Compilado por Maf.

Ronald Gálvez

UNIDAD 4: Dirección de la Fuerza de Ventas

1. Desempeño.

El proceso del desempeño de la fuerza de ventas, consiste en un proceso donde se identifican

los elementos clave que determinaran el desarrollo de las ventas en una organización, muchas

empresas no miden de manera adecuada el desempeño de la fuerza de ventas, no se debe dar

por sentado que éste es satisfactorio, se debe estudiar y medir los niveles de desempeño que

posee la fuerza de venta, la evaluación dependerá de cada organización.

1.1 Medición del desempeño de la fuerza de ventas.

Los gerentes de ventas deben asegurar que las metas y los objetivos de la organización se

cumplan con eficacia y eficiencia, como se había planeado. La eficacia está enfocada en

obtener resultados y verificar si se alcanzan o no los objetivos de la organización. La

eficiencia se centra en los costos y en el uso económico de los recursos.

Una organización de ventas puede ser eficaz sin ser eficiente o a la inversa. El trabajo del

gerente de ventas es maximizar ambos niveles de desempeño, requiriendo la constante

supervisión de las medidas seleccionadas de desempeño de ventas para comparar el dónde

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está con el dónde debe estar para poder tomar acciones oportunas para corregir las

desviaciones inaceptables.

La eficacia y la eficiencia deben estar relacionadas con una perspectiva de tiempo: el corto

plazo (menos de un año), el intermedio (de uno a cuatro) y el largo (de cinco a más). En

algunas industrias, la dimensión del tiempo para medir la eficacia y la eficiencia quizás deba

ampliarse. No puede haber un solo criterio en el ambiente de marketing de la actualidad de

eficacia o eficiencia, como una utilidad a corto plazo, se deben establecer objetivos internos

y metas, tales como aumentar la participación del mercado a la vez que se mejoran las

utilidades netas.

En un enfoque sistemático de la medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas,

el primer paso consiste en determinar las metas y los objetivos de la organización de ventas.

A continuación, se desarrolla un plan de ventas con tácticas y estrategias específicas para

alcanzar metas y objetivos. Se establecen estándares de desempeño para todas las actividades

de ventas y el gerente de ventas decide la mejor manera de asignar recursos y esfuerzos de la

fuerza de ventas. Entonces se pone a caminar el plan. Finalmente, se supervisa el desempeño

en forma continua y se le compara con estándares preestablecidos; si es necesario.

El paso inicial es formular las metas de ventas (aspiraciones a largo plazo, las cuales por lo

general no son muy cuantificables). Por ejemplo, los objetivos anuales pueden incluir

alcanzar el 100% de la cuota de ventas, mantener los gastos de ventas dentro de presupuestos

asignados, mejorar la proporción de tiempo de venta a no de venta en 20%, o aumentar las

utilidades de las ventas en 10%. Las metas y objetivos después de ventas han sido acordadas
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por la dirección de ventas, es importante garantizar la comprensión, la aprobación y el apoyo

de los vendedores mediante una comunicación abierta, en dos sentidos, conectando las

personas con la organización. Sin esto, las metas y objetivos de ventas pueden volverse un

poco más que "listas de deseos" que no reciben suficiente compromiso organizacional para

alcanzar su cumplimiento.

1.2 Factores del desempeño de la fuerza de ventas.

Figura 1 Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas, recuperado Fuente: Céspedes (1990)

1.2.1 Factores internos.

Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprenden:

 Motivación.
 Aptitud.
 Nivel de habilidad.
 Satisfacción en el trabajo.
 Percepción de las funciones.
 Factores personales.

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1.2.2 Factores externos.

Afectan el desempeño al interactuar con otros factores de influencia, se ha realizado una gran
cantidad de investigaciones en las que se identifica la influencia de los factores externos. En
ellas se indica que las siguientes variables pueden provocar diferencias en el desempeño de
la fuerza de ventas:

 Diferencias regionales.
 Diferencias en la experiencia o en la posición de mercado de la empresa en el pasado
en distintos mercados.
 Diferencias en la cantidad de vendedores que supervisa el gerente de ventas.
 Intensidad de la competencia entre los mercados.
 Potencial de mercado entre mercados.
 Concentración de clientes dentro de los mercados.
 Dispersión geográfica de los clientes.

Entre las variables circunstanciales que pueden tener impacto en el desempeño de la fuerza
de ventas se cuentan la economía; los desarrollos en la sociedad, en la cultura, en la ley y en
la política; la tecnología y la competencia. La venta de un producto definitivamente recibe la
influencia de las condiciones económicas de una región, estado o país particular. Los
individuos y las organizaciones no pueden comprar productos y servicios a menos que tengan
poder de compra.

1.3 Comunicación y desempeño de la fuerza de ventas.

Las dos amplias categorías de influencias en el desempeño de la fuerza de ventas (internas y

externas) reciben la influencia directa o indirecta del gerente de ventas. Por lo tanto, resulta
crítico que el gerente de ventas y la fuerza de ventas mantengan canales de comunicación
abiertos entre sí. La comunicación juega un papel clave en el reclutamiento, la selección y la
capacitación de la fuerza de ventas. De igual manera, toda la planeación y organización
realizada por un gerente de ventas no será eficiente si no se comunican los resultados a la
fuerza de ventas en forma adecuada.

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La comunicación es igualmente importante para eliminar cualquier conflicto de papeles o
ambigüedad que pueda surgir de la interacción entre los aspectos interno y externo del papel
de ventas.

2. Administración del tiempo y del territorio.

El tiempo y el territorio realizan una función clave en cualquier empresa que cuenta con la
fuerza de ventas de campo, lo anterior implica establecer y determinar la visita de los clientes,
el nivel de frecuencia de la visita, además de cuan frecuente se realiza esta acción, es por ello
que se han convertido en una función importante debido al costo elevado de las visitas de
ventas.

El aumento en los precios del combustible a principios de los noventa afectó en gran medida
los precios de muchos otros productos. En consecuencia, el costo de las visitas de ventas se
elevó constantemente a lo largo de ese periodo. Las empresas, hoy más que nunca, buscan
maneras menos costosas de vender sus productos, la administración del tiempo y del territorio
continuará siendo una parte esencial del trabajo del gerente de ventas.

2.1 Establecimiento del territorio de ventas.

Una tarea importante en la administración del tiempo y del territorio es la asignación efectiva
del personal de ventas a los territorios. En general, se considera que un territorio de ventas
es un área geográfica que contiene cuentas de clientes. Estas cuentas pueden consistir de
clientes presentes y potenciales que se asignan a un vendedor particular.

