Capitulo

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4 RELACIONES EN
4 LA CADENA DE
SUMINISTRO
INTEGRANTES:
 HUASACCA LEÓN, LYSHET 15170024
 JACOBI NORIEGA, MARGARITA 13170184
Tipos de Relaciones Logísticas

Relaciones
Verticales

Relaciones
Horizontales

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Intensidad de la participación

Independiente Colaborativa Estratégica

Relacional
Transaccional

Vendedor Socio Alianza estratégica

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Modelo para desarrollar e implementar relaciones exitosas
en la cadena de suministro

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Paso 1. Evaluación estratégica del desempeño
 Metas y objetivos generales de la empresa, que incluyen aquellos que se observan desde las
perspectivas corporativa, divisional o logística.

 Evaluación de las necesidades para incluir los requerimientos de los clientes, proveedores y
proveedores clave de servicios logísticos.

 Identificación y análisis de los factores ambientales estratégicos y las tendencias industriales.

 Perfil de la red logística actual y el posicionamiento de la empresa en las respectivas cadenas

de suministro.

 Parámetros de referencia para los costos logísticos y las principales mediciones de

desempeño.

 Identificación de “desfases” entre las mediciones reales del desempeño logístico y las que se
desean (cualitativas y cuantitativas).
Paso 2. Decisión de formar una relación

¿Qué se requiere para tener un área de competencia central?

Capacidad de
Conocimientos Capacidad
inversiónde
Conocimientos
expertos inversión
expertos
Ajuste
Ajuste
estratégico
estratégico

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Paso 3. Evaluación de alternativas

Es importante garantizar una amplia representación

y participación del personal de toda la empresa en
las decisiones de formación de sociedades y
selección de los
socios.

Aunque los ejecutivos y gerentes de logística

desempeñan una participación importante en la decisión
de formar relaciones logísticas y de cadena de suministro,
con frecuencia
es provechoso involucrar a otros gerentes corporativos en
el proceso general de selección.

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Paso 4. Selección del(los) socio(s)
Como se indicó en el análisis del paso 3, varios ejecutivos desempeñarán
funciones importantes en el proceso de formación de las relaciones. Es
importante llegar a un consenso en cuanto a la selección final para lograr
un mayor grado de aceptación interna y de acuerdo entre las partes
involucradas.

Dada la importancia estratégica de la decisión para formar una relación

logística y de cadena de suministro, es vital cerciorarse de que todos
comprenden a cabalidad la decisión que se ha tomado y que comparten
las expectativas con la empresa
seleccionada.

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Paso 5. Modelo operativo de la estructura

Planificación Controles operativos conjuntos

Planificación Controles operativos conjuntos

Comunicación Riesgos/recompensas compartidos

Comunicación Riesgos/recompensas compartidos

Estilo de contrato Confianza y compromiso

Estilo de contrato Confianza y compromiso

Alcance de la relación Inversión financiera

Alcance de la relación Inversión financiera

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Paso 6. Implementación y mejora continua

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Necesidad de relaciones colaborativas

Colaboración vertical. Se refiere a la colaboración que se establece entre compradores y

vendedores en la cadena de suministro. Un ejemplo es la planificación, previsión y
reposición colaborativa que ayudan a los compradores y vendedores a alinearse con la
oferta y la demanda según los pronósticos de ventas.

Colaboración horizontal. Se refiere a la relación que se establece de comprador a

comprador o de vendedor a vendedor y, en algunos casos, incluso entre competidores
(proveedores de servicios logísticos).

Colaboración total. Es la combinación dinámica de la colaboración vertical y la horizontal;

solo con ella comienzan a materializarse las mejoras en la eficiencia.

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Definición:
Proveedor externo que desempeña
todas o algunas funciones logísticas
de una empresa.

Servicios
Abarca a diversos proveedores de servicios,
como los de transportación, almacenamiento,
Logísticos .
distribución, servicios financieros, etc. TERCERIZADOS

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Servicios Logísticos TERCERIZADOS

LOGÍSTICA POR SERVICIOS

CONTRATO Y LOGÍSTICOS
OUTSOURCING TERCERIZADOS

Si bien los ejecutivos de algunas industrias tienen cuidado en distinguir entre estas
acepciones, cada una se refiere, en términos generales, al uso de proveedores
externos de servicios logísticos. Salvo por el término logística por contrato, que en
general incluye alguna forma de contrato o acuerdo formal.

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 Tipos de proveedores 3PL

Basadas en la Basadas en el Basadas en los Basadas Basadas en la

Transportación almacenamiento servicios de en las información
y la distribución expedición de finanzas
carga

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1.- Basadas en la transportación
Tenemos:

UPS Supply FedEx

Chain Supply
Solutions DHL Chain
Services,
Menlo
Schneider
Logistics Ryder
Logistics

Algunos servicios que ofrecen se apalancan con los activos de otras empresas; otras
ponen su énfasis principal en el uso de los recursos de transportación de su matriz.
En todos los casos, van más allá de su actividad de transportación para ofrecer una
gama más amplia de servicios logísticos.

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2.- Basadas en el almacenamiento y la distribución
Algunos ejemplos son OHL, DSC Logistics, Saddle Creek Corporation y Standard Corporation
(que ahora opera como UTi Integrated Logistics). A partir de su orientación tradicional,
estas organizaciones se han involucrado en actividades logísticas como administración de
inventarios, almacenamiento y distribución, entre otras. La experiencia indica que para
estos operadores basados en las instalaciones la transición hacia los servicios logísticos
integrados ha sido menos compleja que para los proveedores de transportación.

Caterpillar IBM Global

Logistics Intral
Business
Services Corporation
Services (IBM
(Caterpillar, (Gillette)
Corporation)
Inc.)

