ADMINISTRACIÓN GENERAL

UNIDAD 1

ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES

1. Administración: naturaleza y propósito.

2. La “organización”: concepto, elementos.
3. Contexto: concepto. Contextos general y específico.
4. Cultura organizacional: concepto, características y tipos de cultura
organizacional. Clima organizacional.
5. Eficacia, eficiencia y efectividad.
6. La “administración” como proceso: planeación, organización, dirección y
control.
7. Administradores: concepto, actividad, niveles, habilidades y roles.
8. Toma de Decisiones: concepto, proceso, condiciones. Tipos de
decisiones
9. Administración Pública y Administración Privada.

1.1 : Administración: naturaleza y propósito.

¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN?

- Es una disciplina que se encarga del manejo científico de los

recursos y dirección de los recursos y trabajo humano
- Es un proceso, que cuenta con 4 etapas: 1) planificación, 2)
organización, 3) dirección/ejecución, 4) control (en ese orden)
- Actividad inherente a cualquier grupo social, es un esfuerzo
coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible (hacer algo a través de
otros)
- Para Chiavenato es "el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales"

La administración se puede definir de dos maneras tanto como

disciplina y como proceso. La primera la considera como un conjunto
de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos, etc. Por lo
que define a la administración como una ciencia de conocimientos
pertenecientes al campo de las ciencias sociales que estudia a las

1
organizaciones (estatales, privadas, ONG). Y también se ocupa de otros
sistemas administrativos como proyectos, emprendimientos, etc. Por otro
lado, como proceso comprende funciones y actividades que los
administradores deben llevar a cabo.

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN
Henry Sisk y Coordinación de todos los recursos a través del
Mario Sverdlik proceso de planeación, dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos
Robert Buchele Proceso de trabajar con y a través de otras personas
a fin de lograr los objetivos de una organización
formal
Harold Koontz y Es la dirección de un organismo social y su
Cyril O’donell efectividad en alcanzar sus objetivos fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes
Isaac Guzmán Es la dirección eficaz de las actividades y la
Valdivia colaboración de otras personas para obtener
determinado resultado
George R. Terry Consiste en lograr un objetivo predeterminado
mediante el esfuerzo ajeno
American Es la actividad por la cual se obtienen determinados
Management resultados a través del esfuerzo y cooperación de
Association otros
José A. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de
Fernández Arena objetivos institucionales a través del esfuerzo
humano coordinado
Joseph L. Massie Método por el cual un grupo en cooperación dirige
sus acciones hacia metas comunes. Implica
técnicas mediante las cuales un grupo coordina las
actividades
OBJETIVO  LOGRAR UN FIN DETERMINADO/RESULTADOS

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

- Universalidad: imprescindible
- Valor Instrumental: es un medio
- Unidad Temporal: proceso dinamico
- Interdisciplinariedad
- Flexibilidad: capacidad de adaptación
- Amplitud de Ejercicio: en todos los niveles
- Simplifica el trabajo

1.5 : Eficiencia, Eficacia, Efecitividad

 EFICACIA: lograr los objetivos satisfaciendo requerimientos

(cantidad y tiempo)

2
  EFICIENCIA: hacer las cosas bien. Lograr objetivos garantizando los
recursos disponibles al minimo costo con máxima calidad
 EFECTIVIDAD: logro de objetivos
 PRODUCTIVIDAD: relación entre cantidad de insumos para
producir determinado bien.
 GRUPO SOCIAL: se da siempre dentro de un grupo social.

PROCESO CUYO OBJETO ES LA COORDINACION EFICAZ Y EFICIENTE DE

LOS RECURSOS DE UN GRUPO SOCIAL PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS
CON LA MAXIMA PRODUCTIVIDAD

1.2 : La “organización”: concepto, elementos

¿QUE SE ADMINISTRA?

