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B U S I N E S S

S C H O O L

Manual de Apoyo

Formulacin del Programa


de Ventas
El pensamiento y la planificacin a largo plazo mejora la toma de
decisiones inmediatas
Manoj Arora.

Formulacin del Programa de Ventas

Formulacin del Programa de Ventas

BUSINESS
SCHOOL

TABLA DE CONTENIDO
1

Introduccin
Recopilacin de datos y pronsticos
Necesidades de gastos y compensaciones

Establecimiento de objetivos

Desarrollo de estrategias

Implementacin de polticas

Desarrollo de programas

Elaboracin de presupuestos

Conclusin
Referencias

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Introduccin
Un gerente de primera lnea enfrenta problemas difciles en la
planeacin del departamento de ventas, el desarrollo de estrategias y el diseo organizacional con poca capacitacin o experiencia. El gerente administra procesos, no personas, y estos
procesos se pueden complicar y convertir en problemas, pero
esto da la oportunidad de desarrollar habilidades en la identificacin de problemas y en la toma de decisiones, a fin de que
estas nuevas funciones no causen conmocin en quien ha de
ejecutarlas. Un gerente de ventas debe desarrollar habilidades
en los procesos de administracin a fin de cumplir las metas
de la empresa, de los vendedores y las propias. Por ejemplo, el
gerente de campo ayuda a los vendedores a desarrollar planes
y estrategias territoriales para satisfacer las metas que se les
han asignado, pues, a su vez, deben cumplir las metas distritales y corporativas. Los recursos territoriales, como el tiempo
del vendedor, las cuentas de gastos, las muestras, los materiales
promocionales y, quizs, los gastos del distrito, deben planearse y distribuirse en la forma ms ventajosa y efectiva posible.
El joven gerente tambin debe ver hacia arriba para evaluar las
estrategias de venta de la empresa y efectuar recomendaciones
para el cambio. El nuevo gerente de ventas de campo de pronto
se percata que la planeacin ahora es a ms largo plazo que la
practicada por un vendedor. Para ser un gerente efectivo, necesitar capacitacin a fin de desarrollar estas habilidades.

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RECOPILACIN DE DATOS
Y PRONSTICOS
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Siendo los gerentes de ventas los encargados de expandir la frontera entre la empresa y su entorno, estos tienen que revisar una gran variedad de datos de
manera constante. Estos datos tienen muchas formas, desde documentos publicados e informacin
de agencias informativas sobre la venta de productos
competidores hasta los ltimos rumores procedentes
del campo. Como resultado obvio, la confiabilidad
de tal informacin ser variable. Sin embargo, el ritmo cada vez ms rpido de la actividad de negocios
con frecuencia requiere que los gerentes tomen decisiones con informacin imperfecta.
Una responsabilidad importante del gerente de
ventas es desarrollar un sistema de informacin que
le permita detectar cambios en el ambiente. Luego,
debe traducir esta informacin en inteligencia y en
decisiones que ayuden a la empresa a adaptarse al
cambio. En este contexto, la inteligencia es informacin analizada con implicaciones de acciones para la
empresa.
Para desempear su papel con xito, el gerente de
ventas debe atender constantemente las seales dbiles en el medio de operacin que pudieran tener
impactos fuertes e inesperados en la empresa. Adems, ha de producir informacin concreta (esto incluye pronsticos cuantitativos), que otras partes o
personas en la empresa puedan utilizar para planear
sus operaciones. El resumen del sistema dinmico
que obedece la el proceso de toma de decisiones de la
administracin de ventas se aprecia a continuacin
en la figura 1.

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Competitivo
Tecnolgico
Financiero
Legal
Regulatorio
Econmico

Fuentes publicadas

Corporativo

Fuentes personales

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Fuentes internas

Fuentes externas

Gerentes de primer nivel

Clientes

Otros departamentos

Proveedores

Vendedores

Competidores

Intangibles
Modelos mentales
de los gerentes

Tangibles
Estudios de investigacin Pronsticos de la
industria
de mercado
Reportes de ventas

