BIENVENIDOS

MATERIA

“Programas y Portafolios de Proyectos”

BASADO EN EL PMBOK® Guide – SEXTA EDICIÓN

The standard for Program Management Four Edition

Organization Project Management Maturity Model OPM3 Third Edition

The standar for Portfolio Management (Fourth Edition).

 Contenido

Conceptos Fundamentales

Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento

 Contenido

Capítulo 14 – Responsabilidad Profesional

Capítulo 15 – Tips para Pasar el Examen

Capítulo 16 – Simulacro de Examen Final

Guía del PMBOK® - Sexta Edición

✓ Es una norma reconocida en la profesión de la Dirección de Proyectos. Por

norma se hace referencia a un documento formal que describe estándares,

métodos, procesos y prácticas establecidas internacionalmente.

✓ Incluye prácticas tradicionales probadas que son ampliamente aplicadas y

aceptadas, así como prácticas innovadoras que van emergiendo en la

profesión.

✓ Provee y promueve un léxico común en la Dirección de Proyectos.

5 Áreas de Experiencia para Dirigir
Proyectos
1. Conocimiento de la Guía del PMBOK®.

2. Conocimiento del Área de Aplicación del Proyecto (Industria),

Estándares y Regulaciones.

3. Entender el ámbito del Proyecto.

4. Conocimientos y experiencia de dirección y administración en general.

5. Conocimientos y experiencia Interpersonal.

TÉRMINOS ESENCIALES EN LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Norma

✓ Un documento que proporciona, para uso común y

repetido, reglas, pautas o características para
actividades o sus resultados, orientado a lograr el
óptimo grado de orden en un contexto determinado.
También conocido como: Estándar.
Regulación

✓ Requisitos impuestos por una entidad gubernamental.

✓ Estos requisitos pueden establecer las características del

producto, del proceso o del servicio (incluidas las
disposiciones administrativas aplicables) que son de
obligado cumplimiento exigido por el gobierno.
Procesos
Herramienta
Entradas s Salidas
Y
Técnicas

Proceso 1

Herramienta
Entradas s Salidas
Y
Técnicas

Proceso 2
Fases
2

1 Diseño

Requeri-
mientos

5 3

Implemen- Constru-
tación 4 cción

Pruebas
 Elaboración Progresiva
✓ Mejorar y agregar detalles continuamente a un plan en
la medida en que se cuente con información más
detallada y específica y con estimaciones más precisas,
a medida que el proyecto avanza. De ese modo se
podrán producir planes más precisos y completos que
sean el resultado de las reiteraciones sucesivas del
proceso de planificación. También conocido como:
Elaboración Gradual.
Información Histórica

✓ Documentos y datos sobre proyectos anteriores, que incluyen archivos

de proyectos, registros, correspondencias, contratos completados y
proyectos cerrados.

✓ La Información Histórica y la información de las lecciones aprendidas

se transfieren a la base de conocimientos de lecciones aprendidas
para su uso en futuros proyectos.

✓ Es la información que pertenece al producto o servicio del proyecto, y

que se obtiene de diversas fuentes dentro de la organización, puede
influir en el precio del proyecto.
Línea Base

✓ Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados.

✓ Se compara con el desempeño real para determinar si el desempeño se

encuentra dentro de umbrales de variación aceptables.

✓ Por lo general, se refiere al punto de referencia actual, pero también puede

referirse al punto de referencia original o a algún otro punto de referencia.

✓ Generalmente, se utiliza con un modificador ( por ejemplo: línea base del

desempeño de costos, línea base del cronograma, línea base para la
medición del desempeño, línea base técnica).
 Lecciones Aprendidas
✓ Lo que se aprende en el proceso de realización del
proyecto.

✓ Las Lecciones Aprendidas pueden identificarse en

cualquier momento.

