Lectura 06

Tema 6
Dirección Estratégica de las Operaciones
Fundamentos de logística
y gestión de la CDS
© Escuela de Postgrado Neumann
Índice
Ideas clave 3
6.1. Introducción y objetivos 3
6.2. Modelo SCOR 7
6.3. Innovación y nuevas tendencias en la CDS 17
Ideas clave
6.1. Introducción y objetivos
La cadena de suministro (CDS) abarca las empresas y las actividades comerciales

necesarias para diseñar, fabricar, entregar y usar un producto o servicio. Si una
compañía realiza un producto a partir de componentes obtenidos de un proveedor y
ese producto es vendido a sus clientes, esa compañía tiene una cadena de suministro.
Toda organización encaja en una o más cadenas de suministro y tiene un papel que
desempeñar en cada una de ellas. El ritmo del cambio y la incertidumbre sobre cómo
los mercados evolucionan ha hecho que sea cada vez más importante que las
empresas supervisen las cadenas de suministro en las que participan y que
comprendan su rol en las mismas. Aquellas empresas que aprenden cómo intervenir
en sus cadenas de suministro tienen una ventaja competitiva sustancial en sus
mercados.
La cadena de suministro es una red de empresas interconectadas e involucradas en

proporcionar los productos y servicios requeridos por los clientes. La CDS abarca
todos los movimientos y el almacenamiento de las materias primas, el inventario del
trabajo en proceso y los productos terminados desde el punto de origen hasta el
punto de consumo.
Visión contemporánea de la CDS

El concepto «gestión de la cadena de suministro» surgió a finales de la década de

1980, y su uso se generalizó en la década de 1990. Antes de ese momento, las
empresas usaban términos como «logística» y «administración de operaciones» en
su lugar.

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Tema 6. Ideas clave
Es importante entender la diferencia entre el concepto de gestión de la cadena de
suministro y el concepto tradicional de logística. La logística generalmente se refiere
a actividades que ocurren dentro de los límites de una sola organización, y las
cadenas de suministro se refieren a las redes de empresas que trabajan juntas y
coordinan sus acciones para entregar un producto al mercado. Además,
tradicionalmente, la logística se enfocaba en actividades tales como compras,
distribución, mantenimiento y gestión de inventario, mientras que la gestión de la
cadena de suministro engloba todas las de la logística tradicional, pero también
incluye actividades como marketing, desarrollo de nuevos productos, finanzas y
servicio al cliente. En la visión más amplia del pensamiento de la cadena de
suministro, estas actividades adicionales ahora se ven como parte del trabajo
necesario para satisfacer las solicitudes de los clientes.
La globalización, los mercados altamente competitivos y el rápido ritmo del cambio

tecnológico están impulsando el desarrollo de las CDS donde varias compañías
trabajan juntas; cada compañía se enfoca en las actividades que mejor realiza, desde
la fabricación de partes de componentes hasta el ensamblaje final.
Donde las empresas antes desarrollaban sus propios almacenes u operaban con su
propia flota de camiones, ahora tienen que considerar si el desarrollo de esas
operaciones genera un aumento de la posición competitiva realmente o si es más
rentable subcontratar esas operaciones a otras empresas que hacen de la logística su
competencia principal. Alcanzar altos niveles de eficiencia operativa requiere cada
vez más esfuerzo por parte de las organizaciones. Para mantenerse al día con los
continuos cambios en el entorno (la tecnología, el mercado, etc.), las empresas
deben enfocarse en sus competencias centrales.

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Tema 6. Ideas clave
Figura 1. Modelo tradicional vs. modelo contemporáneo de CDS.
En lugar de la integración vertical, las empresas ahora practican lo que se conoce

como integración virtual. Las empresas encuentran otras empresas con las que
pueden asociarse para realizar las actividades requeridas en sus cadenas de
suministro.
Cómo una compañía define sus competencias centrales y cómo se posiciona en la

CDS es una de las decisiones más importantes que una organización puede tomar.
Intervinientes
En su forma más simple, una cadena de suministro está compuesta por una empresa
y sus proveedores y clientes. Este es el grupo básico de participantes que crean una
cadena de suministro simple. Las cadenas de suministro extendidas contienen tres
tipos adicionales de participantes: primero está el proveedor de sus proveedores,
luego está el cliente de sus clientes y, finalmente, hay una categoría completa de
empresas que son proveedores de servicios a otras empresas dentro de la CDS; estas
son empresas que suministran servicios en logística, finanzas, marketing y tecnología
de la información. Los participantes dentro de una CDS pueden categorizarse

entonces como:
 Productores.