ORGANIZACIONES

- Lucrativas: empresas y organizaciones

- No lucrativas: satisfacción del interés general
- Publicas: iglesias, escuelas, centros de jubilados
Estatales: poder judicial…
No estatales: universidades, colegios privados …
- Privadas

ORGANIZACIÓN  tiene elementos: propósito, miembros, estructura,

recursos

«Es una ordenación sistemática de personas realizada para alcanzar un

propósito específico». Por lo tanto, el término organización remite a una
entidad que tiene una finalidad distintiva, incluye personas, tiene una
estructura sistemática, hace uso de recursos e interactúa con el
contexto. (ROBBINS)

1.3 : Contexto: concepto. Contextos general y específico.

Contexto de las Organizaciones: son las instituciones o fuerzas que están

fuera de la organización y que tienen un efecto potencial en ésta. Es el
universo menos la organización.
TIPOS
- GENERAL: entorno/ambiente
- ESPECIFICO/PARTICULAR: instituciones/fuerzas que la influencian

Puede ser: estable, inestable, turbulento

3
Ejemplos:
- Municipalidad
. Contexto general  otros países
. Contexto Especifico  legislación
- Facultad
. Contexto General  el universo, menos la facultad
. Contexto Especifico  consejo superior, estudiantes,
agrupaciones, sindicato, leyes/normativas

1.4 : Cultura organizacional: concepto, características y tipos de cultura

organizacional. Clima organizacional.

QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

DEFINICIONES
RITTER Manera en que actúan los integrantes de un grupo u
organización y que tiene su origen en un conjunto de
creencias y valores compartidos

KOTTER Grupo de normas o maneras de comportamiento que

un grupo de personashan desarrollado a lo largo de
los años
SHEIN Conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas
por los miembros de la organización

- Es la “personalidad de la orgnizacion”  valores, historia,

ideología, costumbres que hacen que se hagan las cosas en una
organización que los integrantes adquieren.
- Sistema de significados compartidos por los miembros y están
internalizados
- Hay subculturas dentro de la misma orgnizacion

CARACTERISTICAS : que permiten identificar la cultura organizacional [

Litwin ]

1) Identidad: grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo

4
 2) Autonomía: grado de independencia que las organizaciones
reconocen a sus integrantes  delegan una sede de facultades
(en niveles jerarquicos) a los mismos.
3) Estructura: reglas y regulaciones para controlar al personal
(burocracia weberiana)
4) Apoyo: soportes brindados por la jefatura a los trabajadores
5) Énfasis en el grupo: grado en el que las actividades del trabajo se
organizan alrededor de grupos mas que de individuos
6) Criterios de Recompensa: premiar al personal (motivación 
ascenso, cobrar mas, simbolico)
7) Tolerancia al conflicto: grado en el que se se estimula al personal
a ventilar en form abierta los conflictos y criticas
8) Tolerancia al riesgo: grado en el que se estimula a los empleados
a ser dinamicos, innovadores y tomadores de riesgo.
9) Orientaciones – medios – fines : grado en que la administración se
enfoca sobre los resultados/productos
10)Enfoque de Sistema Abierto: grado en el que la organización
responde a los cambios del ambiente exterior.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL [ Ritter ]

1) Identificación: hace la personalidad de la organización  Quienes

somos?
2) Integracion: se expresa por el consenso  Que nos une?
3) Coordinacion: Que y Como hago las cosas
4) Motivacion: incentivo que hace que el individuo se mueva en la
organización, por lo cual es el motivo

5
 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1ER 2DA 3RA

CLASIFICACION CLASIFICACION CLASIFICACION

CULTURA ZEUS CULTURALES

FUERTE TRADICIONALES
- valores
- alto grado de familiares en • Paternalista: cuidad
indentitad y torno a la figura de relaciones
compromiso del lider interpersonales
•Anomica : desinteres y
falta de compromiso
APOLO •Apatica: excesiva
CULTURA prudencia en la admin
DEBIL - con valores de y gestion. Alto nivel de
caracterburocra rutina
- bajo grado tico (admin
de identidad y publica )
compromiso CULTURALES
(relativo) MODERNOS
ATENEA •Exigente: alta
inclinacion a los
- con pocos
valores e
resultados, pero
ideologia descuiado a su
vinculada a personal
procesos •Integrativa: incapie
tecnologico en las personas, tiene
en cuenta sus
DIONISIO objetivos y cuida a sus
empleados
- muy variable
asociada a valores
particulares a los
miembros

6
1.6 : La “administración” como proceso: planeación, organización, dirección y
control.

