Análisis FODA o Matriz DOFA: entiende el concepto y ponlo en práctica 

El análisis SWOT es una herramienta utilizada para la planificación estratégica

de una empresa. Su objetivo es identificar los puntos a perfeccionar y las
potenciales iniciativas exitosas de una organización
Intenta recordar la última vez que tuviste que tomar una decisión importante. 
Una decisión que impactara tu vida, tu destino. Probablemente no fue un momento
fácil. 
Tuviste que pensar en tu situación actual, comparar los pros y los contras,
evaluar el impacto en tus personas cercanas, entre otros factores. 
Al hacer ese análisis, debes haberte sentido más seguro de que estabas
tomando la decisión más correcta. 
¿Te acordaste de alguna situación así? Lo mismo sucede en las empresas. 
En el momento de dar un paso importante, es necesario antes evaluar la
situación del negocio y el escenario en que está inserto para entender
cuál es el camino correcto a seguir. 

Y es para eso que sirve el análisis FODA, que en español se puede

llamar matriz DOFA, una de las herramienta de planificación de uso más
común en los negocios.
Nuestro objetivo en este post es explicarte todo sobre el análisis FODA o
Matriz DOFA: qué es, para qué sirve, cómo hacerlo.
Aprende con nosotros a usar esta metodología en tu negocio para basar tus
decisiones.
FODA es la sigla en español para las siguientes palabras del inglés: 
Strengths (Fortalezas), 
Opportunities (Oportunidades) 
Weakness (Debilidades), 
y Threats (Amenazas). 
En América Latina, puedes escuchar a algunas personas llamando a
este análisis de matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
y Amenazas). 
No se sabe con certeza, pero probablemente fue creada en la década de
60, en la Universidad de Stanford (EEUU), a través del estudio de las 500
mayores corporaciones norteamericanas de la época. 
Hoy es una de las metodologías clásicas de la Administración. 
El análisis FODA es muy utilizado en la planificación estratégica de las
empresas o de nuevos proyectos, pues consiste en la realización de un
diagnóstico completo sobre el negocio y el ambiente que lo rodea. 
Así, el emprendedor tiene una base para formular sus estrategias
de gestión y marketing con más seguridad.
El resultado del análisis es la creación de la matriz, también
llamada Matriz DOFA, que ayuda a identificar los principales
factores internos que deben trabajarse y los puntos externos
que demandan atención. 
¿Para qué sirve el análisis FODA? 
el análisis FODA sirve para basar la toma de decisiones. 
Con él, tenemos un diagnóstico completo sobre la empresa, lo
que reduce los riesgos a la hora de dar un paso importante,
como explorar nuevos mercados, lanzar un nuevo producto o
crear nuevas estrategias de marketing. 
Por lo tanto, la matriz DOFA puede ayudar al negocio de las siguientes
maneras: 
•dar más seguridad para la toma de decisiones; 
•conocer con profundidad el escenario; 
•comprender la posición a respecto a los competidores; 
•anticiparse a movimientos externos; 
•indicar alternativas de acción. 
La metodología es bastante versátil y fácil de aplicar.
Por eso, se hizo popular y pasó a ser usada no solo por grandes
empresas (como en su origen), sino también en pequeños
negocios, nuevos proyectos, productos, lugares, blogs e incluso
personas. 
Es decir, en cualquier situación en que sea necesario tomar una
decisión, el análisis FODA puede ser utilizado. 
¿Quién debe hacer el análisis FODA? 
Dependiendo del porte del negocio, es el gestor de la
empresa o un profesional de marketing quien hará el
análisis.