✓ También considerado un registro del proyecto, que

se debe incluir en la base de conocimientos de
lecciones aprendidas.
Involucrados

Cualquier persona o grupo de personas que se verán

afectadas positiva o negativamente ya sea por la
ejecución del proyecto o bien por el resultado del
mismo.
Involucrados
Triple restricción

Recursos
Riesgos

Alcance

Calidad
 ROLES EN LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Roles en Dirección de Proyectos

✓ Director/Gerente de Proyectos (Project Manager)

✓ Coordinador de Proyectos (Project Coordinator)
✓ Líder de Proyectos (Project Expeditor)
✓ Director/Gerente de PMs (Program Manager/Manager
of Project Managers)
✓ Gerente Funcional (Functional Manager)
✓ Directores de Área (Senior Managers)
✓ Gerente de la Oficina de Proyectos (PMO Manager)
✓ Personas involucradas o afectadas en el Proyecto
El administrador de proyecto
Competencias del Director de Proyectos
Descripción General.
✓ Estudios recientes del PMI aplicaron el Marco de Desarrollo de
Competencias del Director de Proyectos (PMCD) a las habilidades
requeridas por los directores de proyecto a través del uso del
Triangulo de Talentos del PMI.
✓ El triangulo de talentos se centra en tres conjuntos de habilidades
clave.
Habilidades clave del Director de Proyectos
✓ Dirección técnica de Proyectos:
▪ Los conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados con
ámbitos específicos de la dirección de proyectos, programas y
portafolios. Los aspectos técnicos de desempeñar el rol propio.

✓ Liderazgo:
▪ Los conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para
guiar, motivar y dirigir un equipo, para ayudar a una organización a
alcanzar sus metas de negocio.

✓ Gestión Estratégica y de Negocios:

▪ El conocimiento y la pericia en la industria y la organización que
mejora el desempeño y entrega de mejor manera los resultados del
negocio.
El Triángulo de Talentos del PMI
✓ Para ser los mas eficaces, los directores de proyecto
necesitan contar con un equilibrio de estos tres conjuntos de
habilidades.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc Table 3-2, Page 57
CONTEXTO DE PROYECTOS

EN LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Tipos de Organización

✓ Funcional

✓ Proyectizada

✓ Matriz

Débil

Balanceada

Fuerte
Características de los proyectos según
la estructura organizacional
Estructura Organizacional
Tipo Descripción
Estructura organizacional
muy común donde los
miembros del equipo trabajan
para un departamento, tal
Funcional como: ingeniería,
contabilidad, etc. El Director
de proyectos tiene poca
influencia.
La organización está
estructurada en Proyectos en
lugar de departamentos
funcionales. El Director de
Proyectos es el
Proyectizada Administrador del Proyecto y
de la gente. Tiene Alta
autoridad y el más alto nivel
de control.
Es una organización híbrida,
donde la gente le reporta al
Director/Gerente Funcional y
al Director/Gerente de
Matriz Proyectos. En una Matriz
Fuerte el Gerente de
Proyectos tiene más peso
que el Director/Gerente
Funcional.
Responsable Beneficios
Director/Gerente Experiencia Profunda por
Departamental/Jefes Función en la compañía.
de Departamento Alto grado de
Especialización.
Planes de carrera bien
definidos.
Director/Gerente de Completa autoridad del
Proyectos Director/Gerente de
Proyectos.
La comunicación es más
fácil, debido a que todos
están en un solo Equipo.
La lealtad al Equipo y al
Proyecto es fuerte.
No existe contención de los
recursos.
Compartida entre el Puede ser lo mejor de las 2
Director/Gerente anteriores.
Departamental y el PM pueden acceder a la
Director/Gerente de Experiencia profunda de la
Proyectos organización Funcional,
mientras tienen autoridad
para manejar a los recursos
en los proyectos.
Obstáculos
El Gerente de Proyectos es Débil.
Proyectos con baja prioridad.
Recursos frecuentemente No
dedicados a un proyecto.
Los miembros del Equipo solo
pertenecen a un proyecto, No a
un área funcional.
Los miembros de Equipo trabajan
por si mismos un proyecto y
cuando terminan no tienen que ir
a otra parte.
Crecimiento Profesional puede
ser difícil.
Alta duplicidad en algunas tareas.
Recursos reportan al Gerente
Funcional y en línea punteada al
PM, algunas veces causando
conflicto o confusión.
Alta posible contención entre PM
y Gerente Funcional.
Baja lealtad al PM.
Restricciones en Proyectos
Alcance

