DIRECCION DE VENTAS

DIRECCION DE VENTAS.

• ANTONIO ARELLANO • Post. Grado Ingeniería de

VEGA Aeropuertos.
• MSc ADMINISTRACION • EXPERIENCIAS EN:
DE EMPRESAS-MK • Industria Minera.
• MSc. ECONOMIA • Industria Plástico.
• POST GRADO ECONOMIA • Marketing Aerolíneas.
• POST GRADO • Operaciones Aeropuertos.
ADMINISTRACION • Marketing Aeropuertos
• POST GRADO FINANZAS • Marketing Hidrocarburos
• Operaciones Club Terraza

2
 DIRECCION DE VENTAS

• tarellano@cablenet.com.ni
• morroito0901@yahoo.com
• 88825054

3
 EVALUACIONES

• TRABAJOS DE INVESTIGACION. 50%

• PARTICIPACION/DEBATE 20%
• EXAMEN ESCRITO 30%
 TRABAJOS DE INVESTIGACION
• CONTENIDOS DE INVESTIGACIONES:

• PORTADA
• INTRODUCCION
• OBJETIVOS
• DESARROLLO
• CONCLUSIONES
• BIBLIOGRAFIA
 CONTENIDO DE MODULO
Dirección de ventas: (Naturaleza,
responsabilidades básicas de la dirección de
ventas, planeación y presupuesto de ventas,
sistemas de información, proceso de
planeación de mercados, estimación del
potencial del mercado y pronóstico de ventas,
organización del trabajo de ventas).
 DIRECCION DE VENTAS
"La responsabilidad del director (líder de
Ventas) de ventas es hacer que se cumplan los
objetivos previstos de ventas a través de los
esfuerzos de sus unidades comerciales y no en
reemplazo de estos: Esto significa que el
director de ventas debe crear y mantener un
equipo comercial estable, productivo y
satisfecho"
 MAPA RESPONSABILIDADES BASICAS

 Esquema p/toma decisiones G.de Vts.

Integra CONTROL
COMPREN PLANES cion y Y
ORGANIZA DESARRO
DIRECCION
EVALUAC
SION CION LLO ION

MONITOREO F.DE VTAS. EN ETICA/RSE/CUMPLIR LEGALIDADES

 COMPRENSION

HABILIDADES
IMPORTANCIA

DIRECCION
F.DE VTAS
LIDERAZGOS

RETOS FUTUROS
 HABILIDADES DE LA GERENCIA

ORGANIZADO
PERSUASIVO
MOTIVADOR

HABILIDADES

ESCUCHADOR

COMUNICADOR
 PLANEACION Y ORGANIZACION

ESTRUCTURA
DE VENTAS
ORGANIZ.
DE VTAS

PLANEACION
POTENCIALIDAD
PRESUPUESTO
VENTAS
DE LAS
VENTAS
DEMANDA Y
PRONOSTICOS
DESARROLLO DE LA GERENCIA

SELECCION Y
DECISIONES
SOCIALIZACION y
ADAPTACION

RECLUTAMIENTO
DE LOS CAPACITACION Y
CANDIDATOS ENTRENAMIENTOS

DESARROLLOS
 DIRECCION

DISENO DE
TERRITORIOS
DISENO DE
RUTAS /VENTAS

DIRECCION
F.DE VTAS
DECISION
CUOTAS DE
VENTAS
ADMON DE COM
PENSACION VENTAS
 CONTROL Y EVALUACION

ANALISIS DE
VENTAS
ANALISIS DE
COSTOS

PREPARANDOSE
(TENDENCIAS)
MEDICION
DEL
DESEMPENO
EVALUACION
DESEMPENO
RETOS DE VENTAS A FUTURO

EVOLUCION DE CLIENTES

A C
F.V. MAS EXIGENTE COMPETENCIA MAS DURA
RETOS

E D
POCA DIFERENCIACION GLOBALIZACION DE MK
VENTAS & MK

VENTAS

MK

MK
 VENTAS VS MARKETING

DOS
ASPECTOS

VENTAS.
MARKETING. PRESENTACION B&S
PUBLICIDAD
MANEJO
PROMOCION DE B&S
OBJECIONES
I.DE M. /I&D CIERRES DE VENTAS
DESARROLLO Y SERV.POST VENTA
PLANES
SIGV
RELACIONES ADMON F.DE VTA
PUBLICAS
GESTION
PROPAGANDA OPER.CANALES
AYUDAS A VENTAS
VENTAS VS MARKETING INTEGRACION
 Si no hay comprension de parte del Gte. De Ventas de la
importancia del trabajo de MK, es muy dificil integrar
esfuerzos de planeacion de ventas con los planes de Marketing
y los planes generales de la Organizacion.
 En otras palabras los Gerentes de Ventas representan a la
Gerencia de Marketing con la actividad especifica de
Administrar la fuerza de ventas.
 La actividad critica de generar los ingresos constituye en tema
de mucho compromiso pero tambien de mucha integracion
dentro de la Organizacion
 CAMBIO CAPACIDAD VS PUESTOS

Capacidad Adminis
Trativa y de
Liderazgo liderazgo
Vice P.
Capacidad para Gte.Nac Ventas
Gerenciar Ventas
CAP.P/ Gte/Grl Gte.Reg
SUPERV Dist. De Vts
CAPAC. SUP.DE
P/VTA VTAS
VENDE
DORES
 GERENTES ENFOCADOS EN VTAS/MK
ENFOQUE MK ENFOQUE VTAS
VISION A LARGO PLAZO VOLUMEN DE VENTAS
Analisis oportunidades L/P Lograr metas

SEGMENTOS DE MK TRABAJO DE CAMPO

SIMK SIGV

MERCADO CLIENTES

PLANES MK PLAN DE VENTAS

IMAGEN PROSPECTACION
MEGA TENDENCIAS QUE AFECTAN A LA
ADMINISTRACCION DE VENTAS
AFECTA
CIONES
ENFASIS
CRECIENTE
DE CONTROL
DE COSTOS

COMPETENCI
ENTRADA DE
A
MUJERES A
EXTRANJERA
LAS VENTAS INTENSA

DESARROLL EXPECTATI
O DE VAS DE LOS
TECNOLOGIA CLIENTES
MAYOR
PERICIA DEL
COMPRADOR
 MEGA TENDENCIAS
 COMPETENCIA EXTRANJERA INTENSA:

 COMPETENCIAS ENTRE: Japon, Taiwan, Corea, Hong Kong

Vs USA, Mexico, Chile,Brasil etc. Compiten en Automoviles,
Acero, Componentes electronicos, Teextiles Maquinas
Herramientas, articulos de linea blanca etc.
 Los mas debiles pierden oportunidades del mercado cambiante
 MEGA TENDENCIAS
 EXPECTATIVAS CADA VEZ MAYORES DE CLIENTES:
 Limitaciones en B&S no se toleran por los clientes.
 Negocios actuales deben dirigir sus esfuerzos al desarrollo de innovaciones
importantes en B&S.
 Negocios deben asegurar SATISFACCION de los clientes.

