Informe - Company Game

Bases Reto CompanyGame 2023
Simulación de Negocios
BASES DEL RETO

El Reto CompanyGame constituye una excepcional oportunidad de formación y
desarrollo en el ámbito de la gestión empresarial y la administración de los negocios.
Los simuladores de negocio facilitan la puesta en práctica de los conocimientos

adquiridos en el aula, en un entorno sin riesgos. Sin duda, es el puente entre la teoría y
la práctica. Los alumnos son futuros directivos en fase de formación, y requieren
actividades en la que entren en las habilidades que su futuro profesional les requerirá.
“UNIREMINGTO” Simulación de negocios INFORME.
¡¡ACEPTA EL RETO!!!
INFORME
https://plataforma.companygame.net/ 1
Contenidos
BASES DEL RETO............................................................................................................1

1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................3
1.1 Categoría disponible..............................................................................................................3
2. SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA........................................................................4
2.1 Diagnóstico............................................................................................................................4
2.2 Conformación de equipos......................................................................................................5
2.3 Presentación Del Equipo De Gestión.....................................................................................5
2.4 Directrices De Actuación........................................................................................................5
3. PLAN ESTRATÉGICO................................................................................................6
3.1 Factores clave...................................................................................................................6
3.2 Objetivos operativos........................................................................................................6
4. DECISIONES DE MARKETING...................................................................................6
5. DECISIONES DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA.............................................................6
6. COMPETENCIA........................................................................................................7
7. RESULTADOS Y VALOR DE LA COMPAÑÍA...............................................................7
8. CONCLUSIÓN..........................................................................................................7
9. REFERENCIAS..........................................................................................................7
PRESENTACIÓN..............................................................................................................7
1. INTRODUCCIÓN
Los simuladores gerenciales son herramientas educativas que permiten a los
estudiantes experimentar y practicar la toma de decisiones en un entorno simulado,
imitando situaciones reales de gestión empresarial. Estos simuladores proporcionan a
los estudiantes la oportunidad de enfrentarse a desafíos y problemas empresariales,
tomar decisiones estratégicas, gestionar recursos y evaluar el impacto de sus acciones.
Al utilizar los simuladores gerenciales, los estudiantes pueden desarrollar habilidades
clave como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, el trabajo en equipo y
la planificación estratégica. Además, brindan un entorno seguro para cometer errores
y aprender de ellos sin consecuencias financieras o reputacionales. En resumen, los
simuladores gerenciales son una herramienta valiosa para preparar a los estudiantes
para enfrentar situaciones del mundo real en el campo de la gestión empresarial.
1.1 Categoría disponible
Negocios Internacionales:
BusinessGlobal: Gestión de una empresa de
tecnología que opera en diferentes mercados.
2. SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA

HorusTech es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de elementos
y artefactos tecnológicos innovadores, la compañía esta avaluada en USD 3.139
millones, con presencia en America CyS , y Japón, Corea.
Cuenta con dos fábricas Allin One en México y HighTecnology en USA.
2.1 Diagnóstico
PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

 Incremento en las ventas e ingresos en el último  Evidenciamos que en cuanto a innovación en
año. productos y la tecnología industrial nos
mantenemos estables, pero se observa que
 Mejora significativa en la rentabilidad neta. podemos tener una mejora.
 Disminución del endeudamiento y por lo tanto  Se percibe que las capacidades de organización
poca necesidad de capital de trabajo. disminuyeron en el último año.
 Oportunidad para apertura de una nueva

fábrica.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Debido al aumento en ventas, se observa una  Nuevos competidores en el mercado.

oportunidad para seguir creciendo en el
mercado.  Posible aumento en los costos, lo que afectaría la
rentabilidad.
 La evidente mejora en la rentabilidad nos
permite identificar que tenemos oportunidad  Riesgo de que se generen cambios tecnológicos o
para invertir en tecnología e innovación que nos de preferencia en los clientes y se vuelvan
ayuden al crecimiento de la compañía. obsoletos nuestros productos.
 El aumento en las ventas nos muestra que hay

necesidad y capacidad para aumentar la
producción.
2.2 Conformación de equipos

Empresa conforma por tres estudiantes de administración de empresas y finanzas, que
están comprometidos con la responsabilidad empresarial, buscando ser agentes de
cambio con ideas innovadoras que le permitirán a la compañía llegar a un crecimiento
superior y duradero.
Esperamos desarrollar y aplicar estrategias que nos permitan poner en práctica
nuestros conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra carrera profesional lo que nos
aportará un crecimiento personal e intelectual.
2.3 Presentación Del Equipo De Gestión

