UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES ORGANIZACIÓN II

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y DISEÑO DE
ORGANIZACIONES PARA EL
ENTORNO INTERNACIONAL
DOCENTE:

LIC. ANI RICHARD A. GARAVITO CRIOLLO

INTEGRANTES:

ALEMAN CHIROQUE ALEXANDER

ALEMAN REQUEJO ROCIO
BERECHE VILLEGAS GINA
JIMENEZ VILLAR JULIXA
YOVERA RAMIREZ MIGUEL ANGEL
ZARATE CARRILLO EDGAR
 INTRODUCCIÓN
Las organizaciones utilizan varias
alternativas estructurales para
ayudarse a alcanzar sus metas y
objetivos. Casi todas las empresas
necesitan, en algún punto,
someterse a una reorganización que
las ayuden a enfrentar nuevos
desafíos.
Las modificaciones estructurales
son necesarias para reflejar nuevas
estrategias o responder a cambios
en el entorno y hacer frente a un
mundo cada vez más competitivo.
Estructura de la Organización

Componentes claves de su definición:

La estructura de la organización diseña relaciones

formales de subordinación.

La estructura de la organización muestra el

agrupamiento de los individuos en los
departamentos y de los departamentos en la
organización total..

La estructura de la organización incluye el diseño de

sistemas.
Estructura de la Organización

• La estructura de la organización esta reflejada en

el organigrama.

• El organigrama es la representación visual de

un conjunto completo de actividades y
procesos subyacentes a una organización.

• Muestra las diferentes partes de una

organización, como están
interrelacionadas y como cada posición y
departamento encaja en un todo.
Ejemplo de Organigrama

ORGANIGRAMA

Director general

Director de
Vicepresidente Vicepresidente
recursos
de finanzas de manufactura
humanos

Superintendente
Contador Analista de Superintendente Especialista en Gerente de
de
general presupuesto de planta capacitación prestaciones
mantenimiento
 Perspectiva de Procesamiento de la
Información referente a la Estructura

La organización debe diseñarse

para ofrecer un flujo de
información tanto vertical como
horizontal.

Las organizaciones pueden elegir

si orientarse hacia una
organización tradicional diseñada
para la eficiencia, lo que enfatiza
la comunicación vertical y el
control,
O hacia una organización que
aprende, en la que se enfatiza la
comunicación horizontal y la
coordinación.
Relación entre el diseño organizacional para la eficiencia
en comparación con los resultados del aprendizaje

Organización vertical diseñada Organización horizontal

para la eficiencia diseñada para el aprendizaje

La estructura horizontal es
dominante

-Tareas compartidas, empowermet

-Jerarquía relajada, pocas reglas
-Comunicación horizontal, cara a cara.
-Muchos equipos y fuerzas de tareas.
-Toma de decisiones descentralizada
Enfoque
Estructural
Dominante

La estructura vertical es dominante

. Tareas específicas
. Jerarquía estricta, muchas reglas
. Comunicación vertical y sistemas de subordinación.
. Pocos equipos, fuerzas de tarea, o integradores.
. Toma de decisiones centralizadas
 Perspectiva de Procesamiento de la
Información referente a la Estructura
VINCULOS VERTICALES DE VINCULOS HORIZONTALES
INFORMACIÓN DE INFORMACIÓN

Sistemas de información
Referencia jerárquica

Fuerzas de tarea

Reglas y planes
Integradores de tiempo
completo

Sistemas de información
vertical
Equipos
Vínculos verticales de información

Los vínculos verticales se utilizan para

coordinar la actividades entre la parte
superior e inferior de una organización
y están diseñados de manera
fundamental para el control de la
misma.

Vínculos
verticales
de
información
 Perspectiva de Procesamiento de la
Información Referente a la Estructura

VINCULOS VERTICALES DE INFORMACIÓN

Referencia
jerárquica
Reglas
y planes

Sistemas de
información
vertical
Vínculos horizontales de información

Los vínculos horizontales se refieren a

la cantidad de comunicación y
coordinación que cruza en forma
horizontal los departamentos
organizacionales..

