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Áreas de la dirección de recursos humanos - Blog de ADE

Martes 23 Abril 2024 

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de recursos humanos

3. Áreas de la dirección de recursos

humanos
Siguiendo a Bueno (2004), la empresa requiere la puesta en práctica de una función directiva de sus recursos
humanos, que se encargará de formular una política de personal que permita llevar a cabo la gestión de aquellos
con el fin de analizar, desarrollar y potenciar las actitudes, aptitudes y habilidades de las personas que
constituyen el sistema humano de la organización.

Esta función de dirección de personas está integrada normalmente por las siguientes áreas o aspectos
funcionales:

Definición de la estrategia de los recursos humanos.

Planificación de los recursos humanos.
Organización y diseño de los puestos de trabajo.
Implantación y desarrollo de las políticas de recursos humanos.
Relaciones laborales.
Administración y gestión de personal. Libros Gratuitos

3.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA SOBRE Introducción a la Organización de

Operaciones financieras

RECURSOS HUMANOS Creación y Gestión de Empresas

En esta área se realiza el análisis y desarrollo de la función de liderazgo, el papel de las personas en la estrategia
global, el cambio de cultura y la comunicación entre los miembros del sistema. Otros Blogs
En la tabla 1 se puede apreciar que, paradójicamente, las funciones y la dedicación del tiempo de los líderes a la Blog de Ingeniería Informática
gestión de personas es muy superior al de la gestión de negocio en sentido estricto.
Blog de Criminología

TABLA 1 Blog de Derecho

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Planificar: «Construir» el equipo. Humanos

Establecer objetivos, programas, Apotar «visión» y directrices. Blog de Educación y Nuevas Tecno
presupuestar, definir estrategias y Involucrar: generar compromiso.
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procedimientos, pronosticar. Fomentar un clima de trabajo
motivador y de confianza Blog de Periodismo
Organizar:
Entrenar y desarrollar. Blog de Ingeniería
Gestionar recursos: materiales y
Apoyar y dar seguridad. Blog de Psicologia
humanos, generar estructuras y
Estimular la producción.
relaciones.
Realizar propuestas de mejora.
Dirigir:
Gestionar conflictos.
Decidir, informar, guiar, coordinar. UDIMA, La Universidad o
Controlar:

Estabecer estándares, medir y

evaluar rendimiento, tomar
medidas correctoras.

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Fuente: Elaboración propia

3.1.1. La comunicación
Es la principal herramienta de «alineamiento» de las personas hacia los objetivos de cambio. El proceso de
comunicación es un proceso «vivo». Las personas, mediante la comunicación, tienen que sentir que han de
cambiar y cambiar rápido. Si no se ha alcanzado esta sensación, la tendencia natural es a resistirse al cambio. El
plan de comunicación es la parte impulsora de los proyectos de transformación.

El proceso de un plan de comunicación de cambio cultural es el que aparece, como ejemplo, en el cuadro 1.

1. Recogida de datos. Esta fase nos permitirá tener una imagen sobre la situación de partida. En concreto:

¿Con qué información cuentan actualmente las personas de la empresa?¿De qué resistencias partimos?
¿Con qué canales de comunicación contaremos? (análisis de medios). Boletines, revistas, publicaciones,
Intranet, foros de debate, tablones de anuncios, productos audiovisuales, mensajes de la dirección, actividades
de formación…
¿Cómo afecta el cambio a las diferentes personas?

1. Diseño de mensajes. En el ámbito de una organización, los cambios pueden beneficiar a algunos, dejar
indiferentes a otros y producir un perjuicio al resto. La clave de un proceso de cambio consiste en atraer a
los indecisos y en reducir la oposición de los perjudicados. El objetivo de los mensajes es que las
transformaciones sean percibidas como beneficiosas para el conjunto de la organización y –en mayor o
menor medida– para cada uno de sus integrantes. Para ello hay que tener en cuenta:

La comunicación de las ventajas no puede ser genérica o global, sino segmentada y concreta. Sin embargo, se
realizarán también acciones genéricas. ¿Con qué argumentos se defenderá públicamente la transformación?
Si se cambia es porque la situación a la que se llega es mejor que la de partida, pero ¿mejor para quién? ¿Cómo
afectan estas ventajas a cada segmento? ¿Por qué es necesario este cambio?
Los mensajes evolucionarán a lo largo del proceso de cambio, pues es muy útil comunicar los éxitos y
acciones alcanzadas «a corto».

1. Diseño de acciones de comunicación. Una vez analizados los dos puntos anteriores, se realizará el diseño de
las acciones de comunicación. Para cada una de las acciones habrá que tener en cuenta:

¿Cuándo lanzar la acción?