Riesgo Calidad

Recursos Cronograma

Costo
ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS Y SALIDAS

EN LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Entradas Comunes

✓ Factores Ambientales de la Empresa

✓ Activos de los Procesos de la Organización

✓ Plan de Administración del Proyecto

✓ Información del Desempeño del Trabajo

Herramientas Comunes

✓ Juicio de Expertos

✓ Sistema de Información de la Administración del Proyecto

Salidas Comunes

✓ Solicitudes de Cambio

✓ Actualizaciones (todas las categorías)

Grupo de Procesos de la Dirección de
Proyectos

✓ Un modo lógico de agrupar las entradas, herramientas y técnicas y salidas

relacionados con la Dirección de Proyectos. Los grupos de procesos de la
dirección de proyectos incluyen:

• Procesos de Inicio

• Procesos de Planificación

• Procesos de Ejecución

• Procesos de Monitoreo y Control

• Procesos de Cierre

Los grupos de procesos de la dirección de proyectos no son fases del proyecto.

 Grupo de Procesos
24 Procesos de
Planificación
2 Procesos
de Inicio
10 Procesos
de Ejecución
12 Procesos
de Seguimiento
y Control

1 Proceso
Todos los Procesos tienen:
• Entradas
de Cierre
• Herramientas y Técnicas
• Salidas
 Ciclo de Vida del Proyecto

Alto

Bajo
Inicio Fases Fin

ConceptoPlanificación
Construcción Pruebas
ImplementaciónCierre
Procesos-Ciclo de Vida del Proyecto

I
N
Ejecución
T
Planificación
E
N
S
I
Cierre
D
Inicio Control
A
D

Inicio de la Fase Terminación de la Fase

TIEMPO
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sixth Ediction, Project Management Institute, Inc. 2017,
Gráfico 1-5, Página 555
 Áreas de Conocimiento

Project Integration Management Integración

Project Scope Management Alcance
Project Schedule Management Cronograma
Project Cost Management Costos
Project Quality Management Calidad
Project Resources Management Recursos
Project Communication Management Comunicaciones
Project Risk Management Riesgos
Project Procurement Management Adquisiciones
Project Stakeholder Management Interesados
Áreas de Conocimiento - Procesos

▪ Integración 7 Procesos
▪ Alcance 6 Procesos
▪ Cronograma 6 Procesos
▪ Costos 4 Procesos
▪ Calidad 3 Procesos
▪ Recursos 6 Procesos
▪ Comunicaciones 3 Procesos
▪ Riesgos 7 Procesos
▪ Adquisiciones 3 Procesos
▪ Interesados 4 Procesos
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos de
Acuerdo al PMBOK® Guide – Sixth Edition
Table 1-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos

Grupo de
Procesos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo & Control Cierre
Áreas de
Conocimiento

4.1-Desarrollar el 4.2-Desarrollar el Plan 4.3-Dirigir y Gestionar el 4.5-Monitorear y Controlar 4.7-Cerrar el

4. Gestión de la Acta de Constitución para la Dirección del Trabajo del Proyecyo el Trabajo del Proyecto Proyecto o Fase
Integración del del Proyecto Proyecto 4.4-Gestionar el 4.6-Realizar el Control
Proyecto conocimiento del Integrado de Cambios
Proyecto
5.1-Planificar la Gestión 5.5-Validar el Alcance
5. Gestión del del Alcance 5.6-Controlar el Alcance.
Alcance del 5.2-Recopilar Requisitos
Proyecto 5.3-Definir el Alcance
5.4-Crear la EDT/WBS