Lo que encontré en Chrysler fueron 35 vicepresidentes, cada uno

con su propio territorio... No podía creer que, por ejemplo, el
equipo al mando de los departamentos de ingeniería no estuviera
en constante contacto con su contraparte en el departamento de
manufactura. Pero así era como estaban las cosas. Todo mundo
trabajaba de una manera independiente. Le di un vistazo al
sistema y casi vomito. Fue cuando me di cuenta de que estaba en
un verdadero problema... Nadie en Chrysler parecía entender que
la interacción entre las diferentes funciones dentro de una
compañía es absolutamente crucial. Las personas en los
departamentos de ingeniería y manufactura casi tienen que dormir
juntas. ¡Estos tipos ni siquiera se coqueteaban!
Vínculos horizontales de información

1 Sistemas de información

2 Fuerza de tarea

3 Integradores de tiempo completo

4 Equipos

13
integradores de tiempos completos

Presidente

Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de

finanzas ingeniería compras marketing

Contador
financiero Gerente de proyecto
Diseño de producto Comprador nuevo producto A

Investigador
de mercado
Analista de
presupuesto
Dibujante
Comprador Gerente de
Especialista en proyecto nuevo
publicidad producto B

Contador
administrativo
Diseñador Gerente de
eléctrico Comprador proyecto nuevo
Planeador de Producto C
mercado
Equipos para coordinación horizontal

Presidente

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de

marketing programación investigación

Gerente de ventas Programador en jefe de Supervisor de

Equipo de de videojuegos videojuegos investigación básica de
Producto videos juegos
De videojuegos
Supervisor de
aplicación y pruebas

Gerente de ventas Programador en jefe de

Supervisor de
de productos de productos de memoria
Equipo de investigación de
memoria
Productos productoras de menoría
De memoria

Gerente
internacional de
productos de
memoria

Gerente de Gerente de servicio Supervisor de

Publicidad al cliente compras
 Fundamentos de la Estructura
Organizacional
Escala de Mecanismos para la Vinculación y Coordinación Horizontal
Alta
COORDINACIÓN HORIZONTAL
CANTIDAD REQUERIDA DE

Equipos
Integradores de tiempo
completo
Fuerzas de
tarea
Contacto directo
Baja

Sistemas de información

Baja Alta
COSTO DE LA COORDINACIÓN EN TIEMPO Y RECURSOS HUMANOS
Alternativas de Diseño
Organizacional

Actividades
laborales
requeridas
Relaciones de
subordinación

Opciones de
Agrupamiento
departamental
 Alternativas de diseño
organizacional
Los departamentos se crean para
Actividades realizar tareas que se consideran por
Laborales estrategia importantes para la compañía.
Requeridas
Por ejemplo, en una compañía tradicional
de manufactura, las actividades laborales
caen dentro el rango de funciones que
ayudan a la organización a alcanzar sus
metas, como un departamento de
recursos humanos a reclutar y capacitar
empleados.
 Alternativas de diseño
organizacional
Las relaciones de subordinación, muchas
veces denominadas cadenas de mando,
Relaciones de están representadas por las líneas
Subordinación verticales en un organigrama.

La cadena de mando debe ser una línea de

autoridad inquebrantable que vincule a
todas las personas dentro de una
organización e indique quién le reporta a
quién.
Alternativas De Diseño
Organizacional

Agrupamiento Funcional

Agrupamiento Divisional
OPCIONES DE
AGRUPAMIENTO Agrupamiento Multienfocado
DEPARTAMENTAL
Agrupamiento Horizontal

Agrupamiento en
Redes Virtuales
20
 Opciones de agrupamiento
departamental
Concentra a los empleados que desempeñan funciones o
Agrupamiento procesos de trabajo similares o a quienes aportan
funcional conocimientos y habilidades similares.

Agrupamiento Indica que la gente está organizada de acuerdo con lo

divisional que la organización produce.

Agrupamiento Implica que una organización adopte dos

multienfocado alternativas de agrupamiento simultáneo.

Organización en torno a procesos centrales de

Agrupamiento
actividad, al trabajo integral y a los flujos de material
horizontal
y de la información que proporcionan.