¿Quién comunicará?
¿A quién?
¿Con qué medios?
¿Qué mensaje concreto?
¿Qué resultado esperamos de esta acción?

1. Lanzamiento de acciones de comunicación.

2. Análisis de las reacciones, actos, opiniones. Cada mensaje en cada acción de comunicación será recibido
por personas diferentes. Como en todo proceso de comunicación, se producirán fallos, debidos a prejuicios,
filtros, ruidos, opiniones ajenas… Se producirán percepciones e interpretaciones subjetivas que podrán
frenar o impulsar el cambio. Será por tanto fundamental analizar estas reacciones para controlar la
dirección del cambio.
3. Feed-back. Los resultados del análisis de las reacciones permitirán realizar una retroalimentación para la
mejora del proceso.
4. Correcciones sobre mensajes y acciones. Tras el feed-back, se realizarán las correcciones concretas sobre
los mensajes y acciones. Se alinearán las desviaciones con el objetivo de cambio inicial.
5. Nuevo lanzamiento de acciones de comunicación.
6. Valoración del cambio generado por las acciones de comunicación.

3.2. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
A la hora de planificar los recursos humanos o las personas de las empresas se analiza la estructura de su
plantilla desde un punto de vista organizativo, estratégico y humano. Se detectan las necesidades existentes y se
determina si los recursos de la organización son los adecuados para el óptimo funcionamiento de la entidad.

Generalmente se declara y acepta que las personas son el principal activo de las empresas. Por ello, a la hora de
dimensionarlo se debe hacer de modo estratégico e integral, considerando las expectativas e inquietudes de las
personas que integran la organización.

En suma, el área funcional de recursos humanos desarrolla, basado principalmente en el enfoque de la dirección
por competencias que se abordará en el epígrafe 5, la estrategia de personas y pretende conocer las actitudes,
aptitudes, habilidades y datos personales y funcionales de la plantilla, así como plantear los objetivos en los
cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cómo los mismos se pueden desarrollar y alcanzar
en el plazo previsto.

En los últimos años los departamentos de recursos humanos de las empresas han tenido que llevar la carga de
transmitir a los empleados las malas noticias referentes a despidos, reestructuraciones, etc., mientras que otros

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departamentos como marketing, producción, se reservaban las buenas noticias (incrementos de facturación,
posiciones de liderazgo…) para sus colaboradores.

Hoy en día el resto de áreas funcionales se ve más involucrado en las tareas de recursos humanos porque los
departamentos de apoyo al negocio ven reducida su estructura, las organizaciones cada vez son más ingrávidas y
necesitan la implicación de todos los departamentos. La razón, además de la falta de recursos, radica en el
conocimiento directo de sus colaboradores y en la implicación de la aplicación de políticas para dirigir a las
personas optimizando la relación coste/beneficio, la flexibilidad ante la hostilidad del entorno y la gestión y
retención del talento.

El modelo a seguir de recursos humanos (véase figura 1) evoluciona al eliminar tareas de administración de
personal. El nuevo modelo consiste en dar una orientación a la persona bajo la perspectiva definida como el
cliente interno, donde se tiende a una descentralización de las funciones de recursos humanos, implicando a los
responsables de áreas y colaboradores en su propio desarrollo y gestión, de acuerdo a las líneas estratégicas de la
empresa.

Figura 1

La descentralización de la gestión proporciona autonomía y responsabilidad a todos los niveles para responder
ágilmente a las necesidades de los clientes. En este sentido se pueden destacar dos ámbitos:

Nivel funcional. Coordinación y formación de sus colaboradores orientada a la consecución de los objetivos
estratégicos.
Nivel operativo. Equipos multidisciplinares, polivalencia, autonomía y aceptación de responsabilidades,
logrando mayor compromiso y motivación.

Estos ámbitos tienen un nivel asociado de avance en función del tiempo y de la experiencia de cada una de las
unidades estratégicas en que se puede dividir la empresa, teniendo en cuenta, eso sí, la tecnología y el capital
financiero como recursos complementarios, pero no suficientes para su implementación con éxito en la retención
del talento; verdadera ventaja competitiva en la economía actual.

El desarrollo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC), junto con la modificación de
todos los procesos de producción, está generando cambios muy importantes en el empleo, la contratación y, en
definitiva, en las nuevas formas que está adoptando la relación laboral en todas sus dimensiones. En ese contexto,
el teletrabajo se convierte en una alternativa cada vez más plausible a las formas tradicionales de empleo y a la
inserción laboral.

3.3. LA ORGANIZACIÓN Y VALORACIÓN DE

PUESTOS DE TRABAJO
Comprende la relación de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa diseñada, por lo
que incluye la descripción funcional de cada puesto de trabajo, sus relaciones jerárquicas y funcionales y la
valoración del mismo en términos de capacidad, responsabilidad y remuneración.