Los clientes y los prospectos se agrupan en forma tal que el vendedor que atiende a esas
cuentas puede visitarlas tan conveniente y económicamente como sea posible. Al asignar los
territorios de ventas se ayuda al gerente de ventas a empatar los esfuerzos y las oportunidades
de ventas. El mercado total de la mayor parte de las empresas es por lo general demasiado
grande para administrarse en forma eficaz, por lo que se establecen territorios para facilitar a
los gerentes de ventas la tarea de dirigir, evaluar y controlar a la fuerza de ventas.

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 2.2 Razones para establecer territorios de ventas.

 La razón fundamental para establecer territorios de ventas consiste en:

 Facilitar la planeación y el control de la función de ventas.
 Mejorar la cobertura del mercado.
 El territorio debe ser tan grande que representa una carga de trabajo razonable para el
vendedor. establecer territorios que sean eficientes en cuanto a costo.
 Permite dedicar más tiempo a los clientes actuales y potenciales y pasar menos tiempo
en el camino.
 Al establecer territorios se definen trabajos en forma concreta, se da a cada vendedor
una carga de trabajo razonable y se alienta a la fuerza de ventas a hacer un buen
trabajo

2.3 Establecimiento de territorios de ventas.

Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez, o que modifique
los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general:

1. Seleccionar una unidad geográfica de control.

2. Hacer un análisis de la cuenta.
3. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedor.
4. Combinar las unidades geográficas de control en territorios.
5. Asignar personal de ventas a los territorios. Selección de una unidad geográfica de
control.

El punto inicial para establecer territorios es la selección de una unidad geográfica de

control. Las unidades de este tipo de mayor uso son los estados, los condados, las áreas de
los códigos postales, las ciudades, las zonas metropolitanas y las áreas comerciales. La
administración debe luchar por una unidad de control lo más pequeña posible por dos razones
principales. Una es que una unidad pequeña ayudará a la administración a señalar la
ubicación geográfica exacta del potencial de ventas.

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 2.4 Administración del tiempo.

Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado
vendedores, deben a su vez prestar atención a la programación y la creación de rutas para la
fuerza de ventas dentro de ellos. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada
y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas.

En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas como sea posible o
sólo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel específico. Algunas empresas
no se tomarán el tiempo de proporcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si
sus cifras de ventas son buenas.

El uso del tiempo del vendedor debe considerarse como un problema de asignación de
recursos, que busca eliminar el tiempo desperdiciado, aumentar la eficiencia y maximizar la
productividad. Algunos ejemplos de los problemas de asignación de tiempo son:

 Decidir qué cuentas se deben visitar.

 Dividir el tiempo entre la venta y el trabajo de escritorio.
 Distribuir el tiempo entre los clientes actuales, los potenciales y las visitas de servicio.

La importancia del análisis de tiempos propios para un propio diagnóstico resulta esencial
puesto que significa poder establecer con objetividad y precisión cómo vender más cada día
hábil del año.

Para ello existen tres áreas claramente definidas y el tiempo que actualmente se aplica a
diferentes aspectos a cada una de ellas en la propia actividad:

2.4.1 La Pre Venta.

Toda actividad que represente fortalecimiento personal, capacitación, preparación de

materiales, reportes diarios de gestión, planificación de tareas diarias, semanales, mensuales,
atención de llamadas telefónicas, responder comunicaciones escritas (e-mail, fax, etc.), y
muchas otras actividades más son las que permiten que se arribe cada entrevista diaria en
forma oportuna y con total eficiencia.

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2.4.2 La Entrevista.

Representa el contacto con cada una de las oportunidades detectadas y calificadas que
permiten generar los resultados. Esto puede ocurrir, según los casos, por parte de los
vendedores según sea la modalidad de ventas en aplicación.

2.4.3 La Post Venta.

Luego de la concretada cada venta, existen otras tareas ineludibles que realiza el vendedor
con el fin de asegurar la satisfacción del cliente que adquirió el producto o servicio, actuando
como responsable de su venta con la empresa, solucionando con otros sectores cada
inconveniente que no haya resultado satisfactorio.

El gerente de ventas debe establecer objetivos diarios y semanales. Se debe elaborar el

itinerario de las cosas que deben hacerse en una semana particular y catalogarlas en orden de
importancia, algunos ejemplos pueden ser establecer visitas de reclutamiento, preparar los
detalles para un programa de entrenamiento para los nuevos vendedores, contratar un
consultor en capacitación para que presente un seminario motivacional a la fuerza de ventas
o evaluar los informes de visitas de ventas para cada vendedor, lo anterior determinara la
fuerza de posición que resulte conveniente aplicar, dependiendo las cuotas a cubrir y el nivel
de ventas que se desea alcanzar.

Figura 2 Matriz de distribución de visitas de ventas. Fuente: LeForge, Raymond W., Clifford E. Young y B.
Curtis Hamm, (1983).

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 3. Cuotas de ventas.

Es una parte de un todo: Representa la parte ventas totales o previstas de la empresa que

espera que realicen o consigan, una sucursal, un representante intermediario, distribuidor,

entre otros y normalmente en una zona determinada son metas cuantitativas a corto plazo, y

deberán reflejar los potenciales de venta, si se emplean para modificar su rendimiento.

Bases de las cuotas:

 Pronósticos de ventas.
 Costos de ventas.
 Potencial de ventas.
Condiciones:

 Asequibles
 Realistas
Las cuotas cumplen varios propósitos, entre los que se destacan:

 Proporcionan metas e incentivos para los vendedores.

 evaluar el desempeño del vendedor,
 controlar sus actividades
 descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas,
 mejorar la eficacia del plan de compensación,
 controlar los gastos de ventas
 realizar los concursos de ventas.

3.1 Potenciales de ventas territoriales

Una cuota de volumen de ventas es la evaluación de la gerencia de ventas del esfuerzo de

ventas que debe llevar a cabo la unidad de marketing, en tanto que el potencial de ventas es
la cantidad máxima de oportunidad disponible para esa unidad de marketing. Muchos
gerentes de ventas utilizan esta relación para deducir sus cuotas de volumen de ventas. Por
ejemplo, la compañía puede usar un programa computacional para establecer 50 territorios
de ventas con potencial de ventas igual. Este método sostiene que la suma de todas las cuotas

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de volumen de ventas territoriales debería equivaler al potencial total de ventas de la
compañía. Una cuota debe relacionarse directamente con el pronóstico de ventas de la
compañía, no con su potencial de ventas. La diferencia es que el pronóstico de ventas
considera condiciones de venta algo menos que perfectas para calcular lo que la gerencia
siente que puede alcanzar de forma razonable.

Este método incorpora la información del representante de ventas, que está más cerca del
mercado, así como las ventas pasadas, la competencia, las tendencias del mercado y la
habilidad del vendedor. Primero, se pide al vendedor que calcule el potencial de ventas de su
territorio.

