Dr.

Paulo CALLUPE CUEVA

 
 Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no
es
 Si producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...

sino
 Si
so
n
bu
 Claro, Y, ¿hacia dónde
Decime, mamá, ¿nosotros Mafalda, por la llevamos?
llevamos… supuesto.
…una vida
decente?
 ¿Dónde diablos estamos?

¿Adó nde ?
vamos

2. VISIÓN
¿De nde venimos ?
dó
¿Quié

nes somos? 1. MISIÓN

 
 Su definición implica varios
¿ QUE ES
elementos :
COMPETITIVIDAD?

 Capacidad de “Competir”
Etimológicamente:
COMPETERE
corresponde”, “Responsable de”
“Le compete”, “le incumbe” “le
Competir “Rivalizar”, “Luchar”, “combatir”
Comparación : Criterios de referencia para medir su
capacidad.
 • Describe la económica de
fortaleza los
países.
•respecto la rivales en elde
Describea sus cierta
mercado
posición empresa
•Mide el desempeño del conjunto de factores
Término Económico
que dotan de:
“Ventaja Competitiva”

• Uso de indicadores nacionales

e
Internacionales .

Actualmente es un concepto clave en el proceso de globalización en un escenario

económico donde la rivalidad de las empresas es mayor y la lucha por los
mercados es intensa, basada en el uso de la tecnología en continua innovación
 Ventaja v.s Ventaja
Comparativa
•1817 David Ricardo: . Competitiva
“Liberalismo Económico” •“La
1980Ventaja competitiva de las
Michael Porter:
“Libre Mercado” Naciones”
Empresas Nación
Competitiva Competitiv
•Fuente del comercio:
s a
Los países intercambian bienes
•Fuentes:
que les resulte más barato producir
Especialización de los recursos
o que sean abundantes en
Desarrollo de innovación:
”comparación” con otros países
donde estos sean escasos o caros Mayor Mayor
de producir (como el salario de la Innovación Competitividad
mano de obra)  Implementar estrategias para lograr
una mejor posición
No sostenible en el tiempo o Identificación de:
"Factores de Competitividad"
Sostenible en el tiempo
 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA Y
COMPETENCIA

OPORTUNIDADES

FACTORES DE DEMANDA:
CONOCIMIENTO DEL
Innovación
FACTORES DE OFERTA MERCADO

APOYOS
INSTITUCIONALE
S Y/O PÚBLICOS

INTEGRACIÓN CON
EMPRESAS RELACIONADAS
Es el conjunto de factores internos de la empresa que le permiten
producir bienes y servicios, así como competir en el mercado.

Consiste en conocer el estado de factores como son:

• Producción: nivel, calidad, capacidad, crecimiento, certificación

de
procesos
• Administración: eficiente, adecuada, procesos certificados
•destrezas,
Recursostrabajo en equipo,
Humanos: niveletc.educativo, capacitados, desarrollo
• Tecnología:
de actualizada, existe investigación y nuevos
desarrollo,
productos, procesos y/o servicios
En este conjunto interesa conocer al mercado en aspectos como:

• Perfil del consumidor: gustos, preferencias, edad, frecuencia de

consumo, status social y cultural, así como posibles cambios.
•Competencia: empresas rivales, sus precios y productos, así como
innovaciones que realicen los primeros o la llegada de nuevos
competidores.
• Participación en el mercado: qué porcentaje del mercado es
ocupado por la empresa y cuál por la competencia
• Distribución: la cobertura de los puntos de venta
• Promoción y publicidad: las actividades para lograr elevar las ventas
y/o ganar la preferencia de los clientes.
• Tendencias: cambio en las preferencias, gustos, exigencias, entre
otras.
Este grupo de factores permite conocer la vinculación productiva de la empresa
con otras empresas relacionadas de las siguientes formas:

Clientes
Empresas relacionadas indirectamente
Integración
vertical:

P
r
o
v
e
e
Integraciónd Empresas relacionadas indirectamente
horizontal:o
Productores r Productores
complementarios e complementarios
Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura
del mercado y la influencia de las empresas rivales.