 Los enfoques deben ser:

 1- Servicios post venta eficientes, oportunos y en tiempo.
 2- Monitoreo de resolucion de incidencias, discrepancias,inconformidades en
tiempo y forma.
 3- Desarrollo de actividades logisticas eficientes
 4- Competitividad de la fuerza de ventas
 MEGA TENDENCIAS

 MAYOR PERICIA DEL COMPRADOR:

 Los compradores evolucionan volviendose mas habiles para hacer

rendir mas su dinero.
 Las adquisiciones son consideradas inversiones a largo plazo.
 La tendencia es formar comites de adquisiciones integrado por
personal clave especialista.
 La actitud es promover relaciones de confianza, relaciones y
entendimiento a largo plazo con las nuevas organizaciones de
compradores.
 MARKETING RELACIONAL
MARKETING HOLÍSTICO

MARK
ETING

SOCIA
L

INTER RELAC
NO IONAL

INTE
GRADO

25
MARKETING RELACIONAL

 I- MARKETING RELACIONAL;
 Se conoce también como
Marketing de RELACIONES
 Se trata de establecer lazos firmes
y duraderos con personas e
instituciones que de forma directa
e indirecta pueden influir en el
éxito de las actividades de
marketing de la Empresa.
 Se trata de formar, afianzar,
consolidar la red de MARKETING
y cosechar mejores fortalezas para
beneficio del cliente y de la
Empresa
MARKETING DE RELACIONES.

 Se trata de relaciones
satisfactorias y de largo
plazo con los
participantes claves;
(consumidores,
proveedores,
distribuidores, miembros
de la comunidad
financiera y otros socios
de marketing) p/
conservar, incrementar el
negocio.
MARKETING DE RELACIONES

 Se trata de crear vínculos

lógicos, seguros y eficientes de
tipo económico, técnico y
social con los integrantes.
 Se trata de reconocer y darle
cabida a cuatro elementos
claves que forman el núcleo
del marketing de las
relaciones;
 Clientes.
 Empleados.
 Socios.
 Miembros de comunidad
financiera.
MARKETING DE RELACIONES

 No es solo administrar las

relaciones con los clientes RELACIO RELACIO
sino que también con los NES NES
Empleados, Clientes, Los CLIENTES EMPLEAD
socios del Marketing y los OS

miembros de la
comunidad Financiera.
RELACIONE
 Socios del Marketing; RELACION S
Proveedores, canales, ES MIEMBROS
SOCIOS COMUNIDA
distribuidores, MARKETIN D
intermediarios, agencias, G FINANCIERA

etc.
MARKETING DE RELACIONES

 ¿Que es lo que busca la  La COMPETENCIA ya no

Compañía que utiliza este
enfoque al final del
camino?
 Formar un activo único de  La Empresa que cuenta
la Compañía denominado
RED DE RELACIONES
que lo sustentan la
Empresa y los
miembros(clientes,
empleados, proveedores,
canales, etc.)
se da entre la Empresa
sino que entre las REDES
DE RELACIONES
con la mejor RED DE
RELACIONES es la que
tiene mas fortaleza y
cosechara mejores éxitos
MARKETING DE RELACIONES

MARKETING DE
RELACIONES DE
COMPAÑIA

MARKETING DE
RELACIONES DE LA
COMPETENCIA
 MUJERES EN LAS VENTAS
PRINCIPALES INDUSTRIAS % FZA.DE Vtas 1981 % FZA.DE VTAS. 1987
TEXTIL Y VESTIDO 21 61
SERVICIO PUBLICO 48 59
BCOS Y SERV.FINANCIERO 24 58
INDUMO PARA HOGAR 37 50
EDITORIALES 31 49
ALIMENTOS 10 40
MAQUINARIA 1 0
AEROESPACIO 1 0
EQUIPO TRANSPORTE 2 1
HERRAMIENTAS 4 2
PARTE AUTOMOTRICES 4 2
PRO.METAL FABRICADOS 4 3
 MEGA TENDENCIAS
 DESARROLLOS EN TECNOLOGIA:
INNOVACIONES
TECNOLOGICA
S

PRESENTACIO
NES EN VIDEO
CINTAS

EQUIPOS COMPUTAD
MOVILES DE
COMUNICACION ORAS
ES PORTATILES

VIDEO
CONFERENC
IAS
 OBJETIVO VTAS/ MERCADEO
GESTIO
GESTIO
N
N
VENTA
VENTA
SS

FORTALEZA
QUE
BENEFICIA A
CLIENTES Y
EMPRESA

GEST
ION
MK
 JERARQUIAS DE VENTAS
VICE
PRESIDENTE DE
GERENTE GERENTE
VENTAS NACIONAL REGIONAL

SUPERVISO GERENTE
R DISTRITAL

GERENTE
GERENTE REPRES.DE ENTRENAMIENT
DE CUENTA VTAS O

ASISTENTE ANALISTA
GERENCIA VTAS DE VENTAS

AUXILIAR APRENDIZ
DE VENTAS DE VENTAS
 JERARQUIA DE VENTAS
JERARQUIA DESCRIPCION
VICE PRESI Nivel primero. Reporta a Presidente. Planes a largo plazo.Estrategias
DENTE VTAS. De Ventas. Cias.multinacionales

Gte.Nacional ESLABON CON GTS.LINEA. PLANES VTA. EN REGIONES.DECISIONES AL

TO NIVEL OPER.VTAS. INVOLUCRADO PLAN.ESTRATEGICO/TACTICO

GTE.REGION. RESP.LINEA SUB DIVISIONES/ ALCANCE;REGION/DIVISION/ZONA

Gte.distrital Primer nivel act.cotidianas/alcance distrito/ sucursal/campo involucra

Territorios chico,mediano grande.

Supervisor Mas experimentado/guia general/ consejo f.de vtas. En zona

 ESTRUCTURAS EN LAS VENTAS
• Partiendo de la realidad del Plan Estratégico, al
elaborar el plan de ventas los objetivos de ventas
deberán estar especificados en términos precisos
para su cumplimiento. Se establecen como un todo
y se dividen en objetivos para cada vendedor.
Dependiendo de la Cia. Se puede decir que
dediquen 80% de su tiempo a los clientes presentes
y 20% a los prospectos, así como 85% de su tiempo
a los productos corrientes y 15% a los nuevos.
 ESTRUCTURAS EN LAS VENTAS
La manera en que está estructurada la fuerza de
ventas afecta la calidad de la comunicación de la
empresa con sus clientes. Hay diferentes enfoques
que son apropiados para diversos tipos de
empresas que tratan con diferentes tipos de
clientes. La clave está en equilibrar la estructura de
la organización con el tipo de comunicación que la
empresa necesita. Una fuerza de ventas puede estar
organizada de acuerdo a: 1) Territorio, 2) Producto,
3) tarea y/o 4) Mercado meta.
ESTRUCTURA JERARQUICA

39
 ORGANIZACION DE VENTAS

ORGANIZACION DE VENTA

POR PRODUCTO POR MERCADO POR CLIENTE POR TAREA

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
ESTRUCTURA MATRICIAL

42
ESTRUCTURA RADIAL

43
ESTRUCTURA CIRCULAR

44
CLASES DE ORGANIZACIONES
CLASES DE
ORGANIZACION
ES

INFORMAL

LINEAL Y
FUNCIONAL
STAFF

LINEAL MATRICIAL
 ORGANIZACION FUNCIONAL

V.P. MARKETING

PLANIFICACION

PUBLICIDAD GTE.VENTAS GTE.LOGISTICA GTE.INV. MK

 0RGANIZACION MATRICIAL
• ORG.MATR.ENF.PRODUCTOS O PROYECTOS.
PUBL. VTAS LOG. I.DE.M

GTE.UTENCILIOS
DE COCINA Vta y
Ganan
GTE.ACCS.BANO cias

GTE.PROD.PAPEL

cost.efica.publ. Vt.util.grl. Costos distr. Valor inform.