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3.- Basada en los servicios de expedición de carga
Incluye empresas como Kuehne & Nagel, Expeditors, C. H. Robinson, Hub Group y UTi
Worldwide, que han ampliado sus funciones como intermediarios para incluir en su gama
más amplia de servicios 3PL la de expedidores de carga o transitarios y agentes. En esencia,
no son dueñas de activos; son independientes y tratan con una enorme variedad de
proveedores de servicios logísticos.

4.- Basadas en las finanzas

Esta categoría incluye a empresas como Cass Information Systems, CTSI y Tranzact
Technologies. Ofrecen servicios como pago del flete y auditorías, contabilidad y control de
costos, herramientas de administración logística para el monitoreo, registro, rastreo,
seguimiento y administración de inventarios, así como servicios de consultoría.
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5.- Basadas en la información
Se trata de los mercados electrónicos de negocio a negocio basados en internet para los
servicios de transportación y logísticos. Pueden considerarse como un tipo de
proveedor de servicios logísticos externos más innovador.

Un ejemplo es Transplace, Inc., que en la época de su fundación representaba la fusión

de las unidades de negocio 3PL de seis de las empresas de transportación terrestre más
grandes de Estados Unidos. Se enfoca en aplicar las eficiencias de los servicios logísticos
tercerizados por medio de soluciones y tecnologías personalizadas que se adaptan a las
necesidades de negocios de sus clientes.
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Tamaño del mercado y alcance de los servicios 3PL

Empresas que se han

identificado como usuarias de
diversos servicios 3PL. General
Motors ocupa el primer lugar,
con 49 proveedores de
servicios logísticos tercerizados.

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 Tamaño del mercado y alcance de los servicios 3PL

Estimaciones de los ingresos

globales de la industria de
3PL para 2010. Como puede
verse, los ingresos totales
para América del Norte, de
143,300 millones de dólares,
representan más de una
cuarta parte del gasto global
total estimado de 539,100
millones.
Tamaño del mercado y alcance de los servicios 3PL

Crecimiento del mercado

de los servicios logísticos
tercerizados en Estados
Unidos, donde ha
aumentado de 1996 a
2008 y 2011. También
ilustra el impacto de la
recesión económica de
2009-2010 sobre los
servicios 3PL.
Investigación sobre servicios logísticos tercerizados:
1
Una encuesta aplicada
por internet a los usuarios
y proveedores globales de
servicios 3PL.
Las encuestas se aplican
en una amplia variedad
de industrias destacadas.
2
Organización de grupos
3
focales de expertos en Talleres con clientes de
compra, uso o provisión de servicios 3PL en
servicios 3PL; consultores y
académicos que
lugares como Chicago,
Nueva York, Boston,
compartan conocimientos París, Berlín y Utrecht
y perspectivas valiosas en (Holanda).
temas de interés.
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PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE OUTSOURCING LOGÍSTICO
FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN
FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN
Planteamiento de expectativas en relación con la
administración de las relaciones con los 3PL
Expectativa de los proveedores Expectativa de los clientes 3PL
respecto a los proveedores 3PL respecto a los clientes

• Servicio y ejecución superiores • Relación perdurable y mutuamente

(resultados y desempeño
demostrados)
• Confianza, información compartida
• Soporte continuo a nivel ejecutivo
• Oferta de servicio alineada con la
estrategia del cliente
• Conocimiento profundo de la
industria
benéfica con la empresa
• Confianza e información compartida
• Dedicar los recursos correctos en los
niveles correctos, incluidos los ejecutivos
• Convenios claramente definidos acerca del
nivel de servicio
• Responsabilidad fiduciaria y justicia
general con la fijación de precios

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Modelo de valor del cliente

• Compromisos incumplidos en el nivel servicio

• El tiempo y los esfuerzos invertidos en logística no se reducen
• Nula reducción de costos
• Incrementos en costos y precios una vez comenzada la relación
• Transición insatisfactoria durante la etapa de implementación
• Incapacidad para formar relaciones significativas y de confianza
• Ausencia de mejoras y logros continuos en las ofertas
• Falta de habilidades consultivas y de administración estratégica
• Falta de capacidades globales

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Modelo de subcontratación logística para el futuro

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CoLinx, LLC
1.-Fabricantes 2.-Distribuidores industriales 3.-Grupos de empleados

CoLinx ofrece a sus integrantes las capacidades del comercio electrónico por medio del servicio de hospedaje de sitios
web que transmiten datos de transacciones de los clientes a los fabricantes mediante formatos estandarizados.
CoLinx no es un mercado ni un intercambio, no posee, planea, libera o asegura ningún tipo de inventario, y no vende
directamente a distribuidores u otros clientes, sólo los fabricantes lo hacen. Sus miembros fabricantes sólo indican
cuántos emplazamientos de depósitos o de tarimas desean, y dan instrucciones en cuanto a qué se necesita mover y
cuándo. No opera como centro de utilidades, pero todos los beneficios que ha logrado se transmiten directamente a los
miembros en forma de costos reducidos.

Ocean Spray Cranberries, Inc.

Ocean Spray administraba sus operaciones de transportación de manera interna pero decidió que deseaba enfocarse
en su competencia central. Con fines de uniformidad y control se dio prioridad a la centralización de las operaciones
logísticas.
De acuerdo con el director de logística, era preciso efectuar un análisis para saber cuánto tardaría y costaría la
construcción de capacidades de transportación para que la empresa pudiera sostener esa red. En consecuencia, se hizo
una recomendación para investigar seriamente la contratación de un proveedor de servicios logísticos tercerizados
(3PL).
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 RELACIONES EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

GRACIAS
INTEGRANTES:
 Huasacca león, LYSHET 15170024
 Jacobi Noriega, MARGARITA 13170184
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