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Tema 6. Ideas clave
 Distribuidores.
 Vendedores.
 Clientes.
 Proveedores de servicios.
Para que la integración y la coordinación de todas las fases sea eficiente e incluso
posible entre cadenas de suministro en las que entren más y más agentes, es
necesario conseguir un estándar global; un modelo con el que se pueda representar
cualquier CDS. Un modelo que permita conocer, comprender y caracterizar a cada
uno de los agentes concretos, delimitando cuáles son las funciones y las actividades
que desempeñan o pueden desempeñar dentro de la CDS. Para ello se ha creado el
modelo SCOR (supply chain operations reference). Este no es el único modelo. Existen
otros modelos, pero están más enfocados en industrias específicas, mientras que
SCOR trata de aportar un enfoque global.
Los principales objetivos que debes perseguir dentro de esta unidad didáctica son:
 Conocer la visión contemporánea de la cadena de suministro, cómo surge y en qué

se diferencia del enfoque tradicional. Identificar a sus intervinientes y el papel que
juegan dentro de la gestión global de la CDS.
 Desarrollar el modelo SCOR como elemento integrador de todos los agentes de

una CDS, aprendiendo a definir los KPI e identificar niveles de abstracción.
 Profundizar en la deriva de las tendencias tradicionales y conocer las últimas que

han surgido a partir de los avances tecnológicos dentro de la gestión de la cadena
de suministro.

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Tema 6. Ideas clave
6.2. Modelo SCOR
Es importante entender que el modelo SCOR no es una metodología. No describe cómo

debe diseñarse una cadena de suministro, ni cómo debe rediseñarse, ni cómo mejorar
sus resultados. Pero sí tiene ordenados todos los conceptos y los procesos que se
necesitan para que una cadena de suministro funcione correctamente.
Por este motivo, hoy en día es un modelo eficiente al que mirar cuando se quiere diseñar
o rediseñar una CDS.
Este modelo fue desarrollado por el Consejo de la Te puede interesar…

Cadena de Suministro (SCC: Supply- Chain Council Díaz, A. y Marrero, F. (2014). El
Inc.), un consorcio sin ánimo de lucro cuya modelo SCOR y el Balance
Scorecard, una poderosa
metodología, diagnóstico y herramientas de combinación intangible para la
evaluación comparativa ayudan a las gestión empresarial. Visión de
futuro, 18(1).
organizaciones a realizar mejoras en sus procesos
https://dialnet.unirioja.es/servlet/
dentro de la cadena de suministro. articulo?codigo=5232064
Este modelo se estableció originalmente para evaluar y comparar actividades y

rendimientos de las cadenas de suministro, y ahora proporciona un marco único que
vincula el proceso de negocio, las métricas, las mejores prácticas y la tecnología en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la CDS y para
mejorar la eficacia de su gestión.
Hay que precisar que el modelo SCOR es, ante todo, un modelo de referencia, es decir,
es un modelo para que todos los agentes involucrados puedan comunicarse con
precisión gracias a un vocabulario común.
Cabe destacar que este es un modelo en continua revisión y mejora. La última versión
del modelo fue publicada en 2017 y corresponde a SCOR 12.0.

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Tema 6. Ideas clave
Procesos
Un proceso es una actividad única realizada para cumplir con unos resultados
predefinidos. Los procesos del modelo SCOR se han identificado como procesos únicos
que una CDS requiere ejecutar con el fin de apoyar su objetivo principal de cumplir con
los pedidos de los clientes.
El modelo SCOR se basa en seis procesos principales, en los que están agrupados otros
subprocesos y actividades:
Figura 2. Procesos del modelo SCOR.
 Plan. Los procesos del plan describen aquellas actividades asociadas con el
desarrollo de todos los planes necesarios para operar la CDS. Estos procesos incluyen
la recopilación de requisitos, la recopilación de información sobre los recursos
disponibles, el equilibrio de los requisitos y los recursos disponibles para determinar
las capacidades planificadas, etc.
 Aprovisionamiento. Los procesos incluidos en este proceso describen el orden y la

recepción de los bienes y servicios. Este proceso incorpora la emisión de órdenes de

