LA MATRIZ DE

EVALUACIÓN DE
FACTORES
EXTERNOS
 Introducción

La matriz de evaluación de factores externos

(MEFE) resume y evalúa la información
política, gubernamental, y legal (P);
económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y,
ecológica y ambiental (E) y calcula los
resultados a través de las oportunidades y
amenazas identificadas en el entorno
 Construcción de la matriz de evaluación de
factores externos (MEFE)

Haz una lista de los factores críticos o determinantes

para el éxito identificados en el proceso de la auditoría
externa.

 Selecciona un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo

tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector (recuerda
que, en este caso, hablamos de factores externos, por lo que sí nos interesa
compararnos con otras empresas de nuestro sector).
 En esta lista, primero anota las oportunidades y después las amenazas. Trata de ser
lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la
medida de lo posible.
 Asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no
importante) a 1.0 (muy importante).

 El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor

para alcanzar el éxito en el sector de la empresa.
 Las oportunidades suelen tener pesos más altos que
las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
Asigna una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito
Multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada (Paso 2xPaso 3, como en MEFI).

Suma las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la empresa.
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
 DE
ÓN
CI
A O S
L U N
V A ER
E NT
E
D SI
I Z E
R OR
T
A CT
M FA
LA
 Introducción

Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como
debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE y la matriz CPM), así que sus
resultados deben usarse en unión de otras herramientas, como DAFO o las 5 fuerzas
de Porter. También sirve para tener una idea inicial o primera aproximación al
contexto de la empresa.
 ¿Qué debemos tener en cuenta para la
auditoría interna?

Se debe planificar para que asista la mayoría de personas que tomen

decisiones dentro de la empresa.
Recabar toda la información posible antes de comenzar, para tener
suficiente base a la hora de buscar los factores.
Utilizar técnicas como brainstorming u otra parecida para generar la
mayor cantidad de ideas posibles y analizar varios puntos de vista.
Documentar la información recabada y los factores identificados dentro
de la auditoría para que nos sirva de punto de partida a la hora de
elaborar la matriz.
 Construcción de la matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Haz una lista de fortalezas y debilidades

 Haz una lista de los factores críticos o determinantes para el

éxito identificados en el proceso de la auditoría interna.
Selecciona entre 10 y 20 factores para que sea efectivo el
análisis.
 Incluye tanto fortalezas como debilidades.
 Anota primero las fortalezas y después las debilidades.
 Trata de ser lo más específico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asigna el peso relativo

Se debe asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin

importancia) a 1.0 (muy importante), de tal manera que la suma de
todos los pesos asignados a los factores sea igual a 1.0.
El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de
que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los
factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño
dela organización deben llevar los pesos más altos.
Asigna la clasificación

Debes asignar una clasificación entre 1 y 2 a cada una de las debilidades y

entre 3 y 4 a las fortalezas, esto te indicará si el factor representa.
Multiplica 2*3

Multiplica el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

Determina el valor ponderado

Suma las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la empresa entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5.
* Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno
se le debe asignar tanto un peso como una calificación.
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
 CO
É GI
AT
T R
ES
ÓN L
CI EA
E A A R
A N O L
PL K
E L S A
N RE
E M P
D O E
CA L A
FO D E
EN
 Análisis de la situación interna
Fortalezas
Bajos precios, lo que les ha
permitido ingresar a diversos
mercados, y convertirse en
competencias directa para
grandes industrias como Coca
Cola y Pepsi.
Comunicación
- Dar a conocer más nuestro
producto a nivel nacional.
- Colocar una imagen positiva
de nuestro producto en la
mente del consumidor
Debilidades
No tener posicionamiento en
los sectores altos, por ser
considerado un producto de
baja calidad esto por la
asociación que se hace a su
bajo precio
Cartera de productos
Big Cola, Kola Real, Sporade,
First, Oro, Pulp y Cielo.
Kola Real, el producto tiene una
buena participación en el mercado
pues es el más conocido desde sus
orígenes, su mercado no tiene un
crecimiento rápido, pero genera
márgenes de utilidades altos.
 Análisis de la situación externa
Oportunidades
• El mercado en donde se desenvuelve
el producto, está en constante
crecimiento, e innovación.
• Ingreso a nuevos mercados. Dentro
del rubro de gaseosas se abre un gran
abanico de oportunidades, lo que
permitirá la expansión del producto.
• Bajo consumo per cápita de bebidas
gaseosas en el Perú.
Amenazas
• Ingreso de nuevas bebidas gaseosas al
mercado con precios bajos.
• Disminución de la demanda por el
fuerte ingreso de productos naturales.
• La elevada competencia al interior de
la industria y el bajo valor agregado
de los productos hacen que los
márgenes de utilidad de las empresas
del sector sean muy reducidos
 Análisis industrial
Amenaza de nuevos
competidores.
- El grupo Aje ha sabido combinar
bien las estrategias de costos y
diferenciación. Se ha enfocado en
ser líder de costo a fin de poder
ofrecer productos por debajo del
precio de mercado y los diferencia
a su vez agregando valor en los
tamaños más grandes de sus
productos.
Cinco fuerzas de porter
Amenaza de nuevos productos.
La amenaza es alta en cuanto a
diversidad de productos
sustitutos, sin embargo deben
además competir en precio lo
cual no es tan fácil y reduce la
amenaza sustancialmente.
Rivalidad y competencia del
mercado
Competidores actuales, Coca
Cola, Pepsi, Inca Kola, no
representan la amenaza directa
dado que los más grandes
competidores están orientados
hacia un sector clase A y B dado
el precio de los productos.
Poder de negociación de los
proveedores.
tiene como prioridad estratégica
ser el productor y
comercializador directo de sus
productos de esta manera logra
mantener su liderazgo en costos
en el mercado.
Poder de negociación de los
clientes
Están orientados al Segmento del
Cliente Clase C, D y E, debido a
sus precios bajos y ofertas que
hacen que el cliente prefiera sus
productos.
 Análisis pestel
Políticas. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo
cual han diseñado un plan de capacitación continua.

Económicas aje. Es una de las empresas multinacionales más grande de bebidas, con presencia en más de
20 países en Latinoamérica, Asia y África, y cuenta con un equipo de 15.000 colaboradores directos e
indirectos

Socio culturales aje:Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y
comercialización de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener
ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional.

Tecnología:la adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas

de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.

Legislación La planta de producción de la empresa AJEGROUP, recibió el certificado ISO

9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestión de calidad integral

Ecología:nuestra búsqueda en elaborar productos naturales, saludables y ambientalmente

amigables”, señaló Erika Córdova, Gerente de Marca de Cielo.
 CONCLUSIONES

• Kola Real es una de las marcas más populares de grupo Aje, uno de los innovadores
más grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Perú en
1988 en medio de un gran caos económico y en épocas de una violencia generalizada,
la compañía ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en
Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana.
• Luego de haber realizado un estudio analítico del sector socioeconómico del producto
de Kola Real con el lema “producto de calidad a bajo pecio” podemos confirmar
nuestro planteamiento de que es factible lanzar nuevas estrategias de marketing para
impulsar la marca a través de los medios de comunicación para la expansión global del
producto en el Perú. Si bien los análisis nos determinan la existencia de productos
sustitutos de alta calidad nuestro objetivo es llegar a los sectores socioeconómicos C, D
yE