Sin embargo, será mucho más completo si todo el equipo se involucra en el

proceso. 
Ciertamente los gestores tienen una visión global del negocio,
pero son los expertos de cada área que conocen de cerca los
desafíos y las necesidades dentro de su trabajo. 
Además, participar en un proceso estratégico como este es
capaz de despertar un sentido de pertenencia, esencial para
enganchar a los colaboradores hacia el objetivo mayor. 
Ahora vamos a entender todos los detalles sobre cómo realizar
un SWOT, empezando por el análisis interno. 
¿Cómo analizar los factores internos? 
"Conócete a ti mismo". Esta sabiduría no vale solo para tu vida, sino para
las empresas. 
El autoconocimiento es el primer paso para el desarrollo.
Entonces, el análisis FODA comienza mirando hacia dentro,
para las dos primeras letras de la sigla: Fortalezas y
Debilidades. 
Los puntos fuertes y débiles de la empresa son factores que la
sitúan en ventaja o desventaja con relación a la competencia. 
Por eso, aunque el análisis interno mire dentro de casa, hay que
tener en cuenta también lo que los vecinos (los competidores)
están haciendo. 
Nota también que, en relación con estos factores, tu empresa
tiene control, a diferencia del análisis externo que viene
después. 
La propia empresa puede actuar para eliminar un punto débil o
mejorar un punto fuerte. No estamos diciendo que sea fácil
hacerlo, pero el control está en tus manos. 
Para entender qué características deben analizarse
internamente, mira especialmente a los factores clave de éxito,
o sea, qué elementos son esenciales dentro de tu sector para el
buen desempeño de la empresa. 
Para saber cuáles son ellos, mira al líder: ¿qué características lo hacen el
mejor en tu mercado? 
Por ejemplo, en el mercado financiero, la tradición y la
credibilidad pueden considerarse factores clave de éxito. 
Para un restaurante, atención y ubicación. Para una agencia de
viajes, agilidad operativa y soporte eficiente. Cada mercado
tiene los suyos. 
Identifica cuáles son los atributos esenciales en tu mercado y
tu situación con respecto a ellos. Estos son algunos puntos
que puedes analizar en tu empresa para identificar tus
fortalezas y Estos son algunos puntos que puedes analizar
en tu empresa para identificar tus fortalezas y 
debilidades: 
ubicación; 
tiempo de mercado; 
reputación; 
recursos humanos; 
recursos financieros; 
Marketing; 
Administración; 
capacidad de funcionamiento; 
acceso a la materia prima; 
materiales y equipos; 
etc. 
¿Cómo analizar los factores externos? 
Las Oportunidades y Amenazas se refieren a lo que está en el ambiente
externo, en el exterior. 
Estos factores no son controlables, ninguna acción de la empresa
puede influir en su existencia. Ellos simplemente están allí. 
Y es en el análisis FODA que identificarás si son relevantes, si
pueden impactar en tu negocio y cómo te encargarás de ellos. 
Las empresas que están atentas a los movimientos del
mercado, del sector, de la economía, de la política, de la
sociedad en general, estarán mejor preparadas para el futuro. 
Nadie puede predecir el futuro, pero es posible identificar tendencias y
prepararse para ellas. 
Hay dos ambientes externos que la  matriz DOFA debe abarcar: el micro y el
macroambiente. 
El microambiente se refiere al sector en el que actúas. ¿Cómo son las
barreras de entrada? ¿Hay mucha competencia entre los players? ¿Nuevos
entrantes representan una amenaza para tu
negocio? Sobre el microambiente, evalúa los siguientes puntos: 
clientes (poder de negociación sobre tu empresa) 
proveedores (poder de negociación sobre tu empresa) 
competidores (cantidad de empresas, rivalidad, relación) 
nuevos entrantes (barreras de entrada, amenazas) 
substitutos (barreras de salida, amenazas) 
intermediarios (poder de negociación sobre tu empresa) 
entidades de clase (organización, poder de presión) 
El macroambiente se refiere a lo que está más allá de la empresa y del
sector. 
¿Qué dicen los índices económicos sobre el futuro del país? 
¿Qué está haciendo la sociedad hoy que puede
convertirse en un nuevo comportamiento social? 
¿Cómo afectan estos movimientos a tu negocio? 
Para analizar el macroambiente, observa a estos escenarios: 
Político-legal (proyectos de ley, corrientes
ideológicas, nuevos gobernantes, etc.) Económico
(inflación, niveles de consumo, ingresos de la
población, etc.) 
Demográfico (crecimiento de la población, tasa de
natalidad, escolaridad, etc.) Tecnológico (nuevas
tecnologías, procesos operativos, automatización,
etc.) Sociocultural (creencias, valores,
costumbres, hábitos de consumo, etc.) 
Natural (escasez de materia prima, aumento de la contaminación,
sostenibilidad, etc.) 
¿Qué ejemplo existe de este proceso? 
Supongamos que tienes una librería física tradicional en el
mercado de una ciudad y estás evaluando
la posibilidad de abrir un e-commerce  para vender tus

productos.

Vamos a ver cómo sería tu análisis FODA: 