La alta gerencia establece las cuotas y las filtra hacia los representantes de ventas. Hay dos
métodos para hacer esto:
1. Dividir el cálculo total de ventas de la compañía en cálculos territoriales y después
ajustarlo como corresponde.
2. Tomar el cálculo de la compañía, ajustarlo de acuerdo con los cambios esperados
de la compañía en precio, producto y promoción, y después dividir el cálculo
estimado en cálculos territoriales y ajustarlos como corresponde.

3.2 Cuotas financieras

Las cuotas financieras se establecen para controlar el margen bruto y las utilidades
netas o gastos para las diferentes unidades de marketing. Al igual que las cuotas de
volumen, estas cuotas se pueden aplicar a los vendedores, a las regiones y a las líneas
de producto.

3.3 Cuotas de margen bruto o utilidades netas.

Las compañías utilizan estas cuotas para señalar a los vendedores que prefieren el
logro de una gran utilidad a un gran volumen de ventas. Los vendedores de altos
volúmenes tal vez no sean los mejores representantes de ventas para lograr las metas
de la compañía.

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El trabajo de la gerencia consiste en asegurar que los vendedores pasen la mayor parte
de su tiempo de venta en productos más redituables y con los clientes más redituables.
La gerencia puede hacer esto poniendo una cuota sobre utilidades netas, con lo que
alienta la venta de productos de alto margen y pone menor énfasis en los productos
de margen bajo.

3.4 Cuotas de gastos.

Las cuotas de gastos se establecen para concientizar a los vendedores sobre los costos
que se involucran en sus esfuerzos de ventas. Las compañías tratan de controlar de
muchas maneras los costos cada vez mayores de los viajes, los alimentos y el
alojamiento. Un método consiste en relacionar el reembolso de los gastos
directamente al volumen de ventas o al plan de compensación.

3.5 Cuotas de actividad

Los vendedores, en especial los representantes externos, por lo general tienen libertad
de planear y conducir sus actividades diarias por sí mismos. En un esfuerzo por
asegurar que los vendedores conduzcan sus actividades a conciencia, muchas
compañías solicitan a sus vendedores que cumplan cuotas de actividad. Estas cuotas
se establecen para controlar las muchas actividades diferentes de las que son
responsables los vendedores. Las cuotas de actividad también sirven como guía para
representantes de ventas más jóvenes y sin experiencia, que tienden a poner énfasis
en las actividades equivocadas.

3.5.1 Clases comunes de cuotas de actividad

• Número de prospectos que se visitaron.

• Número de nuevas cuentas que se establece.
• Número de demostraciones que se hicieron ron.
• Número de exhibiciones que se armaron.

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 • Número de sesiones de capacitación.
 Número de visitas de servicio que se hicieron das a distribuidores que
compran en grandes cantidades.

3.6 Cuotas combinadas

Las cuotas combinadas se usan cuando la gerencia quiere controlar el desempeño

tanto de las actividades de ventas como de las de no ventas. Estas cuotas por lo general
usan puntos como una herramienta de medición común para superar la dificultad de
evaluar las diferentes unidades que se usan en otras cuotas.

4. Plan de compensación.

Compensación (Definición):

Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor o prestación de servicio

a una entidad, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos
que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y estilo de
vida.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, es decir cuanto invertirán y que resultados obtendrán por dicha inversión,
esto lo determina, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo. Una parte
fundamental de la gerencia es estimular a sus subalternos para que cumplan con sus
responsabilidades en forma adecuada y constructiva para de estar forma lograr los objetivos
empresariales.

Compensación monetaria.

La compensación monetaria es de mucha importancia para las empresas, así como para los
colaboradores porque constituye una de las maneras más directas y menos ambiguas de
comunicarse con los vendedores acerca del rendimiento de su desempeño. Los planes de

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compensación de ventas pueden ser el "timón" y el incentivo de mayor peso, que le permite
a la administración orientar las actividades de los vendedores. La compensación de la fuerza
de ventas se convierte en los costos directos de venta más importante. Existen tres métodos
básicos de compensación financiera:

a. Salario directo o sueldo fijo: La persona recibe una cantidad fija de dinero a
intervalos definidos como 15 días o un mes.
b. Sólo comisión: La persona recibe una cantidad que se modifica de acuerdo con los
resultados, por lo general ventas realizadas o utilidades obtenidas durante un periodo,
usualmente es un mes.
c. Combinación: La persona recibe una mezcla de salario, comisión y/o bono,
prestaciones, concursos de ventas.

Johnston & Marsall (2012), describen las características de los métodos de compensación
para los vendedores, los que se visualizan en la figura n°1, además determinan objetivos
específicos por cada componente de la compensación reflejados en la figura n°2.

Figura N°1: Características de los métodos de compensación para los vendedores.

Fuente: Johnston y Marshall (2019), Administración de ventas.

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Figura N°2: Objetivos por cada componente de la compensación
Fuente: Johnston y Marshall (2019), Administración de ventas.

Objetivos de la administración de la compensación.

La mayor parte de las empresas se esfuerzan obtener del mercado laboral el talento humano
que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo cada una de ellas considera que los
objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a los siguientes puntos:

- Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente

altas para atraer la mayor cantidad de solicitantes
- Conservar los empleados. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta, es decir que los empleados buscan otra
institución donde son mejor remunerados.

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 - Retribución justa: se refiere a que el pago tenga relación con el valor relativo de los
puestos tanto internamente como externa, es decir, compensaciones análogas a las de
otras organizaciones.
- Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades.
- Controlar costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
- Cumplir con las disposiciones legales: se refiere a que el empleado goce de todas
las prestaciones que exige las leyes del país.

Cómo determinar una efectiva y oportuna administración de las remuneraciones.

Las remuneraciones son cruciales para la empresa porque el nivel de pago es lo que permite
atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio. De acuerdo con esto la entidad
debe poseer elementos técnicos para determinar dichos niveles. Las remuneraciones o
compensaciones deben asignarse considerando lo siguiente:

- El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por

qué se hace y en qué área se realiza
- La persona que lo desempeña: se consideran los niveles de rendimiento o aportes
del empleado o grupo de empleados, tomando en cuenta el tiempo y la experiencia
que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento, titulación y habilidades
relacionadas con el trabajo.
- La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales
limitados por las utilidades que se puedan obtener, es decir la capacidad económica
que posea la entidad.
- Los factores externos a la empresa: se analizan el mercado de la mano de obra, así
como los beneficios que ofrecen las empresas que forman la competencia; igualmente
otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo
y prestaciones legales.

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Desarrollo del plan de compensación

Existen siete a considerar en el proceso de desarrollar un plan de compensaciones de una

compañía:

1. Preparar las descripciones de puestos.

2. Establecer objetivos específicos.
3. Determinar los niveles generales de compensación.
4. Desarrollar una mezcla de compensaciones.
5. Probar el plan anticipadamente.
6. Administrar el plan.
7. Evaluar el plan.

