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DIRECCION DE VENTAS

LIDERANDO LAS VENTAS

DIRECCION DE VENTAS.
ANTONIO ARELLANO VEGA MSc ADMINISTRACION DE EMPRESAS-MK MSc. ECONOMIA POST GRADO ECONOMIA POST GRADO ADMINISTRACION POST GRADO FINANZAS Post. Grado Ingeniera de Aeropuertos. EXPERIENCIAS EN: Industria Minera. Industria Plstico. Marketing Aerolneas. Operaciones Aeropuertos. Marketing Aeropuertos Marketing Hidrocarburos Operaciones Club Terraza
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DIRECCION DE VENTAS

tarellano@cablenet.com.ni morroito0901@yahoo.com 88825054

EVALUACIONES
TRABAJOS DE INVESTIGACION. 50% PARTICIPACION/DEBATE 20% EXAMEN ESCRITO 30%

TRABAJOS DE INVESTIGACION
CONTENIDOS DE INVESTIGACIONES: PORTADA INTRODUCCION OBJETIVOS DESARROLLO CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

CONTENIDO DE MODULO
Direccin de ventas: (Naturaleza, responsabilidades bsicas de la direccin de ventas, planeacin y presupuesto de ventas, sistemas de informacin, proceso de planeacin de mercados, estimacin del potencial del mercado y pronstico de ventas, organizacin del trabajo de ventas).

DIRECCION DE VENTAS
"La responsabilidad del director (lder de Ventas) de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a travs de los esfuerzos de sus unidades comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho"

MAPA RESPONSABILIDADES BASICAS


Esquema p/toma decisiones G.de Vts.

COMPREN SION

PLANES
ORGANIZA CION

Integra cion y DESARRO LLO

CONTROL
DIRECCION

Y EVALUAC ION

MONITOREO F.DE VTAS. EN ETICA/RSE/CUMPLIR LEGALIDADES

HABILIDADES IMPORTANCIA

DIRECCION F.DE VTAS

LIDERAZGOS

RETOS FUTUROS

ORGANIZADO

PERSUASIVO

MOTIVADOR

HABILIDADES
ESCUCHADOR

COMUNICADOR

ESTRUCTURA DE VENTAS

ORGANIZ. DE VTAS

PLANEACION POTENCIALIDAD VENTAS DEMANDA Y PRONOSTICOS

PRESUPUESTO

DE LAS VENTAS

DESARROLLO DE LA GERENCIA
SELECCION Y DECISIONES

SOCIALIZACION y ADAPTACION

RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS DESARROLLOS

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTOS

DIRECCION
DISENO DE TERRITORIOS

DISENO DE RUTAS /VENTAS

DIRECCION F.DE VTAS

DECISION CUOTAS DE VENTAS

ADMON DE COM PENSACION VENTAS

CONTROL Y EVALUACION
ANALISIS DE VENTAS

ANALISIS DE COSTOS

PREPARANDOSE (TENDENCIAS)

MEDICION DEL DESEMPENO

EVALUACION DESEMPENO

RETOS DE VENTAS A FUTURO


EVOLUCION DE CLIENTES

A
F.V. MAS EXIGENTE

C
COMPETENCIA MAS DURA

RETOS

E
POCA DIFERENCIACION

D
GLOBALIZACION DE MK

VENTAS & MK

VENTAS

MK
MK

VENTAS VS MARKETING
DOS
ASPECTOS

MARKETING. PUBLICIDAD PROMOCION DE B&S I.DE M. /I&D DESARROLLO Y PLANES RELACIONES PUBLICAS PROPAGANDA AYUDAS A VENTAS

VENTAS. PRESENTACION B&S MANEJO OBJECIONES CIERRES DE VENTAS SERV.POST VENTA SIGV ADMON F.DE VTA GESTION OPER.CANALES

VENTAS VS MARKETING INTEGRACION


Si no hay comprension de parte del Gte. De Ventas de la importancia del trabajo de MK, es muy dificil integrar esfuerzos de planeacion de ventas con los planes de Marketing y los planes generales de la Organizacion. En otras palabras los Gerentes de Ventas representan a la Gerencia de Marketing con la actividad especifica de Administrar la fuerza de ventas. La actividad critica de generar los ingresos constituye en tema de mucho compromiso pero tambien de mucha integracion dentro de la Organizacion

CAMBIO CAPACIDAD VS PUESTOS

Capacidad
Trativa Liderazgo

Adminis
y de liderazgo Vice P.

Capacidad
Gerenciar

para
Gte.Reg De Vts

Gte.Nac
Ventas

Ventas

CAP.P/ SUPERV CAPAC. P/VTA VENDE DORES SUP.DE VTAS

Gte/Grl Dist.

GERENTES ENFOCADOS EN VTAS/MK


ENFOQUE MK VISION A LARGO PLAZO Analisis oportunidades L/P ENFOQUE VTAS VOLUMEN DE VENTAS Lograr metas

SEGMENTOS DE MK
SIMK MERCADO PLANES MK IMAGEN

TRABAJO DE CAMPO
SIGV CLIENTES PLAN DE VENTAS PROSPECTACION

MEGA TENDENCIAS QUE AFECTAN A LA ADMINISTRACCION DE VENTAS


MAYOR PERICIA DEL COMPRADOR DESARROLLO DE TECNOLOGIA

EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

ENTRADA DE MUJERES A LAS VENTAS

COMPETENCIA EXTRANJERA INTENSA

AFECTACIONES

ENFASIS CRECIENTE DE CONTROL DE COSTOS

MEGA TENDENCIAS

COMPETENCIA EXTRANJERA INTENSA:

COMPETENCIAS ENTRE: Japon, Taiwan, Corea, Hong Kong Vs USA, Mexico, Chile,Brasil etc. Compiten en Automoviles, Acero, Componentes electronicos, Teextiles Maquinas Herramientas, articulos de linea blanca etc. Los mas debiles pierden oportunidades del mercado cambiante

MEGA TENDENCIAS

EXPECTATIVAS CADA VEZ MAYORES DE CLIENTES: Limitaciones en B&S no se toleran por los clientes. Negocios actuales deben dirigir sus esfuerzos al desarrollo de innovaciones importantes en B&S. Negocios deben asegurar SATISFACCION de los clientes. Los enfoques deben ser:

1234-

Servicios post venta eficientes, oportunos y en tiempo.