Prensa de mepresas

Encuestas entre
empleados

Bases de daros de
agencias de informacin

Decisiones

Pronsticos
Anlisis de
mercado
Planes
estratgicos

Figura 1: Proceso de toma de decisiones de la administracin de ventas

El gerente de ventas tiene la responsabilidad de producir dos tipos de inteligencia a partir los datos y la informacin que pasan
por su puesto. Uno es el modelo mental de la posicin competitiva de la empresa que l se forma junto con otros gerentes y
vendedores de sta. Esta perspectiva estratgica puede formalizarse a travs de los procesos de planeacin.
Formas ms concretas de inteligencia son informes documentados como anlisis y pronsticos de mercado. Un anlisis de
mercado es un informe en que se analizan los factores que producen el cambio en un mercado de productos. Estos factores incluyen temas financieros, gerenciales, de procesos, tecnolgicos, legales, polticos y otros. El anlisis de mercado resulta til en
los mercados de productos emergentes donde entender los cambios en las estructuras subyacentes del mercado para interpretar
el cambio a largo plazo. Tambin existen pruebas de que un anlisis de mercado fresco puede resultar til en los mercados maduros, donde la complacencia de las empresas establecidas puede crear oportunidades para los nuevos competidores.
Debido a que las ventas impulsan la planeacin en otras reas de la empresa, el gerente de ventas a menudo tiene una funcin
instrumental en la preparacin de pronsticos. Un pronstico es un estimado de la manera en que los acontecimientos futuros
afectarn el ambiente de ventas y un estimado de los resultados de estrategias alternativas en este ambiente.
El pronstico no consiste en predecir el futuro y en prepararse para l, sino en un intento de comprenderlo e influirlo a favor
de quien efecta el pronstico.

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2.1

CONDICIONES DE MERCADO
El vendedor participa en el pronstico de ventas al estimar las ventas en
segmentos y cuentas clave del mercado. Este enfoque de pronstico boca
abajo se concilia despus con el pronstico boca arriba que generan los
economistas corporativos utilizando datos macroeconmicos. Los pronsticos de los vendedores a menudo son mayores que los de la administracin
por el optimismo bsico que los caracteriza. La participacin de la fuerza de
ventas en los pronsticos no solamente proporciona datos sobre el mercado,
sino que tambin permite sentir como propias a las metas. Se requiere que
los gerentes de ventas pronostiquen las ventas por los segmentos claves del
mercado que pueden definirse geogrficamente, por producto, por industria
del usuario final, o por cuentas clave. Tambin han de calcular el crecimiento
del mercado por clase de cliente, participaciones de mercado y ventas de los
competidores clave, adems de valorar el efecto de las condiciones econmicas locales, y de la competencia local sobre la venta de productos importantes
en distritos.
La tremenda lucha psicolgica en que se encuentra el gerente de ventas al
pronosticar est en ser optimista para el vendedor y realista sobre lo que puede lograrse.

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2.2

NECESIDADES DE CONTRATACIN

Para calcular la necesidad de vendedores en los prximos aos, el gerente de


ventas de campo tiene que considerar el
crecimiento o la declinacin de la base de
clientes, las modificaciones en el nmero de vendedores competitivos, el efecto
del plan de ventas de la empresa, cualquier rediseo de los procesos de venta
de la empresa, el momento de capacitar a
los sustitutos para que alcancen un nivel
productivo y la capacidad del personal de
ventas, pues le afectar la perdida de elementos debido a renuncias, despidos, ascensos, transferencias, rotaciones y retiro.
Tambin debe considerar el efecto de los
nuevos productos, competidores y mercados para poder abarcar lo que puede controlar y lo que no.

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Una vez que se decide incrementar la fuerza de


ventas, es necesario predecir los gastos de compensaciones y de ventas. Al pronosticar el presupuesto para compensaciones, el gerente de ventas ha de
anticipar las cualidades del solicitante, las modificaciones en las descripciones de puestos debido a productos o tecnologa nuevos y la competencia. Quiz
sea necesario pagar ms por el solicitante ms calificado. Tambin es posible que haya que incrementar
el paquete de compensaciones para los vendedores
actuales a fin de evitar que los mejores decidan dejar la compaa a otra que les ofrezca ms beneficios.
Los gastos que deben considerarse incluyen los de
automvil y otras formas de viaje, alojamiento, comidas, entretenimiento, equipo, cuotas de actividad,
telfono, gastos postales, materiales de venta (como
muestras y literatura), reuniones de ventas y gastos
de capacitacin. La inflacin repercute considerablemente en los gastos de viaje y alojamiento, por lo que
hay que calcular las tasas inflacionarias. As pues, el
joven gerente de ventas de primera lnea debe aplicar todas sus habilidades en economa, contabilidad
y anlisis financiero.

