Relator:

Pedro Cristian Patiño Schreiber

Santiago de Chile – 2008

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Una de las actividades humanas más importante es la administración. Desde que los seres humanos
comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podían lograr individualmente, la administración ha
sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha
confiado cada vez más en el esfuerzo de grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la
tarea de los administradores ha cobrado cada vez más importancia. El propósito de este libro es fomentar la
excelencia entre todas las personas en las organizaciones, especialmente entre los gerentes o administradores,
1
los que aspiran a serlo y otros profesionales

2
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN : SU NATURALEZA Y PROPÓSITO

LA ADMINISTRACIÓN se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta defi nición
básica:

1. Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización,

integración de personal (en España, recursos humanos; en Colombia, gestión de personal), dirección y
control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los administradores es la misma: CREAR UN SUPERÁVIT.
5. La administración se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Muchos académicos y administradores han encontrado que el análisis de la administración se facilita mediante
la organización útil y clara del conocimiento. Al estudiar esta disciplina, resulta útil dividirla en cinco funciones:
planeación, organización, integración de personal, dirección y control, alrededor de las cuales se puede
organizar el conocimiento en que se fundamentan. Los conceptos, principios, teoría y técnicas de la
administración se agrupan en consecuencia.

Este marco teórico se ha usado y probado durante muchos años. Aunque existen formas diferentes de
organizar el conocimiento administrativo, en la actualidad, la mayoría de los autores de libros de texto lo han
adoptado, o uno similar, incluso después de experimentar en ocasiones con formas alternativas de estructurar
el conocimiento.

Aunque en este libro se insiste en que las tareas de los administradores se relacionan con el diseño de un
ambiente interno para el desempeño dentro de la organización, no se debe pasar por alto que los
administradores tienen que operar también en el ambiente externo. Evidentemente, no pueden realizar sus
tareas bien a menos que comprendan y sean sensibles a los muchos elementos del ambiente externo: factores
económicos, tecnológicos, sociales, políticos y éticos, que afectan sus áreas de operación. Más aún, muchas
organizaciones ahora se han extendido a diferentes países; por consiguiente, en esta obra se ha adoptado una
perspectiva global de la administración.

LA ADMINISTRACIÓN COMO UNA PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Por lo tanto, la administración se aplica a organizaciones

1
En ocasiones se usa el término "no gerentes" para referirse a personas que no tienen subordinados. Por lo tanto, los gerentes incluyen
profesionales que quizá tengan una alta posición en las organizaciones.
2
Información obtenida para esta manual obtenida de libros de la Universidad Católica, Andrés Bello, apuntes personales y del libro
Administración “Una Perspectiva Global”

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pequeñas y grandes, a empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicios.
El término "empresa" se refiere a los negocios, a las agencias gubernamentales, a los hospitales, a las
universidades y a otras organizaciones, puesto que casi todo lo que se dice en este libro se refiere tanto a los
negocios como a las organizaciones que no buscan el lucro. La administración eficaz es la preocupación del
presidente de la corporación, del director del hospital, del supervisor de primera línea en el gobierno, del líder
de los "boy scouts", del obispo en la iglesia, del entrenador de un equipo de béisbol y del rector de la
universidad.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES Y LA MUJER EN LA

ADMINISTRACIÓN

En esta obra no se hacen distinciones básicas entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores.
Desde luego que una situación determinada puede diferir en forma considerable entre los diversos niveles de
una organización o entre varios tipos de empresas. En forma similar, el alcance de la autoridad puede variar y
los tipos de problemas que se afrontan pueden ser considerablemente diferentes. Más aún, la persona que
desempeña un papel administrativo quizá dirija a personas en los departamentos de ventas, ingeniería o
finanzas. Sin embargo, subsiste el hecho de que, como administradores, todos obtienen resultados al
establecer un ambiente para lograr un esfuerzo eficaz de grupo.

Todos los gerentes desempeñan funciones administrativas, pero el tiempo que dedican a cada una de ellas
puede ser diferente. En la figura 1-1 se muestra una aproximación del tiempo relativo que se destina a cada
una, aunque es probable que los administradores de más alto nivel en las empresas modernas le asignen más
a la dirección de lo que han determinado los investigadores. Además, estos administradores se dedican más a
la planeación y a la organización que los de niveles inferiores. En cambio, gran parte de las labores de los
supervisores de primera línea son de dirección. El tiempo que se consume en el control varía sólo ligeramente
para los administradores en diversos niveles

1. Habilidades administrativas y la jerarquía organizacional. Robert L. Katz identificó tres clases de

habilidades administrativas. A éstas quizá se pueda añadir una cuarta: la habilidad para diseñar soluciones:

2. La habilidad técnica es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos,
procesos y procedimientos. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas. Por
ejemplo, los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de
enseñarles cómo usarlas. En forma similar, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.

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3. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con personas; es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en
equipo; es la creación de un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus
opiniones.

4. La habilidad conceptual es la capacidad de ver la "imagen de conjunto", de reconocer los elementos

importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos.

5. La habilidad de diseño es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se
beneficie. Para ser eficientes, en-particular en los niveles organizacionales más altos, los gerentes deben
estar en posibilidad de hacer algo más que ver el problema. Necesitan tener, además, la habilidad de un
buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él. Limitarse a lo primero y convertirse
en "observadores de problemas" llevará al fracaso. Los gerentes también necesitan ser capaces de diseñar
una solución factible para el problema de acuerdo con la realidad a que se enfrentan.