 ORGANIZACION LINEAL

GERENTE VT. NACIONALES

REGION ORIENTAL REGION OCCIDENTAL

DISTRITO I DISTRITO II DISTRITO III DISTRITO IV

DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

49
 DISENO POR TIPO DE CLIENTE
Se organizan por mercado o tipo de cliente y
regularmente se clasifican;
Por Industria(mineria,Construccion)
Por canal de distribucion(Farmacias, casas de
descuentos, tiendas de alimentos)
Por importancia de la cuenta (20/80)
DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

51
ORGANIZACION ORIENTADA A PRODUCTO

• Son viables cuando lineas de B&S se vuelven

complejas,distintas o diversificadas y
requieren de mayor atencion individualizada.
• Productos compiten entre si y por los niveles
de utilidades, por participacion del mercado y
por recursos de la Cia.
 GRUPOS DE MARKETING DE PRODUCTOS

DIVISIONES DE PRODUCTOS

VARIACIONES
ORGANIZACION ORIENTADA A PRODUCTOS

ESPECIALIZACION DE PRODUCTOS DENTRO DE CIERTAS FUNCIONES

 DIVISION DE PRODUCTOS
Toda la Cia. Se sub divide por producto;
ejemplo
• GENERAL MOTORS
Por producto;
Chevrolet
Oldsmobile
Cadillac
GRUPOS DE MARKETING DE PRODUCTOS

• Estrategias y formas de marketing y ventas de

productos individuales para cada producto
pero todos los departamentos trabajan con
todos los productos.
• Ejemplo Coca Cola. Pepsi Cola Cola Shaller
etc.
 GERENTES DE PRODUCTOS
Responsables del desarrollo de planes y estrategias
para cada uno o para la linea de productos y su
deber es asegurar el exito de la marca en el mercado.
Ejemplo Quaker Quats tiene un Gerente de producto
para alimentos para canes Kent L. Ration, comida
para gatos Puss’n Boots.
Gerentes no tienen autoridad lineal sobre otras areas
funcionales. Son muchos retos ademas de vender,
obtener cooperacion y apoyo interno
 GERENTES DE PRODUCTOS
1927, Procter and Gamble fue la primera en
utilizar el sistema de Gerente de Producto con
el nuevo producto CAMAY
 ESPECIALIZACION POR PRODUCTO DENTRO
DE CIERTAS FUNCIONES
La fuerza de ventas es separada, independien
te para determinada categoria de productos.
Se utiliza cuando es factible especializarse a
travez de toda la operacion de Marketing, o
bien cuando es parcial para unas cuantas
funciones
Ejemplo Venta personal, Publicidad.
DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

59
Diseno por organizacion geografica
• Es apropiado cuando los B&S son unicos y
complejos, necesidades del cliente y
productos comprados varia de una aindustria
a otra.
• Clientes dispersos
• Clientes son lo suficientemente grandes
• Por necesidades del tipo de productos
 DISENO ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL/POR FUNCION

GERENTE DE VENTAS

PLANIFICACION

VENDEDORES DE
VENDEDORES DE CUENTAS
MANTENIMIENTO DE CLIENTES INACTIVOS
NUEVAS
CUENTAS
 DINAMICA ESTRUCTURAS DE VENTAS

• BOEING
• AIRBUS INDUSTRIE.
• TOYOTA.
• PETROLERA EN NICARAGUA.
• EJEMPLO DE LOS PARTICIPANTES.
 Dinamica de caso
• ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTAS EN
• HADLEY FOODS INC.
• MUJERES EN LAS VENTAS.
 ¿Porque planear?
La necesidad de planear, escencialmente se
deriva del hecho de que toda
Organización, opera en un medio que
experimenta constantes cambios.
 (tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes
y normas sociales, económicos) derivados del
proceso de globalización.
 PLANEACIÓN
“Es el proceso mediante el cual se determina
racionalmente a donde queremos ir y como
llegar allá.”

•Es una relación entre fines y medios

•Significa que las decisiones de hoy producirán

resultados en el futuro; resultados que se
desprenden de la finalidad y de los objetivos de la
organización (Ivanicevich, 1997, p. 199)
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es el proceso de establecer una visión

institucional como sueño realizable de
directivos, compartido por toda la comunidad,
que permite centrar los recursos de la
institución en los objetivos vitales que la
impulsarán hacia su visión.
 PLANEACION
TIPO PARTICIPANTES ENFOQUES
PLANEACION ESTRATEGICA CEO/JD/PRESIDENTE V.P MISION/VISION/OBJETIVO
META/ESTRATEG./BUDGET
PLANEACION TACTICA G.GRAL.VTAS/I.DE MK PLANES ANNUAL/DEPTAL
POLITIC/PROCEDIM.BUDG
PLANEACION DETALLADA GTES.REG.VTAS PLAN/BUDG SUBSIDIARIAS

DIARIA SUP.DE VTAS PLAN/BUDG/UNIDAD

 SIGV
SIGV
DESARROLLO
DE ESCENARIOS

REUNION Y
CIRCULACION
TRANSMISION
DE DATOS DE DATOS

ANALISIS DE ACUMULACIO
DATOS N
SEGMENTACIO
N
 PLANES/PRESUPUESTOS
Primera tarea es la PLANEACION por que
proporciona DIRECCION Y ESTRATEGIA para
todas las decisiones y actividades de la
Gerencia de Ventas.
Al mas alto nivel de la Cia. La planeacion se
enfoca a la PLANEACION ESTRATEGICA y se
busca refinar temas como MISION, VISION,
METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS GENERALES
Y DESARROLLO DE PRESUPUESTOS.
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
• ENFOQUES PLAN ESTRATEGICO:

MISION VISION OBJETIVOS METAS

PROGRAMAS PORTAFOLIO DE B&S PLANES
OPERATIVOS.

0 1 2 3 4 5
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA
• Es todo un proceso • Se requiere de
realizado para seguir la individuos con una
dirección de largo plazo. vision GLOBAL de los
• En todo proceso de negocios.
ADMINISTRACIÓN • Se requiere de
ESTRATEGICA se individuos que integren
requiere de individuos claramente el largo
que tengan claridad de plazo a su organizacion
los aspectos relevantes y, a su sector.
de la Organización.
 ADMINISTRACION ESTRATEGICA
• Un Aspecto crucial en la Administracion
Estrategica es la creación de niveles, donde se
establezca un alineamiento del plan con las
implicaciones estrategicas del mundo, región,
país, sector, y hacerlo llegar al ámbito de la
Corporación, la unidad del negocio y hasta la
función o el proceso.
 PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

 1er PREMISA MISION:  2da PREMISA VISIÓN:

 Es una frase breve, concisa,  Implica un enfoque de
que da un sentido de largo plazo basado en
propósito y dirección a los una precisa evaluación
esfuerzos de un equipo.
de la situación actual y
 Debe ser suficientemente futura de la Industria.
específica para servir como
guía en el establecimiento
de prioridades y en la
evaluación del valor
estratégico del desempeño
 MISION
 Una misión se puede
definir de manera
especifica o general.
 Servimos a los mejores
intereses de accionistas
clientes y empleados.
 evita que la Empresa se
limite a un campo o
línea de productos
 MISION
 Misión especifica  Una declaración especifica
expone con mucha mas de la misión se adecua mas
claridad el negocio en una Industria Turbulenta
por que mantiene a la
principal de la Empresa centrada en lo
organización. que hace mejor. Una
 pero puede limitar el declaración General puede
alcance de las activida ser mejor en un ambiente
des de la Empresa con estable que carece de
respecto al producto o oportunidades de
crecimiento
servicio que ofrece.
 UNA BUENA DECLARACION DE MISION DEBE CONTENER
 DEBE CONTENER:
 Que es la Organización.
 Definir como espera servir a la
comunidad vinculada.
 Ser amplia para permitir
crecimiento creativo.
 Diferenciar a la Organización
de todas las demás.
 Servir de marco para evaluar
actividades en curso.
 Generar credibilidad en los
que la lean.
 UNA BUENA MISION DEBE SER:
 Amplia en alcance.
 Clara en definir que es y que
aspira a ser.
 Generadora de la impresión
que la Organización goza de
éxito, tiene rumbo y es
merecedora de apoyo e
inversión.
 Lo suficientemente limitada
para excluir algunas iniciativas
riesgosas, pero flexible para
permitir un trabajo creativo.
 UNA BUENA DECLARACION DE MISION DEBE CONTENER

 Contundente para
distinguir a la Organización
del resto.
 Un marco para evaluar las
actividades presentes y
futuras
 Enunciada en términos
suficientemente claros
para que pueda ser
entendida ampliamente
por toda la organización.
 MISION
 La Misión (Concepto)
• La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es
y cual debería ser el negocio y establece las grandes líneas
estratégicas que marcan el rumbo del negocio.

Toda misión empresarial debe apoyarse en una "promesa" simbólica

que atrae la voluntad del consumidor y que representa su
"esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo.

Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe

en el negocio equivocado, porque la llevaría al fracaso.
 MISION
• Las tres cuestiones básicas que sirven para definir
la misión de una empresa son:
• ¿Qué necesidades o deseos estamos
satisfaciendo? (demanda)
• ¿Con qué productos o servicios daremos mayor
satisfacción a nuestros clientes? (oferta)
• ¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de
la competencia? (habilidad distintiva) (¿porqué
nos eligen a nosotros?)
 Misión

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de
propósito y dirección a los esfuerzos de un equipo.
Debe ser suficientemente específica para servir
como guía en el establecimiento de prioridades y en
la evaluación del valor estratégico del desempeño;
sin embargo, no debe ser tan específica como para
incluir los objetivos y las metas.
 CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION

• Que exprese el quehacer fundamental en

infinitivo (ar, er).
• Que sea trascendente y duradera.
• Que sea inspiradora.
• Que sea sencilla y comprensible para la
mayoria.
• Que indique la repercusión o beneficio social.
 PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIÓN

] ¿Por qué y para qué existe nuestra organización?

] ¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?

] ¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado

de nuestro trabajo?

] ¿Cuales son nuestros valores e ideales?

] ¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto

interna como externamente?
 MISION/TAREA
• Evalúe la declaración de
misión de una Empresa.
• Grupos de dos alumnos
• Aplicar cuestionario de
10 preguntas
• Analizar respuestas
• Emitir conclusiones.
 CUESTIONARIO DE MISION
1-La declaración describe un propósito inspirador que impide
satisfacer los intereses egoístas de las partes interesadas?
2-La declaración describe la responsabilidad de la Empresa con sus
partes interesadas?
3-La declaración define un dominio Empresarial y explica por que
es atractivo?
4-La declaración describe el posicionamiento estratégico que la
Empresa prefiere, de tal manera que la ayude a identificar la clase
de ventaja competitiva que trata de lograr
5-La declaración identifica los valores que se relacionan con el
propósito de la organización , y actúan como creencias que
enorgullecen a los Empleados?
 CUESTIONARIO DE MISION
6-Los valores concuerdan con las estrategias de la
organización y la refuerzan?
7-La declaración describe normas de conducta importante
que sirvan como guías de la estrategia y de los valores?
8-Están las normas de conducta descritas de tal manera
que permitan a cada empleado juzgar si se comportan
correctamente?
9-Proporciona la declaración un retrato de la Empresa que
capte la cultura de la organización?
10-Es la declaración fácil de leer?
 CUESTIONARIO DE MISION
 Evalúe la declaración de misión de una
Empresa que trata de lograr todo lo anterior
usando la siguiente prueba de 10 preguntas.
Califique cada pregunta con 0 si la respuesta
es no con 1 si la respuesta es algo y con 2 si la
respuesta es si.
 MISION DE 3M
“En 3 M estamos comprometidos a satisfacer a
nuestros clientes con una calidad valiosa y
superior, proporcionando a los inversionistas
ingresos a través de un crecimiento sostenido,
de alta calidad; respetando nuestro ambiente
social y físico, y siendo una compañía de la
cual se enorgullecen sus empleados”
 PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
 3er -Diferencia entre MISION y
VISION “ BRECHA”.
 Cuantificamos la magnitud
de la Brecha y es de aquí
principalmente de donde
sacamos la base para la
estructuración de los
objetivos para diversos
períodos.
 Los objetivos deben ser
calculados que se puedan
cumplir en el periodo.
• Dejamos siempre una
brecha de aspectos no
cumplidos y
continuamos sacando
datos para los objetivos.
• Implica un enfoque de
largo plazo basado en
una precisa evaluacion
de la situacion actual y
futura de la Industria.
 PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

 4to -OBJETIVOS:  5to -PREMISA EVALUAR

• Son los resultados finales de la POSICION COMPETITIVA.
actividad planificada. Se deben  “NOSOTROS Y ELLOS”
establecer como verbos de  FORTALEZA
acción y deben decir lo que se  DEBILIDADES
lograra en cierto tiempo y si es
 CAPACIDADES
posible de manera
cuantificada. El logro de los  OPORTUNIDADES
objetivos Corporativos debe  AMENAZAS
dar como resultado el  ESTRATEGIAS
cumplimiento de la misión de
 POLITICAS
la organización.
 RECURSOS
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 6to -PREMISA ESTRATEGIA:
TIPOS