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Tema 6. Ideas clave
compra, entregas de programación, recepción, validación, y almacenamiento de
bienes y aceptación de facturas de proveedores.
 Transformación. Los procesos integrados en esta categoría describen las actividades

asociadas con la conversión de materiales o la creación del contenido para los
servicios. Lo denominamos transformación para ampliar el significado de
«producción» o «fabricación», de manera que represente todo tipo de conversiones
de material: ensamblaje, procesamiento de producto, mantenimiento,
reacondicionamiento, reparación, etc.
 Entrega. Los procesos de entrega describen las actividades asociadas con la creación,
mantenimiento y cumplimiento de todos los pedidos de los clientes. El proceso de
entrega incluye la recepción, validación y creación de pedidos de clientes, entrega de
las órdenes de programación, selección, empaquetado, y envío y facturación al
cliente.
 Devolución. Los procesos de devolución o retorno describen aquellas actividades

relacionadas con el flujo inverso de bienes. El proceso de devolución incluye la
identificación de la necesidad de retorno, la toma de decisiones de disposición, la
programación de la devolución, y el envío y recepción de los productos devueltos.
 Apoyo, disponibilidad o capacitación. Los procesos de apoyo describen la relación con

la gestión de la CDS. Los procesos en esta categoría incluyen la gestión de las reglas
comerciales, la gestión del rendimiento, la gestión de datos, la gestión de recursos, la
gestión de instalaciones, la gestión de contratos, la gestión de la red de la CDS, la
gestión de cumplimiento normativo y la gestión de riesgos.

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Tema 6. Ideas clave
Figura 3. Procesos en torno a los que se organiza el modelo SCOR.
En otros temas se desarrollan en detalle algunas de las actividades más importantes de

estos procesos básicos dentro de la gestión de la cadena de suministro.
Niveles de abstracción o de procesos
El modelo SCOR dispone la existencia de cuatro niveles de abstracción, también

conocidos como niveles de procesos, de menor a mayor granularidad. Estos son:
Figura 4. Niveles de abstracción del modelo SCOR.

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Tema 6. Ideas clave
Nivel uno: alcance (tipos de procesos)
 Se define el alcance y el contenido de la cadena de suministro. En este nivel se

presenta la estrategia competitiva y se programan los objetivos e indicadores de
desarrollo de la CDS.
 Son los seis procesos vistos anteriormente: plan, aprovisionamiento-compras,

transformación, entrega, devolución, y apoyo y disponibilidad o capacitación.
Nivel dos: configuración (categorías de procesos)
 Se configura la cadena de suministro. En este nivel se definen las capacidades de los

procesos y, por lo tanto, define cómo ejecutaremos la estrategia.
 El modelo SCOR predefine más de 30 categorías de procesos dentro de los seis

procesos principales.
Nivel tres: descomposición (elementos de los procesos)
 Se desglosan las categorías en elementos individuales, determinando la habilidad

para ejecutar. Se enfoca en: proceso, entradas-salidas, desarrollo del proceso, buenas
prácticas, capacidad tecnológica y habilidades del equipo.
 En este nivel se desarrolla el plan de entrega, recepción, verificación y transferencia

del producto, etc.
Nivel cuatro: implementación (actividades)

 Se describen con detalle las actividades particulares que cada compañía desarrolla.
Incluye procesos específicos de localización y prácticas diseñadas para alcanzar el
nivel de desarrollo esperado de la CDS.

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Tema 6. Ideas clave
 Este último nivel no está dentro del alcance del modelo SCOR, por lo tanto, su
desarrollo es libre.
Indicadores de desempeño (KPI)
Estos indicadores nos permiten medir y comparar el estado de la CDS. Para configurarlos,
el modelo SCOR define dos tipos de elementos: atributos y métricas.
 Los atributos son una agrupación o categorización de métricas usadas para expresar
una estrategia específica. Un atributo en sí mismo no se puede medir, se usa para
establecer una dirección estratégica. Son cinco:
• Fiabilidad.
• Capacidad de respuesta.
• Agilidad.
• Coste.
• Activos.
 Las métricas son estándares para medir el rendimiento de una cadena de suministro
o proceso, y se desglosan en tres niveles; donde el primer nivel agrupa las llamadas
métricas estratégicas, que miden el estado general de la CDS.
El modelo SCOR establece los criterios básicos que se deben definir, pero en ningún
momento especifica cómo alcanzarlos.
Suele ser recomendable, en todas las buenas prácticas, realizar un análisis cuyo primer
paso sea definir los valores en los que la cadena debe ser superior (fortalezas), los
valores en los que se acepta estar en inferioridad (debilidades) y aquellos valores en los