Agrupamiento Los departamentos son organizaciones separadas que

en redes están conectadas en forma electrónica para compartir
virtuales la información y llevar a buen término las tareas.
 Opciones de Agrupamiento
Departamental

Director
General
Agrupamiento
Funcional
Ingeniería Marketing Manufactura

Director
General

Agrupamiento
Divisional División del División del División del
producto 1 producto 2 producto 3
22
Opciones de Agrupamiento
Departamental

Agrupamiento
Multienfocado
Director
General

Marketing Manufactura

División de
Producto 1

División de
Producto 2
 Opciones de Agrupamiento
Departamental
Director
General
Agrupamiento
Horizontal Recursos
Finanzas
Humanos

Proceso
central 1

Proceso
central 2

Agrupamiento Contabilidad Marketing

en Redes
Virtuales
Distribución Manufactura
24
 Diseños Funcional, Divisional y
Geográfico

Estructura La función común es el factor que dicta la forma en

funcional que deben agruparse las actividades, desde los
niveles más bajos a los más altos de la organización.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Permite economías de alcance dentro
de los departamentos funcionales.
2. Posibilita el conocimiento
especializado y el desarrollo de
habilidades.
3. Permite a la organización lograr sus
metas funcionales.
4. Es más adecuada con un solo o
algunos cuantos productos.
1. Lenta respuesta ante los cambios del
entorno.
2. Puede provocar que las decisiones se
acumulen en los altos niveles y que
estos se sobrecarguen.
3. Redunda en una coordinación
horizontal deficientes entre los
departamentos.
4. Genera menos innovaciones.
5. Implica una visión restringida de las
metas organizacionales.
 Diseños Funcional, Divisional y
Geográfico
Mediante esta estructura, las divisiones se pueden
Estructura organizar en función de sus productos individuales,
divisional servicios, grupos de producto, proyectos o programas
principales, divisiones, negocios o centro de utilidades.

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Adecuada para cambiar rápido en un 1. Elimina las economías de escala en los

entorno inestable. departamentos funcionales.
2. Redunda en la satisfacción del cliente 2. Repercute en una coordinación deficientes
debido a que la responsabilidad del producto entre las líneas de productos.
y los puntos de contacto están bien 3. Elimina la competencia especializada y la
definidos. especialización técnica.
3. Implica un grado alto de coordinación entre 4. Dificulta la integración y estandarización
las funciones. entre las líneas de productos.
4. Permite que las unidades se adapten a
diferencias en los productos, las regiones,
los clientes.
5. Es mejor en organizaciones grandes con
varios productos.
Reorganización de una Estructura Funcional
a una Estructura Divisional en InFo – TeCH

Estructura
Funcional

Presidente
de Info-Tech

Investigación
Manufactura Contabilidad Marketing
y desarrollo
 Reorganización de una Estructura Funcional
a una Estructura Divisional en InFo – TeCH

ESTRUCTURA
DIVISIONAL

Presidente de
Info-Tech

Edición Electrónica Automatización de Realidad virtual

oficinas

Inves Manu Con- Mar- Inves Manu Con- Mar- Inves Manu Con- Mar-
-tiga- -fac- Tabi- ketin -tiga- -fac- Tabi- ketin -tiga- -fac- Tabi- ketin
ción y tura lidad g ción y tura lidad g ción y tura lidad g
desa- desa- desa-
rrollo rrollo rrollo
Diseños Funcional, Divisional y
Geográfico

Estructura
Geográfica Cada unidad
geográfica incluye
todas las funciones
requeridas para
producir y
comercializar
producto o servicios
en esa región.
Estructura Geográfica

Director
General

Apple Apple Apple

América Europa Pacífico

Canadá Asia

América
Latina y el Australia
Caribe

Japón
 Estructura Matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar
multienfocada tanto en el producto como en la función precisa que
el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a
la vez. Una forma de alcanzar esto es a través de la estructura
matricial.
La matriz es un solo método de vinculación
horizontal. La característica peculiar de la
organización matricial es que tanto la división de
productos como la estructura funcional
(horizontal y vertical) se implementan de manera
simultánea.
Estructura Matricial

Condiciones para
la matriz:

Existe una presión para compartir

Condición 1 recursos escasos
entre líneas de producto.

Existe la presión del entorno

Condición 2 para dos o más productos
críticos.

