TECNICAS PARA LA RESOLUCION

DE PROBLEMAS
Autor: Dr. Waldo Rodrguez Franco
METODOLOGIA
1- Analizar el problema:
2- Evaluar el problema:
3- Reducir el problema:
4- Buscar la causa raz del problema:
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
6- Desarrollar plan de accin:
7- Documentar:
8- Efectuar seguimiento y evaluacin:
DIAGNOSTICO
1- Analizar el problema:
Mapeo de procesos
Diagrama de flujo
Diagrama de precedencia
Diagrama de atribuciones
Flujograma de documentos
Anlisis FODA
5 fuerzas de Porter

MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos es un diagrama que nos
permite analizar la secuencia de los procesos
de una funcin y los documentos o acciones
de registro de informacin necesarias.
Generalmente se lo compara con el diagrama
de flujo o el diagrama de precedencia que son
complementarios y nos permiten analizar la
secuencia y el tipo de trabajo o acciones que
se realizan en los procesos.
DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo utiliza 5 smbolos para
clasificar las acciones que comprenden los
procesos.
Estos 5 smbolos, tambin son utilizados por el
diagrama de precedencia.
La diferencia est en su utilizacin, por lo
general el diagrama de flujo es para procesos
administrativos y el diagrama de precedencia
para procesos productivos aunque esto no se
trata de una regla fija.

DIAGRAMA DE PROCESOS
Es una variante del diagrama de flujo, que
mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al
mismo tiempo analiza de donde se obtienen
los datos y donde se toman las decisiones.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO
DE OBRA INDIRECTA
La productividad de mano de obra indirecta,
se realiza a travs del anlisis de la
compatibilidad entre la arquitectura
organizacional, el diagrama de atribuciones y
el sistema de informacin (Flujo grama) y el
estudio de las cargas laborales
administrativas.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE MANO
DE OBRA INDIRECTA

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
TAREAS
Definir estrategias
D CN CN CN C AS DE AS
Diseo de nuevos productos
D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores
D P CN E CN
Bsqueda de cotizaciones
D P CN E A
Compras de M.P
A D CN E PR
Costos de fabricacion
D C I PR CA E
Determinacin de precios
D C PR
Bsqueda de canales distrib
D C E CN C
Anal. necesidades clientes
D AS E AS C K
Control de gastos
D AU E
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin
Orden de Compra
Gua
Factura
1
1
1
2
2
2
3
4
1
1
2
DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
TAREAS
Definir estrategias
D CN CN CN C AS DE AS
Diseo de nuevos productos
D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores
D P CN E CN
Bsqueda de cotizaciones
D P CN E A
Compras de M.P
A D CN E PR
Costos de fabricacion
D C I PR CA E
Determinacin de precios
D C PR
Bsqueda de canales distrib
D C E CN C
Anal. necesidades clientes
D AS E AS C K
Control de gastos
D AU E
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones
ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
A
AUTORIZA
AD
ADMINISTRA ADAPTA
AQ
ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE
AS
ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA
AU
AUDITA
B
BUSCA INVESTIGA
C
CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA
CA
CALCULA
CN
CONSULTA
CM
COMPAGINA
CO
COORDINA
D
DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA
DI
DISEA DESARROLLA CREA
DS
EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE
E
EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA
ES
ENSEA CAPACITA ENTRENA
ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
I
INFORMA REPORTA
K
CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE
O
ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA
OP
OPINA
OT
OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA
P
PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA
PR
PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE
Q
COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE
R
RECIBE
T
TRANSCRIBE
U
USA UTILIZA
V
VENDE
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin
Orden de Compra
Gua
Factura
1
1
1
2
2
2
3
4
1
1
2
ANALISIS FODA
FODA son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
El anlisis FODA nos permite hacer un diagnstico
interno de lo bueno y lo malo de nuestra
organizacin con respecto a las oportunidades y
amenazas del mercado.
Se trata de un anlisis simplista, pero al mismo
tiempo nos proporciona un diagnstico rpido.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Se trata de un anlisis complementario al FODA, que
nos otorga una visin ms detallada del entorno de
la organizacin.
Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA constituyen
juntos un buen diagnstico y gua para el desempeo
y es as como el mtodo de BSC los adopta y agrega
un cuadro de mando basado en anlisis financiero,
constituyndose en ciertos casos como modelo de
gestin integral,
EVALUACION
2- Evaluar el problema:
Estadsticas de ocurrencias
Estadsticas de costos
ANALISIS ESTADISTICO
Anlisis externo de la calidad
Anlisis interno de la calidad
Costos de fallas

ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
l
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c
o
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M
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0
20
40
60
80
100
Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes
a los que ms les afectan los problemas de calidad son:
Alicorp
Molinera Inca
Cementos Yura
Cementos Pacasmayo
Cementos Andino
Cementos Lima
Novafonte
ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD
Adems se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a
la calidad que tienes los clientes son:
Faltantes
Pegados
Arruga
Sin adhesivo
Embalaje
Microperforado deficiente
0
1
2
3
4
5
6
7
8
F P O A SA E MD I R C MI D H
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
COSTOS DE FALLAS
50.3%
26.5%
15.2%
8.0%
Operaci n Otros
Puesta a punto Defecto de materi al
REDUCIR EL PROBLEMA
3- Reducir el problema:
Anlisis estadstico ( Paretto)

PARETTO
El 20% de las
causas, agrupan
el 80% de los
efectos.


CAUSA RAIZ
4- Buscar la causa raz del problema:
Diagrama de Ishikawa
Los 5 Por qu?

ISHIKAWA
MALA IMPRESIN
DEL SACO
Material
Mtodo
Mano de Obra
Maquinaria
No se llega al tono
de color deseado
La tinta viene con
baja viscosidad
La tinta no mantiene
su color lote a lote
Formacin de pelusas
en la impresin
La tinta seca muy rpido
Degaste de clisses
Mala operacin de mquina
Uso excesivo del clisse
No hay mtodo para evaluar
el desgaste del clisse
Cuchillas cortan
fuera de lugar
El papel no se tensa
Error en montaje
Ausencia de maquinistas entrenados
Montaje realizado por operarios
Ausencia de mtodo para verificacin
de montaje de clisse
No se detectan problemas
de impresin en la tubera
Maquinistas no efectan los
controles establecidos
Eje de rodillo de
impresin cabecea
Bocinas gastadas
Demasiada presin
entre rodillos
Mala regulacin
Impresora no va a la
velocidad de la lnea
Desgaste en el engranaje
de transmisin de velocidad
Prdida de presin entre
cilindros de impresora
Prdida de ajuste
El maquinista no utiliza
el catlogo de colores
Falta de catlogos de colores
No cree necesario el uso
del catlogo
No hay supervisin sobre
el trabajo del maquinista
Falta de control de
reposicin de tinta
en bandeja
El ayudante de tubera
no revis bandejas
Mtodo de los 5 Por qu?
Una de las formas para aislar o determinar la causa raz,
consiste en plantear 5 veces la pregunta Por que?.
Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento est
deteriorado.
1 Por que?. Frecuente lavado con detergentes.
2 Por que?.Para limpiar el excremento de los gorriones
3 Por que?. Los gorriones fueron atrados por las araas.
4 Por que?. Las araas fueron atradas por los pequeos
insectos que merodean el monumento.
5 Por que?. Por las intensas luces del monumento.
EVALUACION DE SOLUCIONES
5- Evaluar mtodos y acciones de solucin:
Lista de cuestionamiento
FODA ampliado (14 preguntas)
El Kaizen y el Just in time
BPM Business Process Management
Las 9 S
Balance Score Card
Mtodo Delphi
Entre muchos otros.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Hechos y Datos Relevantes:
Resumen de aspectos importantes del caso.
En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo secundario.

Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de
preguntas: Cmo ha ocurrido? Cmo se ha producido? Dnde a pasado? Cuntas veces
ha sucedido? Cul fue su alcance? Qu implicaciones presenta?.
Identificacin del Problema Principal
2.Ejemplos:
a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Desercin)
b) Descenso importante de las ventas.
c) Descontento laboral
No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de rutina que se
deben solucionar en el momento .
El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar lo
siguiente :
-Si la repercusin es en toda la empresa.
-Si hay una alta inversin.
LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Anlisis de los hechos y la data (oral. Causas)
Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: as no se volvern a repetir
(Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decado por debajo del promedio.
Fallas en el control de calidad.
Causas
Actividades dinmicas de la competencia
La bondad de una solucin se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo originan,
por eso este paso es el de eliminacin de causas.
CREATIVIDAD DEl GRUPO
4.Formulacin de alternativas de solucin
La tcnica ms popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING
(tormenta de ideas) y las reglas bsicas son:
1.- No se permite crtica alguna durante la sesin.
2.- Cualquier idea libre y espontnea es bien acogida
3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones.
4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus
CREATIVIDAD INDIVIDUAL:
1) Preparacin
2) Incubacin
3) Afloracin de idea
4) Verificacin.

LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Evaluacin y seleccin de alternativas factibles
Las posibles soluciones se evalan a la luz de:
a) Restricciones impuestas por la organizacin
b) Actitud del directivo hacia el riesgo
Amantes del Riesgo:
Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les
puede ir muy bien o fracasar completamente.
Enemigo del Riesgo:
Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solucin subjetivo sean
mnimo y que no depende de pronsticos.
No es suficiente con realizar una buena seleccin de la solucin, tambin es importante
implantar la solucin.
Plan de Accin
Para esto es preciso determinar:
Cmo se va efectuar? . Como se van organizar para llevar adelante la solucin?. Cuales
son los pasos que se van a dar?. Quin lo tiene que realizar? Quien lo dirigir?
Cul es el plazo para implementar la solucin? Cunto nos va ha costar?
SIMPLIFICACION DEL TRABAJO:

OBJETIVO Pregunta preliminar Pregunta de fondo

Propsito Qu se hace en realidad? Qu, otra cosa podra hacerse?
Por qu hay que hacerlo? Qu debera hacerse?

Lugar Dnde se hace? En que otro lugar podra hacerse?
Por qu se hace all? Donde debera hacerse?

Sucesin Cundo se hace? Cundo podra hacerse?
Por qu se hace entonces? Cundo debera hacerse?

Persona Quin lo hace? Qu otra persona podra hacerlo?
Por qu lo hace esa persona? Quin debera hacerlo?

Medios Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo?
De que otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse?
FODA AMPLIADO
FO-DO-FA-DA
El anlisis simple del FODA llev a los gerentes
a desarrollar el FODA ampliado consistente en
un anlisis cruzado de los cuatro elementos y
de cmo pueden contribuir unos con otros,
obtenindose de esta forma, adems del
diagnstico, estrategias y acciones (primarias)
a tener en cuenta para la direccin
estratgica.
14 PREGUNTAS
1.- QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS OPORTUNIDADES.-
La existencia de mercados de armamento fortalecern la capacidad
operativa combativa.

2.- QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN NUESTRAS
FORTALEZAS.- Las alianzas estratgicas con pases de alta tecnologa
militar fortalecern nuestra capacidad operativa combativa.

3.- QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR NUESTRAS
DIFICULTADES.- La re potenciacin de la capacidad operativa combativa
puede reducir el material equipo obsoleto.

4.- QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA.
La asignacin limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad
Nacional puede disminuir la re potenciacin de la Capacidad Operativa
Combativa.

14 PREGUNTAS
5.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR NUESTRAS
DEBILIDADES.

6.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR NUESTRAS
DEBILIDADES.
Las Alianzas estratgicas con pases de alta tecnologa militar
pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa.

7.- QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O DESAPROVECHAR LAS
OPOETUNIDADES.

8.- QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS AMENAZAS

14 PREGUNTAS
9.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS

10.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES

11.- QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS
AMENAZAS

12.- QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O AUMENTADAS
POR LAS AMENAZAS

13.- QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA DEBILIDADES

14.- QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS CONCENTREMOS
E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES.

EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME
La Logstica Kaizen se enfoca, en funcin a la filosofa y
metodologa justo a tiempo, en los aspectos
concernientes a:
Reduccin del nmero de proveedores
Acortar los plazos o tiempos de suministros.
Reducir los costes relativos al suministro.
Lograr un suministro justo a tiempo.
Mejorar la calidad del transporte.
Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de
informacin.
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
Los objetivos del enfoque Just in Time aplicado en
materia de aprovisionamiento son:
1. La entrega de componentes y partes justo a
tiempo al usuario, para fabricacin o montaje.
2. Eliminacin de todo desperdicio generado por
actividades que no agreguen valor al producto en el
proceso.
3. Lograr que las transacciones se hagan con un
mnimo de complejidad.
JUST IN TIME
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen
drsticamente gracias al concepto de pedido abierto. La
necesidad de negociacin llega solamente en el caso de
nuevos productos o de cambios sustanciales que
afecten a productos preexistentes (que requieran la
revisin de materiales, sistemas de produccin, o
equipos).
2. La emisin de pedidos puede considerarse cancelada
porque solamente se utilizan los pedidos abiertos,
mientras las peticiones de entrega se hacen,
automticamente, a travs del kanban o de otros
medios).

JUST IN TIME
3. En el sistema de entregas JIT de pequeos lotes y de
frecuentes entregas automticas (semanales, diarias, o
ms de una vez al da) el trmino despachar llega a
perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizs, menor
cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de alguna
reduccin.
5. Los gastos de contabilizacin relacionados con la
recepcin de mercancas e insumos se reduce al
adoptarse un sistema de facturacin automtica al
final de cada mes.
6. En tanto que los costes de inspeccin en la
recepcin y de envos desaparece completamente si el
proveedor entrega directamente a las lneas de
produccin.

LAS 9 S
1 SEIRI SELECCIONAR
2 SEITON ORDENAR
3 SEISO LIMPIAR
4 SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL
5 SHITSUKE DISCIPLINA
6 SHIKARI CONSTANCIA
7 SHITSUKOKU COMPROMISO PUNTUALIDAD
8 SEISHOO COORDINACIN
9 SEIDO ESTANDARIZAR

BALANCED SCORECARD
Se trata de un modelo que analiza y mide la gestin y
el planeamiento estratgico desde 4 perspectivas
distintas:
MODELO 6SIGMA
El modelo 6 sigma sirve para dar solucin a un
problema especfico.
El 6 sigma comprende las siguientes etapas:
Definicin del objetivo del proyecto de mejora
Determinacin de las variables e indicadores
Medicin del problema.
Anlisis del problema
Control
Mejora

METODO DELPHY
Es un mtodo de prospeccin del futuro cercano y
mediano, para lo cual se invita a participar a gente
que se considera visionaria de la realidad.
El proceso consiste en formular preguntas a cerca de
los problemas o tendencias actuales y futuros de un
determinado sector.
Clasificar los problemas o tendencias en las que
existe coincidencia general.
En las siguientes etapas se organizar discusiones
acerca de los problemas y/o tendencias en los que
no hay consenso, hasta lograr un acuerdo final.
PLAN DE ACCION
6- Desarrollar plan de accin:
Consiste en realizar un plan cuyas acciones no
perturben el normal desarrollo de las
actividades y en el que los involucrados tanto
internos como externos no se vean afectados,
durante el tiempo que demore la reconversin
Todo ello teniendo en cuenta los posibles
casos que se presenten a futuro.

DOCUMENTAR
7- Documentar:
Es sumamente importante documentar el
antes, durante y el despus.
Es la nica manera de preservar, justificar y
dejar constancia de lo efectuado.
La documentacin es la base de la gestin del
conocimiento de la organizacin.

SEGUIMIENTO Y EVALUACION
8- Efectuar seguimiento y evaluacin:
No todo lo que se supone bueno en la teora,
lo es en la prctica.
El entorno cambia permanentemente.
La solucin de hoy, puede ser el problema
maana.
Por lo tanto debemos evaluar y hacer el
seguimiento, para dar los ajustes necesarios,
antes que los problemas nos superen.
REITERACION
El proceso de mejoras es continuo e
indefinido.
No existe la solucin perfecta
Cualquier accin afecta al todo.
La mejor solucin es la que menos afecta al
todo.
Una de las funciones del Ing. Industrial es la
prevencin de problemas.