1- Preparación de las descripciones de puestos

La descripción de puestos es una explicación detallada de forma escrita que contiene las
funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
especifico. La información debe ser presentada en forma de resumen, copilada, redactada y
ordenada en formularios especiales; con esto se pretende definir las responsabilidades y
criterios de desempeño para cada puesto de ventas. Estas descripciones deben compararse en
forma sistemática con otras posiciones de ventas en términos de su importancia para la
organización. Con el fin de poseer la mejor fuerza de ventas se debe de analizar lo siguiente:

- Reclutamiento y selección
- Capacitación y desarrollo
- Relaciones laborales
- Atención al cliente
- Entro otros.

2- Establecimiento de objetivos específicos

Los planes de compensación se diseñan para alcanzar determinados objetivos

organizacionales, es aplicable de acuerdo con las necesidades específicas de la empresa, por

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ejemplo, mejorar la participación del mercado, aumentar los márgenes de utilidad, introducir
nuevos productos o servicios, reducir los costos de ventas. El plan debe de considerar los
siguientes aspectos:

- Economía: se busca establecer un plan que ofrezca un equilibrio deseable entre los
costos y los resultados de las ventas.
- Motivación: se diseña un plan que pueda motivar a sus vendedores a lograr un
desempeño óptimo.
- Sencillez: no debe de poseer complicaciones, un plan que sea sencillo de administrar,
fácil de explicar a los vendedores y lo suficientemente flexible como para garantizar
ajustes oportunos a las cambiantes condiciones del mercado y a las metas
organizacionales.

3- Determinación de los niveles generales de compensación

Es necesario que el nivel de compensación sea lo suficientemente competitivo para atraer
y conservar a los vendedores competentes. Generalmente las empresas que no evalúan
los niveles de compensación promedio que existen en el mercado tienden a experimentar
una tasa de rotación alta en su personal y de esta manera pierden a personas competitivas.

4- Desarrollo de la mezcla de compensaciones

Los gerentes de ventas necesitan considerar los costos de las mezclas de compensaciones
antes de elaborar un plan de compensaciones, es decir tener una estimación económica
de cuanto costara para la empresa, cada plan de compensaciones debe evaluar en vista de
las alternativas en diferentes niveles de ventas.

5- Prueba previa del plan

Cualquier plan de compensaciones debe probarse y evaluarse antes de que se le adopte.
Además, deben de calcularse las ganancias potenciales y las ventas de cada vendedor
durante los últimos años a fin de identificar el impacto probable sobre las utilidades.

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 6- Administración del plan
El gerente de ventas debe considerar que un plan de compensación sea justo, fácil de
comprender, simple de calcular y flexible porque a medida que se modifiquen los
objetivos organizacionales y las condiciones del mercado, el plan de compensaciones
puede requerir modificaciones. Es decir que es ajustable a las crecientes demandas de los
vendedores para realizar actividades no relacionadas con las ventas han necesitado la
reevaluación de los planes básicos de compensaciones.

7- Evaluación del plan

La evaluación debe realizarse antes de que se desarrolle y establezca en forma concreta,
incluso para un periodo relativamente corto, el plan de compensaciones es necesario que
se evalúe a fondo en cuanto a las metas de los gerentes de ventas de atraer a gente
deseable, mantenerla y motivarla a alcanzar las metas organizacionales. Cuando se
establece, el plan de compensaciones debe revisarse y evaluarse en forma continua para
determinar su eficacia progresiva. Una revisión de tal naturaleza puede realizarse en
forma trimestral, semestral o anual dependiendo las políticas de la empresa.

Enfoques para determinar las remuneraciones del personal.

A. Enfoque de pago por valor de mercado

En este enfoque se basa en un pago de acuerdo con las condiciones del mercado los pasos
principales para determinarlo son:

Paso 1: obtener información del mercado de compensación, es decir se investigan las

remuneraciones económicas de las empresas que se encuentran en el mismo rubro.
Paso 2: decidir el nivel de competitividad de la compensación que es necesario pagar, sin
dejar de lago la capacidad económica de la empresa.
Paso 3: diseñar un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, según su
nivel de desempeño y conocimiento.

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 B. Enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.

Enfoque basado en el nivel de responsabilidad del empleado, contiene dos pasos:

Paso 1: evaluar el contenido de responsabilidad de los puestos, las principales clases de
métodos de valuación de puestos son:

- Jerarquización
- Clasificación

Paso 2: diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa, es un análisis interno

sobre la equidad de la compensación y también se estudia la competencia externa para ajustar
la compensación o moverla hacia el nivel de competitividad que necesita la entidad para
maximizar sus posibilidades de éxito.

5. Motivación.

Definición de motivación etimológicamente la palabra motivación deriva del latín “motus”,

que significa «movido», o de “motio”, que significa «movimiento». La motivación se puede
definir como, todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos.
Es un estado interno que activa o induce a algo donde tiene participación el esfuerzo, la
perseverancia y los objetivos que se poseen, además incluye el deseo que tiene una persona
por lograr éxito. En este sentido, son los estímulos que mueven a un individuo para realizar
acciones y persistir en ellas hasta culminarlas.
La motivación puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiológica, que incluyen
factores emocionales que originan la actitud de emprendimiento, de tal manera que la
motivación tiene su origen tanto en factores personales como en la interacción con el medio.
En el ser humano se puede identificar tres fuentes diferentes de las que surge la fuerza o
impulso, para alcanzar resultados que son llamados motivación y pueden ser: desde el interior
de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
El segundo es en el ámbito empresarial la motivación puede ser definida como “el deseo de
hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas organizacionales, condicionado por el
requerimiento de satisfacer una necesidad individual”. La ultima fuentes es la exigencia

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necesaria que haya alguna necesidad de cualquier grado, siendo absoluta, relativa, de placer
o lujo. Cuando se dice que los gerentes motivan a sus colaborares, se refiere a que realizan
cosas con las cuales esperan satisfacer los impulsos y deseos e inducen a los subordinados a
actuar de determinada manera. Los administradores afirman que una persona que esta
motivada, trabajo duro, mantiene un ritmo de traba intenso, tiene una conducta auto dirigida
hacia metas importantes.

El estudio de la motivación se refiere, básicamente, a las razones por las cuales las personas
se comportan de cierta manera. En términos generales, la motivación puede ser descrita como
la dirección y la perseverancia de la acción. Ello se refiere a una elección de las personas,
que optan por un curso de acción en lugar de otros, y a las razones por las cuales prosiguen
con la acción elegida, muchas veces durante un largo período de tiempo.