El ámbito del entrono

Condición 3 organizacional es tanto
complejo como incierto.
 Estructura de Autoridad Dual
en una Organización Matricial
Presidente

Director de Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Contralor Gerente de

operaciones de de diseño de manufactura de marketing compras
producto

Gerente de
producto A

Gerente de
producto B

Gerente de
producto C

Gerente de
producto D
 Estructura Matricial
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Logra la coordinación necesaria para 1. Ocasiona que los participantes

satisfacer las demandas duales de experimenten una autoridad dual, lo
los clientes. cual puede ser frustrante y confuso.
2. Los recursos humanos se comparten 2. Implica que los participantes
de manera flexible entre los necesiten buenas habilidades
productos. interpersonales y capacitación
3. Adecuada para decisiones complejas amplia.
y cambios frecuentes en un ambiente 3. Consume tiempo; requiere juntas
inestable. frecuentes y sesiones para
4. Ofrece la oportunidad para el resolución de conflictos.
desarrollo de habilidades funcionales 4. No funciona a menos que los
y de producto. participantes la entiendan y adopten
5. Es más aplicable a organizaciones de relaciones colegiadas y no de tipo
tamaño medio con múltiples vertical.
productos. 5. Requiere de un gran esfuerzo para
mantener el equilibrio de poder.
 Estructura Matricial de Englander Steel

Presidente

Funciones
Verticales

Vicepresident. Vicepresident. Vicepresident. Vicepresident. Vicepresident. Vicepresident. Vicepresident.

de de marketing de finanzas de servicios de de metalurgia de ventas de de relaciones
manufactura manufactura campo industriales
Líneas horizontales de producto

Gerente de
negocios
troquel
abierto

Gerente de
negocios
anillados

Gerente de
negocios de
ruedas y ejes

Gerente de
negocios de
láminas-acero
Estructura horizontal
Un reciente enfoque para la organización es
la estructura horizontal, la cual organiza al
empleado alrededor de los procesos
centrales. Por lo general, las organizaciones
adoptan una estructura horizontal durante un
procedimiento denominado reingeniería.

La reingeniería, o reingeniería de procesos de

negocios, básicamente implica el rediseño de
una organización vertical.
Con sus flujos de trabajo y procesos
horizontales.
Características de la estructura
horizontal
La estructura está creada
alrededor de procesos centrales
transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografía.
Características
Los dueños de los procesos
tienen la responsabilidad de
cada proceso central en toda su
magnitud.
Los equipos independientes, no
individuales son la base del
diseño y desarrollo
organizacionales.
La gente en el equipo está
dotada de las capacidades,
herramientas, motivación y
autoridad para hacer que las
decisiones se centren en el
desempeño del equipo.
Características de la estructura
horizontal

Los clientes son el motor de la

Los equipos tienen la libertad de
corporación horizontal. La
pensar con creatividad y
efectividad se mide mediante los
responder con flexibilidad ante
objetivos de desempeño del final
los nuevos retos que surjan.
del proceso .

Características

La cultura es de apertura, Una estructura horizontal mejora

confianza y colaboración, y está la flexibilidad y el servicio al
enfocada en la mejora continua. cliente.
 Estructura Horizontal
Fortalezas
1.Promueve la flexibilidad y la
respuesta rápida ante los cambios en
las necesidades del cliente.
2.Dirige la atención de todos hacia la
producción y entrega del valor al
cliente.
3.Cada empleado tiene una visión más
amplia de las metas organizacionales.
4.Promueve un enfoque de trabajo en
equipo y colaboración.
5.Mejora la calidad de vida de los
empleados al ofrecerles la
oportunidad de compartir la
responsabilidad, tomar decisiones y
ser responsables de los resultados.
Debilidades
1)Determinar los procesos centrales
es difícil y consume tiempo
2)Requiere cambios en la cultura,
diseño de puesto, filosofía de
administración, sistemas de
recompensas e información.
3)Los directivos tradicionales pueden
poner obstáculos para que los
empleados de manera efectiva en su
entorno horizontal de equipo.
4)Puede limitar el desarrollo de
habilidades especializadas.
Estructura en Red Virtual

Muchas organizaciones contemporáneas

encargan algunas de sus actividades a otras
compañías que pueden realizarlas con mayor
eficiencia.

