio.
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en
Acción ellos

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores

prácticas de la industria a todos los procesos del negocio,
Madurez asegurando así la superioridad
PASOS PARA REALIZAR BENCHMARKING

Los pasos para la realización de un Benchmarking son:

1. Definir el área, propósito y objetivos del Benchmarking

2. Crear un Equipo de trabajo:
3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar:
4. Desarrollar un método de recogida de datos:
5. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking
6. Establecer las diferencias entre nuestra organización y las investigadas
7. Traducir la información en estrategias
8. Actuar: aplicar lo aprendido
 TÉCNICAS DE BENCHMARKING
Hay cuatro niveles a los que hay que atender para
realizar el proceso de benchmarking:

• Benchmarking interno

El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará

los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y
peor funcionan en la compañía.

• Benchmarking primario
Se recaba información directamente de la competencia.
Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de
otras empresas.
 TÉCNICAS DE BENCHMARKING

• Benchmarking cooperativo
Consiste en la realización de un intercambio de información
con las empresas competidoras.

• Benchmarking secundario

Recopilamos información del público sobre un sector de

actividad, las empresas competidoras, los mercados en los
que nos movemos, los clientes, proveedores, etc.
ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Etapa 1 ¿Qué se estudiará? En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente: •
Mejoramiento de sistemas. • Producto vs. proceso. • Importancia para las
metas de la organización. • Validación de los requerimientos del consumidor.
• Áreas causantes de los mayores problemas. • Presiones competitivas. •
¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? • ¿Están
definidas las formas de medición?

Etapa 2 Identificando organizaciones para comparación. Hay que considerar:

• Negocios similares en su desarrollo. • Productos comparables y
características comunes. • Determinar el competidor y amplitud de la
industria. • Enfoque en la innovación de productos y prácticas.
ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Etapa 3 Determinación de los métodos de recolección de datos. Tener en
cuenta: • Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. •
Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente. •
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. • Participación en
redes de información especializada. • Considerar la necesidad de
investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

Etapa 4 Identificar/actualizar el ámbito competitivo. Debe considerarse: •

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. • Llevar a cabo
juicios cualitativos o subjetivos. • ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una
parte? • Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis. • ¿Puede la
organización compararse con el mejor?
ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Etapa 5 Proyección de niveles de desarrollos futuros. Basado en las 4
etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor". •
Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor". •
Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa. • Proyectar tendencias
futuras de productividad. • Identificación de metas que deben incluirse como
parte de los ámbitos de desarrollo.

Etapa 6 Establecimiento de metas. Considerar: • Metas basadas en los

hallazgos derivados de los estudios de referencia (datos actuales de las
mejores industrias). • Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo
a alcanzar.
ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Etapa 7 Desarrollo de planes de acción. • Aplicación de experiencias a los
nuevos planes de estudios de referencia. • Evitar los procesos aplicados
como excepción. • Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de
referencia. Los planes deberán dirigirse a: 1. Instrumentación de
responsabilidades. 2. Aproximaciones sucesivas. 3. Resultados esperados.
4. Requerimiento de recursos. 5. Definición de tareas con su programación.
6. Identificación de formas de medición.

Etapa 8 Instrumentación de cursos específicos de acción. Considerar: •

Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional. • Niveles de
responsabilidad en la administración de la instrumentación. • Fortalecimiento
mediante las propias redes de estudios de referencia internos.
ETAPAS DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
Etapa 9 Seguimiento de resultados/reportes de avance. Considerar: •
Comparar los resultados actuales en relación con los esperados. • Incluir en
los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición. • Informar
del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Etapa 10 Mejoramiento (recalibración) de los estudios de referencia.

Considerar: • Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente
documentados. • Identificación de planes para verificar los resultados de los
estudios de referencia. • Determinar si la posición de liderazgo ha sido
lograda.
 CASO CAFÉ FLOR DE PATRIA

La empresa Central Cafetero Café Flor de Patria Gerónimo Briceño & Cia,
posee una Tecnología Alemana, para lo cual, su personal ha asistido con
frecuencia a este País en búsqueda de información y actualización para ser
implementada en la misma, donde en algunos aspectos, se ha logrado
superar las expectativas con criterios e innovaciones propios.
 CONCLUSIÓN
Teniendo en cuenta la importancia que tiene el correcto establecimiento de
los Objetivos en la gestión de Mantenimiento, el Benchmarking es un buen
punto de partida para definir los indicadores a considerar para proveer el
mejor medio de monitoreo y evaluación de que estamos siguiendo el mejor
camino
 “INNOVA Y CREA, NO COPIES. LA DIFERENCIA ENTRE UN LÍDER Y UN SEGUIDOR ES
CLAVE, MARCA LA DIFERENCIA Y DEDICA LA MAYOR PARTE DE TU TIEMPO EN COSAS
NUEVAS. CONCÉNTRATE EN LAS CREACIONES IMPORTANTES Y EN LA INNOVACIÓN”

Steven P. Jobs,
Director ejecutivo de Apple Inc.