Monitoreo de resolucion de incidencias, discrepancias,inconformidades en tiempo y forma. Desarrollo de actividades logisticas eficientes Competitividad de la fuerza de ventas

MEGA TENDENCIAS

MAYOR PERICIA DEL COMPRADOR:


Los compradores evolucionan volviendose mas habiles para hacer rendir mas su dinero. Las adquisiciones son consideradas inversiones a largo plazo. La tendencia es formar comites de adquisiciones integrado por personal clave especialista. La actitud es promover relaciones de confianza, relaciones y entendimiento a largo plazo con las nuevas organizaciones de compradores. MARKETING RELACIONAL

MARKETING HOLSTICO
RELACIONAL

SOCIAL

MARKETIN G

INTE GRADO

INTERNO

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MARKETING RELACIONAL

I- MARKETING RELACIONAL; Se conoce tambin como Marketing de RELACIONES Se trata de establecer lazos firmes y duraderos con personas e instituciones que de forma directa e indirecta pueden influir en el xito de las actividades de marketing de la Empresa. Se trata de formar, afianzar, consolidar la red de MARKETING y cosechar mejores fortalezas para beneficio del cliente y de la Empresa

MARKETING DE RELACIONES.

Se trata de relaciones satisfactorias y de largo plazo con los participantes claves; (consumidores, proveedores, distribuidores, miembros de la comunidad financiera y otros socios de marketing) p/ conservar, incrementar el negocio.

MARKETING DE RELACIONES

Se trata de crear vnculos lgicos, seguros y eficientes de tipo econmico, tcnico y social con los integrantes. Se trata de reconocer y darle cabida a cuatro elementos claves que forman el ncleo del marketing de las relaciones;

Clientes. Empleados. Socios. Miembros de financiera.

comunidad

MARKETING DE RELACIONES

No es solo administrar las relaciones con los clientes sino que tambin con los Empleados, Clientes, Los socios del Marketing y los miembros de la comunidad Financiera. Socios del Marketing; Proveedores, canales, distribuidores, intermediarios, agencias, etc.

RELACIONES CLIENTES

RELACIONES EMPLEADOS

RELACIONES SOCIOS MARKETING

RELACIONES MIEMBROS COMUNIDAD FINANCIERA

MARKETING DE RELACIONES
Que es lo que busca la Compaa que utiliza este enfoque al final del camino? Formar un activo nico de la Compaa denominado RED DE RELACIONES que lo sustentan la Empresa y los miembros(clientes, empleados, proveedores, canales, etc.)

La COMPETENCIA ya no se da entre la Empresa sino que entre las REDES DE RELACIONES La Empresa que cuenta con la mejor RED DE RELACIONES es la que tiene mas fortaleza y cosechara mejores xitos

MARKETING DE RELACIONES
MARKETING DE RELACIONES DE COMPAIA

MARKETING DE RELACIONES DE LA COMPETENCIA

MUJERES EN LAS VENTAS


PRINCIPALES INDUSTRIAS TEXTIL Y VESTIDO SERVICIO PUBLICO BCOS Y SERV.FINANCIERO INDUMO PARA HOGAR EDITORIALES ALIMENTOS MAQUINARIA AEROESPACIO % FZA.DE Vtas 1981 21 48 24 37 31 10 1 1 % FZA.DE VTAS. 1987 61 59 58 50 49 40 0 0

EQUIPO TRANSPORTE HERRAMIENTAS


PARTE AUTOMOTRICES PRO.METAL FABRICADOS

2 4
4 4

1 2
2 3

MEGA TENDENCIAS

DESARROLLOS EN TECNOLOGIA:
VIDEO CONFERENCIAS EQUIPOS MOVILES DE COMUNICACIONES

COMPUTADORAS PORTATILES
INNOVACIONES TECNOLOGICAS

PRESENTACIONES EN VIDEO CINTAS

OBJETIVO VTAS/ MERCADEO


GESTION VENTAS

FORTALEZA QUE BENEFICIA A CLIENTES Y EMPRESA


GESTION MK

JERARQUIAS DE VENTAS
VICE PRESIDENTE DE VENTAS GERENTE NACIONAL GERENTE REGIONAL GERENTE DISTRITAL

GERENTE ENTRENAMIENTO

REPRES.DE VTAS

GERENTE DE CUENTA

SUPERVISOR

ANALISTA DE VENTAS

ASISTENTE GERENCIA VTAS

AUXILIAR DE VENTAS

APRENDIZ DE VENTAS

JERARQUIA DE VENTAS
JERARQUIA VICE PRESI DENTE VTAS. DESCRIPCION Nivel primero. Reporta a Presidente. Planes a largo plazo.Estrategias De Ventas. Cias.multinacionales

Gte.Nacional

ESLABON CON GTS.LINEA. PLANES VTA. EN REGIONES.DECISIONES AL


TO NIVEL OPER.VTAS. INVOLUCRADO PLAN.ESTRATEGICO/TACTICO

GTE.REGION. Gte.distrital

RESP.LINEA SUB DIVISIONES/ ALCANCE;REGION/DIVISION/ZONA Primer nivel act.cotidianas/alcance distrito/ sucursal/campo involucra Territorios chico,mediano grande.

Supervisor

Mas experimentado/guia general/ consejo f.de vtas. En zona

ESTRUCTURAS EN LAS VENTAS


Partiendo de la realidad del Plan Estratgico, al elaborar el plan de ventas los objetivos de ventas debern estar especificados en trminos precisos para su cumplimiento. Se establecen como un todo y se dividen en objetivos para cada vendedor. Dependiendo de la Cia. Se puede decir que dediquen 80% de su tiempo a los clientes presentes y 20% a los prospectos, as como 85% de su tiempo a los productos corrientes y 15% a los nuevos.

ESTRUCTURAS EN LAS VENTAS


La manera en que est estructurada la fuerza de ventas afecta la calidad de la comunicacin de la empresa con sus clientes. Hay diferentes enfoques que son apropiados para diversos tipos de empresas que tratan con diferentes tipos de clientes. La clave est en equilibrar la estructura de la organizacin con el tipo de comunicacin que la empresa necesita. Una fuerza de ventas puede estar organizada de acuerdo a: 1) Territorio, 2) Producto, 3) tarea y/o 4) Mercado meta.

ESTRUCTURA JERARQUICA

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ORGANIZACION DE VENTAS

ORGANIZACION DE VENTA

POR PRODUCTO

POR MERCADO

POR CLIENTE

POR TAREA

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

MATRICIAL

CENTRALIZACION PARA ESPECIALIZAR TAREAS DE PRODUCCION, COMPRAS PUBLICIDAD INVENTARIO, TRANSPORTE CONTABILIDAD ETC.