El outsourcing implica contratar ciertas

funciones corporativas, como manufactura,
tecnología de la información y procesamiento
de crédito a otras compañías.

Estas relaciones entre las organizaciones

reflejan el cambio significativo .en el diseño
organizacional. Algunas organizaciones llevan
el outsourcing al extremo y crean una
estructura de red virtual, algunas veces
llamada estructura modular
Estructura Parcial de Red
Virtual en TiVo
TiVo
Compañías de
manufactura Marketing y
relaciones
públicas de
la empresa

Enfoque central de
TiVo en el
desarrollo
de tecnología

Función de Sistemas de
soporte al logística y
cliente distribución
Estructura en Red Virtual
Fortalezas
1. Permite incluso a las pequeñas
organizaciones obtener talentos y
recursos de todo el mundo.
2. Da a una compañía una escala y
alcance inmediatos sin grandes
inversiones en fábricas, equipos o
instalaciones de distribución.
3. Permite a la organización ser más
flexible y sensible a las
necesidades cambiantes.
4. Reduce los costos generales de
administración.
Debilidades
1. Los directores no tienen el control total
sobre muchas actividades empleados
2. Requiere una gran cantidad de tiempo para
manejar las relaciones y conflictos
potenciales con socios contratistas
3. Existe al riesgo de fracaso organizacional
si un socio no cumple con las entregas o se
sale del negocio
4. La lealtad del empleado y la cultura
corporativa pueden ser débiles debido a
que los trabajadores sienten que pueden
ser reemplazados mediante la
subcontratación de sus servicios.
Estructura Hibrida
Las organizaciones muchas veces utilizan una
estructura híbrida que combina características
de varios enfoques adapta-dos a la medida de
sus necesidades estratégicas específicas.

La mayoría de las compañías combina

características de estructuras funcionales,
divisionales, geográficas, horizontales o de red
para sacar ventaja de las fortalezas de estas
diferentes modalidades y evitar algunas de sus
debilidades.
Estructura Hibrida
Presidente

Estructura funcional

director de Vicepresidente Vicepresidente

Abogado
Recursos de de Servicios
General
Humanos Tecnología Financieros

Estructura de producto

Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
de de
de Combustible
Lubricantes Químicos

Sun Petrochemical
Products
 Aplicaciones de Diseño
Estructural
La decisión más importante que los
directivos toman acerca del diseño
Alineación estructural es encontrar el balance
Estructural adecuado entre la coordinación horizontal y
el control vertical, mismo que está sujeta a
las necesidades de la organización.

El control vertical está asociado con las

metas de eficiencia y estabilidad, mientras
la coordinación horizontal está relacionada
con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.
 Relación de la estructura con respecto a la necesidad
organizacional de eficiencia en comparación
con el aprendizaje

Funcional con equipos

Estructura transfucionales, Estructura Estructura Estructura Estructura
funcional integrados matricial de red vial
divisional horizontal

Horizontal:
Coordinación, aprendizaje,
innovación, flexibilidad.

Enfoque
Estructural
Dominante

Vertical:
Control, eficiencia,
estabilidad, confiabilidad.
Síntomas de Deficiencia
Estructural

La toma de decisiones se retrasa o

carece de calidad.

La organización no responde de
manera innovadora ante un entorno
cambiante.

El desempeño de empleados se
deteriora y las metas no están
siendo alcanzadas.

Demasiado conflicto es evidente.

Ingreso a la Arena Global
Hoy, las compañías deben pensar de manera
global o quedarse atrás. El mundo se está
convirtiendo en un campo global unificado. Los
extraordinarios avances en las comunicaciones,
tecnología y transporte han creado un nuevo
panorama, muy competitivo.
 La economía global como está reflejada
por la lista de las 500 globales de Fortune.

Suecia $96 (6)

Bretaña
$1079 (35) Japón $2181
(82)
Finlandia
Canadá $185 (13)
$71 (4)
Bretaña/Países
Bajos $250 (2) Alemania
Países Bajos $1363 Corea del Sur
$388 (12) (34) China $266 (11)
Estados Unidos $358 (15)
$5841 billones.
Numero de Suiza
compañías en las Francia $1246 $382
500 Globales (189) (37) (12) India $60 (4)
Malasia $26 (1)
Italia
$300 (8)
España $162 (2)
México $49 (1) Brasil $61 (3) Australia $107 (7)
Motivaciones para la Expansión
Global

Factores de
Economías Economías producción
de escala de alcance de bajo
costo
Motivaciones para la expansión
global
Crear una presencia global amplía la
escala organizacional de las
Economías de
operaciones, lo que le permite lograr
escala
economías de escala.