 PROCESO inter activo entre DE

ESTRAT
EGIAS
Empresa y su Entorno, es
adecuar la Organización al
medio donde se desenvuelve. INTE
RNA
 plan maestro integral que
establece la manera en que
logrará su misión y objetivos.
Maximiza la ventaja
competitiva y minimiza la EXTE GENE
RNA RICA
desventaja competitiva.
 OBJETIVOS
 OBJETIVOS:  Es lo que se desea
• Son los resultados finales de lograr.
la actividad planificada. Se
deben establecer como
verbos de acción y deben • Ejemplo específico de
decir lo que se lograra en Objetivo: Incrementar la
cierto tiempo y si es posible participacion de
de manera cuantificada. El
logro de los objetivos Cor
Mercado de la Empresa
porativos debe dar como en 10% más en el año
resultado el cumplimiento de 2010.
la misión de la organización.
 METAS
• META Es parecido a los • Rentabilidad
objetivos únicamente • Eficiencia
que no especifica de • Crecimiento (Aumento de
forma cuantitativa lo activos totales, de ventas
que espera alcanzar por etc.)
ejemplo • Riqueza de los accionistas
• Incremento de la • Utilización de recursos.
Rentabilidad. • Reputación.
• Incremento de las • Contribuciones a los
Ganancias Empleados.
 POLITICA
 POLITICAS: Una política  Las Empresas utilizan
es una directriz Amplia las políticas para
para la toma de asegurarse de que
decisiones que todos sus empleados
relacionan la tomen decisiones y
formulación de la lleven a cabo acciones
estrategia con su que apoyen la misión,
implementación. los objetivos y las
estrategias de la
corporación.
 POLITICA
• Maytag no aprobara
ninguna propuesta de
reducción de costos si
esta de cualquier forma
deteriora la calidad.
• Esta política apoya la
estrategia competitiva de
Maytag en la que las
marcas de esta Empresa
compiten en calidad mas
que en precios.
 POLITICAS
• ADMINISTRATIVAS
• DE CALIDAD
• DE PRODUCCION
• DE VENTAS
• DE INVESTIGACION DE
MERCADOS
• DE INVESTIGACION Y
DESARROLLO
 PROGRAMAS
 PROGRAMAS: Es una
declaración de los pasos
o actividades necesarias
para llevar a cabo un
plan de uso único. Hace
que la Estrategia se
oriente hacia la acción.
 PRESUPUESTO
PRESUPUESTOS:
• Es una declaración de los programas de una
corporación en relación con el dinero
requerido. Los presupuestos se emplean en
planificación y control enumerando el costo
detallado de cada programa.
 PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es el primer paso para
realizar un presupuesto maestro, que es el
presupuesto que contiene toda la planificación. Si el
plan de ventas no es realista y los pronósticos no han
sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán
confiables, ya que el presupuesto de ventas
suministra los datos para elaborar los presupuestos
de producción, de compra, de gastos de ventas y de
gastos administrativos.
 ENFOQUE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
• PARTICIPACION DE MERCADO

T
A BAJO
ALTO
S
A

C
R
 PRODUCTOS  PRODUCTO
E ALTO INTERROGANTE
C ESTRELLAS
I
M
I
E β PRODUCTO VACA † PRODUCTOS EN
N BAJO
DE EFECTIVO DECADENCIA
T
O
 CICLO DE VIDA DE B&S
• CICLO DE VIDA:

• ??? Estr. VACA decadencia

•I II III IV
 PRONOSTICOS DE VENTAS
• Pronósticos de Ventas: Es una declaración o
apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia
en particular, basada en uno o más supuestos
explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre
los supuestos en que se basa. éste debe verse
como uno de los insumos en el desarrollo del plan
de ventas y puede ser aceptado, modificado o
rechazado por la administración.
 PRONOSTICO DE VENTAS

• Se denomina como, la técnica que le permite

calcular las proyecciones de ventas de una
manera rápida y confiable, utilizando como
fuentes de datos, ya sea las transacciones de
inventarios o la facturación de ventas realizadas,
lo mismo que otras bases mas complejas.
• El pronóstico de ventas es la proyección en el
futuro de la demanda esperada dando un
conjunto de restricciones ambientales.
 PRONOSTICOS DE VENTAS
• Los pronósticos de ventas son indicadores de
realidades económico-empresariales
(básicamente la situación de la industria en el
mercado y la participación de la empresa en
ese mercado). El pronóstico determina qué
puede venderse con base en la realidad.
PRONOSTICO DE VENTAS
PREDICE LAS VENTAS FUTURAS DURANTE
●

UN PERIODO DETERMINADO COMO PARTE INTEGRAL DE UN

●

PLAN DE VENTAS

SU BASE ES UN CONJUNTO DE SUPOSICIONES ACERCA DEL

●

AMBIENTE DE COMERCIALIZACION
●

●
COMPANIAS SE ESFUERZAN POR DISPONER DE TECNICAS
●
Y PRONOSTICOS DE VENTAS MAS CONFIABLES
 POTENCIAL Vs PRONOSTICOS
• PRONOSTICO; establece lo que serán las
ventas reales de la empresa a un determinado
grado de esfuerzo de mercadeo de la
compañía,
• POTENCIAL de ventas evalúa qué ventas son
posibles en los diversos niveles del esfuerzo de
mercadeo, suponiendo que existan ciertas
condiciones del entorno
 POTENCIAL
POTENCIAL DE MERCADO: “Ventas maximas
posibles para toda la Industria”
POTENCIAL DE VENTAS: “Ventas Maximas
Posibles para nuestra Organizacion”
Son estimadas generalmente:
 para un periodo especifico.
Suposiciones presentes y futuras de ambiente
Suposicion de desembolso de Mk.
Estimaciones de los potenciales

ESPERADO

OPTIMISTA

PESIMISTA
 FODA
• FODA: Conforma la situación actual de la
organización/ obtención de diagnóstico para
toma de decisiones acorde con los objetivos.
• SWOT Strenghts weakness oportunities
threats.

Enfoques internos: Debilidades y Fortalezas

Enfoques Externos: Oportunidades y Amenazas
 FODA
• Fortaleza: Capacidades Especiales, Posición
privilegiada, comparado con Competencia.
• Debilidad: Factores provocan posición desfavorables,
comparado con la competencia
• Oportunidades: Factores positivos y favorables que se
detectan en el entorno , comparado con la
competencia.
• Amenaza: Son situaciones que provienen del entorno
y afectan la permanencia de la organización
comparado con la competencia
ASPECTOS ETICOS DE LOS NEGOCIOS
ETICA
EMPRESARIAL

ETICA
PERSONAL

ETICA
PROFESIONAL
 TRABAJOS EN EL AULA
• PREPARACION DEL CASO 3-2 FORMAS PARA
NEGOCIOS ARMTRONG, INC.
• ANALIZAR SITUACION DE MERCADEO Y
VENTAS DE ARMTRONG INC. ACTUALMENTE
• DIAGNOSTICO
• PRONOSTICO
• ESTRATEGIAS
 DISCUSION DE CASO
• CASO 3-1: COMPANIA DE SERVICIOS C.T.
ANTEAN. PLANEACION DE VENTAS EN UN
AMBIENTE INCIERTO.
• PRESENTACION DE GRUPO
• DISCUSION DE GRUPOS
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 1-Estrategia Genérica Competitiva: Elegidas a
priori y deben ser consistentes con Misión,
Visión, Objetivos. pueden ser;
• LIDERAZGO EN COSTOS
• DIFERENCIACION
• ENFOQUE EN COSTOS O DIFERENCIACION.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• MATRIZ DE ESTRATEGIA GENERICA:
MENOR VENTAJA COMPETITIVA MAYOR