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir en los diversos niveles de la jerarquía organizacional.
Como se muestra en la figura 1-2, las técnicas son de la mayor importancia en el nivel de supervisión. Por otra
parte, las conceptúales en general no resultan críticas para los supervisores de niveles inferiores. Al nivel
administrativo medio disminuye la necesidad de las técnicas; las humanas siguen siendo esenciales y las
conceptúales se vuelven más relevantes. En cambio, al nivel más alto son especialmente valiosas las
conceptuales y de diseño y las humanas, aunque existe una necesidad relativamente pequeña de las técnicas.
Se supone en especial en las grandes compañías que los principales ejecutivos pueden utilizar las habilidades
técnicas de sus subordinados. Sin embargo, en las empresas más pequeñas, la experiencia técnica en
particular quizá siga siendo bastante importante.

LAS METAS DE LOS ADMINISTRADORES Y LAS ORGANIZACIONES

En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de
negocios es sencillo: obtener utilidades (o beneficios). Sin embargo, éstas en realidad no son más que una
medida de un superávit de ventas en dólares (o en cualquier otra moneda) sobre el importe de los gastos. Para

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muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones
comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativas o no. el objetivo lógico y
públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que establecer un
ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfacción personal, o en el que puedan lograr al máximo posible una meta deseada con los
recursos disponibles. En una organización no lucrativa, como puede ser el departamento de policía, así como
en las unidades de un negocio (como el departamento de contabilidad) que no tengan responsabilidad con
respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores también tienen metas y deben esforzarse por
lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.

¿Cuáles son las compañías excelentes? Hay autores que han identificado ocho características de las
compañías excelentes. Específicamente éstas:

§ Se orientaban hacia la acción.

§ Investigaban las necesidades de sus consumidores.
§ Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas.
§ Obtenían productividad al prestar una atención estrecha a las necesidades de su personal.
§ Estaban impulsadas por una filosofía de compañía que con frecuencia se basaba en los valores de sus
líderes
§ Se concentraban en los negocios que conocían mejor.
§ Tenía una estructura de organización sencilla con poco personal.
§ Estaban centralizadas o descentralizadas, según lo que fuera apropiado.

Hay muchas otras características más, solo nombraremos estas, ya que las otras pertenecen a otros temas que
no nos atañan por el momento.

Se podría suponer que se deben usar otros factores como criterios sobre la excelencia además de los precios
de las acciones. Sin embargo, las características de excelencia que se identificaron pueden tener aspectos
negativos:

1. Una disposición para la acción también puede significar un argumento contra la planeación estratégica a
largo plazo.

2. Estar cerca del cliente también podría significar producir cualquier cosa que éste desee, incluso a un gran
costo y sin tomar en cuenta si se adapta o no a la línea de productos.

3. Fomentar la autonomía y la habilidad empresarial también puede significar seguir nuevas ideas sin tomar en
cuenta su conveniencia para una estrategia a largo plazo.

4. La administración participativa, conducida por los valores, también puede dar como resultado que los
gerentes de alto nivel se involucren tanto con los detalles de la operación que pierdan de vista los objetivos
globales de la empresa.

5. Adherirse a lo establecido pudiera servir como excusa para no buscar adquisiciones o fusiones
convenientes.

6. Usar una forma sencilla y personal limitado también podría ser un argumento contra el trabajo importante
del personal como, por ejemplo, el que realizan los planificadores estratégicos. Hacer y pensar (por parte
del personal) es importante.

El peligro de estas recetas es que podrían dar como resultado una administración miope, es decir, una
administración con una insuficiente visión del futuro. Al defender sus soluciones a corto plazo para los
problemas económicos, un economista de renombre afirmó que, en el largo plazo, todos moriremos. Algunos
autores parecen tomar esta posición con relación a la administración. Sin embargo, muchas compañías

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japonesas han tenido éxito precisamente porque tomaron en cuenta las implicaciones a largo plazo de sus
decisiones.

Los dientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. Los clientes son la razón de la existencia
del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a olvidar este punto, aunque existe abundante evidencia de
que acercarse a los clientes puede dar muy buenos resultados. A continuación se presentan algunos ejemplos
clásicos de la década de 1980 en EE.UU.:

§ Después de un desalentador año en cuanto a modelos en 1984, la División Cadillac de General Motors
intentó otro enfoque al diseñar el nuevo modelo DE VILLE. La compañía invitó a sus clientes a que le
dijeran qué querían. Más aún, les permitió hacer pruebas de conducción de los automóviles y les pidió sus
opiniones y sugerencias. El resultado: un aumento del 36% de las ventas de los modelos FLEETWOOD y
DE VILLE en el último trimestre de 1988.

§ Pero el servicio al cliente va más allá de llegar al consumidor final. En DOMINO'S PIZZA también se insiste
en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas. En forma similar se evalúan a
las empresas que proporcionan los ingredientes para las pizzas respecto a su orientación hacia el servicio.
Se conceden primas por un buen servicio y calidad.

§ Los clientes satisfechos son la explicación del éxito de LAND'S END, una empresa de pedidos por correo.
La confianza de los clientes es tanta que éstos piensan que la compañía no les vendería algo que la gente
en LAND'S END no compraría o usaría. Una gran parte de las utilidades se emplean en gastos de capital
para servir aún mejor a los clientes.

Los éxitos no ocurren por arte de magia. De hecho, las razones que los motivan son engañosamente sencillas,
por ejemplo, imaginarse que uno mismo es cliente. Sin embargo, es necesario enseñar esta orientación a todos
los empleados, a quienes se debe supervisar para asegurar que se ponga en práctica la filosofía de la
compañía. También se debe mantener al mínimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar
tanto su satisfacción como su descontento a los gerentes del nivel más alto. El servicio no termina con una
venta: continúa para hacer que los clientes regresen.