DESCENTRALIZADA: NO SIGNIFICA SEPARAR UNIDADES GEOGRAFICAS DE UNIDADES DE NEGOCIOS

DESARROLLADA POR INDUSTRIA DE AEROESPACIO PARA ENFRENTAR RAPIDO CAMBIO TECNOLOGICO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS. EJEMPLO GM, SHELL, DOW CHEMICAL, IBM, GENERAL FOODS, WESTINGHOUSE ETC.

ESTRUCTURA MATRICIAL

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ESTRUCTURA RADIAL

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ESTRUCTURA CIRCULAR

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CLASES DE ORGANIZACIONES
LINEAL MATRICIAL LINEAL Y STAFF

FUNCIONAL

CLASES DE ORGANIZACIONES

INFORMAL

ORGANIZACION FUNCIONAL
V.P. MARKETING

PLANIFICACION

PUBLICIDAD

GTE.VENTAS

GTE.LOGISTICA

GTE.INV. MK

0RGANIZACION MATRICIAL
ORG.MATR.ENF.PRODUCTOS O PROYECTOS. PUBL. VTAS LOG. I.DE.M
GTE.UTENCILIOS DE COCINA GTE.ACCS.BANO GTE.PROD.PAPEL Vta y Ganan cias

cost.efica.publ.

Vt.util.grl.

Costos distr. Valor inform.

ORGANIZACION LINEAL
GERENTE VT. NACIONALES

REGION ORIENTAL

REGION OCCIDENTAL

DISTRITO I

DISTRITO II

DISTRITO III

DISTRITO IV

DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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DISENO POR TIPO DE CLIENTE


Se organizan por mercado o tipo de cliente y regularmente se clasifican;
Por Industria(mineria,Construccion) Por canal de distribucion(Farmacias, casas de descuentos, tiendas de alimentos) Por importancia de la cuenta (20/80)

DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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ORGANIZACION ORIENTADA A PRODUCTO


Son viables cuando lineas de B&S se vuelven complejas,distintas o diversificadas y requieren de mayor atencion individualizada. Productos compiten entre si y por los niveles de utilidades, por participacion del mercado y por recursos de la Cia.

ORGANIZACION ORIENTADA A PRODUCTOS


ESPECIALIZACION DE PRODUCTOS DENTRO DE CIERTAS FUNCIONES GERENTES DE PRODUCTOS

GRUPOS DE MARKETING DE PRODUCTOS

DIVISIONES DE PRODUCTOS

VARIACIONES

DIVISION DE PRODUCTOS
Toda la Cia. Se sub divide por producto; ejemplo GENERAL MOTORS Por producto;
Chevrolet Oldsmobile Cadillac

GRUPOS DE MARKETING DE PRODUCTOS


Estrategias y formas de marketing y ventas de productos individuales para cada producto pero todos los departamentos trabajan con todos los productos. Ejemplo Coca Cola. Pepsi Cola Cola Shaller etc.

GERENTES DE PRODUCTOS
Responsables del desarrollo de planes y estrategias para cada uno o para la linea de productos y su deber es asegurar el exito de la marca en el mercado. Ejemplo Quaker Quats tiene un Gerente de producto para alimentos para canes Kent L. Ration, comida para gatos Pussn Boots. Gerentes no tienen autoridad lineal sobre otras areas funcionales. Son muchos retos ademas de vender, obtener cooperacion y apoyo interno

GERENTES DE PRODUCTOS
1927, Procter and Gamble fue la primera en utilizar el sistema de Gerente de Producto con el nuevo producto CAMAY

ESPECIALIZACION POR PRODUCTO DENTRO DE CIERTAS FUNCIONES


La fuerza de ventas es separada, independien te para determinada categoria de productos. Se utiliza cuando es factible especializarse a travez de toda la operacion de Marketing, o bien cuando es parcial para unas cuantas funciones Ejemplo Venta personal, Publicidad.

DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Diseno por organizacion geografica


Es apropiado cuando los B&S son unicos y complejos, necesidades del cliente y productos comprados varia de una aindustria a otra. Clientes dispersos Clientes son lo suficientemente grandes Por necesidades del tipo de productos

DISENO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL/POR FUNCION


GERENTE DE VENTAS

PLANIFICACION

VENDEDORES DE CUENTAS NUEVAS

VENDEDORES DE MANTENIMIENTO DE CUENTAS

CLIENTES INACTIVOS

DINAMICA ESTRUCTURAS DE VENTAS


BOEING AIRBUS INDUSTRIE. TOYOTA. PETROLERA EN NICARAGUA. EJEMPLO DE LOS PARTICIPANTES.

Dinamica de caso
ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTAS EN HADLEY FOODS INC. MUJERES EN LAS VENTAS.

Porque planear?
La necesidad de planear, escencialmente se deriva del hecho de que toda Organizacin, opera

en un medio que experimenta constantes cambios.

(tecnolgicos, polticos, competitivos, actitudes


y normas sociales, econmicos) derivados del proceso de globalizacin.

PLANEACIN

Es el proceso mediante el cual se determina racionalmente a donde queremos ir y como llegar all.

Es una relacin entre fines y medios


Significa que las decisiones de hoy producirn resultados en el futuro; resultados que se desprenden de la finalidad y de los objetivos de la organizacin (Ivanicevich, 1997, p. 199)

PLANEACIN ESTRATGICA

Es el proceso de establecer una visin institucional como sueo realizable de directivos, compartido por toda la comunidad, que permite centrar los recursos de la institucin en los objetivos vitales que la impulsarn hacia su visin.