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Tema 6. Ideas clave
que no es aceptable estar en inferioridad respecto a la competencia (amenazas y
oportunidades) y que deben ser seguidos con detalle.
La Tabla 1, realizada a partir del análisis del modelo SCOR para la gestión de la cadena de
suministro, muestra las características que pueden tener los objetivos que establezca la
empresa y, además, si esos objetivos son internos o están directamente relacionados con
el cliente.
Atributos Métricas de nivel uno
Fiabilidad Cumplimiento de pedidos.
Capacidad de respuesta Tiempo de cumplimiento de pedidos.
 Flexibilidad al alza.
 Adaptabilidad al alza.
Agilidad
 Adaptabilidad a la baja.
 Valor general en riesgo.
Coste Coste total de servicio.
 Tiempo entre flujos de caja.
Activos  Retorno de los activos fijos.
 Retorno del capital de trabajo.
Tabla 1. Métricas estratégicas del modelo SCOR.
Todos los indicadores deberían tener un valor numérico inicial o un indicador cualitativo
de su variación respecto al período anterior o la tendencia cualitativa que se desea
seguir. Importa también si es o no el período inaugural de la cadena, en cuyo caso no
tendría sentido un indicador de variación.
Un problema que puede aparecer en muchos casos es: ¿cómo se pueden comparar los
objetivos de una empresa con respecto a los resultados de su competencia o del sector
en general? La respuesta no es única, ya que no se puede comparar un establecimiento

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Tema 6. Ideas clave
minorista de barrio con una corporación global. La competencia del primero la
conforman otros establecimientos similares en el mismo barrio, la competencia de una
corporación global suele abarcar a menos de una decena de compañías.
Por tanto, los métodos de investigación del mercado son completamente diferentes. Sin
embargo, cada vez proliferan más los estudios sectoriales que permiten establecer
comparaciones (scorecard gap analysis) entre nuestra CDS y otras similares.
Vídeo. No es magia, es logística. Alejandro Rodríguez Villalobos. TEDxAlcoi.
Nuevas formas de aprender logística.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=dtOqiwLalAk
Ventajas e inconvenientes del modelo SCOR

Como hemos visto, SCOR es el modelo más utilizado por las empresas hoy en día para
implementar sus cadenas de suministro. Sin embargo, además de las ventajas, existen
ciertos inconvenientes.

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Tema 6. Ideas clave
Comenzamos enumerando las ventajas:
 Es un modelo bien estructurado y formal que permite diseñar, analizar y evaluar las
operaciones de la CDS.
 Permite realimentar, corregir y redefinir objetivos estratégicos definidos.
 Ofrece un lenguaje común que puede ser usado por las organizaciones e integrantes
de la CDS abarcando todos los procesos clave.
 Establece una visión completa de toda la cadena de suministro, englobando las

operaciones desde el proveedor hasta el cliente, permitiendo la identificación de
oportunidades de mejora.
 Es un modelo fácil de usar, de rápida implementación y muy flexible; se adapta

perfectamente a cualquier sector o compañía.
 Es convergente con otras metodologías vistas anteriormente como Six sigma, Lean,
etc.
Enumeramos ahora los inconvenientes que debemos conocer a la hora de adoptar este
modelo:
 No abarca las funciones de otras áreas importantes de la empresa como finanzas,

recursos humanos o marketing.
 No especifica cómo implementar las mejoras; el modelo ayuda a detectar los errores
en los procesos, pero no indica la forma de cómo mejorarlos.
 Analiza a la competencia y sus requerimientos, pero no analiza al mercado ni al

cliente.

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Tema 6. Ideas clave
A fondo
El modelo SCOR
Este es un breve resumen del SCOR, pero el modelo aporta mucho más
detalle y desarrollo. Hay mucho más en la CDS que la propia gestión, más
en el desempeño que en el proceso en sí mismo y más en las personas
que en la descripción de las posiciones.
La gestión de la cadena de suministro sigue evolucionando y avanzando

cada día y, por ello, requiere un intenso esfuerzo de adaptación,
conocimiento y formación.
El Consejo de la Cadena de Suministro (SCC, Supply Chain Council Inc.) se

ha trasformado en APICS, como asociación referente en materia de
gestión de la CDS, y son los responsables del modelo SCOR.
Además de continuar desarrollando el modelo y adaptándolo a los nuevos

retos de la actualidad, realizan una intensa labor de formación y
capacitación, formando talento y elevando el rendimiento de la cadena
de suministro de extremo a extremo.
Temas relacionados: modelo SCOR.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
Vídeo. Administración de la cadena de suministro.