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos.
Después de la Segunda Guerra Mundial. Estados Unidos era el líder mundial en productividad. Sin embargo, a
fines de la década de 1960 comenzó la desaceleración del crecimiento de la productividad. En la actualidad,
tanto el gobierno como la industria privada y las universidades reconocen la urgente necesidad de mejorar la
productividad. Con frecuencia se dirige la mirada hacia Japón para encontrar respuestas a los problemas de
productividad, por lo que a menudo se pasa por alto la importancia de realizar, de un modo eficaz, las
actividades básicas administrativas y no administrativas.

Definición de productividad. Las compañías exitosas crean un superávit mediante operaciones productivas.
Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definirá como la
relación resultados (productos) insumos dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad. Se
pude expresar en la forma siguiente:

Resultados
Productividad = (dentro de un periodo dado, considera la calidad
Insumos

La fórmula señala que se puede mejorar la productividad (1) al acrecentar la producción (resultados) con los
mismos insumos. (2) al disminuir los insumos manteniendo la misma producción o (3) al aumentar la producción
y disminuir los insumos para cambiar la razón de un modo favorable. Las compañías utilizan varias clases de
insumos, como son el trabajo, los materiales y el capital. La productividad del factor total combina diversos
insumos para llegar a un insumo compuesto. En el pasado, los programas de mejoramiento de la productividad

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estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador. Sin embargo, como observó Peter F. Drucker, uno
de los escritores más prolíficos sobre administración: “Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la
productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y. en especial, en la administración”

Definiciones de eficacia y eficiencia. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual

y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos. La eficiencia es la obtención de los fines con la mínima
cantidad de recursos. Los administradores no pueden saber si son productivos si no conocen primero sus
metas y las de la organización.

ADMINISTRACIÓN: ¿CIENCIA O ARTE?

La administración, al igual que otras actividades o disciplinas (ya se trate de la medicina, la composición
musical, la ingeniería, la contabilidad o incluso el béisbol), es un arte. Se trata de conocimientos prácticos.
Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situación. Sin embargo, los administradores
pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado sobre la administración. Es este conocimiento lo
que constituye una ciencia. Por lo tanto, la administración como práctica es un arte; el conocimiento organizado
en que se sustenta la práctica se puede denominar ciencia. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente
excluyentes, sino complementarios.

A medida que la ciencia avanza, también debe hacerlo el arte, como ha ocurrido en las ciencias físicas y
biológicas. Desde luego que la ciencia en la que se base la administración es bastante imperfecta e inexacta.
Esto es cierto debido a que las muchas variables con las que tratan los administradores son extremadamente
complejas. A pesar de ello, este tipo de conocimiento administrativo puede mejorar la práctica administrativa.
Los médicos, sin la ayuda de la ciencia, serían poco más que curanderos. Los ejecutivos que intenten
administrar sin la ciencia de la administración tienen que confiar en la buena suerte, la intuición o en lo que
hicieron en el pasado.

En la administración, al igual que en cualquier otro campo, a menos de que quienes la practiquen aprendan por
ensayo y error (se ha dicho que los errores d_ los gerentes son los ensayos de sus subordinados), no habrá
lugar a que puedan recurrir en busca de una orientación significativa que no sea el conocimiento acumulado en
que se fundamenta su práctica.

ELEMENTOS DE LA CIENCIA

La ciencia es conocimiento organizado. La característica esencial de cualquier ciencia es la aplicación del

método científico al desarrollo del conocimiento. Por consiguiente, una ciencia incluye conceptos claros, teoría,
y otros conocimientos acumulados que se han desarrollado a partir de hipótesis (suposiciones de que algo es
cierto), experimentación y análisis.

EL ENFOQUE CIENTÍFICO

El enfoque científico, que se presenta en forma gráfica en la figura 1-3, requiere primero de conceptos claros:
imágenes mentales de cualquier cosa que se forman por generalizaciones a partir de aspectos particulares.
Estas palabras y términos deben ser exactos, pertinentes a lo que se está analizando e informativos, tanto para
el científico como para el profesional. A partir de esta base, el método científico incluye la determinación de
hechos a través de la observación. Después de clasificarlos y analizarlos, los científicos buscan relaciones
causales. Cuando se comprueba la exactitud de estas generalizaciones o hipótesis y parecen ser verdaderas,
es decir, reflejan o explican la realidad, se les denomina "principios". Tienen valor para predecir lo que ocurrirá
en circunstancias similares. Los principios no siempre son incuestionables o invariablemente ciertos, pero se
considera que son lo suficientemente válidos para realizar predicciones.

La teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una

estructura, o vinculan un área importante del conocimiento. Los datos dispersos, como pueden ser las
anotaciones que quedan en un pizarrón después que un grupo de ingenieros ha estado discutiendo un

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problema, no son información a menos que el observador conozca la teoría que explique las relaciones. Según
dijo HOMANS, la teoría es "en su forma más elemental, una clasificación, un conjunto de casilleros, un gabinete
de archivo, en el que se pueden acumular datos. Nada está más perdido que un dato suelto".

EL PAPEL DE LA TEORÍA EN LA ADMINISTRACIÓN

Por lo tanto, en el campo de la administración, el papel de la teoría consiste en proporcionar un medio para
clasificar los conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Por ejemplo, en el área de diseñar una
estructura de organización eficaz existe cierto número de principios que están interrelacionados y que tienen un
valor de predicción para los administradores. Algunos principios proporcionan normas para delegar autoridad;
éstos incluyen el principio de delegación por los resultados esperados, el principio de igualdad de autoridad y
responsabilidad, y el principio de unidad de mando.