PLANEACION
TIPO PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION TACTICA PLANEACION DETALLADA DIARIA PARTICIPANTES CEO/JD/PRESIDENTE V.P G.GRAL.VTAS/I.DE MK GTES.REG.VTAS SUP.DE VTAS ENFOQUES MISION/VISION/OBJETIVO META/ESTRATEG./BUDGET PLANES ANNUAL/DEPTAL POLITIC/PROCEDIM.BUDG PLAN/BUDG SUBSIDIARIAS PLAN/BUDG/UNIDAD

SIGV
SEGMENTACION ANALISIS DE DATOS

ACUMULACION

CIRCULACION DE DATOS

REUNION Y TRANSMISION DE DATOS

SIGV

DESARROLLO DE ESCENARIOS

PLANES/PRESUPUESTOS
Primera tarea es la PLANEACION por que proporciona DIRECCION Y ESTRATEGIA para todas las decisiones y actividades de la Gerencia de Ventas. Al mas alto nivel de la Cia. La planeacion se enfoca a la PLANEACION ESTRATEGICA y se busca refinar temas como MISION, VISION, METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS GENERALES Y DESARROLLO DE PRESUPUESTOS.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ENFOQUES PLAN ESTRATEGICO:

MISION VISION OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PORTAFOLIO DE B&S PLANES OPERATIVOS.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es todo un proceso Se requiere de realizado para seguir la individuos con una direccin de largo plazo. vision GLOBAL de los negocios. En todo proceso de ADMINISTRACIN Se requiere de ESTRATEGICA se individuos que integren requiere de individuos claramente el largo que tengan claridad de plazo a su organizacion los aspectos relevantes y, a su sector. de la Organizacin.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Un Aspecto crucial en la Administracion Estrategica es la creacin de niveles, donde se establezca un alineamiento del plan con las implicaciones estrategicas del mundo, regin, pas, sector, y hacerlo llegar al mbito de la Corporacin, la unidad del negocio y hasta la funcin o el proceso.

PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


1er PREMISA MISION:
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propsito y direccin a los esfuerzos de un equipo. Debe ser suficientemente especfica para servir como gua en el establecimiento de prioridades y en la evaluacin del valor estratgico del desempeo

2da PREMISA VISIN: Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluacin de la situacin actual y futura de la Industria.

MISION
Una misin se puede definir de manera especifica o general. Servimos a los mejores intereses de accionistas clientes y empleados. evita que la Empresa se limite a un campo o lnea de productos

MISION
Misin especifica expone con mucha mas claridad el negocio principal de la organizacin. pero puede limitar el alcance de las activida des de la Empresa con respecto al producto o servicio que ofrece. Una declaracin especifica de la misin se adecua mas en una Industria Turbulenta por que mantiene a la Empresa centrada en lo que hace mejor. Una declaracin General puede ser mejor en un ambiente estable que carece de oportunidades de crecimiento

UNA BUENA DECLARACION DE MISION DEBE CONTENER


DEBE CONTENER: Que es la Organizacin. Definir como espera servir a la comunidad vinculada. Ser amplia para permitir crecimiento creativo. Diferenciar a la Organizacin de todas las dems. Servir de marco para evaluar actividades en curso. Generar credibilidad en los que la lean.
UNA BUENA MISION DEBE SER:

Amplia en alcance. Clara en definir que es y que aspira a ser. Generadora de la impresin que la Organizacin goza de xito, tiene rumbo y es merecedora de apoyo e inversin. Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo.

UNA BUENA DECLARACION DE MISION DEBE CONTENER

Contundente para distinguir a la Organizacin del resto. Un marco para evaluar las actividades presentes y futuras Enunciada en trminos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente por toda la organizacin.

MISION
La Misin (Concepto) La misin de una empresa es el marco conceptual que define cul es y cual debera ser el negocio y establece las grandes lneas estratgicas que marcan el rumbo del negocio. Toda misin empresarial debe apoyarse en una "promesa" simblica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo. Ninguna compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio equivocado, porque la llevara al fracaso.

MISION
Las tres cuestiones bsicas que sirven para definir la misin de una empresa son: Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda) Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes? (oferta) Cul ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (habilidad distintiva) (porqu nos eligen a nosotros?)

Misin

DECLARACIN DE LA MISIN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propsito y direccin a los esfuerzos de un equipo. Debe ser suficientemente especfica para servir como gua en el establecimiento de prioridades y en la evaluacin del valor estratgico del desempeo; sin embargo, no debe ser tan especfica como para incluir los objetivos y las metas.

CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION Que exprese el quehacer fundamental en infinitivo (ar, er). Que sea trascendente y duradera. Que sea inspiradora. Que sea sencilla y comprensible para la mayoria. Que indique la repercusin o beneficio social.

PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIN


Por qu y para qu existe nuestra organizacin? Cuales son los productos y servicios que ofrecemos? Quines son y que representan quienes reciben el resultado de nuestro trabajo? Cuales son nuestros valores e ideales? Qu visin de nuestra organizacin queremos generar tanto interna como externamente?

MISION/TAREA
Evale la declaracin de misin de una Empresa. Grupos de dos alumnos Aplicar cuestionario de 10 preguntas Analizar respuestas Emitir conclusiones.

CUESTIONARIO DE MISION
1-La declaracin describe un propsito inspirador que impide satisfacer los intereses egostas de las partes interesadas? 2-La declaracin describe la responsabilidad de la Empresa con sus partes interesadas? 3-La declaracin define un dominio Empresarial y explica por que es atractivo? 4-La declaracin describe el posicionamiento estratgico que la Empresa prefiere, de tal manera que la ayude a identificar la clase de ventaja competitiva que trata de lograr 5-La declaracin identifica los valores que se relacionan con el propsito de la organizacin , y actan como creencias que enorgullecen a los Empleados?

CUESTIONARIO DE MISION
6-Los valores concuerdan con las estrategias de la organizacin y la refuerzan? 7-La declaracin describe normas de conducta importante que sirvan como guas de la estrategia y de los valores? 8-Estn las normas de conducta descritas de tal manera que permitan a cada empleado juzgar si se comportan correctamente? 9-Proporciona la declaracin un retrato de la Empresa que capte la cultura de la organizacin? 10-Es la declaracin fcil de leer?

CUESTIONARIO DE MISION
Evale la declaracin de misin de una Empresa que trata de lograr todo lo anterior usando la siguiente prueba de 10 preguntas. Califique cada pregunta con 0 si la respuesta es no con 1 si la respuesta es algo y con 2 si la respuesta es si.

MISION DE 3M
En 3 M estamos comprometidos a satisfacer a

nuestros clientes con una calidad valiosa y superior, proporcionando a los inversionistas ingresos a travs de un crecimiento sostenido, de alta calidad; respetando nuestro ambiente social y fsico, y siendo una compaa de la cual se enorgullecen sus empleados

PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


3er -Diferencia entre MISION y VISION BRECHA.

Cuantificamos la magnitud de la Brecha y es de aqu principalmente de donde sacamos la base para la estructuracin de los objetivos para diversos perodos. Los objetivos deben ser calculados que se puedan cumplir en el periodo.