3.3.1. La retribución
Las políticas retributivas deben relacionarse con el rendimiento profesional de las personas que configuran las
organizaciones. El fin de la remuneración y compensación se hace con objeto de identificar, medir, gestionar y
potenciar el desempeño de los profesionales que integran la empresa.

Cuando se habla del concepto de salario, no solo se hace referencia al dinero que recibe una persona por la
prestación de un servicio, sino a un concepto más amplio. En consecuencia, se puede hablar de diferentes
categorías y partidas que lo componen.

El concepto y los diferentes tipos de salario que se pueden aplicar a las empresas son:

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23/4/24, 11:10 3. Áreas de la dirección de recursos humanos - Blog de ADE
Salario, sueldo o retribución. Contraprestación económica que recibe un trabajador por ofrecer los servicios a
una empresa.
Retribución fija. Cantidad monetaria fija que recibe un trabajador a final de mes por la prestación de servicios.
Retribución variable. Cantidad monetaria no constante que recibe un trabajador en función de una variable
objetiva. Ejemplo: clientes conseguidos, artículos producidos, cifra de ventas, etc.

Los incentivos que se reciben pueden ser a corto y a largo plazo, tal y como se expone a continuación:

– A corto plazo. Los criterios en los que se basan para establecer esta política de bonos son
relacionar conjuntamente los resultados de la empresa y los resultados individuales. El pago del
bono se realiza básicamente de forma anual.
– Los incentivos a largo plazo se utilizan como herramientas de retención de trabajadores. Las
más comunes para todos los colectivos son en primer lugar los planes de opciones de compra de
acciones, además de los planes de pensiones, etc.

Retribución flexible. Contraprestación no monetaria recibida como complemento del sueldo fijo y/o variable.
En este aspecto, se pueden incluir:

– Los llamados beneficios sociales más utilizados son el seguro médico, ticket de comida y
seguro de vida.
– Las empresas también cuentan con planes de jubilación. La previsión social es bastante común
que se ofrezca a toda la plantilla y su vehículo de financiación es mayoritariamente mediante
planes de pensiones; algunas empresas ofrecen un seguro colectivo de vida.
– Algunas empresas también ofrecen el coche de empresa principalmente para directivos y
personas que se dedican a la venta.
– En la mayoría de las empresas, también se suele soportar el coste del teléfono móvil de sus
directivos y comerciales.
– Actualmente cabe destacar que las empresas empiezan a ofrecer un beneficio social en
concepto de guardería mediante tickets u otra modalidad.

3.4. CONTRATACIÓN, MANTENIMIENTO Y

DESARROLLO DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Esta área incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y selección del personal, integración en el
puesto de trabajo y en la organización, motivación y participación, comunicación interna, valoración de
resultados, planes de formación y de actualización, planes de carreras profesionales en la organización, rotación y
enriquecimiento de las tareas, ambiente laboral y clima de trabajo (aspectos, en definitiva, de cultura y de
comunicación).

3.4.1. Estudios de clima laboral o percepción interna

Estos estudios permiten analizar el grado de satisfacción personal y profesional de los empleados para
determinar el nivel de intercambio de valor de estos con la compañía en la que prestan sus servicios.

El componente esencial para la construcción de un equipo o grupo de trabajo es clarificar las expectativas
respecto a las funciones (roles) y metas. La idea consiste en unir diferentes grupos y compartir las expectativas
sobre roles y metas en un clima que no esté emocionalmente tenso. Esta idea expuesta resulta crítica, porque
afecta de manera importante a la estructura de las remuneraciones. La finalidad de la implantación del trabajo en
equipo es para que las organizaciones aseguren sus servicios y den suficiente cobertura a sus operaciones. Esta
medida coincide con grandes reducciones o correcciones de plantillas, tras las cuales, las responsabilidades que
asumen los empleados abarcan áreas mucho más amplias. En consecuencia, las tareas y responsabilidades
individuales van aumentando, y los empleados tienen que ampliar el caudal de sus habilidades y conocimientos
para poder cumplir sus cometidos satisfactoriamente.

El clima organizativo se define como la compleja mezcla de sentimientos, percepciones, expectativas, normas,
valores, políticas y procedimientos que describen la cultura corporativa en un momento dado (Mulder-Hay Group,
1996). El gran avance producido en los últimos años en el campo de la dirección de empresas consiste en que este
clima es posible medirlo y por tanto gestionarlo a través de seis dimensiones básicas:

Flexibilidad. El grado en que las personas que integran la organización perciben más o menos restricciones
en su forma de actuar, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas y procedimientos son innecesarios o
interfieren en la ejecución del trabajo.
Responsabilidad. El grado en que, quien forma parte de la empresa, percibe que se le delega autoridad y puede
desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente a su jefe y la medida en que considera que
contribuye al conjunto.
Estándares. El énfasis que los empleados perciben que se pone en el buen desempeño del trabajo, así como la
existencia de metas realistas y retadoras.