En la administración, los principios son verdades fundamentales (o lo que se considera verdad en un

determinado momento) que explican las relaciones entre dos o más grupos de variables, por lo general una
variable independiente y una dependiente. Los principios pueden ser descriptivos o predictivos, pero no
prescriptivos. Es decir, describen, cómo se relaciona una variable con otra, qué ocurrirá cuando estas variables
interactúen. No prescriben lo que debe hacerse. Por ejemplo, en física, si la gravedad es la única fuerza que

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actúa sobre un cuerpo que cae, éste lo hará a una velocidad creciente; este principio no dice si alguien debe
saltar desde el techo de un edificio alto. O tómese el ejemplo de la ley de Parkinson: El trabajo tiende a
incrementarse para llenar el tiempo disponible. Incluso si el principio un tanto frívolo de Parkinson es correcto
(como probablemente lo sea), no significa que un gerente debe aumentar el tiempo disponible para que el
personal haga un trabajo. He aquí otro ejemplo tomado de la administración: el principio de la unidad de
mando afirma que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona le "reporte" a un solo superior, más
propensa estará a tener lealtad y obligación y menos posibilidades habrá de confusión con relación a las
órdenes. El principio se limita a pronosticar. No implica que las personas nunca deben depender de más de una
persona. Más bien significa que, si es así, sus gerentes tienen que estar conscientes de los probables peligros y
deben tomar en cuenta estos riesgos para equilibrar las ventajas y desventajas del mando múltiple.

Al igual que los ingenieros que aplican principios físicos al diseño de un instrumento, los gerentes que aplican la
teoría a la administración por lo general tienen que armonizar principios con realidades. Un ingeniero se
enfrenta a menudo a la necesidad de combinar consideraciones de peso, tamaño, conductividad y otros
factores al diseñar un instrumento. De igual forma, puede ser que un gerente descubra que las ventajas de
darle autoridad a un contralor para prescribir procedimientos contables en toda la organización, compensan los
posibles costos (costes) de la autoridad múltiple. Pero si conocen la teoría, estos gerentes sabrán que pueden
existir costos tales como instrucciones contradictorias y confusión, tomarán las medidas necesarias para
minimizar las desventajas (como por ejemplo aclarar bien la autoridad especial del contralor a todos los
involucrados).

TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado.
Son importantes en todos los campos de actividad. Desde luego lo son en administración, aunque en realidad
son muy pocas las técnicas administrativas importantes que se han inventado. Entre ellas se cuentan la
elaboración de presupuestos, la contabilidad de costos, la planeación de redes y las técnicas de control como la
técnica de evaluación y revisión de programas (PERT, por sus siglas en inglés) o el método de la Ruta Crítica
(CPM, por sus siglas en inglés), el control mediante la tasa de rendimiento sobre la inversión y diversos
dispositivos de desarrollo organizacional, los que se estudiarán en capítulos posteriores. Normalmente las
técnicas reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar a los administradores a emprender actividades
con la mayor eficacia.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL

Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vacío. Por el contrario, depende de su ambiente
externo; es parte de sistemas mayores como, por ejemplo, de la industria a la que pertenece, el sistema
económico y la sociedad. Así, la empresa recibe insumos (entradas), los transforma y exporta los productos
(salidas) al ambiente, tal como se muestra en el modelo muy básico de la figura 1-4. Sin embargo, este modelo
sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un modelo de administración operacional que señale cómo
se transforman los diversos insumos mediante las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. Evidentemente, se debe describir cualquier negocio u organización
mediante un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo.

Relator: Pedro C. Patiño Schreiber Capacitación – 2008 Página 9 de 23

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INSUMOS Y DEMANDANTES

Los insumos provenientes del ambiente externo (véase figura 1-5) pueden incluir personas, capital y habilidades
-administrativas, así como conocimiento y habilidades técnicas. Además, varios grupos de personas realizan
demandas a la empresa. Por ejemplo, los empleados quieren salarios más altos, beneficios y seguridad laboral.
Por otra parte, los consumidores reclaman productos seguros y confiables a precios razonables. Los
proveedores quieren la seguridad de que venderán sus productos. Los accionistas no sólo quieren un alto
rendimiento sobre su inversión, sino también seguridad para su dinero. Los gobiernos federal, estatal y
municipal dependen de los impuestos que paga la empresa y también esperan que ésta cumpla con sus leyes.
En forma similar, la comunidad reclama que las empresas sean "buenas ciudadanas", que proporcionen el
número máximo posible de empleos con un mínimo de contaminación. Entre otros demandantes de la empresa
se pueden incluir las instituciones financieras y los sindicatos; incluso los competidores exigen legítimamente
juego limpio. Está claro que muchos de estos reclamos son incompatibles y es la tarea del administrador
integrar los objetivos legítimos de los demandantes. Quizá sea necesario hacerlo mediante compromisos,
concesiones y la negación del ego propio del gerente.

EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

Es labor de los administradores transformar los insumos en resultados (productos) en una forma eficaz y
eficiente. Por supuesto, el proceso de transformación se puede contemplar desde diferentes perspectivas. Así,
es posible centrarse en funciones tan diversas de la empresa como finanzas, producción, personal y
mercadotecnia. Los autores de temas administrativos consideran el proceso de transformación en términos de
sus enfoques particulares de la administración. Específicamente, los escritores que pertenecen a la escuela del
comportamiento humano centran su atención en las relaciones interpersonales, los teóricos de los sistemas
sociales analizan la transformación a partir de las interacciones sociales y quienes apoyan la teoría de la
decisión ven la transformación como conjuntos de decisiones. Sin embargo, el enfoque más amplio y útil para
analizar el trabajo de los gerentes consiste en usar las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control como una estructura para organizar el conocimiento administrativo;
por consiguiente, éste es el enfoque que se utiliza como estructura de este libro (véase figura 1-5).