6.1-Planificar la Gestión 6.6-Controlar el

del Cronograma Cronograma
6.2-Definir las Actividades
6. Gestión del 6.3-Secuenciar las
Cronograma del Activitividades
Proyecto 6.4-Estimar la Duración de
las Actividades
6.5-Desarrolar el
Cronograma

7.1-Planificar la Gestión de 7.4-Controlar los Costos

7. Gestión de los los Costos
Costos del 7.2-Estimar los Costos
Proyecto 7.3-Determinar el
Presupuesto
Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos de
Acuerdo al PMBOK® Guide – Sixth Edition
Table 1-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos

Grupo de
Procesos Monitoring &
Initiating Planning Executing Closing
Controlling
Áreas de
Conocimiento
8. Gestión de la 8.1-Planificar la Gestión de 8.2-Gestionar la Calidad 8.3- Controlar la Calidad
Calidad del la Calidad
Proyecto
9.1-Planificar la Gestión de 9.3-Adquirir los Recursos 9.6-Controlar los Recursos
9. Gestión de los
los Recursos 9.4-Desarrollar el Equipo
Recursos del
9.2-Estimar los Recursos 9.5-Dirigir al Equipo
Proyecto de la Actividades

10. Gestión de las 10.1-Planificar la Gestión 10.2-Gestionar las 10.3-Monitorear las

Comunicaciones de las Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
en el Proyecto
11.1-Planificar las Gestión 11.6-Implementar la 11.7-Monitorear los
de los Riesgos Respuesta a los Riesgos Riesgos
11.2-Identificar los Riesgos
11. Gestión de los 11.3-Realizar el Análisis
Riesgos en el Cualitativo del Riesgo
Proyecto 11.4-Realizar Análisis
Cuatitativo del Riesgo
11.5-Planificar la
Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las 12.1-Planificar la Gestion 12.2-Efectuar las 12.3-Controlar las

Adquisiciones en de las Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
el Proyecto
Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos de
Acuerdo al PMBOK® Guide – Sixth Edition
Table 1-1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la
Dirección de Proyectos

Process
Group Monitoring &
Initiating Planning Executing Closing
Controlling
Knowledge
Areas
13. Gestión de los 13.1-Identificar a los 13.2-Planificar el 13.3-Gestionar la 13.4-Monitorear el
Interesados en el Interesados Involucramiento de los Participación de los Involucramiento de los
Interesados Interesados Interesados
Proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc Table 1-1, Page 556
Planeación estratégica

Estrategias
Objetivos

Visión

Misión
Planeación Estratégica
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Dirección Oficina
de de
Portafolio Proyectos

Dirección de Programas

Dirección de Proyectos

Dirección de Subproyectos
Portafolio, programa y proyecto
Company Portfolio

Strategic Planning

Portfolio of
Projects

Program 1 Project A Program 2

Project 1A Project 1B Project 2A Project 2B

 Portafolio
✓ El término Portafolio se refiere a un conjunto de
proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan
para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para
cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. Los
proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están
directamente relacionados.
 Gestión del Portafolio
✓ La Gestión del Portafolio se refiere a la gestión
centralizada de uno o más portafolios, que incluye
identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y
controlar proyectos, programas y otros trabajos
relacionados para alcanzar los objetivos específicos y
estratégicos del negocio.
 Programa
✓ Un Programa se define como un grupo de proyectos
relacionados cuya gestión se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios y control, que no
se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los
programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionados que están fuera del alcance de los
proyectos diferenciados del programa.
 Dirección del Programa
✓ La dirección de Programas se define como la dirección
coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos
para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la
organización.
 Proyecto
Definición:
 Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.