Representante de la Compañía
NOMBRE DEL JORGE ANDRES GUZMAN CUESTAS

REPRESENTANTE
EMAIL JORGE.GUZMAN.9656@MIREMINGTON.EDU.CO
2.4 Directrices De Actuación

AREA GUÍAS DE ACTUACIÓN
JORGE ANDRES GUZMAN CUESTAS
CEO
JORGE ANDRES GUZMAN CUESTAS

MARKETING
PROD- YESICA ISABEL LOPEZ GIRALDO

LOGISTICA
YESICA ISABEL LOPEZ GIRALDO
FINANZAS JORGE ANDRES GUZMAN CUESTAS
LAURA CALDERON BERMUDEZ
INNOVACIÓ
N LAURA CALDERON BERMUDEZ
Enlace: https://plataforma.companygame.net/
3. PLAN ESTRATÉGICO
Decisión 1
 Descripción de la mejor estrategia comercial adoptada por la empresa para crear

una nueva fábrica o introducirse en un nuevo mercado:
Para aumentar la producción de nuestro producto estrella, la domótica, hemos decidido

establecer una nueva fábrica en Estados Unidos con tecnología de punta. Esta estrategia
comercial resulta más efectiva y económica que las otras opciones consideradas.
Además, hemos verificado que nuestra fábrica actual Hig Technology está operando al
99% de su capacidad de producción en cuanto a Domohogar.
 Detalle de los objetivos estratégicos que se persiguen con esta estrategia:
1. Aumentar la capacidad de producción del producto estrella Domohogar. Al operar la

fábrica actual al 99% de su capacidad, una nueva planta permitirá aumentar la
producción para satisfacer la demanda y potencial de crecimiento de este producto
clave.
2. Adoptar tecnología de punta para mejorar eficiencia. La nueva fábrica incorporará los
últimos avances tecnológicos para optimizar los procesos productivos, reducir costos y
mejorar la calidad.
3. Aprovechar la cercanía al mercado estadounidense. Tener producción local en EEUU
reducirá tiempos y costos de distribución en este importante mercado.
4. Diversificar riesgos de la cadena de suministro. Al añadir capacidad productiva en
EEUU se reduce la dependencia de la fábrica actual, distribuyendo mejor el riesgo.
5. Impulsar el crecimiento en el mercado estadounidense. La mayor disponibilidad del
producto domótica en EEUU apoyará los esfuerzos de marketing para aumentar
participación de mercado.
6. Mejorar rentabilidad con producción a gran escala. La nueva planta permitirá
economías de escala que reducirán costos unitarios y aumentarán márgenes de
rentabilidad
Decisión 2

Dado el resultado de la primera decisión, se evalúa la introducción a un nuevo

mercado para ser pioneros en países no atendidos por la competencia, se opta por
incursionar en países como India donde pese a que no hay datos de precios
disponibles, se tiene en cuenta en la toma de decisión el nivel de desarrollo del país,
es probable que haya espacio para ingresar con precios razonables y una estrategia
enfocada en volumen, también se abre mercado en Unión Europea Oriental donde
los precios para electrónicos son más bajos que el promedio de UE Occidental,
indicando potencial para ingresar de manera competitiva y la cercanía geográfica
también facilita la logística.
1. Ser pioneros en nuevos mercados no atendidos por la competencia. Al entrar a

países como India y Europa del Este donde la competencia aún no tiene presencia,
la empresa puede establecerse rápidamente y ganar participación de mercado
antes que otros competidores ingresen.
2. Aprovechar oportunidades en países de rápido crecimiento. India representa un
mercado enorme con una clase media en expansión, lo cual ofrece gran potencial
de crecimiento a futuro. Entrar temprano permite posicionarse antes que la
competencia.
3. Ofrecer precios competitivos enfocados en volumen. En mercados menos
desarrollados como India, una estrategia de precios bajos y enfocada en volumen
puede ser efectiva para ganar participación de mercado rápidamente.
4. Aprovechar la cercanía geográfica para eficiencias logísticas. Al entrar a Europa
del Este, la cercanía con los mercados existentes de la empresa en Europa
Occidental facilita la distribución y reduce costos logísticos.
5. Diversificar ingresos en nuevos mercados. Abrir India y Europa del Este ayuda a
diversificar los ingresos de la empresa en caso que los mercados existentes sufran
desaceleraciones.
Decisión 3
Para hacer frente al aumento de la producción real por encima de la capacidad