Según Reinaldo O. da Silva (2002), la motivación “es una fuerza dirigida dentro de los
individuos, mediante la cual éstos tratan de alcanzar una meta, con el fin de satisfacer una
necesidad o expectativa”.

Por otra parte, para Robins y Coutter (2010), la motivación se refiere “al proceso mediante
el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro
de una meta”.

Características de la motivación:

a. Intensidad:
Energizante de la motivación oscila desde la apatía o desinterés hasta el estado máximo de
alerta y de capacidad de respuesta. El individuo sufre este abanico constantemente en
ocasiones se encuentra se siente incapaz de reaccionar y pensar, pero en pocas horas pasa de
la apatía extrema a la acción vertiginosa, es un proceso de activación, de tensión dinamizada
de movilización de la energía.
b. Direccionalidad:
Se refiere a las cualidades de las acciones, tendencias de desplazamiento para alcanzar un
objetivo y así mismo pertenece a las variaciones en los tipos de objetivos o antecedentes a
los que un individuo responde.

20
 c. Variabilidad:
La acción varía según los individuos y las circunstancias del momento. ¿Qué es lo que suele
motivar a una persona? ¿Qué es lo que más le motiva en este momento? Puede tratarse de
un tiempo circunstancial.

Motivación Laboral

Es una técnica esencial en las empresas, se basa en mantener a los empleados con un alto
estímulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales mejoren el
desempeño en el trabajo, ya que la presencia de los colaboradores correctamente motivados
para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficioso tanto para la
organización que tendrá mayor probabilidad de obtener mejores resultado, como para los
propios trabajadores quienes experimentan un aumento en su calidad de vida laboral. Es
necesario que las empresas implementen actividades que fomenten un mejoramiento en el
rendimiento de los trabajadores y así mismo otorguen reconocimiento a aquellos que sobre
salgan por su esmero y dedicación.
Otra técnica motivacional de gran importancia en el medio laboral e industrial es el
mejoramiento del área de trabajo, desde el mantenimiento hasta la renovación de instrumento
o herramientas de trabajo, dado que los cambios en el diseño dan como resultado una mayor
y mejor productividad, siempre y cuando estos cambios partan de una adecuada compresión
del individuo. Existen diez motivaciones del trabajador:
1- Poder desarrollarse profesionalmente.
2- Aprender más sobre la profesión que desempeña.
3- Asumir responsabilidades.
4- Trabajar en un buen ambiente.
5- Desempeñar trabajos interesantes
6- Tener buena relación con los compañeros.
7- Poder conciliar vida laboral y personal.
8- Poder de opinión en aportar sugerencias, propuestas o soluciones.
9- Obtener un reconocimiento por el trabajo realizado.

21
 10- Conocer bien las funciones del puesto que ocupa.

Cada día es necesario tener una plantilla competitiva y motivada, algunas de las formas de
motivación son:
a. Adecuación del trabajador a su puesto de trabajo:
esto se debe considerar desde el momento de la contratación, además de estar preparada una
persona para un puesto de trabajo, también es necesario considerar si le gusta y se siente
cómodo porque una persona que no este capacitado se va a desmotivar, ya sea por
aburrimiento si sus capacidades son mayores, o estrés sin son inferiores.
b. Integración y acogida de nuevos empleados:
Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo de
trabajo, pero más importantes aún que se sientan así los recién llegados La integración del
personal en el equipo es primordial para que la comunicación fluya y el buen ambiente se
contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos
forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.
c. Marcar metas y objetivos:
Tanto la empresa como el trabajador individual deben tener unas metas y objetivos que
alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen
un objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener
objetivos personales y de equipo, que le anime a superarse y colaborar todavía más por el
bien común.
d. Buena valoración salarial o económica.
Evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo
que aportan. Quizá una parte en variable también hará que los empleados se impliquen más,
dado que quien más aporta, más se beneficia, y con ello la más beneficiada al final es la
empresa.
e. Incentivos y premios.
Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un
juego infantil, pero, hace ilusión tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se
llama reconocimiento y puede ser desde un pago extra, días libres, un regalo, un premio en
forma de viaje, entre otros.

22
 f. Formación y desarrollo profesional:
Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posición en la
empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen formación,
que les ayuda a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más calidad, les motiva y
al hacerlo, comprenden que también pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y
práctica adecuado.

Tipos de motivación laboral

a. Motivación extrínseca:

Es aquella en la que intervienen factores que no dependen del individuo. Los empleados
están motivados como consecuencia del beneficio que les aportará el desempeño de una
determinada tarea o bien. Esta motivación tiene como objetivo premiar el rendimiento de los
trabajadores mediante incentivos económicos u otras ventajas profesionales.

b. Motivación intrínseca:

Nace del propio trabajador, está relacionada con su satisfacción personal por realizar sus
funciones, más allá del beneficio material que pueda conseguir. Responde a la necesidad de
sentirse auto realizado y permite mejorar el rendimiento en el trabajo.

c. Motivación trascendente:

Es una motivación para los demás, por lo que aquí encajan todos aquellos trabajos que se
realizan por propia voluntad. En el ámbito laboral, cada vez es más común que las empresas
colaboren o realicen actividades solidarias.

d. Motivación positiva:

Es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia

la obtención de una recompensa, sea externa (un premio) o interna (la gratificación derivada
de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta
que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

23
e. Motivación negativa:

Es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de la conducta individual, con la

expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (un
castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración). Este resultado negativo
tiende a inhibir la conducta que lo generó. Sin embargo, las modernas concepciones
gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la
amenaza, el miedo) y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar
conductas no deseada.

f. Motivación micro motivación:

Es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales,

sociales y psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer
sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular para
incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de
satisfacción y desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de
incentivos salariales y las políticas de ascenso forman parte de esos intentos.

g. Motivación macro motivación:

Es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos

mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre sí mismo y
sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivación individual.
Cuando la macro motivación está alineada con la micro-motivación se potencian las
iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad
tiene una dirección distinta a la de la micro-motivación, los esfuerzos tienden a anularse.

Teorías fundamentales sobre la motivación

Teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow

Para Reinaldo O. da Silva (2002), esta teoría es una de las explicaciones de la motivación
que goza de mayor popularidad en el estudio de la administración y del comportamiento
organizacional. Abraham Maslow propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía
de cinco necesidades:

24
Necesidades fisiológicas: son las relativas a la supervivencia, por ejemplo, alimentación,
reposo y sueño, abrigo, deseo sexual, entre otros. Estas necesidades son instintivas y nacen
con los individuos; son las más permanentes de todas y dirigen el comportamiento del
individuo cuando están satisfechas.

Necesidades de seguridad: se relacionan con la búsqueda de protección contra las

amenazas/privaciones, así como para huir del peligro; surgen en el individuo cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.

