Caso: Airbus A3XX

CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ALUMNO: GIANCARLOS LÓPEZ MARQUEZ
1. ¿Cuál es el Problema? ¿Cuál es la decisión estratégica que están tomando?

Para Airbus el problema consiste en hacer una evaluación de proyecto para decidir sobre la
autorización del lanzamiento industrial del avión Airbus A3XX en base a los múltiples escenarios
probables resultante de las incertidumbres de las variables relacionadas al proyecto, por ejemplo:
demanda futura, respuesta de Boeing a la incursión de Airbus en el segmento de mercado de
grandes aviones, entre otras. Para Boeing el problema consiste en definir la estrategia a seguir para
defender el mercado del 747 y reaccionar al nievo segmento de mercado de aviones de más de 500
plazas.

Para solucionar el problema, primariamente hizo un análisis del proyecto sobre el caso del Airbus
A3XX. Con esto se realizó un modelo de flujo de caja en el cual se estimaron los ingresos, costos y
utilidad futura. Se descontaron los valores futuros que arroja el modelo para obtener el VPN de la
utilidad del proyecto asumiendo una “Perpetuidad creciente". (Ver Anexo A). Algunas de las variables
que definen los ingresos y costos a futuro toman distintos valores dentro de un intervalo dependiendo
de las condiciones de mercado o de operación. A fin de tomar en cuenta esta incertidumbre se
utilizaron distribuciones probabilísticas y se estimaron intervalos de confianza para estas variables.
También se procedió a hacer simulaciones de riesgo en base al modelo de flujo de caja elaborado
para estimar estadísticamente la viabilidad del proyecto y su nivel de confianza.
2. ¿Para realizar el análisis estratégico hay que revisar los elementos clave para tomar la mejor
decisión?

EMPRESA:
 Airbus comenzó a examinar la posibilidad de crear un avión jumbo en el año 1990. Al principio,
Boeing y Airbus realizaron conjuntamente un estudio de viabilidad de dicho avión, pero Boeing
abandonó el proyecto en 1995 debido a que era demasiado costoso y arriesgado, teniendo en cuenta
la gran incertidumbre que había con respecto a la demanda.
 El A3xx tenia problemas, las más importantes que afectaban al nuevo modelo eran: el ruido, las
emisiones contaminantes, la duración de las operaciones de embarque y de desembarque, los
movimientos en la pista de rodaje y la evacuación de pasajeros. Airbus afirmaba, no obstante, que el
volumen de ruidos estaría por debajo de los del 747 y que las emisiones contaminantes serían
similares a las de los modelos más pequeños de la gama 747.
 A3XX tendría un coste aproximado de 13.000 millones de dólares distribuido de la manera siguiente:
11.000 millones de dólares en investigación y desarrollo,1.000 millones de dólares en inmuebles,
planta y equipos (maquinaria, plantillas de guía y fábricas, a las que se aplicaría una tasa
proporcional de amortización durante un período de diez años); y, por último, 1.000 millones de
dólares en capital circulante.
CLEINTES:
 La financiación del proyecto provendría de las tres fuentes principales siguientes: 3.500 millones de
dólares de proveedores a los que se denominaba “socios de riesgo compartido”; 3.600 millones
de dólares de “ayudas al lanzamiento” concedidas por los gobiernos nacionales de los socios; y,
finalmente; y 5.900 millones de dólares procedentes de los propios socios de Airbus, distribuidos
de manera proporcional a su participación en el capital de la sociedad.
 Los clientes tenían preferencias por los aviones medianos entre los 200 a 400 pasajeros, línea que
estaba liderada por Boeing
COMPETENCIA:
 A pesar de las ganancias conseguidas en la cuota de mercado, Airbus todavía no contaba con un
producto adecuado para competir con el modelo 747 de Boeing en el segmento de aviones de
tamaño muy grande.
 Si se compara con el 747, puede comprobarse que el A3XX tendría más espacio por asiento y pasillos
más anchos. Airbus pensaba que esas ventajas atraerían a muchos pasajeros, especialmente en las
rutas más largas. Otros pasajeros, sobre todo los de los vuelos transpacíficos, se sentirían mucho más
seguros con aviones de cuatro motores que con los de dos motores, como era el caso del modelo
Boeing 777.
 La proyección de Airbus preveía una demanda total de 735 aparatos A3XX hasta el año 2019 (tanto de
aviones de pasajeros como de carga).
 A pesar de que Boeing podía responder de 4 maneras al A3XX, decidió perfectamente ignorar al A3XX
y dedicarse exclusivamente a trabajar con su gama actual de productos.
ENTORNO:
 En conjunto, en el año 1999, ambas empresas suministraron al mercado 889 aviones, entre los que se
encontraban aviones de un solo pasillo y capacidad para 100-200 pasajeros y aviones Boeing 747-400 de
dos pasillos con capacidad para más de 400 pasajeros.
 Recientemente, la OMC había aprobado una normativa que prohibía a los fabricantes regionales de aviones
Bombardier (Canadá) y Embraer (Brasil) recibir subvenciones públicas no autorizadas, lo cual indicaba que
esta organización podría ser un buen instrumento en la lucha de Boeing contra Airbus. Sin embargo, al
menos una vez antes, Boeing había retirado una demanda con el fin de evitar ofender a gobiernos
extranjeros propietarios de algunos de los principales clientes de Boeing, como es el caso de la compañía
aérea Air France.
 La dirección de la compañía pensaba que podría alcanzarse el umbral de rentabilidad del proyecto (calculado
según el método de flujos de caja sin descontar) con la venta de 250 aviones y, además, que podrían
venderse hasta 750 unidades durante los veinte años siguientes. Por aquel entonces, Airbus preveía una
demanda por encima de los 1.500 aviones jumbo de máxima capacidad durante los veinte años próximos, lo
cual generaría unas ventas superiores a los 350.000 millones de dólares.
3. ¿Viendo el análisis de la empresa, clientes, competencia y sector: cuál es la mejor estrategia
a seguir?. Sustente

 Dado al elevado índice de incertidumbre de las proyecciones de demanda por parte de Airbus, era primordial
analizar periódicamente las tendencias de vuelo, ya que cualquier variación afecta al proyecto.
 La mejor estrategia a titulo personal que debió seguir Airbus, fue que al observar la tendencia hacia los
vuelos de capacidad pequeña a mediana, y de igual forma el incremento de las rutas cortas, se debió
cancelar el proyecto y enfocarse a mejorar su línea de modelos de capacidad mediana.
 De esta forma las perdidas hubiesen sido reducidas y recuperables con el cambio de enfoque a sus líneas
que ya estaban en el mercado.