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Recompensa. El grado en que los integrantes de la organización perciben que son reconocidos y
recompensados por el trabajo bien hecho.
Claridad. El nivel en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras
organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de forma que todos saben qué se espera de ellos
y su relación con los objetivos generados de la empresa.
Espíritu de equipo. El grado en que las personas sienten orgullo de pertenecer a la organización y consideran
que están trabajando para un objetivo común.

El clima en la organización permitirá, en consecuencia, que la empresa obtenga unos niveles elevados de
rentabilidad, capacidad de innovación, productividad, eficiencia y compromiso, que son condiciones básicas para
lograr un alto rendimiento que asegure el desarrollo y crecimiento de la organización.

3.4.2. La gestión del talento

El talento se puede entender como un resultado, es decir, como la puesta en práctica de la capacidad de una
persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización
determinados. Existen dos tipos de talento:

El que reside en la persona.

El que se encuentra en los grupos de personas.

Habitualmente se identifica la gestión del talento con la gestión de los que tienen más talento. Convendría, sin
embargo, replantarse esta visión reduccionista. En las empresas basadas en conocimiento, los talentos están muy
repartidos, y cuando se estudian los procesos básicos de una organización aparecen en los puntos críticos
personas y competencias que no siempre están situadas en los niveles más altos de la organización.

Los planes individuales de desarrollo en la gestión del talento afectan a tres funciones o roles distintos cuyas
responsabilidades son:

El individuo:

– Responsable de su crecimiento personal y profesional.

– Conoce su estilo de aprendizaje.
– Revisa el aprendizaje de las experiencias del día a día.
– Busca el feed-back y responde a él.
– Toma decisiones de gestión del tiempo y de las prioridades personales.

El responsable:

– En lugar de controlar el feed-back y las oportunidades de aprendizaje, juega el papel de

entrenador y ayudante.
– Debe entender cómo aprende la gente.
– Ayuda a fijar objetivos de aprendizaje.
– Programa tareas que son ocasiones de aprendizaje.
– Aconseja.
– Abre puertas y comparte experiencias.

El especialista en desarrollo de personas:

– En lugar de vigilar los procesos administrativos y organizar cursos, juega el papel de consultor
y facilitador de soluciones de aprendizaje.
– Experto en estilos y métodos de aprendizaje.
– Aconseja ante cualquier elección.

3.4.3. La gestión de la diversidad

En un mercado global, las empresas deben apostar por la integración de culturas. Por ello, deben desarrollar
planes estratégicos de diversidad con el objetivo de:

Facilitar la inserción social y profesional de todas las personas que conforman la organización.
Desarrollar una cultura corporativa que apoye la diversidad.
Mediante herramientas y metodologías contrastadas, con la finalidad de luchar contra la exclusión social en
general y la discriminación de género en particular.

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3.5. RELACIONES INDUSTRIALES O

LABORALES
Esta área incorpora un enfoque jurídico de la función directiva del personal, es decir, todo lo relativo a la
negociación del convenio colectivo, sistemas de contratación, administración de fondos de pensiones y otros
fondos sociales, seguridad e higiene en el trabajo y relaciones con agentes públicos y sociales externos (en
España: Ministerio de Trabajo, Seguridad Social, INEM, sindicatos, tribunales laborales, etc.). En concreto atiende
a aspectos legales como los siguientes:

El desarrollo de leyes que aseguren los derechos de los trabajadores ha avanzado a ritmo vertiginoso en los
últimos años, hasta el punto de que incluso existen auditorías sobre los sistemas de prevención de riesgos
laborales, tomando como referencia las técnicas de auditoría de cuentas, calidad y medio ambiente.
Otras leyes, en cambio, se adentran en los derechos de los trabajadores como la Ley de Igualdad desarrollada
en 2007.

3.6. Gestión administrativa de personal

Esta área incluye los temas relacionados con nóminas, incentivos, control de horarios, productividad, costes
laborales, movilidad geográfica, vacaciones, auditoría de recursos humanos, servicio médico, servicios sociales y,
en general, la información estadística sobre la plantilla.

Aunque ha sido introducida en el epígrafe anterior, la Ley de Igualdad supone una ampliación de los derechos de
los/as trabajadores/as en todas las empresas. Esta ampliación implica que adquiere mayor complejidad la gestión
de recursos humanos y obliga a respetar escrupulosamente lo que dicta la ley.

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