Características:
 Es de tiempo limitado, tiene un principio y un fin.

 Es único.

 Está compuesto de actividades interrelacionadas.

 Esta asignado para un propósito.

Dirección de Proyectos

Definición:

✓ Es la aplicación de Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas a

actividades del Proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
También conocido como: Administración de Proyectos; Gerencia de
Proyectos; Gerenciamiento de Proyectos; o Gestión de Proyectos.
Operaciones vs proyectos

 La administración de proyectos se ocupa de la creación de iniciativas

temporales específicas.

 La administración de operaciones se ocupa de las actividades repetitivas

del día a día para mantener el negocio operando.
¡GRACIAS!
 Responsabilidades de la Oficina de
Proyectos
 Soporte a proyectos
 Proceso / Metodología de
Administración de Proyectos
 Provee formatos, estándares
y guías en las mejores
prácticas
 Consultoría y tutoría interna
 Selección de herramientas
para proyectos
 Capacitación
 Centralización de la información
de los proyectos
 Estandarización de la
medición de los avances
 Toma de decisiones
 Comunicación oportuna a
colaboradores y mandos
superiores
 Responsabilidades de la Oficina de
Proyectos
 Administración de los recursos
para los proyectos
 Asigna a un Director/Gerente
de Proyecto, para cada
contrato que lo requiera.
 Dirige el comité que evalúa
riesgos e impactos, integrado
por:
 Directores/Gerentes de
proyecto
 Arquitectos de solución
 Gerentes de área
 Supervisión de métricas
 Presupuesto asignado al
proyecto
 Corrección de desviaciones
de acuerdo a lo planeado
 Estructura de una Oficina de Proyectos
PM 1
Provee
PMO • metodologías
• estándares
• planeación estratégica
Proyecto A
Proyecto B
herramientas
Recibe PM 2
• reportes de avances
• experiencia de proyectos conocimiento

capacitación Proyecto C
Proyecto D

PM n

GERENTES Y DIRECTORES

Proyecto J
PM 5 PM 4 Toma de decisiones

Proyecto H
Proyecto I
 Oficina de Proyectos / Director de
Proyectos
Oficina de Proyectos Director de Proyectos
• Aconsejar • Definir
• Tutoría / Coaching • Controlar
• Facilitar • Ejecutar
• Planeación (estratégica / táctica) • Planeación (proyecto)
• Administrar conocimiento • Estimación / Seguimiento
• Revisión de métricas • Cumplimiento
• Comunicar • Comunicar
Beneficios para la empresa

 Contribuye al éxito de los

Proyectos con el
consecuente apoyo a la
Misión y Objetivos de la
Empresa.
 Optimiza el presupuesto, el
tiempo y asegura la calidad
de los Proyectos
consolidando la buena
imagen de la Empresa.
 Permite la generación y
evaluación de información
para facilitar la toma de
decisiones además de
eficientar la supervisión a
proyectos.
 Facilita la elaboración de la
Planeación Estratégica en
materia de Administración
de Proyectos.
Beneficios para los empleados

 Mejora los conocimientos

y habilidades de los
Administradores de
Proyectos.
 Facilita la Colaboración y
el Trabajo en equipo de
las personas involucradas
en los Proyectos.
 Fomenta la mejora
continua.
 Aumenta la
productividad.
Beneficios para los proyectos

 Centraliza el control y la
información de los proyectos.
 Genera un Banco de Datos
Centralizado de Lecciones
Aprendidas, para compartir ideas
y experiencias para optimizar
futuros proyectos.
 Funciona como un Repositorio de
datos, procedimientos, formatos,
estándares, herramientas,
técnicas y recursos para la
planeación de Nuevos Proyectos,
relativos a servicios que
contribuyan a la buena
operación.
 Aumenta la productividad de la
Empresa para dar una buena
imagen, tanto de su trabajo
como de sus instalaciones.
 El éxito de la Oficina de Proyectos,
requiere Colaboración
Dirección
General