El alcance se refiere al número y

variedad de productos y servicios que
Economías de
una compañía ofrece, así como el
alcance
número y variedad de regiones, países
y mercados que atiende.

Factores de La tercera fuerza motivadora más

Producción de importante para la expansión global se
bajo costo refiere a los factores de producción,
materias primas y otros recursos a
bajos costo.
Etapas de Desarrollo Internacional

I II III IV
Local Internacional Multinacional Global

Orientación Orientada Multinacional Multinacional Global

estratégica localmente orientada a las
exportaciones
Etapa de Participación
desarrollo incipiente en el Posicionamiento Exposición Global
extranjero competitivo

Estructura Estructura local, mas Global

Matricial,
local, más un división internacional geográfica, de
Estructura transnacional
departamento producto
de
exportaciones

Potencial de Moderado, en su Muy grande,

Grande, multinacional
mercado mayor parte multinacional Todo el mundo
local
Expansión Global mediante Alianzas
Estratégicas

Una de las formas más conocidas en que las

compañías participan en forma activa en
operaciones internacionales es a través de
alianzas estratégicas.

Alianzas
Estratégicas
Diseño Estructural acorde con la
Estrategia Global
La estructura organizacional debe
adecuarse a su situación, es decir,
debe proporcionar un procesamiento
de la información suficiente para la
coordinación y control mientras enfoca
a sus empleados en funciones,
productos o regiones geográficas
especificas.

El diseño organizacional para las

empresas internacionales se basa en
la misma lógica, pero su interés en las
oportunidades estratégicas globales
es mayor que en las locales.
Diseño Estructural acorde con
la Estrategia Global

Modelo de las Oportunidades Globales frente a las Locales

Cuando las organizaciones se aventuran en terrenos

internacionales, los directores se esfuerzan por formular
una estrategia global coherente que proporcione sinergia
entre las operaciones mundiales al fin de alcanzar las
metas organizacionales comunes.

Estrategia
Estrategia multinacional
de
Globalización
 Modelo para Adaptar la Estrategia
Organizacional a las Ventajas Internacionales

Alta
ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIA DE
GLOBALIZACIÓN
GLOBALIZACIÓN
Y MULTINACIONAL

Estructura global
Estructura matricial
de producto
global
Fuerzas para la
Integración
Global
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
EXPORTACIÓN MULTINACIONAL

División Estructura geográfica

internacional global
Baja
Baja Alta
Fuerzas para la Sensibilidad
Nacional
 División Internacional
Cuando las compañías comienzan a estudiar las oportunidades
internacionales, por lo general, inician con un departamento de
exportaciones que con el tiempo se transforma en una división
internacional.
Debido a que las divisiones locales se organizan con
base en las líneas de producto o funcionales, la
división internacional se organiza de acuerdo con los
intereses geográficos.
Estructura Hibrida Local con División
Internacional
Director
General

Recursos División de Investigación y

Humanos productos eléctricos desarrollo

División de División de División de División

productos eléctricos productos científicos productos médicos internacional

Europa
(ventas)

Brasil
(sucursal)

Medio Oriente
(ventas)

Personal
(Jurídico, licenciamiento)
Estructura Global de División por
Producto

En una estructura global de producto,

las divisiones por producto tienen la
responsabilidad de las operaciones
globales en su área específica de
producto.

