El Outsourcing como Estrategia de la Cadena de Suministro Automotriz

Erick Cóndor Colqui

Las empresas del rubro automotriz del Perú se caracterizan por tener una cadena de

suministro que se expande más allá del ámbito doméstico debido a las operaciones que tienen

con los países industrializados que les proveen de vehículos y repuestos. Estas empresas se

esfuerzan por agregar valor a lo largo de toda la cadena y para ello disponen de múltiples

estrategias que van implementando según el modelo de negocio y el contexto en que se

encuentran. El outsourcing es una de las estrategias que responde una pregunta clásica que se

hacen las compañías respecto a decidir qué parte del proceso de la cadena debería ser

realizado por ellas mismas y qué parte deberían ser externalizadas. En ese contexto, el

outsourcing surge como una herramienta de gestión que las empresas automotrices pueden

disponer para enfocarse en actividades que generen valor y alto impacto, y encargar el resto

de actividades a un proveedor especialista. El objetivo del presente ensayo es examinar la

importancia del outsourcing como estrategia de la cadena de suministro de la industria

automotriz y para ello se realizará un análisis conceptual y una revisión de los factores que

deben tenerse en cuenta para su implementación.

Las empresas automotrices implementan diversas estrategias de operaciones que

tienen un vínculo estrecho con la estrategia organizacional y, según Krejewski y Rizman

(2000), una de las estrategias operacionales que las compañías deben analizar tiene que ver

con definir cuál será el alcance de integración vertical de la cadena de suministro. Si la

empresa opta por una mayor integración vertical, habrá menor outsourcing, es decir, la

decisión de la empresa estará enfocada en fabricar (más integración) en vez de comprar a un

proveedor (más outsourcing). En la industria automotriz se puede observar diversas

modalidades de outsourcing (Gallardo, 2005) que tienen que ver con: (a) transporte, (b)

almacenamiento, (c) agencias de Aduana, (d) manipulación, (e) operadores logísticos, (f)
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asesoría y (g) software. Ahora bien, es importante acotar que las estrategias operacionales

respecto a las relaciones con el proveedor tienden a una orientación cooperativa con el fin de

generar sinergia y mayor integración. En ese contexto, es donde el outsourcing surge como

una estrategia operacional de orientación cooperativa con el proveedor y de orientación

complementaria a la integración vertical de la empresa.

La tercerización, cuyo término en inglés se denomina outsourcing, es una estrategia

que tiene un enfoque sobre los procesos y sobre la decisión estratégica de la compañía de

hacer o comprar lo que necesita para operar. Según Power, Desouza y Bonifazi (2006),

"sourcing es el acto de transferir el trabajo de un lugar a otro y outsourcing es el acto de

transferir el trabajo a un lugar externo" (p. 3). En esta definición básica se puede observar que

está presente la acción de decidir si se transfiere externamente o no una actividad, lo que en

otros términos se podría decir, si la empresa decide hacer o comprar. Las compañías, según

Bajec y Jakomin (2008), se encuentran ante el dilema de tomar una decisión estratégica entre

producir un producto o servicio internamente (in house) o comprarlo externamente. Si la

organización decide comprar (transferir una actividad) de una manera constante en el marco

de un esquema contractual, entonces se estaría hablando de outsourcing. Es preciso indicar

que el éxito de esta operación no solo estriba en qué momento se debe decidir hacer o

comprar, sino también consiste en entender el criterio de decisión que está detrás de la

transacción y sobre qué actividades se deben tomar dichas decisiones.

Es importante que las actividades de la empresa sean identificadas y clasificadas en

función al impacto y al valor que generan en sus operaciones con el fin de que se tomen

mejores decisiones sobre el hacer o comprar. En ese sentido, las actividades sobre las que se

tomen decisiones de hacer, en vez de comprar, serán aquellas que tengan alto impacto y

generen valor a la empresa, debido a que representan una actividad distintiva (core business)

que sólo ellos podrían hacer, ver figura 1. Resulta indispensable, entonces, que se identifique
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cuidadosamente qué actividades contribuyen a la generación de valor y qué otras (actividades

de soporte o no distintivas) podrían realizarse más eficientemente si son entregadas en

outsourcing a un proveedor especialista. Según Prahalad y Hamel (1990), la fuente real de

ventaja competitiva (core business) no son los productos sino la habilidad gerencial para

concentrar las habilidades y tecnologías en competencias que se adapten a las entorno

cambiante. En todo ese sentido, se podría afirmar que el outsourcing se configura como una

alternativa de solución para hacer frente a la estructura operacional ineficiente originada por

los altos costos que significa mantener una infraestructura material y humana que, por no

estar directamente relacionada al core business, resulta innecesaria.

Figura 1. Segmentación de actividades

Tomado de "The outsourcing handbook: how to implement a successful outsourcing
process" por Power, M., Desouza, K. & Bonifazi, C., 2006, 1a. ed., United Kingdom:
Kogan Page

Después de haberse revisado las decisiones estratégicas de hacer o comprar y de

identificar el core business de la compañía, se puede afirmar que el outsourcing, según

Krejewski y Rizman (2000), se produce al decidir confiar a un outsourcer (proveedor

especializado) una actividad cuya transferencia originará cambios en la administración de la

cadena de suministro en términos de control y flexibilidad. Otra definición más completa es

la que refiere Schneider (2002) cuando afirma que el outsourcing es la delegación total o

parcial de un proceso interno a un especialista, que le dará, por un costo razonable,

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habilidades de clase mundial y le permitirá concentrar recursos en su core business para

lograr competitividad y optimizar su estructura de costos operativos. El aspecto crucial de

esta delegación o transferencia es el grado de control y flexibilidad sobre el proceso que se

transfiere; de allí que esta práctica pueda generar aversión y temor. Sin embargo, uno de los

efectos positivos más significativos de la práctica del outsourcing es que se está creando una

nueva forma de relación cliente-proveedor, una relación que busca la cooperación real y que

se convierte, más que en una mera relación contractual, en una alianza estratégica de

conocimiento y responsabilidad compartida. Esta alianza surge del compromiso que el cliente

asume de proporcionar información clave de su proceso interno para que el outsourcer pueda

hacer bien su trabajo; y del compromiso de este último para aportar recursos, tecnología,

tiempo, personal y know-how para integrarse de manera total al proceso de su cliente.