Dejamos siempre una brecha de aspectos no cumplidos y continuamos sacando datos para los objetivos. Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluacion de la situacion actual y futura de la Industria.

PROCESO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO


4to -OBJETIVOS:
Son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de accin y deben decir lo que se lograra en cierto tiempo y si es posible de manera cuantificada. El logro de los objetivos Corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misin de la organizacin.

5to -PREMISA EVALUAR POSICION COMPETITIVA. NOSOTROS Y ELLOS FORTALEZA DEBILIDADES CAPACIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS POLITICAS RECURSOS

ESTRATEGIAS EN ACCION
6to -PREMISA ESTRATEGIA: PROCESO inter activo entre Empresa y su Entorno, es adecuar la Organizacin al medio donde se desenvuelve. plan maestro integral que establece la manera en que lograr su misin y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva.

EXTERNA GENERICA INTERNA

TIPOS DE ESTRATEGIAS

OBJETIVOS
OBJETIVOS: Son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de accin y deben decir lo que se lograra en cierto tiempo y si es posible de manera cuantificada. El logro de los objetivos Cor porativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misin de la organizacin. Es lo que se desea lograr. Ejemplo especfico de Objetivo: Incrementar la participacion de Mercado de la Empresa en 10% ms en el ao 2010.

METAS
META Es parecido a los objetivos nicamente que no especifica de forma cuantitativa lo que espera alcanzar por ejemplo Incremento de la Rentabilidad. Incremento de las Ganancias Rentabilidad Eficiencia Crecimiento (Aumento de activos totales, de ventas etc.) Riqueza de los accionistas Utilizacin de recursos. Reputacin. Contribuciones a los Empleados.

POLITICA
POLITICAS: Una poltica es una directriz Amplia para la toma de decisiones que relacionan la formulacin de la estrategia con su implementacin. Las Empresas utilizan las polticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misin, los objetivos y las estrategias de la corporacin.

POLITICA
Maytag no aprobara ninguna propuesta de reduccin de costos si esta de cualquier forma deteriora la calidad. Esta poltica apoya la estrategia competitiva de Maytag en la que las marcas de esta Empresa compiten en calidad mas que en precios.

POLITICAS
ADMINISTRATIVAS DE CALIDAD DE PRODUCCION DE VENTAS DE INVESTIGACION DE MERCADOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

PROGRAMAS
PROGRAMAS: Es una declaracin de los pasos o actividades necesarias para llevar a cabo un plan de uso nico. Hace que la Estrategia se oriente hacia la accin.

PRESUPUESTO
PRESUPUESTOS: Es una declaracin de los programas de una corporacin en relacin con el dinero requerido. Los presupuestos se emplean en planificacin y control enumerando el costo detallado de cada programa.

PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.

ENFOQUE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS


PARTICIPACION DE MERCADO

T A S A

ALTO

BAJO

C R E C I M I E N T O

ALTO

PRODUCTOS ESTRELLAS

PRODUCTO INTERROGANTE

BAJO

PRODUCTO VACA DE EFECTIVO

PRODUCTOS EN DECADENCIA

CICLO DE VIDA DE B&S


CICLO DE VIDA:

??? Estr. VACA


I II III

decadencia
IV

PRONOSTICOS DE VENTAS
Pronsticos de Ventas: Es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin.

PRONOSTICO DE VENTAS
Se denomina como, la tcnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rpida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturacin de ventas realizadas, lo mismo que otras bases mas complejas. El pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones ambientales.

PRONOSTICOS DE VENTAS
Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmico-empresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede venderse con base en la realidad.

PRONOSTICO DE VENTAS
PREDICE LAS VENTAS FUTURAS DURANTE UN PERIODO DETERMINADO COMO PARTE INTEGRAL DE UN PLAN DE VENTAS

SU BASE ES UN CONJUNTO DE SUPOSICIONES ACERCA DEL AMBIENTE DE COMERCIALIZACION

COMPANIAS SE ESFUERZAN POR DISPONER DE TECNICAS Y PRONOSTICOS DE VENTAS MAS CONFIABLES

POTENCIAL Vs PRONOSTICOS
PRONOSTICO; establece lo que sern las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa, POTENCIAL de ventas evala qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno

POTENCIAL
POTENCIAL DE MERCADO: Ventas maximas posibles para toda la Industria POTENCIAL DE VENTAS: Ventas Maximas Posibles para nuestra Organizacion
Son estimadas generalmente: para un periodo especifico. Suposiciones presentes y futuras de ambiente Suposicion de desembolso de Mk.

Estimaciones de los potenciales


ESPERADO OPTIMISTA PESIMISTA

FODA
FODA: Conforma la situacin actual de la organizacin/ obtencin de diagnstico para toma de decisiones acorde con los objetivos. SWOT Strenghts weakness oportunities threats.

Enfoques internos: Debilidades y Fortalezas Enfoques Externos: Oportunidades y Amenazas

FODA
Fortaleza: Capacidades Especiales, Posicin privilegiada, comparado con Competencia. Debilidad: Factores provocan posicin desfavorables, comparado con la competencia Oportunidades: Factores positivos y favorables que se detectan en el entorno , comparado con la competencia. Amenaza: Son situaciones que provienen del entorno y afectan la permanencia de la organizacin comparado con la competencia

ASPECTOS ETICOS DE LOS NEGOCIOS


ETICA EMPRESARIAL

ETICA PERSONAL

ETICA PROFESIONAL

TRABAJOS EN EL AULA
PREPARACION DEL CASO 3-2 FORMAS PARA NEGOCIOS ARMTRONG, INC. ANALIZAR SITUACION DE MERCADEO Y VENTAS DE ARMTRONG INC. ACTUALMENTE DIAGNOSTICO PRONOSTICO ESTRATEGIAS

DISCUSION DE CASO
CASO 3-1: COMPANIA DE SERVICIOS C.T. ANTEAN. PLANEACION DE VENTAS EN UN AMBIENTE INCIERTO. PRESENTACION DE GRUPO DISCUSION DE GRUPOS

ESTRATEGIAS EN ACCION
1-Estrategia Genrica Competitiva: Elegidas a priori y deben ser consistentes con Misin, Visin, Objetivos. pueden ser; LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION ENFOQUE EN COSTOS O DIFERENCIACION.