Gerente de
Proyectos

Oficina de Organización
Departamento Proyectos
de TI

Departamentos
 Nacimiento y arranque de un
proyecto
Selección
Requerimiento Aprobación Proyecto
de
de Propuesta de Propuesta
Propuesta

Comité de evaluación: Equipo de trabajo:

•PMO •PMO
•Equipo técnico •Equipo técnico
•Gerentes/Directores de área •Gerentes/Directores de áreas
 Nacimiento y arranque de un
proyecto

Asignación de Generación Elaboración

Proyecto
Director/Gerente de de
de Proyecto SOW/Contrato Plan de Proyecto

PMO Director/Gerente de
Director/Gerente de
Proyecto con ayuda de:
Proyecto con ayuda de:
•PMO
•PMO
•Equipo técnico
•Equipo técnico
•Gerentes/Directores de área
•Líderes de proyecto
 Ciclo de vida de un proyecto
Costos
Requerimientos de cambios Problemas técnicos
Administración de ⚫ operación
⚫ eficiencia
riesgos ⚫ desempeño

Fin de
Proyecto
Evaluación
Desarrollo Ejecución
y planeación

tiempo
Preguntas …
¿?
Oficina de Proyectos
(PMO)
como
Estrategia
Organizacional
Situación Actual

 Diversidad de proyectos
(tecnología,
multidisciplinarios, etc.)
 Conocimiento de
proyectos ejecutados de
manera no estandarizada.
 Proyectos con problemas
en los tiempos de entrega,
exceso de costos y calidad
deficiente.
 Análisis de riesgos
deficiente.
 Necesidad de personal
capacitado en la
Administración de
Proyectos.
Situación Actual

 Administradores de
Proyectos que se frustran a
menudo.
 Éxito esporádico en los
proyectos.
 Administradores de
Proyectos que empiezan
desde cero en cada nuevo
proyecto, al no considerarse
las “lecciones aprendidas”
de proyectos anteriores.
 Carencia de conocimiento
de la metodología de la
Administración de Proyectos.
 Razones principales que generan mal
 desempeño
El personal en
que participa en los los Proyectos
proyectos, no está a gusto
84 % con alguna de sus responsabilidades.
 Personal sin entrenamiento en alguna metodología de
Administración de Proyectos, es asignado a los Equipos de
80 % Proyectos.
 Los Equipos de Proyectos no reciben recursos suficientes
para completar sus objetivos.
69 %
 Equipos de Proyectos que no siguen la Metodología
estándar de la organización, para la definición, la
62 % planeación y la implementación de los Proyectos.
 No se selecciona el personal correcto para administrar o
participar en los Equipos de Proyectos.
55 %
 Los Equipos de Proyectos no reciben objetivos claros y
alcanzables.
46 %
Fuente: Quality Progress Magazine, Guttman Development Strategies and Kepner-tregoe,
Inc.
¿Qué es una Oficina de Proyectos? (PMO)

“Es un área en la organización

que facilita el uso consistente y
exitoso de las mejores
prácticas para usarse en todos
los proyectos. Se enfoca en
proveer un ambiente en el que
puedan florecer los proyectos
de acuerdo a las metas,
objetivos y estándares de
negocio definidos en las
organizaciones o instituciones”
 Responsabilidades de la Oficina de
 Proyectos
Soporte a proyectos
 Proceso / Metodología de
Administración de Proyectos
 Provee formatos, estándares
y guías en las mejores
prácticas
 Consultoría y tutoría interna
 Selección de herramientas
para proyectos
 Capacitación
 Centralización de la información
de los proyectos
 Estandarización de la
medición de los avances
 Toma de decisiones
 Comunicación oportuna a
colaboradores y mandos
superiores
 Responsabilidades de la Oficina de
Proyectos
 Administración de los recursos
para los proyectos
 Asigna a un Director/Gerente
de Proyecto, para cada
contrato que lo requiera.
 Dirige el comité que evalúa
riesgos e impactos, integrado
por:
 Directores/Gerentes de
proyecto
 Arquitectos de solución
 Gerentes de área
 Supervisión de métricas
 Presupuesto asignado al
proyecto
 Corrección de desviaciones
de acuerdo a lo planeado
 Estructura de una Oficina de Proyectos
PM 1
Provee
PMO • metodologías
• estándares
• planeación estratégica
Proyecto A
Proyecto B
herramientas
Recibe PM 2
• reportes de avances
• experiencia de proyectos conocimiento