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Tema 6. Ideas clave
El vídeo que puedes encontrar a continuación hace un buen resumen sobre los
fundamentos de la CDS.
https://www.youtube.com/watch?v=Llp2v3KwWX8
Conceptos clave
 El modelo SCOR organiza la CDS en torno a seis procesos principales: plan,

aprovisionamiento, transformación, entrega, devolución, y apoyo y disponibilidad o
capacitación.
 El modelo establece cuatro niveles de abstracción: alcance, configuración,

descomposición e implementación, de los que solo desarrolla los tres primeros.
 El modelo da criterios básicos que se deben definir para establecer los indicadores de
desempeño, aunque no detalla cómo hacerlo.
 El modelo tiene muchas ventajas, pero también algún inconveniente para su

implementación.
6.3. Innovación y nuevas tendencias en la CDS
Además del ahorro potencial, existen otros muchos factores que están alentando a las
organizaciones a mejorar y evolucionar la gestión de sus operaciones y, por lo tanto, sus
cadenas de suministro.
La vida de la inmensa mayoría de las empresas es significativamente menor que la de un

ser humano. Esta realidad, que a simple vista es un hecho poco alentador, está muy

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Tema 6. Ideas clave
relacionada con la capacidad de las empresas de reinventarse y adaptarse a las
condiciones de contorno de los cambiantes mercados o industrias.
La innovación hoy en día no se ve como un hecho puntual, sino como un proceso

necesario para la supervivencia de la empresa. Por esta razón, es uno de los aspectos
clave al que los líderes de la gestión estratégica operativa prestan una mayor atención y
seguimiento.
El concepto de innovación puede ser definido y enfocado de diversas formas. Puede ser
un equipo usado para fabricar un producto o servicio, o puede ser la forma en que el
proceso está organizado y estructurado. Podría también ser la reposición de una idea
existente, que se redefine e implementa de una forma diferente. Incluso podría
involucrar una transformación completa del enfoque y la forma de hacer los procesos.
Estos cambios no siempre tienen por qué involucrar ideas radicalmente nuevas o
producir cambios sustancialmente notables. La mayoría de las veces la innovación es
gradual y acumulativa, permitiendo una transformación controlada.
Algunos de los factores que están presionando fuertemente y generando esta

innovación en la CDS son:
 El conocimiento de los clientes, cuyas Te puede interesar…

exigencias en términos de calidad, coste y CdS. (2012, noviembre 29).
servicio están aumentando. Amazon le arrebata el primer
puesto a Apple en la cadena de
suministro. Cadena de Suministro.
 La competencia, que cada vez es mayor, y esto http://www.cadenadeSuministro.e
s/noticias/amazon-le-arrebata-el-
hace explotar al máximo las ventajas primer-puesto-a-apple-en-la-
competitivas. cadena-de-suminstro/
 El crecimiento del comercio internacional. La globalización no cesa y cada vez hay

menos barreras y mayores áreas de libre comercio.

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Tema 6. Ideas clave
 El desarrollo tecnológico, que cada día juega un papel más importante en la gestión
de operaciones de las compañías.
 El desarrollo y evolución de nuevos modelos y metodologías de producción (Lean, JIT,

fabricación flexible, etc.).
 El cambio de enfoque del mercado gracias a la evolución de la cadena de suministro,

donde cada vez son más las empresas especializadas que ofrecen una mayor gama de
servicios a lo largo de la cadena.
 La tendencia a crear alianzas entre grandes grupos empresariales para mejorar la

posición competitiva.
 La preocupación medioambiental. Existe una creciente preocupación por la

contaminación del aire, del agua, del consumo de energía y la eliminación de
desechos.
Tendencias tradicionales de la CDS
Mejor comunicación y tecnología
El intercambio electrónico de datos (EDI) se implantó en los 90 y, desde entonces, las

comunicaciones no han dejado de ser un foco de mejoras dentro de la CDS. El desarrollo
de lo que llaman B2B (de empresa a empresa) o B2C (de empresa a cliente) es un buen
ejemplo. Sin embargo, hay dos tecnologías específicas que se han desarrollado para
soportar el EDI:
 La codificación del elemento. Da a cada paquete de material una etiqueta de

identificación. La etiqueta es generalmente un código de barras o banda magnética
que se puede leer automáticamente a medida que el paquete avanza en su recorrido.

