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Cómo entrenar líderes

El liderazgo es un proceso artesanal, no industrial. En los ambientes muy técnicos como la minería,
ingeniería, informática, logística, donde la cultura interna tiene una impronta muy marcada, el
entrenamiento estandarizado suele dejar más desperdicios que mejoras visibles. Esta nota aporta
un know how real para diseñar proyectos de desarrollo de líderes, que cada lector podrá adaptar a
sus necesidades.

Aprendizaje garantizado

Pensemos juntos un momento: ¿Cómo se entrena en las actividades donde se juega la vida de
alguien? ¿Cómo se entrenan los médicos?... ¿Cómo se entrenan los soldados?... ¿Cómo se
entrenan los bomberos? ¿Y los expertos en energía nuclear?

Los médicos pasan más años en situación de entrenamiento que en estudios teóricos; los
militares entrenan obsesivamente en el campo de acción para modelar sus reacciones
automáticas en la batalla; los bomberos tienen prohibido salir a una emergencia si no entrenan
sus prácticas periódicamente… lo mismo sucede con todos los expertos en situaciones de alto
riesgo.

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El entrenamiento en todos los casos incluye acción, operación, interacción en escenarios bajo
supervisión directa, además de los estudios teóricos.

¿Por qué ese tipo de entrenamiento es tan antiguo como el hilo negro allí donde los resultados
son esenciales cuando se juega una vida?

Porque en esos escenarios el aprendizaje debe estar garantizado, dado que “no aprender”
puede significar “no vivir” para alguien.

Esto nos obliga a recurrir al significado del aprendizaje, es decir, de qué hablamos cuando
decimos “aprender”.

Significado del aprendizaje

El aprendizaje humano no es algo espontáneo y constante. Cuando los viejos maestros decían
que “no existe el aprendizaje por ósmosis”, querían decir que las personas deben aportar algo
propio muy específico para aprender.

Vivimos rodeados de estímulos en la calle, en las pantallas digitales, en los encuentros sociales,
artísticos o deportivos, pero afortunadamente el cerebro olvida la gran mayoría de esos
estímulos para “hacer espacio” limpiando los canales neuronales de temas que considera poco
relevantes.

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La limpieza es muy simple: Los estímulos poco significativos reciben una baja intensidad
eléctrica (milivoltios) que se descargan rápidamente (olvido) mientras que los estímulos
significativos se realimentan con nuevas cargas eléctricas que los hacen permanecer vigentes
entre las redes neuronales que recorren (memoria).

El estímulo que sobrevive desplazándose en la red interna afecta a distintos grupos neuronales,
generando cambios en la conducta de la persona (Conducta en el sentido amplio, en la
percepción del exterior o de sí mismo, en la interpretación del mundo, en la relación con las
personas).

El aprendizaje es el resultado de un estímulo que la persona trata de “asimilar”, digerir, procesar,

incorporar, para lo cual tiene que hacer espacio en sus redes internas “acomodando”,
reordenando, moviendo algo de lugar en el orden interno anterior al estímulo.

Cuando lo nuevo resulta tan disruptivo, tan exótico, raro o desconocido que no se puede digerir
o procesar, no hay aprendizaje. Tampoco hay aprendizaje cuando no se puede hacerle espacio a
lo nuevo porque todo en el interior está muy rígidamente colocado. Si no hay cambio de
conducta no hubo aprendizaje.

https://www.youtube.com/watch?v=S5d5_-bGrqk

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Aprender es practicar

Este capítulo vale para cualquier aprendizaje humano, infantil, universitario o laboral, que es
donde me voy a concentrar. El proceso es el mismo para todos.

La clave del aprendizaje es que la información que se recibe pueda ser transformada en
procesos cognitivos, es decir, que sea procesada (asimilación y acomodación) para lograr un
cambio de la conducta habitual en el trabajo.

Adaptado en base a diseño original de Jared Castro

1. Motivación

La primera parte del viaje de aprendizaje requiere obligadamente que la información recibida
sea percibida como un insumo pertinente, es decir, que sea vista como útil y aplicable en el
entorno real; además la información debe resolver problemas reales que se enfrentan en el
puesto de trabajo, y finalmente, se debe creer que su aplicación práctica será visible y mejorará
la evaluación del propio desempeño de la empresa.

Si la información recibida (ya sea en un taller, un libro, un e-learning, un video o un podcast) no

se percibe útil ni aplicable, no se cree que ayude a resolver problemas concretos en el ambiente
de trabajo, ni parece tener impacto para mejorar el propio desempeño de un modo visible, la
persona que debe aprender probablemente se retire, simule atender aunque piense en otra
cosa, o use esa situación para hacer nuevos amigos.

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2. Cuestionamiento

La nueva información requiere ser interrogada críticamente para ser “digerida”, procesada,
asimilada. ¿Será verdad? ¿Dónde está la verdad? Piaget dice que la verdad no está en la nueva
información (el objeto de conocimiento) ni está en quien aprende (el sujeto de conocimiento),
sino en la interacción entre ambos.

La información que no es cuestionada, ingresa al cerebro con una baja carga eléctrica que muy
pronto se diluye y se olvida.

Mediante el cuestionamiento la información es “amasada”, disuelta y aglutinada varias veces y

en ese proceso recibe la carga eléctrica necesaria para volverse significativa, comenzando por
llamar la atención, para luego provocar opinión y después construir imaginariamente la idea de
aplicarla a la realidad cotidiana.

3. Práctica

En este paso comienza la transformación de la información en conocimiento.