Relator: Pedro C. Patiño Schreiber Capacitación – 2008 Página 10 de 23

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EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN

La comunicación es esencial en todas las fases del proceso administrativo por dos razones. Primero, integra las
funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se
pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicación es esencial en la selección,
evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. En forma
similar, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de la
comunicación. Más aún: mediante la comunicación se determina si los acontecimientos y el desempeño se
ajustan a los planes. Por lo tanto, la comunicación hace posible la administración.

La segunda función del sistema de comunicación es vincular la empresa con su ambiente externo, donde se
encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, nunca se debe olvidar que el consumidor, que es la
razón de ser de prácticamente todos los negocios, está fuera de la compañía. Es a través del sistema de
comunicación que se identifican las necesidades de los clientes; este conocimiento le permite a la empresa
proporcionar productos y servicios y obtener utilidades. En forma similar, es mediante un sistema de
comunicación eficaz que la organización conoce la competencia y otras amenazas potenciales y factores de
restricción.

VARIABLES EXTERNAS

Los administradores eficaces deben estudiar en forma regular el medio externo. Aunque es cierto que los
gerentes tienen poco o ningún poder para cambiarlo, no tienen otra alternativa que responder a él.

RESULTADOS (PRODUCTOS)

Es labor de los gerentes garantizar y utilizar insumos (recursos) para la empresa, transformarlos mediante las
funciones administrativas, con la debida consideración de las variables externas, para obtener resultados
(productos).

Aunque los tipos de resultados varían con la empresa, por lo general incluyen muchos de los siguientes:
productos, servicios, utilidades, satisfacción e integración de las metas de varios demandantes de la empresa.
No es necesario desarrollar con más profundidad la mayor parte de ellos y sólo se estudiarán los últimos dos.

Desde luego que la organización debe proporcionar muchas "satisfacciones" si espera conservar y obtener
aportaciones de sus miembros. Tiene que contribuir a la satisfacción no sólo de las necesidades materiales
básicas (por ejemplo, ganar dinero para alimentos y vivienda o tener seguridad laboral) sino también de las
necesidades de afiliación, aceptación, estima y quizá autorrealización, para que todos puedan usar su potencial
en el lugar de trabajo.

Otro resultado es la integración de metas. Como se observó antes, los diferentes demandantes de la empresa
tienen objetivos muy divergentes y con frecuencia directamente opuestos. Es labor de los gerentes resolver
conflictos e integrar estas metas.

REVITALIZACIÓN DEL SISTEMA

Por último, es importante observar que en el modelo de sistemas de la administración operacional algunos de
los resultados (productos) se convierten otra vez en insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o
habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos importantes. En forma similar, las utilidades,
el excedente de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital, tales como
maquinaria, equipo, edificios e inventarios (existencias). Pronto se verá que el modelo que aparece en la figura
1-5 servirá como una estructura en este libro para organizar el conocimiento administrativo. Pero primero se
examinarán más a fondo las funciones administrativas.

Relator: Pedro C. Patiño Schreiber Capacitación – 2008 Página 12 de 23

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FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES23

Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrativo
(véase la parte central de la figura 1-5). No han surgido nuevas ideas, resultados de investigación o técnicas
que no se puedan ubicar fácilmente en las clasificaciones de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.

PLANEACIÓN

La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar
decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción entre varias opciones. Existen varios tipos de planes,
que oscilan desde propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a llevar a cabo, como son
pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una
línea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos
humanos, materiales o reputación. Antes de tomar una decisión todo lo que existe es un estudio de planeación,
un análisis, o una propuesta, no un plan real.

ORGANIZACIÓN

Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles que
desempeñar, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama, tanto si estos
papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos, o si los define y estructura alguien
que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una forma específica al esfuerzo del grupo. El
concepto de "papel" implica que lo que hacen las personas tiene un propósito o un objetivo bien definido; saben
cómo encaja éste dentro del esfuerzo' del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la información
necesarios para cumplir con la tarea.

Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparación de un campamento en una
excursión de pesca. Todo el mundo podría hacer cualquier cosa que quisiera, pero definitivamente su actividad
sería más eficaz y existirían menos posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos
personas se les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un
fuego, a otra cocinar, etcétera.

Por lo tanto la organización es aquella parte de la administración que implica establecer una estructura
intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización. Es intencional en el
sentido de que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, al menos en
teoría, de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor.

El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad
humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura
debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se tienen que diseñar también a la luz de
las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.

El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa fácil. Se encuentran muchos
problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la definición de las
clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las realicen.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional.
Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; al realizar un inventario de las personas
disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar, o
desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin de que
cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente.

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DIRECCIÓN

La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración.
Todos los administradores estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen por la gente (sus
deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces necesitan
también ser líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a
quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y deseos, es comprensible que la dirección
incluya motivación, estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.

CONTROL

El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra dónde existen
desviaciones de los estándares y ayuda a corregidas. En resumen, el control facilita el logro de los planes.
Aunque la planeación tiene que preceder al control, los planes no se logran por sí solos. Éstos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; después se verifican las actividades
para determinar si se ajustan a los planes.

Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Algunos medio_ de control,
como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros de las horas laborables perdidas, son
generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones
se aplica la corrección. ¿Pero qué se corrige? Las actividades, a través de las personas. Por ejemplo. nada se
puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las
devoluciones de ventas, a menos de que se sepa quién es responsable de-estas funciones. Forzar los
acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la
responsabilidad de los resultados que difieren de la acción planeada y después dar los pasos necesarios para
mejorar el desempeño. Así, los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas.

COORDINACIÓN, LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR

Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es una función individual del administrador.
Sin embargo, parece más exacto concebida como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones
administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación.

Incluso en el caso de una iglesia o de una organización fraternal, con frecuencia las personas interpretan
intereses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia el logro de las metas comunes no se combinan
automáticamente con los esfuerzos de otros. Por consiguiente, la tarea central del gerente será la de conciliar
las diferencias de enfoque, momento oportuno, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para
que contribuyan a las de la organización.

En resumen podemos decir que la administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente con el
propósito de lograr, en forma eficiente, metas seleccionadas. Los administradores realizan las funciones de
planeación, organización, dirección, integración de personal y control. La administración es una actividad
esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas requeridas varían
según los niveles organizacionales. Aunque las mujeres han realizado avances en obtener puestos de
responsabilidad, aún les falta un largo camino por recorrer. La meta de todos los administradores es crear un
superávit y ser productivos, es decir, lograr una relación resultados (productos)-insumos favorables dentro de un
periodo de tiempo específico tomando en cuenta la calidad. La productividad implica eficacia (logro de
objetivos) y eficiencia (uso de la mínima cantidad de recursos).

La administración como práctica es un arte; el conocimiento organizado acerca de esta materia es una ciencia.
La evolución de la teoría de la administración comprende el desarrollo de conceptos, principios y técnicas. La

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organización constituye un sistema abierto que opera dentro del ambiente e interactúa con el mismo. El enfoque
de sistemas para la administración incluye insumos (recursos) provenientes del ambiente externo y de diversos
demandantes, el proceso de transformación, el sistema de comunicación, los factores externos, los resultados
(productos) y una forma de revitalizar el sistema. El proceso de transformación consiste en las funciones
administrativas que también proporcionan la estructura para organizar el conocimiento en este taller.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y PATRONES DEL

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
A pesar de la inexactitud y de la relativa Imperfección de la teoría y de la ciencia de la administración, el
desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la época en que las personas intentaron por
primera vez lograr metas mediante el trabajo en grupos. Aunque la teoría moderna de la administración
operacional data! principalmente del inicio del siglo XX, desde muchos años antes se habían realizado: avances
importantes en el pensamiento y en la teoría sobre la administración.

Aunque en este capítulo tan sólo se hará un bosquejo de algunos de los puntos más destacados en el
surgimiento del pensamiento administrativo, a las personas interesadas en la administración les resultará
provechoso conocer los antecedentes de su evolución. Incluso un conocimiento limitado puede ayudar a
apreciar las muchas intuiciones, ideas y postulados científicos que precedieron al auge de las obras sobre
administración en los años recientes. La familiaridad con la historia del pensamiento administrativo quizá evite
tener que redescubrir ideas que ya se conocían.

Se observará que las numerosas y diferentes contribuciones de los autores YI profesionales han dado como
resultado diferentes enfoques de la administración Y que éstos componen una jungla de teorías en este campo.
Más adelante, en este capítulo, se examinarán los diferentes patrones del análisis administrativo y lo que se
puede hacer para desenmarañar dicha jungla. Sin embargo, primero se considerará el surgimiento del
pensamiento administrativo, tal como se resume en la tabla 2-1. Aunque sería demasiado complejo y
voluminoso incluir en esta tabla a todas las personas que han hecho aportaciones significativas a la evolución
del pensamiento administrativo, sí se mencionan las más importantes.

FREDERICK TAYLOR y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la MIDVALE STEEL COMPANY, de
Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado en ingeniería asistiendo
a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se
desempeñó como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administración
científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de
la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego
ingeniero en jefe de una compañía acerera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los
problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la
administración.

Las patentes que obtuvo Taylor por las herramientas de alta velocidad para el corte del acero y otros inventos
suyos, así como sus primeros trabajos de consultoría en ingeniería lo hicieron tan rico que se jubiló en 1901, a
la edad de 45 años, y dedicó sus restantes 14 años de vida a trabajar como consultor y conferencista no
remunerado para difundir sus ideas sobre la administración científica.

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LA PRINCIPAL PREOCUPACIÓN DE TAYLOR

La preocupación primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia en la
producción, no sólo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino también para hacer posible una
remuneración más alta para los trabajadores por su mayor productividad. Cuando joven, al laborar en talleres,
le impresionó el estilo militar impuesto al trabajo, esto es, de producir menos debido principalmente al temor de
los obreros de perder el empleo si incrementaban su producción. Concibió el estilo militar como un sistema. Con
base en su propia experiencia sabía que era posible una productividad mucho más alta sin necesidad de un
esfuerzo irracional por parte de los trabajadores.

Taylor llegó a la conclusión de que el problema de la productividad era una cuestión de ignorancia tanto por
parte de la administración como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se producía porque ni una ni otros
sabían lo que constituía el "trabajo justo de una jornada" y una "remuneración diaria justa". Más aún, pensaba
que tanto los administradores como los trabajadores se preocupaban demasiado por saber cómo dividir el
superávit que originaba la productividad (la división en el pensamiento entre la remuneración y las utilidades) y
no lo suficiente por aumentarlo para que tanto los propietarios como los trabajadores pudieran obtener
compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto
para salarios más altos como para mayores utilidades. Creía que la aplicación de métodos científicos, en lugar
de la costumbre y los métodos prácticos, podría dar como resultado la productividad sin gastar más energía o
esfuerzo humano.