Necesidades sociales: surgen del comportamiento humano cuando las antes citadas se
encuentran relativamente satisfechas; son aquellas relativas a la participación en grupos,
aceptación por parte de compañeros, amistad, afecto, amor, entre otros.

Necesidades de estima: son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a sí

mismo y se evalúa; entre ellas se incluyen el amor propio, la confianza en uno mismo, el
respeto a sí mismo, la aprobación social, además del estatus, el prestigio y la consideración.
La satisfacción de estas necesidades de estima genera sentimientos de confianza en uno
mismo, de fuerza, valor, capacidad, utilidad y poder.

Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, pues una vez satisfechas el
individuo alcanza su máximo potencial (el desarrollo personal constante); es decir, son las
necesidades que obligan a algunas personas a “dar lo mejor de sí”. Esto solo ocurre cuando
todas las otras “necesidades” están relativamente satisfechas.

Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarquía de necesidades debe satisfacerse por
completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo sube en la
jerarquía de necesidades de un nivel al otro. Además, Maslow separó las cinco necesidades
en niveles superiores e inferiores. Consideró las necesidades fisiológicas y de seguridad como
necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealización como
necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente,
en tanto que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna.

25
Teoría de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg formuló una teoría que es una extensión interesante de la perspectiva de
Maslow. Su enfoque se deriva del análisis de “incidentes críticos”, descritos en entrevistas
realizadas a muchas personas de distintas empresas y países, mediante los cuales se trataba
de determinar qué factores provocaban satisfacción o insatisfacción laboral, tanto en su
empleo actual como en otros anteriores.

Los resultados indicaban que cuando las personas hablaban del sentimiento de insatisfacción
laboral se referían a factores extrínsecos al trabajo y que cuando hablaban de sentirse bien o
satisfechas, aludían a elementos intrínsecos del mismo. Herzberg los llamó factores
higiénicos y factores motivacionales, respectivamente.

Factores higiénicos: representan la necesidad de evitar el sufrimiento que genera el entorno,

no forman parte intrínseca de un trabajo, sino que se relacionan con las condiciones en las

cuales se lleva a cabo. Dichos factores están ligados a sentimientos negativos,

relacionados con las condiciones del entorno, es decir, de sustento. Estos factores no
provocan crecimiento alguno en las respuestas del trabajador, pero evitan las bajas de
desempeño, ocasionadas por la restricción del trabajo.

 Ambientales, es decir, externos al trabajo.

 Previenen la insatisfacción.
 Grado cero de motivación, son de
Factores Higiénicos
sustento.
 Nunca están completamente satisfechos.
 El dinero es el más importante de ellos.
Figura N° 3: Factores higiénicos de la motivación según teoría de Herzberg

26
Factores motivacionales: están ligados a sentimientos positivos de los empleados sobre su
trabajo, se refieren al contenido del puesto y provocan la satisfacción de las personas con su
trabajo. Para mantener la satisfacción y el alto desempeño en el puesto es preciso tener
motivadores.

 Generan la satisfacción del individuo.

Factores
 Afectan la satisfacción en el trabajo.
Motivacionales
 Estimulan a los individuos a lograr un
mejor desempeño.
Nnn
nnnn
nn
Figura N° 4: Factores motivacionales de la teoría Herzberg.
nnnn
nnnn
nnnn
,,,,,,,,
Teorías actuales sobre la motivación.
,,,,,,,,
1. Teoría del establecimiento,,,,,,,,
de metas
,,,,,,,,
,,,,,,,,
Para Robbins y Coutter (2010), esta teoría indica que las metas específicas mejoran el
,,,,,,,,
desempeño y las metas difíciles cuando
,,,,,,,, se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor
que el que se obtiene con las metas ,,,,,,,, fáciles, porque es un reto mayor para la persona.
,,,,,,,,
Adicionalmente, la teoría del establecimiento
,,,,,,,, de metas supone que un individuo está
,,,,,,,,
comprometido con una meta. El compromiso es más probable cuando las metas se hacen
,,,,,,,,
públicas, cuando un individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas las
,,,,,,,,
establece él mismo en vez de que se,,,,,,,,
le asignen.
,,,,,,,,
2. Teoría de las expectativas,,,,,,,,
,,,,,,,,
Acorde a Robbins y Coutter (2010), ,,,,,,,,
esta teoría enuncia que un individuo tiene a actuar de
,,,,,,,,
cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará acompañado de un resultado dado
,,,,,,,,
y en lo atractivo que pueda resultar,,,,,,,, para el individuo esta consecuencia. Incluye tres
,,,,,,,,
variables, o relaciones:
,,,,,,,,
,,,,,,,,
,,,,,,,,
,,,,,,,,

27
a. La expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida
por un individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto
nivel de desempeño.

b. Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual un

individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado
deseado.

c. La valencia, o el atractivo de la recompensa, es la importancia que un individuo da al

resultado o a la recompensa potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia
considera las metas y las necesidades del individuo.

Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas

Individual individual organizacionales individuales

A B C
A = vínculo esfuerzo-desempeño

B = vínculo desempeño-recompensa

C = atractivo de la recompensa

Figura N° 5: Variables en la teoría de las expectativas.

Por otra parte, según Reinaldo O. da Silva (2002), la teoría de las expectativas fue propuesta
por Víctor Vroom en 1964 como alternativa a los enfoques de contenido. Esta corriente
representa una perspectiva comprensiva, válida y útil para entender la motivación. Según este
autor, esta teoría surge a partir de tres conceptos:

Valencia: son las preferencias que las personas tienen por diversos resultados o incentivos
que, en potencia, están a su disposición. La valencia se refiere al valor personal que los
trabajadores conceden a las recompensas que ellos piensan que recibirán por el desempeño.

28
Expectativa: es la relación percibida entre un grado de esfuerzo y un determinado nivel de
desempeño. Este concepto se refiere a la intensidad con la cual el individuo piensa que sus
esfuerzos le llevarán al primer nivel de resultados, es decir, al desempeño.

Instrumentación: es la relación entre el desempeño y la recompensa. La instrumentalidad

ofrece respuesta a interrogantes como: ¿la recompensa será satisfactoria si el desempeño es
bueno?

Integración de las teorías sobre la motivación

Cada una de las teorías de la motivación es, en potencia, útil e importante. Algunas se basan
en enfoques más “sólidos” que otras, pero todas ellas representan alguna aportación. En la
actualidad existe la idea de que funcionaría mejor un enfoque combinado, que incorpore el
desarrollo de los modelos de las contingencias y aspecto de las diversas teorías.

Además, el intento por unir los enfoques del contenido con los del proceso daría por resultado
un modelo del desempeño y la satisfacción del individuo. En dicho modelo, el desempeño y
la satisfacción están separados, pero en potencia dependen de los resultados del trabajo. El
rendimiento está determinado por atributos individuales (habilidad y experiencia), el apoyo
de la organización (recursos y tecnología) y el esfuerzo en el trabajo (el punto al que un grado
de motivación impulsa al individuo).