 Fortalezas (Strengths) 
Como hemos dicho, la evaluación de las fortalezas y debilidades
debe estar relacionada con factores clave de éxito. 
En nuestro ejemplo, la amplitud de la oferta y la reputación de la
marca son puntos importantes, que esta librería tiene. 
Debilidades (Weakness) 
Sin embargo, la empresa pretende entrar al mundo virtual, por lo
que la ausencia de conocimientos técnicos en el comercio
electrónico es un punto débil. 
Además, la librería no tiene un sistema de inventario que pueda
ser integrado a las ventas online, lo que es esencial para quien
tendrá puntos de venta diferentes (físico y virtual). 
Oportunidades (Opportunities)
El acceso a Internet en Latinoamérica continúa en crecimiento,
especialmente con personas de bajos ingresos y en el interior del
país. 
Otra gran tendencia es el aumento de uso de smartphones para la
investigación de productos y 
compras online — hábito de consumo que también puede ser aprovechado
por la librería. 
Amenazas (Threats) 
En Latinoamérica, la falta del hábito de la lectura (factor
sociocultural) puede ser considerada una amenaza para la
librería. 
En el microambiente, la fuerte competencia entre las librerías virtuales es
también un punto de 
atención. 
Sería posible también enumerar muchos otros puntos
importantes de cada aspecto analizado, pero es importante
mantener la lista concisa. 
A la hora de analizar, piensa en todo y enumera todos los
puntos, pero, cuando vayas a elaborar tu matriz, prioriza lo que
es más relevante para el negocio. 
Factores Factores
Positivos  Negativos
Factores F - Fortalezas  D - Debilidades
Internos 
Factores O - Oportunidades  A - Amenazas
Externos 
Qué hacer después de terminar el análisis FODA? 
El análisis estratégico por sí solo no ayuda. La evaluación de
todos los factores internos y externos relacionados con tu negocio
es lo que debe d l t d d i ió ayudar en la toma de decisión. 
Por lo tanto, ahora que ya tienes la matriz rellenada en todos sus
cuadrantes, es hora de analizar los posibles movimientos. 
Pero, ¿cómo se transforma la matriz DOFA en acciones y estrategias? 
Nuestro consejo es ver cómo las fortalezas, las debilidades, las
amenazas y las oportunidades se relacionan entre sí. 
El objetivo es maximizar los puntos positivos y minimizar los negativos. 
Por ejemplo, mira a tus fortalezas e identifica cómo
pueden ayudar a potenciar el negocio aprovechando las
oportunidades observadas. 
Las fortalezas de tu empresa también pueden ayudar a
minimizar los impactos de las amenazas. Mira las
posibilidades de estrategias combinando la información
planteada: 
Fortalezas + Oportunidades 
¿Qué puntos fuertes de la empresa se pueden utilizar
para maximizar las oportunidades identificadas? 
En el caso de la librería, la amplitud de la oferta maximiza la
oportunidad de entrar en las ventas virtuales. 
Entonces, ya serías capaz de tomar una decisión estratégica:
enfocar los mensajes publicitarios en la gran variedad de
libros. 
Fortalezas + Amenazas 
¿Qué puntos fuertes de la empresa pueden ayudar a minimizar el impacto
de las amenazas? 
Por ejemplo, la reputación de la librería puede reducir la
amenaza de entrar en un mercado con una competencia fuerte,
puesto que la marca es consolidada. 
Entonces, una estrategia importante sería mantener el mismo nombre e
identidad visual en la web. 
Debilidades + Oportunidades 
¿Qué acciones puedes hacer para minimizar las
debilidades a través de las oportunidades levantadas? 
El uso de smartphones para compras online es una oportunidad
importante, pero solo se aprovechará si la empresa toma una
acción: adoptar un sistema de inventario integrado para todos
sus puntos de venta. 
Debilidades + Amenazas 
¿Qué acciones puedes hacer para reducir o eliminar las
debilidades y minimizar el efecto de las amenazas? 
En el caso de la librería, la falta de know-how, combinada con la
fuerte competencia del mercado, es un problema grave.
 Para reducir este impacto, una acción importante sería contratar
a una empresa especializada para estructurar la operación del
e-commerce. 
¡Listo, ahora tu análisis está completo! Ya estás provisto de
varias informaciones para tomar tus decisiones con más
seguridad. 
Consejos extras para tu análisis 
Sé realista - enmascarar la realidad solo perjudicará a tu empresa. 
Sé objetivo - explica en pocas palabras cada punto, si es necesario. 
Evita listas muy largas - prioriza los puntos por relevancia para el
negocio. 
Combina diferentes metodologías de análisis de escenario y
diagnóstico. 
Conclusión 
El análisis FODA es una herramienta práctica y fácil de
aplicar. Pero el proceso puede no ser tan simple. 
Identificar las debilidades en la propia empresa puede ser
doloroso. Encontrar los datos para evaluar el ambiente externo
demanda esfuerzo del equipo. 
Percibir que algunas amenazas pueden poner tus planes por
debajo de agua — y aún así mantener la cabeza erguida — es un
gran desafío. 
Durante el análisis, el emprendedor se enfrenta a algunas
verdades. Pero ese es el gran beneficio de la matriz DOFA. 
En vez de dar los pasos de la empresa con base en creencias, el
proceso permite que se conozca la realidad, justamente para
evitar desilusiones en el futuro. 
Al final, el análisis FODA resulta en un gran aprendizaje sobre tu empresa y
tu mercado. 
Aprovecha esta herramienta no solo para la toma de decisiones,
sino también para conocer a fondo tu negocio e involucrar a tus
colaboradores en ese conocimiento. 
Reúne a tu equipo, discute cada aspecto que vimos aquí,
busca los datos, monta tu matriz DOFA. Este recurso será tu
gran aliado en la planificación de tu negocio. 
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otras acciones e iniciativas que permiten analizar los factores
externos a una empresa
Planificación estratégica 
DEFINICIÓN TÉCNICA 
La planificación estratégica es la herramienta utilizada por las
empresas como un proceso sistemático que permite el desarrollo y la
 implementación de planes, con el propósito de alcanzar los objetivos
que se han propuesto. 
No obstante, es una herramienta muy importante para la toma de decisiones de
las empresas, especialmente sobre la forma como se está actuando y el camino
que se debe seguir en el futuro para lograr alcanzar los objetivos formulados y
establecidos. 
Aparte de, la idea de la planificación estratégica es poder formular, implantar y
evaluar un conjunto de decisiones, que se deben desarrollar de una forma
interfuncional dentro de la empresa, para que los objetivos propuestos sean
alcanzados. 
En efecto, se debe partir del diagnóstico de la situación presente y establecer
los parámetros de acción para llegar al futuro esperado, ya sea en el mediano
o largo plazo. 
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Fases de la planificación estratégica 
La planificación estratégica es un proceso sistemático que debe seguir los siguientes
etapas o fases: 
1. Establecer la visión y misión de la empresa 
Por una parte, la visiónes un enunciado que nos señala hacia dónde queremos llevar
la empresa en el futuro, o qué es lo que queremos llegar a ser como organización. La
pregunta fundamental que nos debemos formular para establecer la visión es: ¿qué
queremos ser? La visión determina el conjunto de valores con los cuáles la empresa
justifica sus acciones. 
Asimismo, la misión nos indica cuál es el propósito de la existencia de la empresa, la
pregunta que nos haremos en este caso es: ¿cuál es la razón de ser de la empresa?
La misión de la empresa justifica su existencia. 
Planificación estratégica 
2. Realizar un análisis externo 
Claro que, el análisis externo nos sirve para evaluar el entorno donde se mueve
la empresa. Lo esencial es determinar las oportunidades y amenazas que
enfrenta tanto en el momento actual, como las nuevas tendencias que le
podrían afectar de manera positiva o negativa
3. Realizar un análisis interno 
Por su parte, el análisis interno brinda información sobre el estado y la
capacidad que posee la organización para conocer las debilidades y
fortalezas que tiene la empresa. Lo que permitirá afrontar mejor los retos y
desafíos que se le presenten. 
4. Elaborar el diagnóstico y la formulación de objetivos 
En relación con el diagnóstico de la situación, este nos permite ubicarnos en el
entorno real en que se maneja la empresa y en base al diagnóstico se
establecerán los objetivos; considerando la capacidad y la disponibilidad de
recursos con los que se pueden contar. 
De esa forma los objetivos resultan realistas, sin ser muy precarios, pero