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Tema 6. Ideas clave
 La transferencia electrónica de fondos (EFT). Cuando la entrega de materiales es
reconocida, la EFT carga automáticamente en la cuenta bancaria del cliente y acredita
al proveedor.
Mejor servicio al cliente
Es obvio que todas las empresas quieren que su CDS tenga el menor coste posible
mientras se mantiene la competitividad. Mientras luchan por menores costes, las
organizaciones obviamente tienen que mantener sus niveles de servicio. Una logística
mejorada significa brindar el servicio que los clientes desean al menor coste posible. Por
supuesto, el problema radica en encontrar las características que los clientes realmente
quieren y el nivel de servicio que están dispuestos a pagar. Estos varían ampliamente en
diferentes circunstancias, pero un factor clave es el tiempo de espera, es decir, el tiempo
total desde que se hace el producto hasta que se entrega.
Mayor globalización
Las mejoras en las infraestructuras y el transporte han hecho que las distancias sean cada
vez menos significativas. Como resultado, el comercio internacional y la competencia
continúan aumentando.
Menor número de proveedores
Existe una tendencia a reducir el número de proveedores y desarrollar relaciones a largo

plazo con los más interesantes.
Concentración de la propiedad
Los grandes grupos empresariales tienden a dominar muchas cadenas de suministro

para optimizar sus economías de escala. El resultado es una concentración continua de
propiedad.

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Tema 6. Ideas clave
Incorporación de outsourcing
Están surgiendo multitud de empresas especializadas que consiguen aumentar la

competitividad de diferentes eslabones de la cadena de suministro. Esto está
provocando una tendencia a que muchas compañías decidan usar a un tercero para
realizar ciertas actividades.
Reducción de inventarios
Mantener el stock es caro, por lo que las organizaciones continuamente buscar formas
de reducir la cantidad almacenada en la cadena de suministro. Hay muchas formas de
hacer esto. Hablaremos con más detalle de esto en el tema «Decisiones estratégicas en
la cadena de suministro».
 Crossdocking. La CDS tradicional movía los materiales al almacén, los guardaba, los
mantenía y, cuando eran solicitados, los volvía a mover para satisfacer la demanda.
Crossdocking coordina el suministro y entrega para que los bienes lleguen a la zona
de recepción y se transfieran directamente a un área de carga, donde se colocan en
los vehículos de reparto. Esto reduce drásticamente el nivel de stock y su gestión
asociada.
 Entrega directa. Con el impulso del e-commerce, los clientes tienden a comprar a
través de Internet o encuentran otras formas de adquirir productos en eslabones
primarios de la CDS. Esto tiene los beneficios de reducir los plazos de entrega y los
costes para los clientes, entre otros, y ha permitido el crecimiento de las empresas de
servicios de paquetería como FedEx y DHL.
 Just-in-time (JIT) para coordinar actividades y minimizar los niveles de stock, que se
desarrolla con profundidad en un capítulo específico.

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Tema 6. Ideas clave
 Inventario del vendedor, donde los proveedores gestionan tanto sus propias
existencias como las de la CDS. Una coordinación mejorada reduce los costes
generales y puede brindar economías de escala.
Mayor conciencia medioambiental
Cada vez son más las empresas que tratan de implantar políticas de eficiencia en sus
procesos productivos enfocadas a minimizar el impacto en el entorno natural. Desde el
uso de vehículos energéticamente eficientes, el control de las emisiones de escape o la
reutilización de los envases.
Mayor colaboración
Muchas organizaciones ya han entendido que su objetivo final es el mismo, tener una
cartera de clientes recurrentes y contentos, y esto ha provocado que, cada vez más, las
empresas busquen formas de colaborar, en lugar de competir centrándose en su núcleo
principal de negocio.
Podríamos continuar esta lista, pero el objetivo fundamental es ilustrar algunas de las
principales tendencias tradicionales. Es importante notar que no son independientes,
sino que están muy relacionadas entre sí. Si tomamos una visión general de las
tendencias, podemos sugerir tres líneas principales de mejora:
 La primera busca un flujo de materiales más eficiente a través de la CDS. Podría, por
ejemplo, dar entregas más rápidas, reducir los niveles de stock, reducir el manejo o
dar costes más bajos. Este enfoque se conoce como logística esbelta (Lean logistics).
Surge a partir de las metodologías Lean. Su enfoque más característico es analizar las
operaciones y luego eliminar sistemáticamente todo el esfuerzo desperdiciado a lo

largo de la CDS (movimientos, materiales, tiempos, recursos, etc.).