PRINCIPIOS DE TAYLOR

La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientifc Management se publicó en 1911. Sin embargo, una de
las mejores exposiciones de su filosofía de la administración se encuentra en su testimonio ante un comité de la
Cámara de Representantes de los Estados Unidos; se le obligó a defender sus ideas ante un grupo de
congresista, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las
ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Los principios fundamentales sobre los que Taylor consideraba que estaba basado el enfoque científico de la
administración, se resumen en el recuadro de perspectiva que se presenta a continuación. Se observará que
estos preceptos básicos de Taylor no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las técnicas que Taylor y sus colegas y seguidores desarrollaron con el
fin de poner en práctica su filosofía y principios tienen ciertos aspectos mecanicistas. Para determinar qué era
un día de trabajo justo y encontrar la mejor manera de hacer cualquier trabajo específico, se aplicó ampliamente
el estudio cuidadoso de los tiempos y movimientos. En igual forma, se usaron varios planes de pago basados
en los resultados en un intento por acrecentar el "superávit" (como Taylor llamaba a la "productividad"), para
asegurarse de que a los trabajadores que producían se les pagara de acuerdo con, su productividad y de que
se les otorgara un incentivo por su desempeño. Como se puede observar, se necesitaban técnicas como éstas
para hacer funcionar la filosofía de Taylor, que se basaba en el mejoramiento de la productividad, en dar a las
personas su mejor oportunidad de ser productivos y en recompensar a los trabajadores por su productividad
individual. De manera semejante, es cierto que se podían usar estas técnicas, tal como con frecuencia lo
hicieron muchos propietarios de fábricas en todo el mundo, para aumentar la productividad laboral sin
proporcionar una amplia recompensa, una capacitación adecuada o ayuda administrativa. Pero desde luego no
era esto lo que Frederick Taylor tenía en mente.

Por el contrario, en todos los escritos de este teórico, aun cuando parece estar muy preocupado por la
productividad al nivel del taller, se evidencia un fuerte tema humanístico. Creía que se debía seleccionar y
capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores que pudieran hacer mejor. Quizá tenía
una noción idealista de que los intereses de trabajadores, administradores y propietarios podían y debían
armonizarse. Más aún, Taylor insistió en la importancia de una cuidadosa planeación por anticipado por parte
de los gerentes y de la responsabilidad de éstos para diseñar sistemas de trabajo que ayudaran a los
trabajadores a realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando habló de la administración nunca pasó por alto el hecho
de que "las relaciones entre los patrones y los hombres (y las mujeres) forman, sin duda alguna, la parte más
importante de este arte".

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Trabajo de Investigación:

El alumno deberá investigar el resto de las teorías aquí enunciadas para ser presentada en grupo frente al resto
del taller de administración

Si colocamos en perspectiva las ideas de Taylor tenemos lo siguiente:

1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. Obtener armonía en lugar de discordia en la acción del grupo.
3. Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar de un individualismo caótico.
4. Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su beneficio y la mayor
prosperidad de la compañía.

FAYOL: PADRE DE LA TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL

Quizá el verdadero padre de la teoría moderna de la administración sea el industrial francés Henri Fayol.
Aunque existe poca evidencia de que los estudiosos de la administración, tanto en Inglaterra como en los
Estados Unidos, prestaran mucha atención al trabajo de Fayol o supieran algo del mismo antes de la década de
1920 o incluso años después, sus agudas observaciones sobre los principios de la administración general
aparecieron por primera vez en 1916, en francés, bajo el título Administration Industrielle et Généralel Esta
monografía, reimpresa varias veces en francés, no se tradujo al inglés sino hasta 1929: incluso entonces la
imprimió el Intemational Institute of Management, en Ginebra, y sólo se pusieron a la venta unos pocos
ejemplares fuera de Gran Bretaña. No se publicó ninguna traducción al inglés en los Estados Unidos hasta
1949, aunque el trabajo de Fayol llamó la atención de los expertos estadounidenses en administración en 1923
gracias a la traducción que hizo Sarah Greer de uno de los ensayos de Fayol, que más tarde Gulick y Urwick
incluyeron en una colección de artículos. 7 En esta misma colección se hizo referencia a los aspectos más
generales del trabajo de Fayol en un artículo del consultor británico experto en administración Lyndall Urwick.

ACTIVIDADES INDUSTRIALES

Fayol encontró que las actividades de una empresa industrial se podían dividir en seis grupos, como se muestra
en la figura 2-1: 1) técnicas (producción), 2) comerciales (compra, venta e intercambio), 3) financieras
(búsqueda y uso óptimo del capital), 4) de seguridad (protección de las propiedades y las personas), 5)
contables (incluyendo estadísticas) y 6) administrativas (planeación, organización, dirección, coordinación y
control). Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observó que las
cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó la mayor parte de su libro al análisis de la sexta.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Al observar que los principios de la .administración son flexibles, no absolutos, y deben utilizarse con
independencia de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumeró catorce, con base en su
experiencia. Éstos se resumen en la perspectiva que sigue.

Al concluir su descripción de estos principios, Fayol comentó que no había intentado incluidos todos sino que
sólo había tratado de describir aquellos que había tenido más ocasión de usar, puesto que algunos tipos de
principios parecían ser indispensables en cada empresa.