NECESIDADES DE GASTOS
Y COMPENSACIONES
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4.1

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Probablemente, el gerente de ventas de campo instrumente un programa corporativo de administracin


por objetivos (MBO, por sus siglas en ingls Management by objectives). stos integran la necesidad empresarial de alcanzar un aumento en las ventas y aprovechar las necesidades de los vendedores de ingresos,
reconocimiento y desarrollo. Un programa MBO eficaz canaliza las energas de cada vendedor dentro del
distrito hacia metas establecidas y acordadas mutuamente. El vendedor y el gerente de ventas logran un entendimiento del trabajo que se va a realizar, los costos,
las fechas lmites y la forma de medir resultados. Los
programas MBO proporcionan mayor control en la organizacin de ventas, as como ms libertad de expresin individual una vez que se establecen los objetivos.
Los sistemas MBO son flexibles porque los objetivos se
vuelven a negociar en forma regular, con lo cual es posible modificarlos para reflejar cambios en el ambiente
y en las estrategias.

Establecer objetivos significa fijar los resultados finales


que el departamento de ventas debe alcanzar.

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Las normas de desempeo, los controles,


la evaluacin y, la retroalimentacin se
vuelven ms sencillas con los programas
MBO, ya que los objetivos deben establecerse en trminos especficos, medibles,
acordados, realistas y relacionados con el
tiempo (S.M.A.R.T).

Una vez que se decide incrementar la fuerza de


ventas, es necesario predecir los gastos de compensaciones y de ventas. Al pronosticar el presupuesto
para compensaciones, el gerente de ventas ha de anticipar las cualidades del solicitante, las modificaciones en las descripciones de puestos debido a productos o tecnologa nuevos y la competencia. Quiz sea
necesario pagar ms por el solicitante ms calificado.
Tambin es posible que haya que incrementar el paquete de compensaciones para los vendedores actuales a fin de evitar que los mejores decidan dejar la
compaa a otra que les ofrezca ms beneficios. Los
gastos que deben considerarse incluyen los de automvil y otras formas de viaje, alojamiento, comidas,
entretenimiento, equipo, cuotas de actividad, telfono, gastos postales, materiales de venta (como muestras y literatura), reuniones de ventas y gastos de capacitacin. La inflacin repercute considerablemente
en los gastos de viaje y alojamiento, por lo que hay
que calcular las tasas inflacionarias. As pues, el joven gerente de ventas de primera lnea debe aplicar
todas sus habilidades en economa, contabilidad y
anlisis financiero.

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Los programas MBO tienen


muchos beneficios. Un gerente
y un vendedor definen las responsabilidades en trminos de
resultados, no de trabajo, con lo
cual dan al vendedor la libertad
de trabajar sus propias estrategias. Las normas de desempeo,
los controles, la evaluacin y, la
retroalimentacin se vuelven
ms sencillas con los programas
MBO, ya que los objetivos deben
establecerse en trminos especficos, medibles, acordados, realistas y relacionados con el tiempo
(S.M.A.R.T). Estas cinco caractersticas de un objetivo deben
refinarse ms a fin de instrumentarlo a nivel distrito. Para que sea
medible, el objetivo debe ser observable y expresarse en trminos cuantificados. Por ejemplo,
no es posible medir directamente
la satisfaccin del cliente, pero
s se puede inferir a partir de la
medicin de la cantidad de quejas o de bienes devueltos.

especfico. Si el vendedor no est


alcanzando su objetivo, puede
utilizarse capacitacin especfica. Si, por el contrario, el objetivo
se expresa en trminos generales,
como un aumento en la participacin del mercado, resulta imposible saber por qu no se le logr y
qu acciones tomar. Los objetivos
deben ser rastreables hasta los esfuerzos de un individuo y no de
un grupo, por lo que el individuo
se siente responsable y propietario. Cuando sea posible, hay que
expresar los costos de alcanzar
un objetivo a fin de que los costos
de las actividades que tienen este
fin se puedan relacionar con los
beneficios derivados de su logro.
Por otra parte, una de las contradicciones de este sistema de planeacin es que puede volverse en
un fin en s mismo, tomando mucho ms tiempo para planificar
que para la ejecucin.