tampoco muy ambiciosos que luego sean imposibles de alcanzar. 5.

Elaborar el análisis estratégico 

Luego, considerando los datos y la información obtenida del análisis del
entorno interno y externo de la empresa, de su capacidad y de la
disponibilidad de recursos ; se procede a determinar su posición
estratégica. 
6. Efectuar el análisis competitivo 
Sin duda, en el análisis competitivo ya se determinan concretamente las
fortalezas y debilidades que posee la empresa, así como las amenazas y
oportunidades que enfrenta en el mercado objetivo que atiende. El uso del
análisis FODA o DAFO  es fundamental en este paso, debido a que ofrece
información precisa sobre estos elementos en un mercado concreto

7. Tomar decisiones sobre las estrategias y acciones empresariales que serán

tomadas 
Por último, en este paso se conjugan todos los pasos anteriores. De este
modo, se examinan los valores de la empresa que forman la visión, se
verifica el enunciado de la misión o de la razón de ser de la empresa y se
consideran los datos obtenidos del análisis tanto interno como externo. 
Todo esto sirve para revisar el diagnóstico realizado y los objetivos propuestos,
para conjugar esta situación con el análisis estratégico y competitivo de la
empresa con el objeto de tomar las pautas de decisión y de acción requeridas
para obtener con éxito los objetivos establecidos. 
 Para concluir, podemos notar que las empresas que aplican la herramienta de
planeación estratégica son más rentables y exitosas. Ya que su aplicación les
permite detectar mejor sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y
amenazas; favoreciendo una mejor coordinación y un mejor control de todas
sus actividades, lo que provoca que sea más fácil alcanzar los objetivos. 