A A
L M
C P
A LIDERAZGO EN L
N DIFERENCIACION
C
COSTOS I
E
O

D
E A
N
M ENFOQUE ENFOQUE G
E
R EN EN O
C COSTOS S
DIFERENCIACION T
A
D O
O
COSTOS CALIDAD
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 LIDERAZGO EN COSTOS;
 Si la organización es grande, pero débil en la
calidad de artículos diferenciables, la
estrategia a elegir es la de liderazgo en costos
para lo cual debe buscarse el control y la
reducción de costos, alto volúmenes de
producción y de ventas así como economías
de escala para cumplir un amplio mercado.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 LIDERAZGO EN COSTOS;
Medidas Generales y necesarias para
conseguir y aplicar una estrategia de liderazgo
en costos;
 Producción en escala eficiente
 Reducir costos basado en experiencia.
 Estricto control de costos/ especial indirectos
 Reducir gastos I&D, Vtas., Publicidad, servicio
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 DIFERENCIACION;
 Si la organización posee competencias
distintivas y es relativamente grande y fuerte,
la estrategia adecuada es la de diferenciación,
es decir alta calidad para un mercado amplio.
Creación de productos que debe considerarse
únicos.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 DIFERENCIACION;
 Las medidas a aplicar en esta estrategia son;
 Creación de productos percibidos como únicos
 Diseño de imagen de marca únicos
 Exclusivo servicio al cliente/alta tecnología
 Prestación y peculiaridad especial en
productos y procesos
 Contar con excelente red de contactos
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 ENFOQUES en costos o diferenciación;
 Si la organización es pequeña seleccionamos la
estrategia de enfoque , significa tomar un
segmento de mercado menos amplio ya sea
con calidad o con costos, dependiendo de la
fortaleza y competencias distintivas de la
organización. Significa concentrarse en un
grupo particular de clientes, mercado geográ
fico o líneas de productos.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 Enfoques en costos o diferenciación;
 No se puede fallar en este mercado reducido y
se debe servir muy bien a ese particular
mercado desarrollando políticas coherentes
con ese fin.
 Se puede aplicar a temas conocidos como
NICHOS DE MERCADO también.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 Enfoques en costos o diferenciación;
 Medidas para esta estrategia son;
 Concentrarse en grupo particular de clientes.
 Dos formas: en Costos o diferenciación.
 Servicio de primera en este mercado.
 Desarrollo de políticas coherentes
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 2-Estrategia Externa Alternativa.
• Se refieren a las que desarrollan las organiza
ciones para alcanzar la visión establecida, el
desarrollo del proceso estratégico definirá las
estrategias a seleccionar y aplicar.
• Se dividen en cuatro grupos y se pueden
adoptar siguiendo diversas modalidades que
se enumeran.
ESTRATEGIAS EN ACCION

ESTRATEGIAS
EXTERNAS
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• CLASIFICACION ESTRATEGIAS EXTERNAS;

2-1 INTEGRACION INTEGRACION VERTICAL HACIA DELANTE

INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRÁS

INTEGRACION HORIZONTAL

2-2 INTENSIVAS PENETRACION DE MERCADO

DESARROLLO DE MERCADO

DESARROLLO DE PRODUCTOS
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• CLASIFICACION ESTRATEGIAS EXTERNAS;

2-3 DIVERSIFICACION CONCENTRICA

CONGLOMERADA

HORIZONTAL

2-4 DEFENSIVAS AVENTURA CONJUNTA

ATRINCHERAMIENTO/REDUCCION

DESPOSEIMIENTO/DESINVERSION

LIQUIDACION
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 Estas ESTATEGIAS pueden adoptarse e
implementarse siguiendo algunas de las
modalidades como:
 ALIANZA ESTRATEGICA
 AVENTURA CONJUNTA
 FUSION
 ADQUISICION
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• MODALIDADES ESTRATEGICAS ;

ALIANZA ESTRATEGICA

AVENTURA CONJUNTA

FUSION HORIZONTAL

VERTICAL

CONGLOMERADA

ADQUISICIONES ADQUISICION VERTICAL / HORIZONTAL

ADQUISICION RELACIONADA
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 2-1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACION:
• Estrategia de integración vertical y horizontal
busca los siguientes objetivos; Traer hacia la Cía.mayor
control o propiedad en canales, suministros, competidor.
• Mayor control o propiedad sobre cadena de suministros (vertical)
• Mayor control o propiedad sobre los competidores (Horizontal)
• Ganar control s/canales de distribución (hacia delante)
• Ganar control sobre proveedores(hacia atrás)
• Mayor control o propiedad se puede obtener por medio de alianza.
Estratégica, aventura conjunta, fusión vertical u horizontal ó mediante
adquisición vertical u horizontal
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 INTEGRACION VERTICAL…Hacia Adelante
• Se alcanza al obtener propiedad o mayor control sobre
canales distribuidores o minoristas.

 INTEGRACION VERTICAL……Hacia atrás

• Se alcanza al obtener propiedad o mayor control
sobre proveedores de la organización.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• INTEGRACION HORIZONTAL…..
• Se consigue al obtener propiedad o incremen
tar el control sobre los competidores
 ESTRATEGIAS EN ACCION
VERTICAL CANALES DEFICIENTES/NO SATISFACEN OBJETIVOS DE Cía
HACIA /distribuidores escasos/ poco confiables/caros/poca calidad
DELANTE. No se integran/ tiene capacidad económica, humana para
desarrollar sus propios canales/cuando la industria crece

VERTICAL PROVEEDORE DEFICIENTES/NO SATISFACEN OBJETIVOS DE CIA.

HACIA PROVEEDOR ESCASO, POCO CONFIABLE,CARO DE BAJA CALIDAD
ATRÁS. CAPACIDAD MATERIAL, HUMANA PARA PROPIO SISTEMA
SUMINISTRO/INDUSTRIA CRECE

HORIZONTAL BUENA SITUACION FINANCIERA COMPITE EN IND. CRECIENTE.

BUSCAR SINERGIA EN DIFERENTES AREAS/CRECIENTE ECONOMIA
DE ESCALA COMO VENTAJA COMPETITIVA/CUBRIR DEFICIENCIA
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 2-2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS…
 Es la estrategia de concentración, en un solo
P&S, hay mucha experiencia, es su escudo
principal (FORTALEZA) se pretende un
aumento de la productividad.
 Son sinónimo de estrategias agresivas u
ofensivas
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 2-2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS…..
 Las estrategias pueden ser;
 Penetración de mercado; pretende aumentar participación en el merca
do actual con los productos actuales, mediante mayor esfuerzo de merca
do, vendedores mas eficientes

 Desarrollo de productos: Incrementar ventas en los mercados actuales

mediante la mejora de los productos actuales o el desarrollo de nuevos.

 Desarrollo de mercados: Introducción de los actuales P&S a nuevos

mercados.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• INTENSIVAS;
P R O D U C T O S
M
ACTUALES NUEVOS
E

R PENETRACION DESARROLLO
ACTUALES EN EL DE
C MERCADO PRODUCTOS

A
DESARROLLO DIVERSIFICACION
D NUEVOS DE DE
MERCADOS MERCADOS
O

S
 ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIA INTENSIVA PAUTAS
PENETRACION MERCADO MERCADO NO SATURADO/PERMITE ENTRADA PRODUCTOS
INCREMENTAR MERCADO DONDE OPERA COMPAÑIA
COMPETIDORES PIERDEN PARTICIPACION/DEMANDA
PRODUSTOS NUESTROS
TIENEN FUERZA DE VENTAS EFICIENTE
CUANDO HAY BUEN POSISIONAMIENTO
GERENCIA INNOVADORA QUE ASUME RIESGOS
DESARROLLO MERCADO INCREMENTO DE OPERACIÓN EN NUEVAS AREAS
CONTAR CON LOS CANALES NECESARIOS
HAY NUEVOS MERCADOS PARA NUESTROS PRODUCTOS
EXCESO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
GLOBALIZACION DE OPERACIONES
 ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIA INTENSIVA PAUTAS A SEGUIR
DESARROLLO DE PRODUCTO EXITOSO/IMAGEN Y MARCA DE PRESTIGIO
PRODUCTOS ALTO
CAPACIDAD EN INNOVACION,INVESTIGACION,DESARROLLO
PRODUCTOS EN MADUREZ E INICIO DE DECLINACION
CONSUMIDORES LEALES / BUSCAN NUEVOS PRODUCTOS
COMPETIDORES CUENTAN CON CAPACIDADES DISTINTIVAS
EN INVESTIGACION Y DESARROLLO
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 2-3 DIVERSIFICACION…..
• El enfoque está en ampliar la línea de productos que
maneja la Cía. En productos relacionados o no
• Se requiere una buena situación financiera, se
reparte el riesgo entre los productos y los mercados
donde se pretende posesionarlos,
• Requiere un detallado estudio, antes de entrar en
nuevo negocio
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 2-3 DIVERSIFICACION….