Luego de haberse mencionado los componentes que engloban el concepto del

outsourcing, es oportuno mencionar que los beneficios que se consiguen al implementar esta

estrategia operacional (Schneider, 2002) son los siguientes: (a) reduce y controla los costos

operativos, obteniéndose una estructura operacional más eficiente y un control de costos más

sencillos de identificar; (b) permite el acceso a habilidades de clase mundial, que se alcanza

por trabajar con un proveedor especializado que agrega valor y competitividad a la compañía;

(c) provee estabilidad en la gestión, obteniendo un mayor control sobre el desempeño de la

actividad externalizada y una mayor garantía respecto de su nivel de calidad; (d) libera

recursos internos para otros propósitos, que pueden ser destinados a funciones más

estratégicas para la empresa; (e) comparte el riesgo; en el marco de la relación contractual

con el proveedor o socio estratégico y en el trabajo conjunto para mitigar los riesgos; (f)

proporciona garantía de servicio, al especificarse las expectativas de calidad del servicio; (g)

mejora el enfoque estratégico de la organización, lo que le permite a la organización enfocar

su potencial en su core business y especializarse en aquellas áreas en las que sus habilidades
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distintivas le permitirán alcanzar mayores ventajas competitivas frente a la competencia.

Como se puede observar, el alcance de los beneficios de la implementación del outsourcing

van desde el ahorro en costos hasta una mejora de aspectos cualitativos, lo que conlleva a

afirmar, según Fill y Visser (2000), que “el outsourcing no solo es cuestión de un ejercicio de

costos sino que tiene una dimensión estratégica en que la organización intenta hallar el

tamaño adecuado para adecuarse al entorno" (p. 43).

Sin embargo, debido a que todo emprendimiento está expuesto a riesgos, la

implementación del outsourcing no es la excepción. Según Power et al. (2006), "el

outsourcing es una propuesta arriesgada, y a veces, un acto de fe de cómo las organizaciones

confían asuntos internos a proveedores externos con el fin de mejorar su competitividad" (p.

40). Los riesgos más comunes que las compañías enfrentan cuando toman la decisión de

implementar el outsourcing son: (a) riesgos de control interno, (b) riesgos con el proveedor,

que aparece por el vínculo de dependencia; (c) riesgos estratégicos, cuando el enfocarse en

una sola actividad implica dejar de ver otras oportunidades de negocio; (d) riesgos

financieros, que aparece cuando no se realiza un correcto análisis de los costos actuales y de

los beneficios futuros; (e) riesgos de contrato, que se manifiesta al realizarse un contrato

ambiguo. Es muy importante que se tomen acciones para mitigar estos riesgos y que se

definan los indicadores de desempeño y parámetros relevantes para medir contingencias y

repercusiones contractuales. Como se puede apreciar, la decisión de implementar outsourcing

obliga a identificar los riesgos y a proponer estrategias de mitigación.

La tendencia actual sugiere que las empresas automotrices no intenten hacer de todo,

sino que encuentren el balance adecuado entre la magnitud de integración vertical y la

estrategia de outsourcing que deben implementar. La implementación del outsourcing

responde a una estrategia de la gestión de operaciones que requiere ser analizada y evaluada

minuciosamente debido a que el éxito estriba no sólo en la decisión del momento oportuno en
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que se debe hacer o comprar, sino también sobre las actividades que se toma dicha decisión.

De esa forma, el outsourcing permite que las empresas sean más flexibles en su estructura

organizacional y optimicen su estructura de costos operativos al enfocarse exclusivamente en

sus actividades distintivas, confiando en que su relación con el outsourcer incremente el valor

de su oferta gracias a una estructura de costos más competitiva. Finalmente, se puede concluir

que el outsourcing no sólo debe considerarse como un medio para ahorrar costos sino

también como una estrategia operacional que ayuda a potenciar las capacidades de la

organización y a fortalecer el core business.

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Referencias

Bajec, P. & Jakomin, I. (2008). A make-or-buy decision process for outsourcing.

Traffic&Transportation 22(4), 285-291.

Fill, K. & Visser, E. (2000). The outsourcing dilema: A composite approach to the make-or-

buy decision. Management Decision, 38(1), 43-50.

Gallardo, H. (2005). Tendencias de outsourcing dentro de la cadena logística Negocios

globales, 24-25.

Krejewski, L. & Rizman, L. (2000). Administración de operaciones: estrategia y análisis (5a.

ed.). México: Prentice Hall.

Power, M., Desouza, K. & Bonifazi, C. (2006). The outsourcing handbook: how to

implement a successful outsourcing process (1a. ed.).United Kingdom: Kogan Page

Prahalad, C. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business

Review, 68(3), 79-91.

Schneider, B. (2002). Outsourcing, compartiendo el conocimiento (1a ed.). Lima: Editorial

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