Diferencia entre planificación estratégica y operativa

Un malentendido común que encontramos al trabajar con empresas es la diferencia
entre la planificación estratégica y la planificación operativa.  
Si bien los dos están estrechamente conectados, es importante
comprender cómo son diferentes y cómo su negocio puede usar
ambos tipos de planes para avanzar en sus objetivos. 
Muchas empresas creen erróneamente que han desarrollado un plan
estratégico después de reunirse con su equipo y crear una lista de
tareas y proyectos a corto, mediano y largo plazo. 
Sin embargo, la planificación estratégica es una actividad macro de alto
nivel que se enfoca en las áreas y metas estratégicas prioritarias de su
negocio para el rango de mediano a largo plazo.  
Un plan estratégico sólido sirve como una hoja de ruta para seguir desde
donde está ahora hasta donde quiere estar. Sin embargo, un plan
operativo se enfoca en las acciones micro o diarias y semanales que
pueden ayudar a su personal a alcanzar las metas de la organización. 
Por lo tanto, la estrategia está funcionando EN su negocio, mientras
que las operaciones está trabajando EN su negocio.  
¿Son lo mismo? No, ¿cuál es la diferencia? ¿Necesitas
ambos? Escuchamos este tipo de preguntas con frecuencia.  
Una planificación estratégica describe su misión, visión y objetivos de
alto nivel para los próximos tres a cinco años. También tiene en cuenta
cómo va a medir esos objetivos y los principales proyectos que llevará a
cabo para alcanzarlos. 
Una planificación operativa (también conocido como plan de trabajo )
es un resumen de lo que su departamento se enfocará en el futuro
cercano, generalmente el próximo año. 
En pocas palabras, su plan estratégico comparte su visión para el
futuro, mientras que su planificación operativa establece cómo llegará
allí diariamente o semanalmente. 
Ambos conceptos describen los planes de su empresa para el futuro,
pero en diferentes contextos.  contextos. 
A continuación, mencionamos cinco diferencias principales entre ellas que
puede usar como guías para asegurarse de que usa estos dos conceptos
de la manera correcta. 
Planificación Estratégica vs. Planificación operativa: las 5
diferencias principales 
1. Periodo de tiempo 
Su plan estratégico describe los objetivos a largo plazo para los próximos
tres a cinco años. Lo que hará para lograr esos objetivos en el corto plazo
(generalmente el próximo año fiscal) se describe en su planificación
operativa. 
2. Enfoque de objetivos 
El objetivo de su plan estratégico es delinear la visión a largo plazo de la
compañía y cómo todos los departamentos deberían trabajar juntos para
lograrlo. 

El objetivo de su planificación operativa no está centrado en la

empresa, sino en el departamento. No puede haber una superposición
entre los departamentos, pero esa es la excepción y no la regla.  
Los grandes departamentos pueden requerir múltiples planes operativos. 
3. Generación de planes 
El equipo de liderazgo de alto nivel de su organización (el
equipo ejecutivo o el ayuntamiento, por ejemplo) es responsable
de crear el plan estratégico.  
Una vez que se haya creado, el plan estratégico será impulsado
por equipos multifuncionales que trabajan juntos para garantizar
que la estrategia sea exitosa. 
Cada departamento debe tener un líder o equipo de líderes responsables
de llevar a cabo su planificación operativa.  
Aunque cada plan operativo está diseñado para un solo departamento, su
implementación exitosa conducirá al éxito de toda la organización.  
Por ejemplo, su equipo de marketing tiene un conjunto de actividades
que utilizan para aumentar la visibilidad.  
Estas actividades deberían traducirse en más oportunidades de ventas y,
en última instancia, más ingresos para la organización (que podrían ser
objetivos de su plan estratégico). 
4. Presupuesto 
El presupuesto para su plan estratégico proviene de su presupuesto
estratégico, no de su presupuesto operativo.  
Su organización puede implementar un presupuesto que alinee parte de
su presupuesto directamente con sus proyectos o iniciativas
estratégicas.  
Este es un enfoque diferente de poner un presupuesto en cada una de
sus divisiones o departamentos. 
El presupuesto para su planificación operativa proviene del
presupuesto anual de su departamento.  Si es necesario recortar el
presupuesto anual de su departamento, considere qué elementos
no se alinean con su plan estratégico y recórtelos primero.  
Por ejemplo, si su plan estratégico define un objetivo de marketing
para establecer una fuerte presencia online, el presupuesto de su feria
comercial debería recibir recortes presupuestarios antes de que
publiqué un artículo en su blog. 
5. Informes 
Cuando informa sobre su plan estratégico (generalmente tanto anualmente
como trimestralmente), su comité de planificación estratégica o equipo
ejecutivo querrá ver cómo se está desempeñando su empresa en las
medidas elegidas.  
Dependiendo de la reunión, estas discusiones deberían permanecer en
un nivel bastante alto para que no se atasquen con los detalles. 
Sus informes operativos, por otro lado, resumen cientos de proyectos o