La motivación individual determina, directamente, el esfuerzo laboral; es la llave para lograr

la motivación y la habilidad para crear un trabajo que produzca respuestas positivas a las
necesidades y las metas laborales de quienes lo llevan a cabo.

Motivación y comunicación

Concepto de comunicación:

Para Reinaldo O. da Silva (2002), la comunicación es el proceso de transmitir información y

de entender su correspondiente significado. La comunicación interpersonal es un proceso
transaccional, en el cual las personas construyen el significado y desarrollan expectativas
sobre sus experiencias, por medio de un intercambio de símbolos, los cuales suelen ser
verbales o no, y pueden estar influenciados por factores intencionales o involuntarios.

29
Por otra parte, según Robbins y Coutter (2010), la comunicación es la transferencia y la
comprensión de significados; ésta engloba tanto la comunicación interpersonal (la
comunicación entre dos personas), y la comunicación organizacional (todos los patrones,
redes y sistemas de comunicación en una organización).

Funciones de la comunicación:

Para Robbins y Coutter (2010), la comunicación desempeña cuatro funciones principales:

Control: la comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado de muchas

maneras, por ejemplo, cuando se solicita que los empleados comuniquen cualquier
inconformidad a su gerente inmediato, que sigan la descripción de su puesto o que observen
políticas de la compañía.

Motivación: la comunicación aclara a los empleados lo que se debe hacer, qué tan bien lo
están haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si no está en el nivel
idóneo.

Expresión motivacional: para muchos empleados su grupo de trabajo es una fuente primaria
de interacción social. La comunicación que se da dentro del grupo es un mecanismo
fundamental por el cual los miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfacción.
Por lo tanto, proporciona un alivio para la expresión emocional de los sentimientos y para
satisfacer las necesidades sociales.

Información: a través de la comunicación se obtiene información para que los empleados

desempeñen sus labores organizacionales.

6. Liderazgo.

Concepto y características del líder

Para Robbins y Coutter (2010), un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee
autoridad gerencial. Mientras que el liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de
guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas. En este sentido, son todas las
acciones que realizan los líderes para lograr los objetivos institucionales.

30
Para Reinaldo O. da Silva (2002), el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las
actividades de los grupos para que se alcancen los objetivos fijados en una situación dada.

Para Bateman y Snell (2005), las características de un líder son las siguientes:

- Empuje: se refiere a un conjunto de características que reflejan un nivel de esfuerzo

elevado. El empuje incluye grandes necesidades de logro, esfuerzo constante por
mejorar, ambición, energía, tenacidad (persistencia ante los obstáculos) e iniciativa.
- Motivación de liderazgo: los grandes líderes tienen una gran necesidad de poder y
prefieren estar en posiciones de liderazgo que en puestos de seguidores. Un gran
deseo de poder induce a las personas a intentar influir sobre los demás y sostienen el
interés y la satisfacción en el proceso del liderazgo. Cuando se ejerce el poder en
forma ética y socialmente constructiva en vez de hacerlo en perjuicio de los demás,
los líderes inspirarán más confianza, respeto y compromiso con su visión.
- Integridad: es la correspondencia entre las acciones y palabras. La honestidad y
credibilidad, aparte de ser características deseables por sí mismas, son especialmente
importantes para los líderes porque inspiran confianza en los demás.
- Confianza en sí mismo: el rol del liderazgo es desafiante y los reveses son
inevitables. La confianza en sí mismo permite al líder superar obstáculos y tomar
decisiones a pesar de las incertidumbres e infundir confianza en otros.
- Conocimiento del negocio: los líderes efectivos tienen un grado elevado de
conocimiento acerca de las industrias, compañías y cuestiones técnicas. Además, es
necesario que cuenten con la capacidad suficiente para interpretar información
abundante.

Modelo de medición del liderazgo: Rejilla del liderazgo

Según lo establecido por Robbins y Coutter (2010), las dimensiones conductuales de los
primeros estudios de liderazgo sentaron las bases para el desarrollo de una rejilla
bidimensional de la apreciación en los estilos de liderazgo. Esta rejilla del liderazgo utilizaba
las dimensiones conductuales “interés por las personas” e “interés por la producción” y
evaluaba la forma en que el líder usaba estos comportamientos, con un valor en una escala
de 1 (bajo) a 9 (alto). Aunque la rejilla (mostrada en la figura n° 6) tenía 81 categorías
potenciales que podían ajustarse al estilo de comportamiento de un líder, sólo se tomaron en
31
 cuenta cinco de ellas: administración empobrecida (1, 1), administración de tareas (9, 1),
administración a la mitad del camino (5, 5), administración de club campestre (1, 9) y
administración por equipos (9, 9). De estos cinco estilos, los investigadores concluyeron que
los gerentes mostraban un mejor desempeño en el estilo 9, 9. Por desgracia, la rejilla no
ofrecía ninguna explicación sobre lo que hacía que un líder fuera eficaz; sólo proporcionaba
un marco para la conceptualización del estilo de liderazgo. De hecho, hay muy pocas pruebas
que apoyen la conclusión de que un estilo 9, 9 sea el más efectivo en todas las situaciones.

Administración del club Administración por equipos

campestre
El trabajo realizado proviene de
La atención y consideración a las las personas comprometidas; la
necesidades de las personas para interdependencia por un
satisfacer las relaciones conduce a “interés común” en el propósito
un entorno organizacional y un ritmo de la organización conduce a
de trabajo, cómodo y amistoso. relaciones de confianza y
respeto.

Administración a la
9 1.9 9.9 mitad del camino
Alto
8 El desempeño
organizacional
7 adecuado es posible
siempre que se
6 equilibre la
necesidad de hacer
5 5.5 el trabajo con el
mantenimiento de la
4 moral de la gente en
un nivel satisfactorio.
3
2
Bajo
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Administración emprobrecida
Administración de las tareas
Ejercer el mínimo esfuerzo para
lograr que se haga el trabajo La eficiencia en los resulta de las
requerido es apropiado para operaciones resulta de adecuar las
preservar la afiliación a la condiciones de trabajo de tal manera
organización. que los elementos humanos
interfieran en grado mínimo.
32
 Figura N° 6: Dimensiones de la rejilla del liderazgo.

Teoría de la ruta-meta

Para Reinaldo O. da Silva (2002), otro enfoque de las contingencias del liderazgo se
fundamenta ostensiblemente en la teoría de las expectativas de la motivación. El mismo,
formulado en 1974 por Robert J. House y Terrence Mitchell, sostiene que los líderes influyen
en los subordinados porque les especifican lo que deben realizar (ruta) para obtener las
recompensas que desean (meta). House y Mitchell señalan que los premios que los líderes
ofrecen varían de acuerdo con sus estilos de liderazgo.