Se compone por los siguientes planes:

 Administrativo
 Financiero
 Producción/operación
 Marketing
 Recursos Humanos
 Tecnología e innovación
 Jurídico

Con esto planes se pretende mejorar la posición de la empresa en sus

distintas áreas y lograr de manera global una posición competitiva superior a
sus rivales.
Afectan de manera lateral al Diamante de Porter.

Son de carácter externo.

La labor es detectarlas y aprovecharlas, si:

 Si la empresa está en la posibilidad de tomarlas:

 Cuenta con los recursos necesarios
 Tiene personal suficientemente capacitado

De lo contrario, una oportunidad no será tomada e incluso podrá en algún

momento revertirse en una amenaza.

Ejemplo: el tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá.

Afectan también de manera lateral al Diamante de Porter.

Son de carácter externo.

La labor es conocerlas detectarlas y aprovecharlas adecuadamente.

Se conforma por el conjunto de instituciones privadas y públicas que dotan de

apoyos diversos a las empresas.

Los apoyos son:

•Financieros.
•Técnicos.
•Capacitación.
•Certificación.
•Científicos y Tecnológicos.
•Certidumbre jurídica y económica.
En marketing y dirección estratégica, la ventaja
competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva

debe ser:

1. Única.
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Ejemplos de las características de una compañía que
pueden
constituir una ventaja competitiva:

• Orientación al cliente.
• Cualidad superior del producto.
• Contratos de distribución de largo período.
• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
• Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un
producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias
anteriores en un segmento de mercado específico.
• Posesión de patentes y copyright.
• monopolio protegido por el gobierno.
• Equipo profesional altamente cualificado.
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy
extensa. Sin embargo, hay quien opina que en un -
mercado tan cambiante- no existen realmente
ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo.

Se dice que la única ventaja competitiva de largo

recorrido es que una empresa pueda estar alerta y
sea tan ágil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda
ocurrir.

La ventaja competitiva es uno de los indicadores de

gestión de negocios.
 La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa

Contribuye a la posición
de costo relativo
CADA
ACTIVIDAD
Crea una base para la
diferenciación
 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.
 CRECIMIENTO DE LA U.E.N.
 AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTO.
 EFECTIVIDAD DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS.
 COMPETITIVIDAD EN PRECIO.
 VALOR AGREGADO.
 IMAGEN.
 COSTO DE LA MATERIA PRIMA.
 EFECTIVIDAD DE SU PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.
 LOCALIZACIÓN DE SUS INSTALACIONES.
 CALIDAD RELATIVA.
 CALIBRE DE SU PERSONAL.
 Lograr un bajo costo
BAJO COSTO con relación a sus
competidores
VENTAJA
COMPETITIVA

Dos formas para

lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
Diferenciar el producto
que ofrece.
DIFERENCIACIÓN Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo
 
Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades
competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas
varían de una industria a otra.

La identificación de las estrategias que conducen a una

industria a las ventajas competitivas incluyen tres grandes
pasos:

1. La definición de la industria.
2. La identificación de las posibles acciones o movimientos
competitivos.
3. La selección entre estrategias genéricas.
Implica definir los límites de la industria, aprender sus reglas
del juego e identificar a los otros jugadores.

La identificación de los límites de la industria.

Para identificar aquello que constituye la industria, se deben

tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias
para distribuir un producto o servicio que satisfaga las
expectativas y requisitos del mercado.

El término más aceptado para designar la cadena de

actividades es el de sistema de negocio.
Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadores
personales (PC), incluyen un amplio rango de actividades: diseño
del producto, manufactura de los componentes, las diversas
fases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecnia,
ventas, distribución, servicio y apoyo al cliente.

Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de un

sistema de negocio y así proporcionar valor al consumidor final.

En lugar de considerar una compañía como un competidor en una

industria, debe, verse como competidor en un sistema de
negocio, de la misma manera que un jugador de ajedrez utiliza
los recursos del tablero.
Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido
al producto o servicio. El “valor” para el consumidor es el flujo de
beneficios percibidos que se acumulan al obtener el producto o
servicio.