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Tema 6. Ideas clave
 La segunda trata de hacer la CDS cada vez más flexible y receptiva, es decir, trata de
brindar un servicio personalizado o responder rápidamente a la demanda. Este
enfoque se caracteriza por una logística ágil centrada en la satisfacción del cliente.
 La tercera analiza la creciente integración de la cadena de suministro. Las

organizaciones no pueden trabajar de forma aislada, sino que deben encontrar la
forma de colaborar con otras organizaciones en la CDS para lograr mejorar su
posicionamiento competitivo en sus mercados.
Tendencias del nuevo siglo para la CDS
Durante los últimos años, tecnologías como el Internet de las cosas (Internet of things,
IoT), el blockchain, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, la robótica o la
impresión 3D han seguido su desarrollo y maduración. Estas tecnologías ya han ganado
suficiente estabilidad y robustez para poder formar parte de los procesos industriales, y
se anticipa una fuerte transformación tecnológica de los procesos industriales durante la
próxima década. Muchas de estas tecnologías se comenzarán a aplicar en masa en varios
ámbitos de la cadena de suministro como la visión integral, el seguimiento de productos,
el aseguramiento de la calidad, la seguridad de los trabajadores, la productividad o la
velocidad de entrega.
Algunas de las tendencias clave de las que los profesionales están hablando en el sector
son:
 La trazabilidad de los componentes del producto: lugar de origen, controles de

calidad, ubicación, etc., se puede simplificar y racionalizar significativamente con IoT
y blockchain. IoT monitoriza aspectos del producto como su ubicación y sus
condiciones ambientales. Blockchain captura información no alterable de eventos

clave a lo largo del ciclo de vida del producto (diseño, abastecimiento, fabricación,
distribución, ventas y uso). Cuando los datos de IoT y blockchain se utilizan
conjuntamente, proporcionan una secuencia de eventos para el análisis y la
optimización del proceso.

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Tema 6. Ideas clave
 La realidad aumentada (AR), la realidad virtual (VR) y la realidad mixta (MR) se han ido
desarrollando de la mano de la industria del entretenimiento. Sin embargo, estas
aplicaciones también están calando en aplicaciones dentro de entornos industriales y
comerciales. Cada vez más fábricas utilizan la realidad virtual (VR) para monitorear y
administrar líneas de producción de forma remota desde la comodidad de su oficina;
o la realidad aumentada (AR) para la selección de productos en los almacenes; o la
realidad mixta (MR) en las tiendas para visualizar los productos en su configuración
personal.
 La inteligencia artificial y su capacidad de aprendizaje automático permiten tomar

decisiones a los gestores basadas en datos más fiables y precisos. Son capaces de
predecir la demanda del cliente para el lanzamiento de un nuevo producto, y este
análisis facilita la planificación del nivel de suministro. Por lo tanto, la capacidad
incorporada de las aplicaciones para extraer información y hacer predicciones
precisas ayuda a la dirección de operaciones a tomar decisiones que permitan
conseguir los objetivos comerciales propuestos.
 «La nube» acabará formando parte de todas las cadenas de suministro. A medida que
las empresas sigan innovando y encontrando soluciones, o generando necesidades a
sus clientes con nuevos productos, las operaciones de la CDS y la logística tendrán que
renovarse y evolucionar con ellas. En un futuro cercano veremos cómo las empresas
establecen plataformas de operación en entornos virtuales para dotar de agilidad y
flexibilidad a sus procesos con el fin de adaptarse a los cambios repentinos del
mercado. Muy probablemente, las amenazas a la integridad de las instalaciones
digitales de las compañías, con ataques masivos a sus servidores, acelerarán esta
transición digital.
 La robótica seguirá su implantación industrial y veremos cada vez más robots

trabajadores de metal en las empresas. A medida que tecnologías como la robótica,
la visión por computadora y la comunicación maduran lo suficiente como para tener
tasas de error por debajo de las contrapartes humanas, se irán convirtiendo en apoyos