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Los principios de Fayol son los siguientes:

1. División del trabajo. Ésta es la especialización que los economistas consideran necesaria para lograr
eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto
administrativo como técnico.

2. Autoridad y responsabilidad. En este caso Fayol determina que la autoridad y la responsabilidad se

relacionan entre sí, y que la segunda es consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una
combinación de factores oficiales, que se derivan de la posición del administrador, y de factores
personales, que forman "un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio pasado,
etcétera".

3. Disciplina. Al considerar la disciplina como el "respeto por acuerdos que se dirigen a obtener
obediencia, aplicación, energía y las características exteriores de respeto". Fayol sostiene que la
disciplina requiere de buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes sólo de un superior.

5. Unidad de dirección. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben
tener un jefe y un plan. A diferencia del cuarto principio, éste se relaciona con la organización del
"cuerpo corporativo" y no con el personal. (En ningún sentido Fayol quiso decir que todas las decisiones
se deberían tomar en la cima.)

6. Subordinación del interés individual al general. Esto se explica por sí mismo; cuando hay
diferencias entre ambos, la administración debe conciliarlos.

Relator: Pedro C. Patiño Schreiber Capacitación – 2008 Página 19 de 23

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7. Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir la satisfacción
máxima posible a los empleados y al patrón.

8. Centralización. Sin utilizar el término "centralización de la autoridad". Fayol se refiere al grado en que
la autoridad está concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que
"dará el mejor rendimiento global".

9. Cadena escalar. Fayol concibe esto como una "cadena de superiores" desde los rangos más altos a
los má.s bajos los cuales deberán observarse normalmente, pero deberán pasarse por alto cuando
seguidas en forma estricta resultara perjudicial.

10. Orden. Fayol lo divide en orden "material" y "social" y sigue el sencillo adagio de "un lugar para cada
cosa (para cada uno) y cada cosa (cada uno) en su lugar". Esencialmente éste es un principio de
organización para la ubicación de las cosas y las personas.

11. Equidad. Se debe obtener lealtad y devoción del personal mediante una combinación de amabilidad y
justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

12. Estabilidad en el puesto. Al encontrar que la rotación innecesaria es al mismo tiempo la causa y el
efecto de la mala administración, Fayol señala sus peligros y costos.

13. Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan. Puesto que es una de
las "más profundas satisfacciones que puede experimentar un hombre inteligente", Fayol exhorta a los
administradores a "sacrificar la vanidad personal" con el fin de permitir que los subordinados la ejerzan.

14. Espíritu de equipo. Éste es el principio de que “la unión hace la fuerza" así como una extensión del
principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la
comunicación para lograrlo.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Fayol consideró los elementos de la administración como sus funciones: planeación, organización, dirección,
coordinación y control. Una gran parte de su tratado se dedica al examen de estas funciones y, en conjunto, sus
observaciones todavía son válidas después de más de siete décadas de estudio y experiencia de otros en este
campo. En todo el tratado de Fayol existe una comprensión de la aplicabilidad general de los principios. Una y
otra vez señala que éstos no sólo se aplican a los negocios sino también a organizaciones políticas, religiosas,
filantrópicas, militares y de otros tipos. Puesto que todas las empresas requieren de la administración, la
formulación de una teoría de la administración es necesaria para su enseñanza eficaz.

¿EXISTE UNA JUNGLA DE TEORÍAS SOBRE ADMINISTRACIÓN?

Aunque el aporte de los escritores y teóricos académicos al estudio de la administración fue notablemente
pequeño hasta principios de la década de 1950, pues la trabajos anteriores pertenecían, en su mayor parte, a
profesionales de la administración, durante las tres o cuatro últimas décadas se ha producido un verdadero -
diluvio de obras provenientes de los círculos académicos. La variedad de enfoque sobre el análisis de la
administración, la gran cantidad de investigación y el número de puntos de vista opuestos han dado como
resultado una gran confusión en cual la qué es la administración, qué son la teoría y la ciencia de la
administración y cómo se deben analizar los acontecimientos administrativos. De hecho, hace algunos años
Koontz denominó a esta situación "la jungla de las teorías de la administración". Desde esa época, la
vegetación en esta jungla ha cambiado un poco: se han desarrollado nuevos enfoques y algunos más antiguos
han adoptado nuevos significados por algunos neologismos que se les han añadido, pero las evoluciones de la
ciencia y la teoría de la administración todavía tienen las características de jungla.

Relator: Pedro C. Patiño Schreiber Capacitación – 2008 Página 20 de 23

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Los diferentes enfoques del análisis de la administración (que se resumen e la figura 2-2), se agrupan aquí en
las siguientes categorías: 1) el enfoque empírico o de casos prácticos, 2) el enfoque de la conducta
interpersonal, 3) el enfoque de conducta de grupo, 4) el enfoque de sistemas sociales cooperativos, 5) el
enfoque sistemas sociotécnicos, 6) el enfoque de la teoría de la decisión, 7) el enfoque sistemas, 8) el enfoque
matemático o de la "ciencia de la administración", 91 enfoque de contingencias o situacional. 10) el enfoque de
los papeles administrativo de Mintzberg, 11) el enfoque de las 7s de McKinsey y 12) el enfoque operacional.

En la figura 2-2 se muestran las características, aportaciones y limitación de cada uno. En este caso se hace
hincapié en los dos enfoques recientes de administración: el de los papeles administrativos y el de las 7s de
McKinsey, yen enfoque operacional, que integra diversas perspectivas sobre la administración.

Relator: Pedro C. Patiño Schreiber Capacitación – 2008 Página 21 de 23

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