tareas en las que las personas del departamento están trabajando.  
Las reuniones mensuales de informes operativos le dan al
liderazgo, y al resto del departamento, una indicación del estado
de cada proyecto. 
A diferencia de su informe estratégico, las actualizaciones en proyectos
operativos pueden ser anecdóticas o cualitativas (ya que a menudo es
difícil cuantificar acciones que no están vinculadas a medidas).  
Algunas empresas tienen un comentario de texto en ejecución, ya sea en
un campo de Excel o en un documento de Word.  
Este comentario se actualiza semanalmente o mensualmente, incluso
si no hay medidas directas para esa parte de la planificación operativa.
Comprender la planificación estratégica frente a la 
planificación operativa no significa que elija entre ellas! 
Para ser una empresa centrada en la estrategia, necesita un plan
estratégico y planes operativos departamentales.  
Si está suspirando y pensando: «Genial, una cosa más que tengo que
empezar a hacer …», ¡espere! La mayoría de los departamentos ya
tienen algún tipo de planes de trabajo operativos. Por lo tanto, no
debería necesitar comenzar desde cero; simplemente ponga su plan actual
en un marco o formato que lo ayude a desempeñarse en un nivel superior. 
La planificación es una actividad importante, realizada por la gerencia,
teniendo en cuenta la visión, misión, metas y objetivos de la empresa.  
Implica pensar de antemano en lo que debemos hacer en el futuro y crea
un borrador para cumplir con los objetivos del negocio.  
La planificación que se realiza a nivel corporativo se
denomina planificación estratégica, mientras que el proceso de
planificación que tiene lugar a nivel funcional se denomina planificación
operativa. 
Planificación estratégica 
La mejor manera de imaginar un plan estratégico es pensar en el
panorama general de su organización. Esta es la capa externa de todo su
plan, que contiene acciones a corto y corto plazo en el interior.  
 Si nunca ha desarrollado un plan estratégico, o está desarrollando un
nuevo plan estratégico, es importante evaluar su visión, misión y
valores antes de sumergirse en sus estrategias, objetivos y tácticas. 
El plan estratégico hace preguntas sobre la organización, tales como:  
¿Qué hacemos y por qué lo hacemos? 
¿Para quién lo hacemos?  
¿Cuáles son nuestras fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas? ¿Qué obstáculos o obstáculos
podríamos encontrar? 
¿Dónde está nuestra organización ahora y hacia dónde
queremos ir en el futuro? ¿En qué áreas clave queremos
centrarnos?   
Las prioridades y los objetivos deben limitarse a unos pocos para permitir
el seguimiento, así como a un ciclo de retroalimentación cíclica donde se
evalúa el progreso y se realizan cambios de forma continua a través de
una cadencia de reunión establecida y / o reuniones de revisión de
estrategia trimestral. 
Si bien la planificación estratégica generalmente es dirigida por el
equipo de liderazgo, es importante consultar a los empleados (o gerentes
de departamento para organizaciones más grandes) para garantizar la
aceptación del plan final.  
Planificación operacional 
La planificación operativa idealmente apoya los esfuerzos de planificación
estratégica.  
Cuando las prioridades estratégicas se centran en unas pocas áreas
selectas que deben revisarse de manera continua, los planes operativos
pueden tener más elementos que van desde una tarea pendiente hasta
proyectos en curso a corto, mediano y largo plazo.  
Si bien los planes estratégicos a menudo comienzan en el nivel
organizacional, los planes operativos se enfocan en departamentos y
equipos individuales y pueden satisfacer las necesidades cotidianas de
administrar el negocio. 
Sin una dirección estratégica fuerte, la planificación operativa puede ser
desalentadora.  
Si su gente no comprende hacia dónde se dirige la empresa, puede ser
difícil decidir qué tareas y proyectos operativos pueden impulsar a la
empresa a su estado futuro ideal (es decir, la visión de su negocio). 
En resumen, la planificación operativa se puede hacer al final de una
sesión de planificación estratégica, una vez que se establecen las
prioridades y objetivos de la organización – Y / O – 
Si la organización ya tiene un plan estratégico, la planificación operativa
se puede hacer de manera continua para permanecer alineado con la
dirección estratégica de la empresa. 
Los planes operativos hacen preguntas como: 
 ¿Qué proyectos necesitamos llevar a cabo para lograr nuestros
objetivos? ¿Qué tareas diarias necesitamos implementar,
continuar o detener para funcionar? ¿Quién es responsable de qué
(departamental o individualmente)? 
¿Esta tarea o acción apoya la misión, visión y valores de la
organización (y está alineada con la estrategia)?  
Cuando todos los miembros del equipo estén al tanto de la dirección
estratégica de la organización y estén alineados a dónde van, tendrán
una mejor comprensión de cómo sus tareas diarias pueden hacer
avanzar a la organización.  
También estarán equipados para tomar decisiones y modelar
comportamientos que respalden la misión, visión y valores de la
organización. 