24
Tema 6. Ideas clave
a la productividad en actividades como la selección de productos, embalajes o
traslados de materiales dentro de las instalaciones.
 Aunque todavía queda mucho camino por recorrer, la impresión 3D seguirá ganando
adeptos en entornos industriales. La capacidad de producir ciertos componentes de
la cadena de suministro de manera descentralizada reducirá el almacenamiento y los
movimientos de materiales, favoreciendo la producción local.
Vídeo. Transporte 4.0. La nueva oportunidad de las empresas de transporte y logística.
En el siguiente vídeo se profundiza en el IoT aplicado al transporte de mercancías.
https://www.youtube.com/watch?v=DiVnTtL1m38
Conceptos clave
 Desde un punto de vista tradicional existen tres líneas fundamentales de mejora para
la cadena de suministro y la logística: logística esbelta, logística ágil e integración.
Idealmente, la CDS debería apuntar a las tres.

25
Tema 6. Ideas clave
 Los últimos avances tecnológicos traen una revolución de la gestión de la cadena de
suministro. El IoT, el blockchain, la inteligencia artificial, la realidad aumentada, así
como los avances en la robótica y la impresión 3D, llevarán a la CDS a un nuevo
horizonte.

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Tema 6. Ideas clave

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Tema 6

Dirección Estratégica de las Operaciones

6.1. Introducción y objetivos

La cadena de suministro (CDS) abarca las empresas y las actividades comerciales

La cadena de suministro es una red de empresas interconectadas e involucradas en

Visión contemporánea de la CDS

El concepto «gestión de la cadena de suministro» surgió a finales de la década de

Dirección Estratégica de las Operaciones

La globalización, los mercados altamente competitivos y el rápido ritmo del cambio

Dirección Estratégica de las Operaciones

En lugar de la integración vertical, las empresas ahora practican lo que se conoce

Cómo una compañía define sus competencias centrales y cómo se posiciona en la

de la información. Los participantes dentro de una CDS pueden categorizarse

Dirección Estratégica de las Operaciones

 Conocer la visión contemporánea de la cadena de suministro, cómo surge y en qué

 Desarrollar el modelo SCOR como elemento integrador de todos los agentes de

 Profundizar en la deriva de las tendencias tradicionales y conocer las últimas que

Dirección Estratégica de las Operaciones

Es importante entender que el modelo SCOR no es una metodología. No describe cómo

Este modelo fue desarrollado por el Consejo de la Te puede interesar…

Este modelo se estableció originalmente para evaluar y comparar actividades y

precisión gracias a un vocabulario común.

Dirección Estratégica de las Operaciones

Figura 2. Procesos del modelo SCOR.

las capacidades planificadas, etc.

 Aprovisionamiento. Los procesos incluidos en este proceso describen el orden y la

Dirección Estratégica de las Operaciones

 Transformación. Los procesos integrados en esta categoría describen las actividades

 Devolución. Los procesos de devolución o retorno describen aquellas actividades

 Apoyo, disponibilidad o capacitación. Los procesos de apoyo describen la relación con

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En otros temas se desarrollan en detalle algunas de las actividades más importantes de

Niveles de abstracción o de procesos

El modelo SCOR dispone la existencia de cuatro niveles de abstracción, también

Figura 4. Niveles de abstracción del modelo SCOR.

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 Se define el alcance y el contenido de la cadena de suministro. En este nivel se

 Son los seis procesos vistos anteriormente: plan, aprovisionamiento-compras,

Nivel dos: configuración (categorías de procesos)

 Se configura la cadena de suministro. En este nivel se definen las capacidades de los

 El modelo SCOR predefine más de 30 categorías de procesos dentro de los seis

Nivel tres: descomposición (elementos de los procesos)

 Se desglosan las categorías en elementos individuales, determinando la habilidad

 En este nivel se desarrolla el plan de entrega, recepción, verificación y transferencia

Nivel cuatro: implementación (actividades)

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Indicadores de desempeño (KPI)

momento especifica cómo alcanzarlos.

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Atributos Métricas de nivel uno

Fiabilidad Cumplimiento de pedidos.

Capacidad de respuesta Tiempo de cumplimiento de pedidos.

 Valor general en riesgo.

Coste Coste total de servicio.

 Tiempo entre flujos de caja.

Activos  Retorno de los activos fijos.

 Retorno del capital de trabajo.

Tabla 1. Métricas estratégicas del modelo SCOR.

tendría sentido un indicador de variación.

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Vídeo. No es magia, es logística. Alejandro Rodríguez Villalobos. TEDxAlcoi.

Nuevas formas de aprender logística.

Ventajas e inconvenientes del modelo SCOR

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