Los objetivos tienen que ser especficos para un rea particular


de desempeo, no para el desempeo general: la cantidad de visitas a prospectos es un objetivo
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DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS
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La definicin de estrategia puede ser manejada brevemente en el decidir cmo y cundo alcanzar los objetivos. El gerente de ventas de campo comienza con el
plan de ventas de la empresa y adapta ste y sus objetivos a su distrito ayudando a los vendedores a desarrollar objetivos y estrategias adecuadas para cada uno y
las condiciones locales. stas pueden comprender una
marca regional que venda a menor precio, un nivel de
desempleo elevado o un estado de falta de inventario
para productos muy populares.
A nivel de la estrategia general, la empresa desarrolla una de cuatro estrategias en torno a un producto:
construccin, mantenimiento, cosecha o abandono.
La estrategia de construccin involucra el intento de
incrementar la participacin de mercado del producto.
Tiende a utilizarse cuando el producto se encuentra en
las primeras etapas de su ciclo de vida (figura 2); esto
es, despus de la introduccin o mientras el mercado
todava crece con rapidez. Las investigaciones sobre
nuevos productos indican que un esfuerzo de ventas
fuerte y bien dirigido es clave para su xito. Una empresa tambin puede perseguir este tipo de estrategia
si considera que cuenta con una posicin competitiva
fuerte en un mercado atractivo.

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INTRODUCCIN

CRECIMIENTO

MADUREZ

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DECLINACIN

La estrategia de cosecha supone un intento de maximizar el flujo


de efectivo a partir del producto. Suele ponerse en prctica cuando el producto se halla al final de su madurez en el ciclo de vida o
comienza su declinacin, tambin cuando la empresa siente que
est perdiendo una posicin competitiva suficientemente fuerte
para continuar con el mercado del producto a largo plazo. Como la
compaa puede contar con la marca que va de salida o con la lealtad del consumidor, puede continuar vendindolo durante cierto
tiempo, pero sin ms inversin en el producto, publicidad o cualquier otro apoyo.

La estrategia de mantenimiento supone el intento de conservar


una participacin de mercado. Es probable que se use cuando el
producto se halla en la etapa de madurez de su ciclo de vida. Como
el mercado ha dejado de crecer, la participacin de mercado se obtiene conquistando clientes de la competencia, por lo que es improbable que haya ganancias sustanciales. La empresa puede adoptar
una estrategia defensiva para evitar que los competidores se apropien de sus clientes.

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La estrategia de abandono significa retirar el producto del mercado. En general, esta estrategia se utiliza cuando el producto se
encuentra en la etapa de declinacin de su ciclo de vida o si la empresa considera que el mercado se ha vuelto poco atractivo. Aqu, el
gerente de ventas se encuentra respaldando un producto que la alta
gerencia ha decidido eliminar tan pronto como se agote.
Estas estrategias de mercadotecnia asociadas a las ventas se ven
resumidas en la figura 3.

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Objetivos
Corporativos

Estrategias de
mercadotecnia

Convertise en un proveedor principal de productos y servicios de


consumo para el esparcimiento

Construir

Mantener

Cosechar

Abandonar

Asegurar
establecimientos
extras de
distribucin

Dar servicio a
las cuentas meta
actuales

Recortar la lnea
de productos y
promocionar
los artculos por
volumen

Ayudar a los
distribuidores a
terminar con su
inventario

Reducir costos de
ventas

Ayudar a los
distribuidores a
terminar con su
inventario

Vender productos
nuevos a las cuentas
existentes

Estrategias de
ventas

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Ofrecer precios
bajos para atraer
negocios
Recalcar el apoyo
publicitario para los
productos
Demostrar
beneficios
superiores del
producto nuevo
Ofrecer condiciones
fciles de crdito

Mantener precios
de lista y reducir
costos
Promover
variaciones y
mejorameintos del
producto

Ofrecer descuentos
de promocin
y ayuda con los
exhibidores
Identificar y
promover usos
alternativos
Ofrecer servicios
a cuentas claves o
nacionales

Visitar cuentas
grandes
Eliminar cuentas
pequeas no
rentables

Vender exceso
de inventario
a mercado de
exportacin a
intermediarios

Reducir precios

Reducir servicios

Figura 3: Traduccin de objetivos corporativos en estrategias de ventas

Ofrecer mercantiles
para obtener
aceptacin

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Las polticas son las respuestas estandarizadas a


preguntas estratgicas recurrentes. Establecen lmites de lo que es aceptable para el logro de los objetivos. Por ejemplo, una empresa farmacutica puede
tener la poltica de centrarse en los problemas de salud de los seres humanos. Si desarrollara un producto que resolviera un problema en animales, lo vendera o contratara su distribucin, ya que su poltica es
solamente tratar problemas humanos.
Las polticas ayudan al administrador en una organizacin compleja. Permiten tomar decisiones en
forma automtica, con lo que el gerente queda libre
para concentrarse en problemas poco frecuentes.
Tambin proporcionan uniformidad a lo largo de la
empresa y simplifican el control de los vendedores y
las comunicaciones con ellos.