instalada, la caída en ventas del 2021 al 2022 y la necesidad de más innovación, la
empresa debe tomar medidas estratégicas. Asimismo, hay que ajustar la estrategia
comercial y de marketing, estableciendo delegaciones en mercados internacionales
clave, aplicando una segmentación geográfica.Con estas medidas estratégicas de
expansión productiva, innovación, ajuste comercial y enfoque en domótica y
tecnología personal, la empresa podrá retomar su sendero de crecimiento, por lo cual
se decidió abrir mercado en UE occidental con una fabrica en Alemania.
1. Expandir la capacidad productiva para satisfacer la creciente demanda y evitar

desabastecimientos.
2. Potenciar el producto domótico como principal fuente de ingresos y ventaja
competitiva de la empresa en mercados clave (Japón, Corea, América, CIS).
3. Aumentar la inversión en I+D para desarrollar nuevos productos innovadores que
impulsen el crecimiento.
4. Aprovechar la demanda en aumento de tecnología personal para expandir esa
línea de negocio.
5. Ajustar la estrategia comercial y de marketing estableciendo presencia directa en
mercados internacionales clave.
6. Segmentar geográficamente para enfocar productos en China (tecnología y
pequeños electrodomésticos) y en EEUU/Canadá (domótica).
7. Implementar una estrategia de
8.
3.1 Factores clave
1. Capacidad de producción: Es clave que HorusTech pueda expandir su capacidad de

producción para satisfacer la demanda en los nuevos mercados sin afectar el
abastecimiento en los mercados existentes.
2. Desarrollo de productos innovadores: El desarrollo de nuevos productos domóticos y
de tecnología personal innovadores que se ajusten a las necesidades de los
consumidores en estos nuevos mercados puede ser un diferenciador importante.
3. Estrategia de precios: Implementar una estrategia de precios competitiva con enfoque
en volumen será fundamental en mercados menos desarrollados como India.
4. Canales de distribución: Establecer canales de distribución y socios locales confiables
será esencial para una entrada efectiva a estos nuevos mercados.
5. Adaptación al consumidor local: Entender las preferencias y requerimientos
específicos de los consumidores en India y Europa del Este y adaptar la oferta en
consecuencia.
6. Eficiencias logísticas: Aprovechar la cercanía geográfica con Europa del Este para
lograr eficiencias en la cadena de suministro y distribución.
7. Barreras regulatorias y arancelarias: Identificar y cumplir con regulaciones locales y
minimizar el impacto de aranceles para la importación de los productos.
8. Competencia local: Analizar y monitorear los competidores locales existentes y
potenciales entrada de nuevos competidores globales.
3.2 Objetivos operativos
Domótica:
 Aumentar la producción de domótica en un 15% anual durante los próximos 3 años,

expandiendo la capacidad productiva de la nueva planta en EEUU,
 Lanzar al menos 2 nuevos productos domóticos innovadores por año, invirtiendo en
I+D para mantener el liderazgo tecnológico.
 Aumentar las ventas de domótica en Norteamérica en un 20% anual mediante
estrategias de marketing, publicidad y alianzas con distribuidores.
 Lograr una participación de mercado en domótica del 22% en Japón y 18% en Corea en
los próximos 2 años.
 Reducir costos de producción de domótica en un 10% optimizando procesos en las
nuevas instalaciones de EEUU.
 Aumentar la productividad laboral en las plantas de domótica en un 8% anual a través
de automatización y mejora de procesos.
 Posicionar la marca HorusTech como líder tecnológico en domótica en Latinoamérica
para 2025.
Pequeños electrodomésticos:
 Expandir la línea de pequeños electrodomésticos aumentando la producción en un

10% anual en China.
 Desarrollar alianzas con al menos 5 importantes cadenas minoristas en Europa para
distribución de pequeños electrodomésticos.
 Rediseñar empaques de pequeños electrodomésticos reduciendo el uso de plásticos
en un 15% en 2 años.
Tecnología personal:
 Aumentar la inversión en I+D en tecnología personal en un 30% anual para desarrollar

nuevos productos innovadores.
 Lanzar mínimo 5 nuevos productos de tecnología personal (wearables, smartphones,
tablets, etc) al año.
 Establecer una filial comercial en China en los próximos 2 años para expandir las
ventas de tecnología personal en ese mercado.
 Lograr un crecimiento anual de 30% en volumen de ventas de tecnología personal en
China en los próximos 3 años.
 Tercerizar la producción de componentes de tecnología personal a proveedores de
bajo costo en Asia.
 Reducir costos de producción de tecnología personal en un 8% anual mediante
optimización de procesos.
 Aumentar la productividad en las líneas de producción de tecnología personal en un
10% anual.
 Posicionar la marca HorusTech en dispositivos móviles en los top 3 en participación de