Contenido: Planificación estratégica versus 

planificación operativa 
Cuadro comparativo 
BASES PARA LA PLANIFICACIÓ PLANIFICACIÓN
COMPARACIÓN N  OPERACIONAL
ESTRATÉGICA 

BASES PARA LA PLANIFICACIÓN  PLANIFICACIÓN

COMPARACIÓN ESTRATÉGICA  OPERACIONAL

Sentido La planificación para La planificación operativa es

lograr la visión de la un 
organización es la  proceso de decisión por
Planificación  adelantado de lo que se
Estratégica. debe hacer para lograr los
objetivos tácticos de los
negocios.
Horizonte de  Planificación a largo Planificación a corto plazo
tiempo plazo 

Acercarse  Extrovertido  Introvertido

Modificaciones  En general, el plan  El plan cambia cada año.

dura más. 
Interpretado  Gestión de alto nivel  Gestión de nivel medio
por

Alcance  Amplio  Estrecho

Enfásis en Planificación de  Planificación de las

visión, misión y  actividades 
objetivos. rutinarias de la empresa.

Diferencias claves entre la planificación estratégica y la planificación

operativa 
Las siguientes son las diferencias entre la planificación estratégica
y la planificación operativa: 
1. La planificación para perseguir la visión de la organización se
conoce como Planificación Estratégica. La planificación para lograr
los objetivos tácticos de la organización se conoce como
Planificación Operativa. 
2. La planificación estratégica es duradera en comparación con la
planificación operativa. Utilizamos cookies propias y de terceros para
mejorar nuestros servicios, y analizar el tráfico en 
3. La planificación operativa se realiza para apoyar la planificación
estratégica. 
4. La planificación estratégica tiene en cuenta el entorno interno y
externo del negocio. Por el contrario, la planificación operativa se refiere al
entorno interno de los negocios. 
5. La planificación estratégica es realizada por la administración de
nivel superior, mientras que la planificación operativa es una función
de la administración de nivel medio. 
6. La planificación estratégica abarca toda la organización, pero la
planificación operativa se realiza en una unidad o departamento
particular de la organización. 
Enlaces entre planes 
estratégicos y operativos El proceso de planificación
empresarial se compone de varios pasos.  
Se utiliza un plan estratégico para delinear los objetivos de la
compañía e identificar los métodos en los cuales se pueden alcanzar
esos objetivos.  
Un plan operativo es la forma integral en que cada departamento o
división utilizará sus recursos para lograr los objetivos de la empresa.  
Se necesitan fuertes vínculos entre el plan estratégico y el plan operativo
para permitir que la empresa opere eficientemente. 
Presupuestos 
El principal vínculo financiero entre un plan estratégico y un plan
operativo es el establecimiento de un presupuesto
departamental.  
El plan estratégico proporciona un presupuesto estimado que se
basa en los ingresos proyectados.  
El plan operativo proporciona un número más preciso que puede usarse
para medir el éxito de un plan estratégico.  
Si el presupuesto operativo es más de lo que prevé el plan estratégico,
entonces la empresa debe trabajar para alinear los dos números más. 
Asignación de recursos 
Se utiliza un plan operativo para determinar las tareas del trabajo y el uso
adecuado de los recursos de la empresa, como equipos e instalaciones.  
Un plan estratégico describe qué tipo de asignación de recursos se
necesita para lograr los objetivos del plan. 
Gestión del rendimiento 
Los planes operativos basan sus necesidades en los números de gestión del
desempeño.  
Por ejemplo, si se espera que el departamento de fabricación produzca
20 unidades por hora, pero el personal actual solo permite 15 unidades
por hora, entonces ese número de gestión del desempeño dicta la
necesidad de más personal.  
Esos números de gestión del rendimiento están establecidos por las
proyecciones en los planes estratégicos de la compañía. 
Detalles 
Un vínculo esencial entre el plan estratégico y el plan operativo es que
el plan operativo proporciona los detalles necesarios para ejecutar el
plan estratégico.  
Por ejemplo, si parte del plan estratégico implica construir un nuevo centro
de distribución, entonces el plan operativo entraría en detalles para
obtener contratistas, encontrar terrenos, obtener permisos para hacer
negocios en ese estado y llenar la nueva instalación con empleados. 
5 estrategias operativas centrales 
Las estrategias operativas se refieren a los métodos que las empresas
utilizan para alcanzar sus objetivos.  
Al desarrollar estrategias operativas, una empresa puede examinar e
implementar sistemas efectivos y eficientes para utilizar recursos,
personal y el proceso de trabajo.  
Las empresas orientadas a servicios también utilizan estrategias
operativas básicas para 
Estrategia corporativa e interacciones multifuncionales 
Las estrategias corporativas implican ver a una empresa como un
sistema de partes interconectadas.  
Al igual que los músculos del corazón dependen de las funciones
cerebrales en un cuerpo humano, cada departamento de una empresa
 depende de los demás para mantenerse saludable y lograr los resultados
deseados.  
Las estrategias centrales adicionales que utiliza una empresa deben
respaldar la estrategia corporativa y utilizar interacciones
interfuncionales. 
Estrategias orientadas al cliente 
Las estrategias operativas deben incluir enfoques orientados al cliente
para satisfacer las necesidades y los deseos de un mercado objetivo.  
Para hacerlo, una empresa debe desarrollar estrategias que evalúen
y se adapten a los entornos cambiantes, mejoren continuamente las
competencias centrales y desarrollen nuevas fortalezas de manera
continua.  
Al evaluar los entornos, una empresa debe monitorear las tendencias
del mercado para aprovechar las nuevas oportunidades y evitar
posibles amenazas. 
Desarrollo de competencias básicas 
Las competencias centrales son las fortalezas y los recursos dentro de una
empresa.  
Si bien las competencias centrales pueden variar según la industria y el
negocio, pueden incluir tener personal bien capacitado, ubicaciones
comerciales óptimas y experiencia en marketing y finanzas.  
Al identificar las competencias básicas, una empresa puede desarrollar procesos
como la satisfacción del cliente, el desarrollo de productos y la construcción de
relaciones profesionales con las partes interesadas.
Desarrollo de prioridades competitivas 
El desarrollo de prioridades competitivas proviene de la creación
de una estrategia corporativa, análisis de mercado, definición de
procesos centrales y realización de un

análisis de necesidades.  