IMPLEMENTACIN
DE POLTICAS
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Un programa es una serie de pasos de accin tctica para alcanzar un


objetivo. Los programas se convierten en calendarios cuando asignan
tiempos para cumplir el trmino del artculo o servicio. Las fechas para
su terminacin reflejan las prioridades de los pasos.
Los gerentes tendrn que ver con los programas a muchos niveles distintos dentro de la empresa, incluso necesitan evaluar programas competitivos para calcular sus efectos en las ventas de la empresa. Los gerentes
deben traducir los programas nacionales de la compaa para adaptarlos
a sus distritos. Deben trabajar con vendedores para desarrollar programas a fin de alcanzar cada uno de los objetivos clave. Por ltimo, tienen
que desarrollar programas que los ayuden a alcanzar sus objetivos de
administracin y de desarrollo personal. En la implementacin del programa nacional de ventas, la funcin principal del gerente es asegurarse
de que el programa se entienda, se apoye, se introduzca y se ejecute.
Asimismo, es necesario dar prioridades porque los vendedores y los
gerentes tienen objetivos mltiples con actividades que compiten por el
recurso ms escaso: el tiempo. Al establecer prioridades, el gerente puede
distinguir entre actividades importantes y urgentes de las que no los son
tanto.

DESARROLLO DE PROGRAMAS
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La elaboracin de presupuestos traduce un programa de accin en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los gastos; tambin debe considerar las capacidades
administrativas, el reclutamiento y las necesidades de informacin, tales como la
investigacin de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeador desarrolle otro programa si el existente no satisface las metas de utilidades.

ELABORACIN DE
PRESUPUESTOS
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La elaboracin de presupuestos traduce un programa de accin en los recursos necesarios para ejecutarlo. Un presupuesto no se limita a recursos tangibles como las inversiones y los gastos; tambin debe considerar las capacidades
administrativas, el reclutamiento y las necesidades de informacin, tales como la
investigacin de mercados. Este estimado de recursos puede necesitar que el planeador desarrolle otro programa si el existente no satisface las metas de utilidades.

Disear progrma de mercadotecnia


Establecer niveles de desembolso para publicidad y promocin

Pronosticar ventas

Estimar el costo de las ventas personales necesarias para


alcanzar las metas de ventas

Revisar las categorias de desembolsos


Solicitar los fondos adicionales que se
requieran

Comprar los desembolsos reales con los planes

Figura 4: Proceso de presupuesto de ventas

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REFERENCIAS
Dalrymple, D. J., & Cron, W. L. (2003). Administracion
de ventas: conceptos y casos

CONCLUSIN
En resumen, los gerentes tienen que revisar una gran variedad de datos
de confiabilidad variable de manera constante. Tambin tienen que traducir esta informacin en inteligencia concreta para nutrir las partes de
la compaa que dependen de los pronsticos que de este proceso nacen.
Cabe resaltar, como se mencion anteriormente, los pronsticos no son
la lectura del futuro, es intento de comprenderlo e influirlo a favor de
quien efecta el pronstico.
Tambin se concluye que es necesario trazar objetivos como forma de
medir el progreso de la estrategia que se implementar. Estas estrategias
de ventas pueden ser: de construccin, de mantenimiento, de cosecha o
de abandono.
Por ltimo, se concluye que el gerente de ventas de primera lnea rara vez
elabora polticas, pero en ocasiones influye en este proceso a travs de
sus recomendaciones. Se acudir al gerente a fin de interpretar polticas
y para resolver conflictos que ellas puedan originar. Los programas y
los procedimientos de ventas deben traducirse en ambientes locales, que
tambin se evaluarn. Dichos gerentes cuentan con oportunidades tempranas para desarrollar habilidades de evaluacin y, hasta cierto grado,
en el desarrollo de programas y procedimientos.
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Hughes, G.D., D. McKee, & Singler C.H. (2000). Administracin de Ventas: Un Enfoque de Orientacin Profesional. Soluciones Empresariales. International Thomson Editores.

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