• CONCENTRICAS; Industria de lento crecimiento, es adicionar nuevos P&S

relacionados con los actuales, pretende incrementar ventas.
• CONGLOMERADAS; Adición de P&S no relacionados, busca sinergias
financieras, salir de mercados saturados por actuales productos. Cuando
ventas y beneficios van en descenso.
• HORIZONTALES; vender al mismo mercado nuevos productos, hacer uso
mas eficiente de canales, .combinar nuevos productos con actuales,
Industrias altamente competitivas con bajos retornos.
• VERTICALES ; Cía. Entra en el negocio de sus proveedores o en el de sus
canales o consumidores. Relacionada a integración vertical hacia atrás,
hacia delante.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 2-4 ESTRATEGIA DEFENSIVA….
• Busca salvarse de situaciones financieras y operativas defi
cientes, son acciones correctivas para un mejor posiciona
miento en el sector industrial, o finalmente salir del mismo.
• Ejemplo, retirar productos que están en declinación, reasig
nación de recursos hacia unidades mas rentables.
• PUEDEN SER DE 4 TIPOS; Aventura conjunta,
Atrincheramiento, Desposeimiento, y liquidación
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 2-4 ESTRATEGIA DEFENSIVA….
• Aventura conjunta; Dos o más organizaciones forman una
organización diferente para propósitos específicos
cooperativos.
• Atrincheramiento/Reducción; Reagrupación a través de la
reducción de activos y costos para revertir la declinación de
ventas y utilidades
• Desposeimiento/desinversión; Vender una división o parte
de una organización
• Liquidación; Venta de todos los activos de la compañía, en
partes o su valor tangible.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
 ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO..

 Se amplia el esquema de la matriz de Ansoff

al desplazarse por dos dimensiones que son;
 La estrategia de productos
 La estrategia de cobertura de mercados
 ESTRATEGIAS EN ACCION
ALTERN. P.&M. VENTAJAS RELATIVAS
PRODUCTOS CONSTRUIR COMPETENCIA DISTINTIVAS/CLARIDAD Y UNIDAD DE
ACTUALES: PROPOSITOS/ECONOMIAS DE ESCALA/EFICIENTE UTILIZACION DE
LOS RECURSOS.
PRODUCTOS MAYORES CARACTERISTICAS EN P&S/MEJOR USO F.DE.V/CANALES
MEJORADOS: MOTIVACION P/HACER COSAS NUEVAS.FLEXIBILIDAD RESPUESTA.
PRODUCTOS REDUCIR PRESION COMPETITIVA/REDUCIR RIESGO SATURACION DE
NUEVOS: MERCADO/MENORES FLUCTUACIONES EN VENTAS.

MERCADOS LIDERAZGO EN MERCADO/MAXIMA PENETRACION DE MERCADO.

ACTUALES: EXPERIENCIA EN MERCADO Y EN SEGMENTO.VISIBILIDAD DE
MERCADO
 ESTRATEGIAS EN ACCION
ALTERN.P&M VENTAJAS RELATIVAS
MERCADO AUMENTAR UTILIZACION DE PLANTA./EXTENDER EXPERIENCIA
MEJORADO: Y TECNOLOGIA DE LA CIA./REQUERIMIENTO DE FLUJO DE CAJA.
ESTABLE./CRECIMIENTO ESTABLE.

MERCADOS EXPANSION DE LA REPUTACION DE LA CIA./REDUCIR PRESION

NUEVOS. COMPETITIVA./DIVERSIFICACION EN MERCADO + RENTABLE.
EFECTOS POSITIVOS DE SINERGIA.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
PENETRACION VARIACION DESARROLLO
ACTUAL EN EL PRODUCTOS DE
MERCADO MERCADO IMITACIONES PRODUCTOS

PROMOCION SEGMENTACION DIVERSIFICACI ON

EXPANDIDO MERCADO VERTICAL
MERCADO AGRESIVA DIFERENCIACION
PRODUCTO
DESARROLLO EXTENSION DIVERSIFICACION
DE DE CONGLOMERADO
MERCADO NUEVO
MERCADO MERCADOS

MERCADO ACTUALES MEJORADOS NUEVOS

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

 ESTRATEGIAS EN ACCION
 ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS:
• ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS CON NOMBRE PROPIO, LAS QUE SE VAN A IMPLEMENTAR PARA
ALCANZAR LA VISION ESPERADA AL ALCANZARCE LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO, EJEMP.

 INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE/ ADQUIRIR ALMACEN HERNANDEZ

 DESARROLLAR LENTE CONTACTO DESCARTABLE/ DIVERSIFICACION CONCENTRICA
 VENDER DIVISION INFORMATICA DE CORPOR/ DESPOSEIMIENTO
 FUSIONARSE CON ALPAC SUPER./ INTEGRACION HORIZONTAL
 TERCERIZAR LA PUBLICIDAD./ DESPOSEIMIENTO
 EXPORTAR AL SUDESTE ASIATICO./ DESARROLLO DE MERCADO
 ESTRATEGIAS EN ACCION
• 3-ESTRATEGIA INTERNA.
• Se desarrollan al INTERIOR de la organización
con el fin de prepararla para desarrollar estra
tegias externas con mayor probabilidad de
éxito. La evaluación interna ayuda a visualizar
la estrategia interna que mejoren las debilida
des de la organizacion y poder hacer uso int
tensivo de las competencias distintivas y for
talezas para competir con éxito en el sector.
 ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIA INTERNA FACILITADORES
GERENCIA DE PROCESOS DISEÑOS/ MEJORAS/REDISEÑOS
CALIDAD TOTAL MANAGMENT/QUALITY/LEADERSHIP/OUTSOURSING
TQM ES EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
REINGENIERIA REVISION, REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA
ALCANZAR MEJORAR ESPECTACULARES EN MEDIDAS
CRITICAS DE RENDIMIENTO
BENCHMARKING GENERICO/INTERNO/COMPETITIVO
TIC TECNOLOGIA DE INFORMACION Y DE LAS
COMUNICACIONES./ INTERNET/ E BUSINESS/ E. COMERCE
E.MANAGMENT
 ESTRATEGIAS EN ACCION
TIPOS DE ESTRATEGIA
EN AREAS FUNCIONALES
MERCADEO Y VENTAS ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
RRHH ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL ESPECIFICA
FINANCIERAS ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
INFORMATICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
MANUFACTURA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
ASEGURAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
CALIDAD ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
LOGISTICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA
 PLAN DE VENTAS