ESTRATEGIAS EN ACCION

MENOR MAYOR
A M P L I O

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACION

ENFOQUE EN COSTOS
COSTOS

ENFOQUE EN DIFERENCIACION CALIDAD

A N G O S T O

ESTRATEGIAS EN ACCION
LIDERAZGO EN COSTOS; Si la organizacin es grande, pero dbil en la calidad de artculos diferenciables, la estrategia a elegir es la de liderazgo en costos para lo cual debe buscarse el control y la reduccin de costos, alto volmenes de produccin y de ventas as como economas de escala para cumplir un amplio mercado.

ESTRATEGIAS EN ACCION
LIDERAZGO EN COSTOS; Medidas Generales y necesarias para conseguir y aplicar una estrategia de liderazgo en costos; Produccin en escala eficiente Reducir costos basado en experiencia. Estricto control de costos/ especial indirectos Reducir gastos I&D, Vtas., Publicidad, servicio

ESTRATEGIAS EN ACCION
DIFERENCIACION; Si la organizacin posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, la estrategia adecuada es la de diferenciacin, es decir alta calidad para un mercado amplio. Creacin de productos que debe considerarse nicos.

ESTRATEGIAS EN ACCION
DIFERENCIACION; Las medidas a aplicar en esta estrategia son; Creacin de productos percibidos como nicos Diseo de imagen de marca nicos Exclusivo servicio al cliente/alta tecnologa Prestacin y peculiaridad especial en productos y procesos Contar con excelente red de contactos

ESTRATEGIAS EN ACCION
ENFOQUES en costos o diferenciacin; Si la organizacin es pequea seleccionamos la estrategia de enfoque , significa tomar un segmento de mercado menos amplio ya sea con calidad o con costos, dependiendo de la fortaleza y competencias distintivas de la organizacin. Significa concentrarse en un grupo particular de clientes, mercado geogr fico o lneas de productos.

ESTRATEGIAS EN ACCION
Enfoques en costos o diferenciacin; No se puede fallar en este mercado reducido y se debe servir muy bien a ese particular mercado desarrollando polticas coherentes con ese fin. Se puede aplicar a temas conocidos como NICHOS DE MERCADO tambin.

ESTRATEGIAS EN ACCION
Enfoques en costos o diferenciacin; Medidas para esta estrategia son; Concentrarse en grupo particular de clientes. Dos formas: en Costos o diferenciacin. Servicio de primera en este mercado. Desarrollo de polticas coherentes

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-Estrategia Externa Alternativa. Se refieren a las que desarrollan las organiza ciones para alcanzar la visin establecida, el desarrollo del proceso estratgico definir las estrategias a seleccionar y aplicar. Se dividen en cuatro grupos y se pueden adoptar siguiendo diversas modalidades que se enumeran.

ESTRATEGIAS EN ACCION
INTEGRACION

DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS EXTERNAS

INTENSIVAS

DIVERSIFICACION

ESTRATEGIAS EN ACCION
CLASIFICACION ESTRATEGIAS EXTERNAS;
2-1 INTEGRACION INTEGRACION VERTICAL HACIA DELANTE INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRS INTEGRACION HORIZONTAL 2-2 INTENSIVAS PENETRACION DE MERCADO

DESARROLLO DE MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS EN ACCION
CLASIFICACION ESTRATEGIAS EXTERNAS;
2-3 DIVERSIFICACION CONCENTRICA CONGLOMERADA HORIZONTAL 2-4 DEFENSIVAS AVENTURA CONJUNTA

ATRINCHERAMIENTO/REDUCCION
DESPOSEIMIENTO/DESINVERSION LIQUIDACION

ESTRATEGIAS EN ACCION
Estas ESTATEGIAS pueden adoptarse e implementarse siguiendo algunas de las modalidades como: ALIANZA ESTRATEGICA AVENTURA CONJUNTA FUSION ADQUISICION

ESTRATEGIAS EN ACCION
MODALIDADES ESTRATEGICAS ;
ALIANZA ESTRATEGICA AVENTURA CONJUNTA FUSION HORIZONTAL VERTICAL

CONGLOMERADA
ADQUISICIONES ADQUISICION VERTICAL / HORIZONTAL ADQUISICION RELACIONADA

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACION:

Estrategia de integracin vertical y horizontal


busca los siguientes objetivos; Traer hacia la Ca.mayor control o propiedad en canales, suministros, competidor.
Mayor control o propiedad sobre cadena de suministros (vertical) Mayor control o propiedad sobre los competidores (Horizontal) Ganar control s/canales de distribucin (hacia delante) Ganar control sobre proveedores(hacia atrs) Mayor control o propiedad se puede obtener por medio de alianza. Estratgica, aventura conjunta, fusin vertical u horizontal mediante adquisicin vertical u horizontal

ESTRATEGIAS EN ACCION
INTEGRACION VERTICALHacia Adelante Se alcanza al obtener propiedad o mayor control sobre canales distribuidores o minoristas.

INTEGRACION VERTICALHacia atrs Se alcanza al obtener propiedad o mayor control sobre proveedores de la organizacin.

ESTRATEGIAS EN ACCION
INTEGRACION HORIZONTAL.. Se consigue al obtener propiedad o incremen tar el control sobre los competidores

ESTRATEGIAS EN ACCION
VERTICAL HACIA DELANTE. CANALES DEFICIENTES/NO SATISFACEN OBJETIVOS DE Ca /distribuidores escasos/ poco confiables/caros/poca calidad No se integran/ tiene capacidad econmica, humana para desarrollar sus propios canales/cuando la industria crece

VERTICAL HACIA ATRS.

PROVEEDORE DEFICIENTES/NO SATISFACEN OBJETIVOS DE CIA. PROVEEDOR ESCASO, POCO CONFIABLE,CARO DE BAJA CALIDAD CAPACIDAD MATERIAL, HUMANA PARA PROPIO SISTEMA SUMINISTRO/INDUSTRIA CRECE

HORIZONTAL

BUENA SITUACION FINANCIERA COMPITE EN IND. CRECIENTE. BUSCAR SINERGIA EN DIFERENTES AREAS/CRECIENTE ECONOMIA DE ESCALA COMO VENTAJA COMPETITIVA/CUBRIR DEFICIENCIA

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS Es la estrategia de concentracin, en un solo P&S, hay mucha experiencia, es su escudo principal (FORTALEZA) se pretende un aumento de la productividad. Son sinnimo de estrategias agresivas u ofensivas

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS.. Las estrategias pueden ser;
Penetracin de mercado; pretende aumentar participacin en el merca do actual con los productos actuales, mediante mayor esfuerzo de merca do, vendedores mas eficientes Desarrollo de productos: Incrementar ventas en los mercados actuales mediante la mejora de los productos actuales o el desarrollo de nuevos. Desarrollo de mercados: Introduccin de los actuales P&S a nuevos mercados.