Así mismo, afirman que pueden ayudar más a sus subordinados si les esclarecen lo que deben
hacer (la ruta) para obtener las recompensas que quieren, para lo cual adoptan diferentes
estilos de liderazgo como:

Liderazgo directivo: es aquel que enfoca las actividades del líder en la esquematización del
trabajo, establece normas de desempeño y esclarece las expectativas relacionadas con el
rendimiento del empleado.

Liderazgo de apoyo: es el comportamiento del líder que se enfoca en mejorar las relaciones
interpersonales; por lo general es de apoyo, accesible y amigable con los colaboradores.

Liderazgo participativo: es el comportamiento del líder que se caracteriza por incluir e

involucrar a los empleados en las decisiones relacionadas con el trabajo, a los cuales por lo
general les solicita sus opiniones.

Liderazgo orientado hacia la realización: es el comportamiento del líder que se enfoca en

crear la confianza de los empleados, alienta su desempeño y los estimula de tal manera que
estos se esforzarán por alcanzar las metas desafiantes.

Para Robbins y Coutter (2010), el término ruta-meta se deriva de la creencia de que los líderes
eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hasta
el logro de sus objetivos laborales, y allanan el camino al reducir los obstáculos y riesgos.

33
Liderazgo de equipos

Como el liderazgo está cada día más presente en el contexto de equipo y más organizaciones
están usando equipos de trabajo, la función del líder de guiar a los miembros de un equipo se
ha vuelto cada día más importante. El rol de un líder de equipo es diferente de la función
tradicional del liderazgo, se enfatiza en enseñar al equipo a los pasos a seguir para cumplir
con las metas y luego dejarlos que tomen sus propias decisiones. El mando y control de tomar
decisiones no se centra en una sola persona, sino que es un grupo de personas quienes realizan
las actividades toman las decisiones que consideren pertinentes. Muchos gerentes son lideres
de equipos naturales, pero existe un grupo que no lo es y que se les hace difícil ceder el poder
de dominio que tienen por el bien del equipo y no están dispuestos a cambiar, también, está
ese enorme grupo en medio, el del liderazgo de equipo que no es algo natural en ellos pero
que pueden aprender.

El reto para muchos gerentes es aprender cómo convertirse en un líder de equipo eficiente,
tienen que aprender habilidades como compartir pacientemente la información, ser capaces
de confiar en otros y ceder la autoridad, además de tener claro cuándo intervenir. Inclusive,
los líderes eficaces han llegado a dominar el difícil balance entre cuándo dejar solos a sus
equipos y cuándo involucrarse. Los nuevos líderes de equipo querrían conservar demasiado
control en un momento en el que los miembros del equipo necesiten más autonomía, o bien
abandonar a sus equipos en momentos en que necesiten apoyo y ayuda.

Estudios sobre las organizaciones que se han reorganizado en equipos de empleados reveló
ciertas responsabilidades comunes a todos los líderes. Éstas incluían capacitar, facilitar,
manejar los problemas disciplinarios, revisar el desempeño de los equipos y los individuos,
entrenamiento, y comunicación. Sin embargo, una forma más significativa de describir el
trabajo de un líder de equipo es enfocarse en dos prioridades: (1) manejar los límites externos
del equipo y (2) facilitar el proceso del equipo, estas prioridades implican cuatro funciones
de liderazgo específicas, como se muestran en la figura:

34
 Capacitador Enlace con los
grupos externos

Administrador
Roles del líder del Encargado de
de conflictos
equipo resolver
problemas

Figura Nª 7: Roles del líder de equipo.

Manejo del poder

Según Robbins y Coutter (2010), se han identificado cinco fuentes del poder de un líder:
legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

Poder legítimo: en algunas ocasionas llamado autoridad. Representa el poder que un líder
tiene como resultado de su posición dentro de una organización.

Poder coercitivo: es el poder de un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan
ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen. Por lo
común, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar
a los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables.

Poder de recompensa: es el poder para otorgar recompensas positivas. Estas pueden ser
cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeño favorables,
ascensos, funciones interesantes, compañeros de trabajo amistosos y turnos laborales o
territorios de ventas preferenciales.

Poder experto: es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el

conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes
para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.

35
Poder referente: surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si alguien admiro a
una persona y quiere que me asocien con él (o ella), esa persona puede ejercer poder sobre el
individuo que lo admira porque desea complacerlo. El poder referente se desarrolla a partir
de la admiración de otros y un deseo por ser como ellos.

Los líderes más efectivos recurren a formas diferentes de poder para afectar el
comportamiento y el desempeño de sus seguidores.

Desarrollo de la confianza

En el entorno incierto es importante que los líderes consideran la construcción de la confianza

y la credibilidad. La confianza puede ser extremadamente frágil, por lo cual debe de cuidarse
constantemente. El componente principal de la credibilidad es la honestidad, siendo esta la
característica número uno de los líderes admirados. La honestidad es absolutamente esencial
para el liderazgo. Si las personas han de seguir a alguien por voluntad propia, ya sea al campo
de batalla o a la sala de juntas, primero desean asegurarse de que la persona merece su
confianza. Además de ser honestos, los líderes creíbles son competentes e inspiradores. Son
personalmente capaces de comunicar su seguridad y entusiasmo. Así, los seguidores juzgan
la credibilidad de un líder en términos de su honestidad, competencia y habilidad para
inspirar.

La confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad, y, de hecho, los

términos se suelen usar de la misma manera. Según Robbins y Coutter (2010), La confianza
se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder. Los
seguidores que confían en un líder están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder
porque confían en que nadie abusará de sus derechos e intereses. Las investigaciones han
identificado cinco dimensiones que forman el concepto de confianza:

- Integridad: Honestidad y veracidad.

- Competencia: Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
- Consistencia: Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las
situaciones.

36
 - Lealtad: Disposición para proteger a una persona, en cualquier circunstancia ya se
física y emocionalmente.
- Apertura: Disposición para compartir de manera libre las ideas y la información.

De estas cinco dimensiones, la integridad parece ser la más importante cuando alguien evalúa
la honradez de otra persona. Los empleados tienen que confiar en los gerentes para tratarlos
justamente, y los gerentes deben confiar en los empleados para cumplir a plenitud con sus
responsabilidades.

37
Bibliografía.

1. Anderson, R., Hair, J., Bush, A., (1995). Administración de ventas, Edit. Mc. Graw

Hill. México,

2. Dalrymple/Cron. (1999). Administración de Ventas. México: Edit. Limusa Wiley.

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10. "Incentive Plans for Salesmen", Studies in Personnel Policy, No. 217, National

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