El “juego” consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se

ofrece y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o
reduciiendo el segundo. Al mismo tiempo c/u de las actividades del
sistema de negocio es desempeñada a un determinado costo.

Las reglas del juego proporcionan el más alto valor percibido posible al
consumidor final, al más bajo costo de distribución posible. Por
consiguiente para que el juego sea jugado con eficacia, es
indispensable que de antemano se establezcan las actividades del
sistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requiere.
En un sistema de negocio, “los jugadores” no son, necesariamente
quienes constituyen la totalidad de los competidores; pueden
existir otros participantes que desempeñen actividades vitales.

Mediante un juego que desde su perspectiva sea óptimo, los otros

participantes pueden suboptimizar el sistema de negocio y
ejercer presión en otras actividades.

Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia era

limitada, los fabricantes de relojes suizos, quienes
fundamentalmente eran ensambladores fragmentados,
disfrutaron de márgenes de ganancias satisfactorios, aun
cuando su valor agregado fuera pequeño en relación al sistema
de negocio completo.
 Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar
el
sistema de negocio y proporcionar a los clientes finales el valor
percibido deseado al más bajo costo de distribución.

Las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio

Una alta rentabilidad requiere un alto valor percibido y un costo de

distribución menor al del competidor, o ambos. Esto se logra mediante
un desempeño superior en por lo menos una de las actividades del
sistema de negocio, o a través de una combinación creativa e
innovadora de varias actividades.

Ejemplo: En la industria relojera, los canales tradicionales de distribución

de las ventas al mayoreo y las tiendas de especialidades son los que
proporcionan el mayor valor percibido, mientras que la distribución
masiva directa mediante bajos márgenes de ganancia son los canales
que contribuyen a un bajo costo de distribución.
Existen dos observaciones que sugieren que esta gama de formula competitiva y
son:La primera es que todo sistema de negocio tiene una lógica. Las diferentes
1.
actividades del sistema de negocio deben combinar, de manera coherente un alto
valor percibido con un bajo costo de distribución.
2. La segunda es que las únicas posible acciones competitivas genéricas, las
constituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribución.

La Etapa de Desarrollo de la Rejuvenecimiento

Industria

Estandarización
VOLÚMEN DE

Crecimiento
VENTAS

Surgimiento
Madure
z

TIEMPO
Las etapas del desarrollo de la industria influencia en gran medida las
posibles
acciones en la competencia.

Ejemplo:
En la industria de computadores personales la competencia en los años 70s se
restringía a la innovación y al desarrollo del producto. Tales características
son típicas de una industria en surgimiento que ofrece un alto valor
percibido a un mercado limitado.

Después de que apareció IBM, la estandarización marca la transición

importante hacia otra fase de la evolución de la industria durante la cual las
ventajas competitivas dieron un viraje hacia el bajo costo de distribución,
gracias a un rápido desarrollo del mercado, ósea un crecimiento en las
ventas unitarias de los computadores portátiles.

Cuando empezaron a surgir señales de madurez en la industria nace el

rejuvenecimiento, el cual corresponde a la segunda más importante
transición evolutiva. Marca el viraje hacia la diferenciación del producto y la
innovación, además de la reducción del costo y la eficiencia del proceso.
La Identificación de Grupos Estratégicos

Esta identificación de los grupos estratégicos puede servir para varios

propósitos, entre ellos está poder determinar como puedan afectar
los movimientos de los competidores la evolución de la
industria.

El ciclo de vida de una industria no sólo depende de los cambios en las

expectativas del mercadeo, sino que también es impulsado por los
movimientos de algunos de los competidores.

Ejemplo:
La competencia de la IBM en la industria de computadores personales
aceleró
la transición hacia el desarrollo del mercado y consecuentemente la acción
del bajo costo de distribución de la IBM, acompañada de una
disminución de los precios, aceleró la transición hacia la madurez.

Entonces es importante valorar la evolución de la industria para decidir