ESTRATEGIAS EN ACCION
INTENSIVAS;
M E P R O D U C T O S ACTUALES PENETRACION EN EL MERCADO NUEVOS DESARROLLO DE PRODUCTOS

R
C A D O S

ACTUALES

NUEVOS

DESARROLLO DE MERCADOS

DIVERSIFICACION DE MERCADOS

ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIA INTENSIVA PAUTAS INCREMENTAR MERCADO DONDE OPERA COMPAIA COMPETIDORES PIERDEN PARTICIPACION/DEMANDA PRODUSTOS NUESTROS TIENEN FUERZA DE VENTAS EFICIENTE CUANDO HAY BUEN POSISIONAMIENTO GERENCIA INNOVADORA QUE ASUME RIESGOS DESARROLLO MERCADO INCREMENTO DE OPERACIN EN NUEVAS AREAS CONTAR CON LOS CANALES NECESARIOS HAY NUEVOS MERCADOS PARA NUESTROS PRODUCTOS EXCESO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA GLOBALIZACION DE OPERACIONES PENETRACION MERCADO MERCADO NO SATURADO/PERMITE ENTRADA PRODUCTOS

ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIA INTENSIVA DESARROLLO DE PRODUCTOS PAUTAS A SEGUIR PRODUCTO EXITOSO/IMAGEN Y MARCA DE PRESTIGIO ALTO CAPACIDAD EN INNOVACION,INVESTIGACION,DESARROLLO

PRODUCTOS EN MADUREZ E INICIO DE DECLINACION


CONSUMIDORES LEALES / BUSCAN NUEVOS PRODUCTOS COMPETIDORES CUENTAN CON CAPACIDADES DISTINTIVAS EN INVESTIGACION Y DESARROLLO

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-3 DIVERSIFICACION.. El enfoque est en ampliar la lnea de productos que maneja la Ca. En productos relacionados o no Se requiere una buena situacin financiera, se reparte el riesgo entre los productos y los mercados donde se pretende posesionarlos, Requiere un detallado estudio, antes de entrar en nuevo negocio

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-3 DIVERSIFICACION.
CONCENTRICAS; Industria de lento crecimiento, es adicionar nuevos P&S relacionados con los actuales, pretende incrementar ventas. CONGLOMERADAS; Adicin de P&S no relacionados, busca sinergias financieras, salir de mercados saturados por actuales productos. Cuando ventas y beneficios van en descenso. HORIZONTALES; vender al mismo mercado nuevos productos, hacer uso mas eficiente de canales, .combinar nuevos productos con actuales, Industrias altamente competitivas con bajos retornos. VERTICALES ; Ca. Entra en el negocio de sus proveedores o en el de sus canales o consumidores. Relacionada a integracin vertical hacia atrs, hacia delante.

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-4 ESTRATEGIA DEFENSIVA. Busca salvarse de situaciones financieras y operativas defi cientes, son acciones correctivas para un mejor posiciona miento en el sector industrial, o finalmente salir del mismo. Ejemplo, retirar productos que estn en declinacin, reasig nacin de recursos hacia unidades mas rentables. PUEDEN SER DE 4 TIPOS; Aventura conjunta, Atrincheramiento, Desposeimiento, y liquidacin

ESTRATEGIAS EN ACCION
2-4 ESTRATEGIA DEFENSIVA.
Aventura conjunta; Dos o ms organizaciones forman una organizacin diferente para propsitos especficos cooperativos. Atrincheramiento/Reduccin; Reagrupacin a travs de la reduccin de activos y costos para revertir la declinacin de ventas y utilidades Desposeimiento/desinversin; Vender una divisin o parte de una organizacin Liquidacin; Venta de todos los activos de la compaa, en partes o su valor tangible.

ESTRATEGIAS EN ACCION
ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO.. Se amplia el esquema de la matriz de Ansoff al desplazarse por dos dimensiones que son; La estrategia de productos La estrategia de cobertura de mercados

ESTRATEGIAS EN ACCION
ALTERN. P.&M. PRODUCTOS ACTUALES: PRODUCTOS MEJORADOS: PRODUCTOS NUEVOS: VENTAJAS RELATIVAS CONSTRUIR COMPETENCIA DISTINTIVAS/CLARIDAD Y UNIDAD DE PROPOSITOS/ECONOMIAS DE ESCALA/EFICIENTE UTILIZACION DE LOS RECURSOS. MAYORES CARACTERISTICAS EN P&S/MEJOR USO F.DE.V/CANALES MOTIVACION P/HACER COSAS NUEVAS.FLEXIBILIDAD RESPUESTA. REDUCIR PRESION COMPETITIVA/REDUCIR RIESGO SATURACION DE MERCADO/MENORES FLUCTUACIONES EN VENTAS.

MERCADOS ACTUALES:

LIDERAZGO EN MERCADO/MAXIMA PENETRACION DE MERCADO. EXPERIENCIA EN MERCADO Y EN SEGMENTO.VISIBILIDAD DE


MERCADO

ESTRATEGIAS EN ACCION
ALTERN.P&M MERCADO MEJORADO: VENTAJAS RELATIVAS AUMENTAR UTILIZACION DE PLANTA./EXTENDER EXPERIENCIA Y TECNOLOGIA DE LA CIA./REQUERIMIENTO DE FLUJO DE CAJA. ESTABLE./CRECIMIENTO ESTABLE. MERCADOS NUEVOS. EXPANSION DE LA REPUTACION DE LA CIA./REDUCIR PRESION COMPETITIVA./DIVERSIFICACION EN MERCADO + RENTABLE. EFECTOS POSITIVOS DE SINERGIA.