mercado en Latinoamérica en 5 años.
 Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores de software y aplicaciones para
diferenciar la oferta de tecnología personal.
 Expandir la red de servicio técnico y posventa para tecnología personal aumentando
en un 15% anual la cobertura física.
4. DECISIONES DE MARKETING
 Segmentación de mercados: Realizar una segmentación demográfica, geográfica y
conductual para enfocar los esfuerzos en los segmentos con mayor potencial para
cada línea de productos (domótica, electrodomésticos, tecnología personal).
 Posicionamiento: Posicionar la marca HorusTech como líder en innovación
tecnológica, con énfasis en la domótica para mercados como Estados Unidos, Canadá,
Japón y Corea.
 Producto: Desarrollar nuevos productos domóticos e invertir en I+D para mantener
una oferta diferenciada. Expandir línea de tecnología personal con wearables y
dispositivos móviles.
 Precio: Estrategia de precios competitivos enfocados en volumen para ganar
participación en mercados emergentes como India. Precios premium para productos
de alta gama en países desarrollados.
 Plaza: Abrir filiales comerciales en mercados clave como China e India. Tercerizar
producción de componentes para eficiencias de costos. Expandir red de distribución
en Europa con alianzas.
 Promoción: Campañas de marketing dirigidas a segmentos específicos. Publicidad en
medios y redes para posicionar liderazgo e innovación tecnológica de la marca. Activar
ventas con promociones y descuentos.
 Personal: Capacitar a la fuerza de ventas sobre las características y beneficios de
nuevos productos domóticos para mejorar efectividad.
 Procesos: Implementar CRM para optimizar relacionamiento con clientes. Usar
analítica de datos para obtener insights de mercados y consumidores.
 Evidencia física: Potenciar la imagen de tiendas y stands en ferias para transmitir
innovación y liderazgo tecnológico de la marca.
5. DECISIONES DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA
 Expansión de capacidad productiva: Construir una nueva planta de producción de

domótica en EEUU para aumentar volumen frente a creciente demanda.
 Tecnología y automatización: Incorporar tecnología de punta y automatización en los
procesos de las nuevas instalaciones para ganar eficiencia y reducir costos.
 Especialización de instalaciones: Destinar planta de México a productos domóticos
para América Latina. Planta de EEUU a domótica para Norteamérica. China a
electrodomésticos y tecnología personal para Asia.
 Compras y aprovisionamiento: Consolidar volumen de compras de componentes
comunes para ganar poder de negociación con proveedores. Buscar fuentes
alternativas de suministros críticos.
 Logística de entrada: Sistematizar procesos de recepción, almacenamiento y manejo
interno de materiales para reducir mermas e incrementar productividad.
 Distribución y logística de salida: Abrir centros de distribución en ubicaciones
estratégicas para reducir costos de envíos a clientes. Tercerizar transporte para
flexibilidad.
 Gestión de inventarios: Implementar modelos de inventario justo a tiempo para evitar
excesos y rupturas de stock. Integrar sistemas de inventario con proveedores y
clientes clave.
 Calidad: Certificar las plantas con ISO 9000. Establecer controles de calidad en los
procesos. Implementar programas de mejora continua.
6. COMPETENCIA
La empresa Tecnova es actualmente la mejor posicionada en el mercado con una
puntuación de 3778.76 puntos. Le sigue muy de cerca Techdom con 3577.66 puntos,
ubicándose en un segundo puesto.
En tercer lugar se encuentra Horustech, con una puntuación significativamente más baja
de 3094.90 puntos. Esto indica que Horustech tiene aún trabajo por hacer para
mejorar su posicionamiento y acercarse al nivel de sus principales competidores.
En conclusión, Tecnova lidera claramente el mercado según estas métricas de

desempeño, con Techdom como un fuerte segundo lugar. Horustech debe
implementar estrategias para fortalecer su marca y presencia, así como mejorar sus
indicadores de negocio, con el fin de subir posiciones y acortar la brecha con las
empresas top del rubro. Se recomiendan acciones enfocadas en marketing, innovación,
calidad de servicio y expansión para que Horustech mejore su posicionamiento
competitivo.
7. RESULTADOS Y VALOR DE LA COMPAÑÍA
7.1 Valor de la compañía:

El valor de la compañía Horustech finalizo el ultimo periodo con una puntuación de
3094.90 quedando de tercer lugar, entendimos la importancia de aumentar la inversión
en innovación y la capacidad de producción de la empresa para mejorar el valor de la
compañía, por lo cual para futuras decisiones se tomaría mas en cuenta estos rubros.
8. CONCLUSIÓN
La participación en el reto CompanyGame ha sido una experiencia sumamente enriquecedora que

nos ha permitido poner en práctica los conocimientos adquiridos durante nuestra formación
académica y desarrollar habilidades clave para nuestro futuro profesional en el ámbito de la
gestión empresarial.
A través de la simulación, hemos vivido la complejidad de administrar una empresa global con
presencia en múltiples mercados, enfrentando desafíos en áreas como finanzas, producción,
logística, recursos humanos y marketing. Tomar decisiones estratégicas analizando numerosas
variables nos ha entrenado para resolver problemas gerenciales del mundo real.
Si bien nuestros resultados financieros y de valoración de la compañía no alcanzaron a superar a la

fuerte competencia, esta experiencia ha sido sumamente enriquecedora y formativa. Hemos
identificado áreas de oportunidad donde podemos mejorar para implementar una estrategia más
efectiva en el futuro.
En conclusión, valoramos enormemente la oportunidad de participar en el reto CompanyGame,

que sin duda ha contribuido a nuestro desarrollo como futuros profesionales y directivos
preparados para los desafíos gerenciales que nos esperan. Los conocimientos y habilidades
desarrolladas durante la competencia seguramente nos serán de gran utilidad en nuestra
trayectoria profesional.
9. REFERENCIAS
https://companygame.eu/actividades/index-actividades.html?cliente=COMPANYGAME
PRESENTACIÓN
Adjunta el enlace de su presentación:
https://prezi.com/view/clCOpTXJw7KVRmIrxMUM/

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BASES DEL RETO

Los simuladores de negocio facilitan la puesta en práctica de los conocimientos

“UNIREMINGTO” Simulación de negocios INFORME.

BASES DEL RETO............................................................................................................1

1.1 Categoría disponible

2. SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

 Oportunidad para apertura de una nueva

 Debido al aumento en ventas, se observa una  Nuevos competidores en el mercado.

 El aumento en las ventas nos muestra que hay

2.2 Conformación de equipos

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NOMBRE DEL JORGE ANDRES GUZMAN CUESTAS

2.4 Directrices De Actuación

JORGE ANDRES GUZMAN CUESTAS

PROD- YESICA ISABEL LOPEZ GIRALDO

 Descripción de la mejor estrategia comercial adoptada por la empresa para crear

Para aumentar la producción de nuestro producto estrella, la domótica, hemos decidido

 Detalle de los objetivos estratégicos que se persiguen con esta estrategia:

1. Aumentar la capacidad de producción del producto estrella Domohogar. Al operar la

 Descripción de la mejor estrategia comercial adoptada por la empresa para crear

Dado el resultado de la primera decisión, se evalúa la introducción a un nuevo

 Detalle de los objetivos estratégicos que se persiguen con esta estrategia:

1. Ser pioneros en nuevos mercados no atendidos por la competencia. Al entrar a

Para hacer frente al aumento de la producción real por encima de la capacidad

 Detalle de los objetivos estratégicos que se persiguen con esta estrategia:

1. Expandir la capacidad productiva para satisfacer la creciente demanda y evitar

3.1 Factores clave

1. Capacidad de producción: Es clave que HorusTech pueda expandir su capacidad de

3.2 Objetivos operativos

 Aumentar la producción de domótica en un 15% anual durante los próximos 3 años,

 Expandir la línea de pequeños electrodomésticos aumentando la producción en un

 Aumentar la inversión en I+D en tecnología personal en un 30% anual para desarrollar

 Posicionar la marca HorusTech en dispositivos móviles en los top 3 en participación de

5. DECISIONES DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA

 Expansión de capacidad productiva: Construir una nueva planta de producción de

En conclusión, Tecnova lidera claramente el mercado según estas métricas de

7. RESULTADOS Y VALOR DE LA COMPAÑÍA

7.1 Valor de la compañía:

La participación en el reto CompanyGame ha sido una experiencia sumamente enriquecedora que

Si bien nuestros resultados financieros y de valoración de la compañía no alcanzaron a superar a la

En conclusión, valoramos enormemente la oportunidad de participar en el reto CompanyGame,

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