La información se transforma en conocimiento cuando se intenta aplicar a la realidad laboral, en

el puesto de trabajo, la oficina, el taller, la faena, el campo operacional concreto.

El choque entre la información y la realidad operativa nunca es sencillo porque en la teoría los
campos de aplicación son estáticos, limpios y predecibles, pero no resulta así en la práctica.

Esta es la etapa que se define bajo el refrán de “Otra cosa es con guitarra”, porque la
información nunca entra en la realidad directamente, siempre hay que hacer ajustes.

4. Descubrimiento

El momento cúlmine de la práctica es cuando se logran los descubrimientos relevantes del

aprendizaje. Aquí, en esta etapa sucede el insight, darse cuenta o tomar conciencia.

Es cuando la persona en entrenamiento exclama “Ah … ¿eso era?, ¿así se hacía?” porque ha
podido vivenciar el descubrimiento íntimo de algo que en teoría siempre parece más lejano e
inaccesible.

El descubrimiento no es novedoso en sí mismo, porque ya estaba definido en la información.

Pero al ponerlo en práctica ajustando los errores y llegando al momento exitoso, sucede una
revelación emocional muy placentera: El momento Eureka.

Aquí es cuando la información se transforma en conocimiento significativo, útil y reproducible

fácilmente siempre que la situación de entrenamiento se ajuste tanto como sea posible a la
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realidad, o se reproduzca en las condiciones reales del puesto de trabajo. Ese conocimiento
queda estable en la memoria porque en el proceso de ajustes y repeticiones recibió suficiente
carga eléctrica neuronal para ser recordado sin esfuerzo.

5. Balance y socialización

Una vez que se percibe el aprendizaje concreto, el paso final es la recapitulación sobre el
proceso, analizando los pasos y compartiendo con otros los resultados.

Cuando un conocimiento útil se ha logrado implementar, lo habitual es que la novedad se

comparta informalmente, porque todos valoran los recursos que sirven, cuando permiten
obtener mejores resultados con menores esfuerzos.

Esta etapa cierra adecuadamente el circuito y permite asegurar los procesos futuros tanto como
los resultados futuros en un círculo virtuoso: cuanto mejor se aprende más fácilmente se
aprende.

https://www.youtube.com/watch?v=LuDcH0jZ1Kw

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Cómo diseñar programas de liderazgo

La práctica del liderazgo es una artesanía, no un proceso industrial.

No es posible asegurar que 100 líderes operen del mismo modo frente a un mismo estímulo,
porque las reacciones humanas no son programables y las respuestas tienen muchos
condicionantes en cada caso.

Pero hay una serie de factores que permiten acotar el espacio de discrecionalidad o diversidad
en las reacciones de los líderes que, manteniendo el sesgo personal en cada caso, pueden
construir patrones colectivos de respuesta más o menos consistentes.

• Contenidos

¿Cuáles contenidos debe incluir un programa de liderazgo?

Lo primero es entender que los contenidos deben resultar realmente útiles para las personas de
esa organización, en ese momento, atendiendo los problemas que la mayoría percibe y
apuntando a las soluciones que entre todos necesitan construir.

No es necesario traer nuevas teorías sobre el liderazgo porque nadie necesita nuevas teorías, lo
que se busca entrenando líderes es resolver problemas concretos de esa organización.

Lo que sí es muy importante es que los contenidos entreguen un lenguaje conocido, con
ejemplos cercanos que permitan que los colaboradores hagan suyo el material, lo consideren
como algo propio.

¿Cómo se asegura eso? Muy fácil. Entregando los borradores de los contenidos a cinco o seis
representantes de la línea para que aporten sus comentarios y opinen si es un contenido que
tendrá buena recepción entre los destinatarios o señalen los ajustes necesarios.

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 • Metodología

El método se puede construir ad-hoc considerando unas pocas pautas básicas:

1. Entregando información relevante, precisa y amigable para facilitar su aplicación en la

práctica cotidiana, en el puesto de trabajo.

2. Considerando las restricciones que presenta la organización por los medios disponibles, los
trabajos en turnos, la dispersión de los participantes y sobre todo la necesidad de producir un
entrenamiento productivo sin detener las operaciones de la organización.

3. Generando un proceso de entrenamiento, situaciones no teóricas sino prácticas donde los

líderes puedan confrontar la información en su ambiente laboral real.
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4. Acercando algún tipo de apoyo personal individual a cada participante, para orientar y
ajustar la práctica a fin de acercarse a los resultados esperados, agregando el apoyo humano
imprescindible en cualquier aprendizaje.

5. Generando un método de evaluación que permita asegurar, caso por caso es decir
individualmente, el grado de habilidades de liderazgo desarrolladas en el proceso de
entrenamiento práctico.

Las piezas del puzzle se pueden combinar de diferentes maneras de acuerdo a las condiciones
del entorno. Lo importante es que todas las piezas estén presentes, pero la secuencia no es vital.

Entiendo que el puzzle puede parecer teórico, pero es el resultado de más de 10 (diez)
implementaciones masivas de alto impacto medido en grandes empresas chilenas, con nombre
y apellido, y su diseño obedece tanto a la experiencia de los consultores como al compromiso y
dedicación de los ejecutivos.

Lo novedoso de este esquema es que puede ser operado de manera interna completamente,
siempre que el diseño y el monitoreo de la operatoria cuente con supervisión experimentada, es
decir, con seniority adecuado.

En otras palaras, el esquema funciona. Aún en contextos con restricciones tecnológicas,

operacionales y geográficas, genera cambios visibles y comparables entre las gerencias. ©

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