ESTRATEGIAS EN ACCION
MERCADO
MERCADO
ACTUAL
PENETRACION EN EL MERCADO PROMOCION VARIACION PRODUCTOS IMITACIONES
SEGMENTACION MERCADO DIFERENCIACION PRODUCTO

DESARROLLO DE PRODUCTOS
DIVERSIFICACI ON

EXPANDIDO

VERTICAL

AGRESIVA

MERCADO MERCADO

NUEVO

DESARROLLO DE MERCADO

EXTENSION DE MERCADOS

DIVERSIFICACION CONGLOMERADO

ACTUALES

MEJORADOS

NUEVOS

PRODUCTO

PRODUCTO

PRODUCTO

PRODUCTO

ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS:
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS CON NOMBRE PROPIO, LAS QUE SE VAN A IMPLEMENTAR PARA ALCANZAR LA VISION ESPERADA AL ALCANZARCE LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO, EJEMP.
INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE/ ADQUIRIR ALMACEN HERNANDEZ DESARROLLAR LENTE CONTACTO DESCARTABLE/ DIVERSIFICACION CONCENTRICA VENDER DIVISION INFORMATICA DE CORPOR/ DESPOSEIMIENTO FUSIONARSE CON ALPAC SUPER./ INTEGRACION HORIZONTAL TERCERIZAR LA PUBLICIDAD./ DESPOSEIMIENTO EXPORTAR AL SUDESTE ASIATICO./ DESARROLLO DE MERCADO

ESTRATEGIAS EN ACCION
3-ESTRATEGIA INTERNA. Se desarrollan al INTERIOR de la organizacin con el fin de prepararla para desarrollar estra tegias externas con mayor probabilidad de xito. La evaluacin interna ayuda a visualizar la estrategia interna que mejoren las debilida des de la organizacion y poder hacer uso int tensivo de las competencias distintivas y for talezas para competir con xito en el sector.

ESTRATEGIAS EN ACCION
ESTRATEGIA INTERNA GERENCIA DE PROCESOS CALIDAD TOTAL REINGENIERIA FACILITADORES DISEOS/ MEJORAS/REDISEOS MANAGMENT/QUALITY/LEADERSHIP/OUTSOURSING TQM ES EXCELENCIA ORGANIZACIONAL REVISION, REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAR ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS DE RENDIMIENTO BENCHMARKING TIC GENERICO/INTERNO/COMPETITIVO TECNOLOGIA DE INFORMACION Y DE LAS COMUNICACIONES./ INTERNET/ E BUSINESS/ E. COMERCE E.MANAGMENT

ESTRATEGIAS EN ACCION
TIPOS DE ESTRATEGIA EN AREAS FUNCIONALES MERCADEO Y VENTAS RRHH ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL ESPECIFICA

FINANCIERAS
INFORMATICA MANUFACTURA ORGANIZACIONAL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD LOGISTICA

ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA


ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA ESTRATEGIA Y POLITICA GENERAL Y ESPECIFICA

PLAN DE VENTAS
CONOCER B&S (CONVERTIRLOS EN BENEFICIOS)

CONOCER MERCADO.( POR QUE NOS VAN A COMPRAR?)

BASE PARA ELABORAR UN BUEN PLAN DE VENTAS

CONOCER FUERZA DE VENTAS. (QUIEN LLEVARA LAS OFERTAS?)

FASES PLAN DE VENTAS


DESARROLLO POLITICA DESARROLLO ESTRATEGIA DESARROLLO PROGRAMAS

FIJAR OBJETIVOS

FIJAR PROCEDIMIENTOS

RECOPILAR INFORMACION

FASES

PRESUPUESTO

FASES PLANES DE VENTAS


Recopilacin informacin: de
El primer paso en la planeacin es recopilar informacin acerca del problema en cuestin. Se pueden obtener datos tiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante.

FASES PLANES DE VENTAS


Como las ventas futuras son bsicas para toda la organizacin, los gerentes de ventas tambin trabajan mucho con pronsticos. El desarrollo de clculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organizacin, en la planeacin de la produccin, los requerimientos de distribucin y en otros aspectos.

FASES PLANES DE VENTAS


Desarrollo de estrategias: en su forma ms bsica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qu hacer, cmo y cundo. En el contexto de una organizacin, el trmino estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organizacin alcanzar sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y polticas organizacionales. Desarrollo de polticas: las polticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratgicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

FASES PLANES DE VENTAS


Fijacin de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organizacin se fijan objetivos. Las cinco caractersticas de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: especfico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

FASES PLANES DE VENTAS


Desarrollo de programas:
los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de accin se conocen tambin como tcticas, otro trmino de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminacin de los pasos de accin y especfica la secuencia que se realizarn. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.

FASES PLAN DE VENTAS


Establecimiento de procedimientos:

los procedimientos son programas de accin estandarizados que se refieren a asuntos tcticos recurrentes. A menudo constituyen la forma ms eficiente de desempear una tarea. Tambin proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estndares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etctera.

PRESUPUESTO DE VENTAS
Es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin, igualmente de los costos que dicha unidad requiere para darle cumplimiento al logro de las ventas.

PRONOSTICO DE VENTAS
Constituye la piedra angular que apoya las decisiones de la Cia. Errores en los pronosticos son desastrosos. Ej. GM pronostico fuel $3.60/Gln 1986, enfoque fue autos pequenos. Resultado precios 0.65 Gln. Resultado?

PRONOSTICO DE VENTAS
Director de Ventas, debe estimar potencial de ventas para la Cia. Antes de desarrollar pronostico de ventas final sobre el que basa su planeacion y
presupuesto operacional

para su F.de Vtas

PRONOSTICO DE VENTAS
Es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin.

PRONOSTICO DE VENTAS
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (B&S) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing.

PRONOSTICO DE VENTAS
El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la planeacin.

CLASES PRONOSTICOS DE VENTAS


CLASES ICUANTITATIVOS
II-CUALITATIVOS

PRONOSTICO DE VENTAS
Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cinco categoras:
juicio ejecutivo. II encuestas. (De clientes, de F.de V., Delphi) II anlisis de series de tiempo. I anlisis de regresin. I pruebas de mercado. II

PRONOSTICO DE VENTAS
La eleccin del mtodo o mtodos depender de;
los costos involucrados. Propsito del pronstico. Confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas. Tiempo disponible para hacer el pronstico. Tipo de producto. Caractersticas del mercado. Disponibilidad de la informacin necesaria. Pericia de los encargados de hacer el pronstico.

Lo usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico

PRONOSTICO DE VENTAS
Juicio Ejecutivo; Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los hechos recientes.
Encuesta de Pronstico de los Clientes; til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar estimados ms precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

PRONOSTICO DE VENTAS
Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas; Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos.

PRONOSTICO DE VENTAS
El Mtodo Delfos (Delphi) Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.

Anlisis de Series de Tiempo


Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

PRONOSTICO DE VENTAS
Anlisis de Regresin. Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. Prueba de Mercado Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems alertan a la competencia.