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Introduccin

En este trabajo hablaremos acerca del Benchmarking, sobre qu es y que significa el


benchmarking, por otro lado hablaremos sobre sus antecedentes y su historia, tambin
conoceremos las ventajas y desventajas, veremos cmo surge y las aplicaciones del
benchmarking, por otro lado los principales beneficios de su aplicacin en las
organizaciones y por ltimo daremos los ejemplos del benchmarking.
Contenido
El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara
continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los procesos de los
lderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho
estudio) para obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que
mejoren su presentacin. Otra definicin importante puede ser: el "proceso de investigacin
industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre
procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un
nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la
bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente.

Por tanto, el benchmarking es el proceso por el cual se obtiene informacin til que ayuda a
una organizacin a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la mxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde est
hacia dnde quiere llegar.

Antecedentes
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realiz una reunin de
especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de la Corporacin Xerox donde se
utiliz la expresin benchmarking competitivo en la discusin sobre la inmensa diferencia
que Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y el de sus competidores.
Se identificaron estndares especficos de mediciones en reas tales como los costos de
produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
caractersticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasific con
respecto a los principales competidores en el mercado, segn dichos parmetros.

Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos


80, estableciendo capacitacin formal en el tema y presentndoles el concepto a otros.
Otras compaas como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines
de los aos 80 cuando benchmarking en realidad comenz a convertirse en lo que es hoy.
Hasta ese entonces, el concepto an no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos
eventos que motivaron su diseminacin: uno fue la introduccin del Premio Nacional de la
Calidad Malcolm Baldrige.

El decreto de creacin de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de
agosto de 1987. El propsito de este premio es promover los conocimientos de calidad,
reconocer los logros en calidad de las compaas estadounidenses y hacerles publicidad a
las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en
relacin con la de las otras organizaciones que son consideradas como las mejores en su
clase. Sin embargo, este decreto no prescriba ningn mtodo para hacer esto hasta 1991,
cuando se le hizo una adicin que dice describa el criterio de la compaa en la seleccin
de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de
clase mundial que sirven de apoyo a la planificacin de la calidad, a la evaluacin y a las
mejoras.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero
experto en logstica, escribi el libro Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performance, en el cual describe en forma detallada sus
siete aos de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primera
descripcin detallada del benchmarking en accin, disponible para el comercio en general.
El mismo ao de publicacin de dicho libro, Xerox Corporation (divisin de productos
empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que
acrecent el inters en el proceso.
Actualmente la mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga
hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de
principios de los ochenta.
Adems del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve
pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro
fases de DEC y otros.
Ventajas y desventajas

-Es aplicable a cualquier proceso.


-Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de
los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.
-Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas
en prctica por otras organizaciones.
-Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
-Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los cuales
compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.
-Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til
para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms
avanzado en los productos o servicios, etc.
-El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el
desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio

Desventajas del Benchmarking

-Alto costo
-Se requiere recurso humano capacitado
-Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba
elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo
final de la organizacin
Historia
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje
organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la
definen como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras
que otros, hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la
autosuperacin (Spendollini, 1992).

Como surge
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox
se interes en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores.
No fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por
que ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking
fue acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best
Practics which Lead to Superior Performance.

Aplicaciones del Benchmarking

Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un


cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares
de calidad y mejores prcticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios,
condiciona que el Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y
alcances inacabados.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles.
Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs


de la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de
atencin al cliente.

Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en


materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y
calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala
internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer


estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.

Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que


permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.

Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global


en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.

Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar


habitual de nuestro sector industrial.

Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros


competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de
mejora y/u obtencin de resultados.

Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de


alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.

Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el


desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de


ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y


estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios


que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores

Los principales beneficios de su aplicacin en las organizaciones se encuentran en los


siguientes aspectos:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto


de anlisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores


(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de


niveles de desempeo superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor


comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la
calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.

Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de
adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la


dinmica de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a


las mejores de su clase.

Ejemplos
Un pequeo local de comida quiere mejorar su servicio de atencin al cliente, por lo
que realiza una evaluacin sobre la atencin al cliente y el desempeo del personal (esas
sern sus reas de inters) de los dems negocios en el barrio (zapateras, tiendas de ropa,
peluqueras, etc.) Tras la evaluacin, el negocio incorpora empleados ms jvenes para
atender a los clientes de menor edad, y as mejora su actividad comercial.
La empresa Nestl elije tres reas de inters especficas en las que desarrolla su
actividad (suministro de agua, nutricin y desarrollo rural) y realiza una evaluacin general
con el objetivo de aumentar la creacin de valor para la sociedad en general y para los
accionistas.
La compaa cementera CEMEX desarrolla un conjunto de programas que busca
establecer relaciones de colaboracin con las diversas localidades donde desarrolla su
actividad, favoreciendo la creacin de autoempleo y diversos negocios inclusivos, lo que
aumenta el mercado de la compaa a la vez que beneficia a la comunidad.
La empresa Starbucks adopta un enfoque general y sistemtico que busca garantizar la
produccin de caf de buena calidad a largo plazo, y simultneamente, mejorar las
relaciones comerciales con los agricultores cafetaleros y los transportistas, generando
transacciones comerciales ms justas.
Tras realizar una evaluacin en otras empresas, la empresa de calzado deportivo Nike
lanza al mercado una lnea de productos basados en la idea de sustentabilidad y que
incorporan las mejores innovaciones en relacin a la tecnologa deportiva. Su lan de
productos tambin incluye una aplicacin para celulares que permite tomar mejores
decisiones sobre el diseo de futuros productos.
La empresa cervecera de Mxico Cuauhtmoc Moctezuma ha logrado, tras incorporar el
benchmarking como una prctica normal en la compaa, llevar su eficiencia en el uso del
agua en el proceso de produccin de cerveza (3,63 litros de agua usados por cada litro de
cerveza producida) incluso por encima de otras grandes compaas cerveceras.

Conclusin
El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prcticas segn lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata
solamente de copiar una buena prctica, sino que debe de efectuarse una adaptacin a las
circunstancias y caractersticas propias.