CONOCER B&S (CONVERTIRLOS

EN BENEFICIOS)

BASE PARA
CONOCER MERCADO.( POR QUE NOS ELABORAR UN
VAN A COMPRAR?) BUEN PLAN DE
VENTAS
CONOCER FUERZA DE VENTAS. (QUIEN
LLEVARA LAS OFERTAS?)
FASES PLAN DE VENTAS
FASES
PRESUPUESTO

FIJAR
RECOPILAR
PROCEDIMIENT
OS
INFORMACION

DESARROLLO FIJAR
PROGRAMAS OBJETIVOS

DESARROLLO DESARROLLO
POLITICA ESTRATEGIA
 FASES PLANES DE VENTAS
Recopilación de información:

El primer paso en la planeación

es recopilar información acerca
del problema en cuestión. Se
pueden obtener datos útiles a
partir de fuentes subjetivas y
objetivas.
Desarrollar un marco de
referencia adecuado para
entender un problema es una
habilidad administrativa
importante.
FASES PLANES DE VENTAS
• Como las ventas futuras son
básicas para toda la
organización, los gerentes de
ventas también trabajan
mucho con pronósticos.
• El desarrollo de cálculos
precisos de las ventas futuras
repercuten en las necesidades
de personal de una
organización, en la planeación
de la producción, los
requerimientos de distribución
y en otros aspectos.
 FASES PLANES DE VENTAS
• Desarrollo de estrategias: en su forma
más básica, el desarrollo de estrategias
consiste en decidir qué hacer, cómo y
cuándo. En el contexto de una
organización, el término estrategia tiene
un significado menos beligerante; es el
medio por el cual una organización
alcanzará sus objetivos, dado un
conjunto de limitaciones ambientales y
políticas organizacionales.
 
• Desarrollo de políticas: las políticas son
las decisiones permanentes relativas a
los asuntos estratégicos recurrentes y
restringen las clases de estrategias
aceptables para lograr los objetivos.
FASES PLANES DE VENTAS
• Fijación de objetivos:
cuando se definen los
resultados finales de una
organización se fijan
objetivos. Las cinco
características de un
objetivo pueden recordarse
con facilidad mediante la
palabra SMART: específico,
medible, acordado, realista
y relacionado con el tiempo.
 FASES PLANES DE VENTAS
• Desarrollo de programas:
• los programas descomponen los objetivos y
estrategias en pasos manejables que pueden
identificarse, delegarse e instrumentarse,
cuyos resultados se pueden medir. Estos
pasos de acción se conocen también como
tácticas, otro término de guerra griego que
significa la ciencia o el arte de maniobrar
soldados o barcos en presencia del enemigo.
• Un calendario es la parte del programa que
jerarquiza la terminación de los pasos de
acción y específica la secuencia que se
realizarán.
• Los gerentes de ventas crean programas que
organizan las actividades de los vendedores
para alcanzar los objetivos correspondientes. 
FASES PLAN DE VENTAS
• Establecimiento de procedimientos:
• los procedimientos son programas
de acción estandarizados que se
refieren a asuntos tácticos
recurrentes. A menudo constituyen
la forma más eficiente de
desempeñar una tarea. También
proporcionan uniformidad para
terminarla.El registro de un pedido
puede requerir que se respeten los
procedimientos estándares.Entre los
procedimientos de ventas se incluyen
descripciones detalladas para llenar
formas de pedidos, manejar gastos o
informes de accidentes, etcétera. 
 PRESUPUESTO DE VENTAS
• Es la representación de una estimación
programada de las ventas, en términos
cuantitativos, realizado por una organización,
igualmente de los costos que dicha unidad
requiere para darle cumplimiento al logro de
las ventas.
 PRONOSTICO DE VENTAS
• Constituye la piedra
angular que apoya las
decisiones de la Cia.
• Errores en los pronosticos
son desastrosos.
• Ej. GM pronostico fuel
$3.60/Gln 1986, enfoque
fue autos pequenos.
Resultado precios 0.65
Gln. Resultado?
 PRONOSTICO DE VENTAS
• Director de Ventas,
debe estimar potencial
de ventas para la Cia.
Antes de desarrollar
pronostico de ventas
final sobre el que basa
su planeacion y
presupuesto operacional
para su F.de Vtas
 PRONOSTICO DE VENTAS
• Es una declaración o apreciación cuantificada
de las futuras condiciones que rodean a una
situación o materia en particular, basada en
uno o más supuestos explícitos. Un pronóstico
debe manifestar siempre los supuestos en que
se basa. éste debe verse como uno de los
insumos en el desarrollo del plan de ventas y
puede ser aceptado, modificado o rechazado
por la administración.
 PRONOSTICO DE VENTAS
• Un pronóstico de venta es la estimación o
previsión de las ventas de un producto (B&S)
durante determinado período futuro. La
demanda de mercado para un producto es el
volumen total susceptible de ser comprado por
un determinado grupo de consumidores, en un
área geográfica concreta, para un determinado
período, en un entorno definido de marketing
y bajo un específico programa de marketing.
 PRONOSTICO DE VENTAS
El objetivo principal de los pronósticos se
transforma entonces en el de convertirse en la
entrada para el resto de los planes operativos.
El pronóstico de ventas es la proyección en el
futuro de la demanda esperada dando un
conjunto de restricciones ambientales.
Muchas empresas confunden la función de
pronósticos con la planeación.
CLASES PRONOSTICOS DE VENTAS
II-CUALITATIVOS
I-CUANTITATIVOS
CLASES
 PRONOSTICO DE VENTAS
Las técnicas generalmente aceptadas para la
elaboración de pronósticos se dividen en cinco
categorías:
 juicio ejecutivo. II
 encuestas. (De clientes, de F.de V., Delphi) II
análisis de series de tiempo. I
análisis de regresión. I
 pruebas de mercado. II
 PRONOSTICO DE VENTAS
La elección del método o métodos dependerá de;
 los costos involucrados.
Propósito del pronóstico.
Confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas.
Tiempo disponible para hacer el pronóstico.
 Tipo de producto.
Características del mercado.
Disponibilidad de la información necesaria.
Pericia de los encargados de hacer el pronóstico.
 Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de
pronóstico
 PRONOSTICO DE VENTAS

Juicio Ejecutivo;
Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación
a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa
solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

 Encuesta de Pronóstico de los Clientes;

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y
cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado
período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos.
Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras
reales.
 PRONOSTICO DE VENTAS
Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas;
 Los vendedores estiman las ventas esperadas
en sus territorios para un determinado período.
La sumatoria de los estimados individuales
conforman el pronóstico de la Empresa o de la
División. El inconveniente es la tendencia de los
vendedores a hacer estimativos muy
conservadores que les facilite la obtención
futura de comisiones y bonos.
 PRONOSTICO DE VENTAS

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les
devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias
veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre
los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo
estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda
razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay
presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la
línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor
aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido
a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
 PRONOSTICO DE VENTAS
Análisis de Regresión.

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y
una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto
interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos
que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de
nuevos productos.

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de

prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes
mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para
unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos
productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son
costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.