capacitación Proyecto C
Proyecto D

PM n

GERENTES Y DIRECTORES

Proyecto J
PM 5 PM 4 Toma de decisiones

Proyecto H
Proyecto I
 Oficina de Proyectos / Director de
Proyectos
Oficina de Proyectos Director de Proyectos
• Aconsejar • Definir
• Tutoría / Coaching • Controlar
• Facilitar • Ejecutar
• Planeación (estratégica / táctica) • Planeación (proyecto)
• Administrar conocimiento • Estimación / Seguimiento
• Revisión de métricas • Cumplimiento
• Comunicar • Comunicar
Beneficios para la empresa

 Contribuye al éxito de los

Proyectos con el
consecuente apoyo a la
Misión y Objetivos de la
Empresa.
 Optimiza el presupuesto, el
tiempo y asegura la calidad
de los Proyectos
consolidando la buena
imagen de la Empresa.
 Permite la generación y
evaluación de información
para facilitar la toma de
decisiones además de
eficientar la supervisión a
proyectos.
 Facilita la elaboración de la
Planeación Estratégica en
materia de Administración
de Proyectos.
Beneficios para los empleados

 Mejora los conocimientos

y habilidades de los
Administradores de
Proyectos.
 Facilita la Colaboración y
el Trabajo en equipo de
las personas involucradas
en los Proyectos.
 Fomenta la mejora
continua.
 Aumenta la
productividad.
Beneficios para los proyectos

 Centraliza el control y la
información de los proyectos.
 Genera un Banco de Datos
Centralizado de Lecciones
Aprendidas, para compartir ideas
y experiencias para optimizar
futuros proyectos.
 Funciona como un Repositorio de
datos, procedimientos, formatos,
estándares, herramientas,
técnicas y recursos para la
planeación de Nuevos Proyectos,
relativos a servicios que
contribuyan a la buena
operación.
 Aumenta la productividad de la
Empresa para dar una buena
imagen, tanto de su trabajo
como de sus instalaciones.
 El éxito de la Oficina de Proyectos,
requiere Colaboración
Dirección
General

Gerente de
Proyectos

Oficina de Organización
Departamento Proyectos
de TI

Departamentos
 Nacimiento y arranque de un
proyecto
Selección
Requerimiento Aprobación Proyecto
de
de Propuesta de Propuesta
Propuesta

Comité de evaluación: Equipo de trabajo:

•PMO •PMO
•Equipo técnico •Equipo técnico
•Gerentes/Directores de área •Gerentes/Directores de áreas
 Nacimiento y arranque de un
proyecto

Asignación de Generación Elaboración

Proyecto
Director/Gerente de de
de Proyecto SOW/Contrato Plan de Proyecto

PMO Director/Gerente de
Director/Gerente de
Proyecto con ayuda de:
Proyecto con ayuda de:
•PMO
•PMO
•Equipo técnico
•Equipo técnico
•Gerentes/Directores de área
•Líderes de proyecto
 Ciclo de vida de un proyecto
Costos
Requerimientos de cambios Problemas técnicos
Administración de ⚫ operación
⚫ eficiencia
riesgos ⚫ desempeño

Fin de
Proyecto
Evaluación
Desarrollo Ejecución
y planeación

tiempo
Preguntas …
¿?