Para crear prioridades competitivas, una organización evalúa los costos

operativos, la calidad de un producto o servicio, el tiempo que lleva
desarrollar y entregar un bien o servicio y la flexibilidad de un bien o
servicio con respecto a la variedad, el volumen y la personalización.  
Las prioridades competitivas deben incluir la capacidad de proporcionar
un producto o servicio de calidad a un costo justo que satisfaga
constantemente las necesidades de un cliente. 
Desarrollo de productos y servicios 
Las estrategias detrás del desarrollo de productos y servicios deben
considerar el diseño, la innovación y los valores agregados.  
Al desarrollar nuevos productos para clientes, una empresa puede decidir
ser líder en la introducción de un nuevo producto o servicio, esperar la
 introducción de innovaciones en el mercado para mejorarlos o esperar
para ver si la innovación de una empresa es exitosa antes de seguir
adelante.  
Al desarrollar un servicio, las empresas deberían considerar
empaquetarlo con beneficios y servicios de apoyo inmediatamente
observables y psicológicos.  
Al desarrollar un bien o servicio, una empresa debe considerar las
necesidades de sus clientes, cómo se opone a la competencia y cómo
sus medidas técnicas se relacionan con las necesidades de sus
clientes. 
Conclusión 
Como hemos discutido al principio, la planificación se puede hacer para
cualquier cosa, por lo que en una organización empresarial se puede
hacer para varios propósitos desde alcanzar la visión hasta sus
actividades comerciales regulares, pero sus nombres, formas y técnicas
de planificación son diferentes.  
La planificación estratégica y la planificación operativa son dos tipos
de procesos de planificación realizados por los gerentes y ejecutivos
de la organización. 

Se hacen planes estratégicos para lograr la visión, misión, metas y objetivos. Por otro
lado, los planes operativos se realizan para realizar de manera efectiva las actividades
básicas del negocio con el fin de lograr objetivos tácticos
Portafolio de Negocios 
Administración / Por Jileana Añez 
Un portafolio de negocios es la cartera de bienes y servicios que una
empresa ofrece para la venta en el mercado, este conjunto de alternativas
puede tratarse de una o varias líneas de producto, con el fin de diversificar su
actividad comercial. De esta forma las empresas pueden facilitar su producción
a diferentes mercados diferenciados, por lo que no sólo sus productos son
diferentes, también lo son la inversión estratégica que les asigna, su público
objetivo y la proporción de ganancias derivada de cada uno de ellos. 

El portafolio de negocios puede estar constituido alguno de estos elementos o su

combinación: 
Empresas que conforman un holding o divisiones de una compañía. 
Unidades estratégicas de negocios de un consorcio. 
Líneas de negocios de una división. 
Estos elementos tienen en común el mismo objetivo: coadyuvar al logro de los
objetivos empresariales, por lo que puede afirmarse sin lugar a dudas que el
portafolio de negocios está directamente relacionado con la misión de la
empresa, es decir, con el objetivo central para la cual fue creada. 
 Surge con esto la imperiosa necesidad de que el portafolio de negocios cumpla con
varios aspectos: 
Fijar parámetros a seguir para la adecuada medición de las actividades. 
Realizar un análisis de forma periódica y constante. 
Identificar los productos que generan valor y los que arrojan pérdidas. 
Aplicar las medidas correctivas más adecuadas y pertinentes en los casos que
así lo requieran. 
Tomar decisiones relativas al ingreso o no a cierto mercado, ampliar la
oferta de bienes o servicios o de retirarlos del mercado. 
Actualmente muchas empresas han adoptado la figura del portafolio de
negocios, al ofrecer variados bienes o servicios, elevando así la eficiencia en
su producción y diversificando sus riesgos. 
Para esto  es importante elaborar previamente un plan estratégico en el cual se
desarrollen los objetivos empresariales de 
forma correlativa, se indiquen sus capacidades y se consideren las potenciales
oportunidades de negocio presentes en el mercado, con esto será lo suficientemente
adaptable a los cambios permanentes de su entorno.

Un portafolio de negocio se caracteriza por su: 

Amplitud: Líneas que integran el portafolio de productos que ofrece la

empresa, por ejemplo alimentos, productos de limpieza e higiene, productos
de aseo personal, bebidas energetizantes, entre otros. 
Longitud: Productos que fabrica y comercializa la empresa, por
ejemplo cepillos de dientes, cremas dentales, enjuagues bucales y
cera dental. 
Profundidad: Variedad de modelos de cada producto que ofrece la empresa,
sus diferentes tamaños, colores, sabores y toda característica que pueda
diferenciar los productos semejantes. 
Consistencia: similitud entre líneas de bienes y servicios, según
métodos de producción, canales de distribución, precios, frecuencia de
uso del consumidor, etc. 
Ejemplos de Portafolio de Negocios 
1. Procter & Gamble incluye en su portafolio de negocios rubros para aseo
personal, higiene, limpieza y cosméticos. 2. Recientemente la empresa de
alimentos suiza Nestlé, ha ampliado su portafolio de negocios con la inclusión de
nuevos productos dirigidos a la alimentación de niños.