Es una forma muy sencilla de

administrar de manera efectiva una
serie de negocios y productos en todo
el mundo.
Estructura de Producto Parcialmente Global
utilizada por Eaton Corporation
Presidente

Relaciones Ingeniería Director Finanzas y Internacional

jurídicas y administración
corporativas

Coordinadores
regionales

Grupo Grupo global Grupo global Grupo global Grupo

global de industrial de manejo de global de
de productos e
materiales componentes
componentes instrumentos
de camiones
automotrices
Estructura Global con División
Geográfica

La estructura global geográfica divide al

mundo en regiones geográficas, y cada división
le reporta al director general. Cada división
tiene un control total de las actividades
funcionales dentro de su área geográfica.
Estructura Global Geográfica de
Colgate Palmolive Company
Presidente y Director
general

Staff
corporativo

Director de
operaciones

Desarrollo de Ventas y Desarrollo

negocios marketing corporativo
internacionales mundiales

Norteamérica Europa Latinoamérica Lejano Oriente Región Pacífico

del Sur

Recursos Recursos Recursos Recursos Recursos

Humanos Humanos Humanos Humanos Humanos
Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas
Manufactura Manufactura Manufactura Manufactura Manufactura
Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing
Estructura Matricial Global

En el mundo real, como en el caso de la

estructura híbrida nacional, muchas
empresas internacionales aplican una
estructura hibrida global o mixta, en la cual
se utilizan dos o más estructuras diferentes
o elementos de diferentes organizaciones.

Las estructuras híbridas son típicas en

entornos muy volátiles.
Estructura Matricial Global
Comité
Ejecutivo
Internacional
Directores
nacionales

Alemania Noruega Argentina / España /

Áreas de Brasil Portugal
negocio

Transformadores
de energía

Transportación

Industria

Divisiones locales
O compañías subsidiarias
El Reto Organizacional Global

Competitividad Necesidad de
y diferenciación integración

Transferencia de
conocimiento e
innovación
El Reto Organizacional Global

Complejidad Cuando la organización ingresa a la arena

internacional, se encuentra con un nivel de
y complejidad interna y externa mayor que cualquier
Diferenciación otro que haya experimentado en su propio país.

A medida que las organizaciones

adquieren una estructura más
diferenciada, con múltiples productos,
Necesidad de
divisiones, departamentos y puestos
Integración difundidos a través de muchos países,
los directivos enfrentan un inmenso
desafío de integración.

Transferencia Las organizaciones aprendan de sus

experiencias internacionales
de
mediante la transferencia
Conocimiento del conocimiento y las innovaciones
e Innovación a través de la empresa.
Mecanismos de Coordinación Global

Equipos globales

Planeadora proveniente
de las oficinas centrales

Funciones de
coordinación ampliada
Diferencias Culturales en cuanto a
Coordinación y Control

De la misma forma en que los valores sociales y culturales difieren

de país en país, los valores gerenciales y las normas organizacionales
de las compañías internacionales tienden a variar según el país de
origen de la organización.
Las normas y valores organizacionales están
influidos por los valores de una cultura nacional más
amplia, y éstos a su vez influencian el enfoque
estructural de la organización y las formas en que
los directores coordinan y controlan una empresa
internacional.
 Tres Enfoque Nacionales
para la Coordinación y el Control

Concentración
centralizada en
compañías japonesas

Estados Unidos:
Enfoque
Coordinación y
descentralizado
control a través
de las empresas
de la
europeas
formalización
 El Modelo de Organización
Trasnacional
El modelo trasnacional representa el tipo más avanzado de
organización internacional.

Refleja cuestiones que son básicas tanto en la

complejidad, con numerosas unidades diferentes, como
en la coordinación organizacional, con mecanismos para la
integración de las diferentes partes.

El modelo trasnacional es útil para grandes compañías

multinacionales con sucursales en muchos países que
intentan explotar las ventajas globales y las locales, así
como los avances tecnológicos, la rápida innovación,
aprendizaje global y uso común del conocimiento.
Características del Modelo
Trasnacional

Los activos y recursos están dispersos en todo

el mundo en operaciones muy especializadas
que están vinculadas a través de relaciones
interdependientes.

Las estructuras son flexibles y en constante

transformación. La compañía trasnacional
opera según el principio de centralización
flexible.

Los gerentes de las oficinas regionales

instituyen estrategias e innovaciones que se
convierten en la estrategia para la corporación
integral.

La unificación y el control se alcanzan a través

de la cultura corporativa, la visión y valores
compartidos, el estilo de administración y no
mediante estructuras y sistemas formales.
 Unidades Organizacionales
Internacionales e Interconexiones
CONCLUSIONES