PLANEACIÓN ORGANIZACION
•define metas •diseño de la
•estrategia global estructura
•desarrolla
jerarquia de planes

CONTROL DIRECCIÓN
• monitoreo • dirigir el
personal

1.7: Administradores: concepto, actividad, niveles, habilidades y roles.

QUIENES ADMINISTRAN?

ADMINISTRADORES
- aquellos que tienen personal a cargo
- trabajan en una organización
- dirigen actividades de otras personas
- asignan roles
- tienen roles interpersonales, informativos y decisivos
- toman decisiones que afectan (o no) los resultados

7
 NIVELES DE ADMINISTRADORXS

ALTA DIRECCION
•TODA LA EMPRESA (NIVEL
GLOBAL)
•DIRECTOR DE LA ORG

ADMINISTRADORES
NIVEL MEDIO
S
•JEFX DE LA UNIDAD-1
SECTOR

PRIMERA UNIDAD
• SUPERVISORXS

OPERATIVOS
•SUBORDINADXS

QUE FUNCIONES CUMPLEN?

- Planean
- Organizan CADA UNO EN SU NIVEL
- Dirigen TODO ADMINISTRADOR CUMPLE LAS 4 FUNCIONES
- Controlan

HABILIDADES
- TECNICAS: tener conocimiento de la actividad/especialidad que
realiza (línea media)
- HUMANAS: adecuado manejo de las relaciones interpersonales
con los agentes con los cuales interactua (línea media)
- CONCEPTUALIZACION: conocimiento del panorama integral y
global de la organización (alta dirección)
- DISEÑO: saber diseñar/crear soluciones para los posibles conflictos
de la organización (alta dirección)

ROLES  comportamientos/papel asignado en cuanto a

actividades/funciones a cumplir dentro de la organización

3 TIPOS
. INTERPERSONALES: todos los admin deben desempeñar ciertas
funciones que son de naturaleza simbolica y ceremonial
Representante: cabeza visible de la organización
Enlace: hacer contacto con personas
Liderazgo: contratar, entrenar, motivar y disciplinar empleados

8
. INFORMATIVO
Monitor: todxs lxs admin reciben y obtienen información de
organizaciones e instituciones fuera de la suya
Difusor/Diseminador: transmiten información a lxs miembros de la
organización
Portavoz: representan a la org frente a otras personas

. DECISIONALES
Empresario: admin inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoren el desempeño de la empresa
Manejadores de conflictos: medidas correctivas al presentarse
problemas imprevistos
Negociadores: discuten y negocian con otras unidades para
obtener ventajas
Asignador de Recursos: asignan recursos humanos y materiales

Relación entre funciones y niveles del administrador

- Los administradores de primera línea ponen énfasis en la dirección

y el control
- Los mandos medios ponen énfasis en la organización
- La alta gerencia pone énfasis en la planificación

1.8: Toma de Decisiones: concepto, proceso, condiciones. Tipos de

decisiones

TOMA DE DECISIONES : proceso en el que se escoge entre dos o mas

alternativas

Proceso – 4 pasos  pueden ser grupales o individuales // programadas

o no programadas
1) Identificar la situación
2) Despliegue de Alternativas
3) Analisis
4) Eleccion / Selección

. Maxima Racionalidad: dispone del todo el tiempo, todos los recursos y

toda la información, lo que le permite diseñar modelos complejos,
diseñar y evaluar todas las alternativas y elegir la mejor decisión.
. Racionalidad Limitiada: el tomador de decisiones extrae los rasgos
fundamentales del problema sin manejar toda su complejidad. Esta
limitado en cuanto a tiempo, recursos e información; por lo que va a
diseñar modelos simples
. Incrementalismo: de a poco, pequeños pasos  observar, conocer,
intuir (cualidades del decisor) // pensar la gestión

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 Atraviesan tanto lo publico como lo privado
sin embargo el impacto NO es el mismo
EJEMPLO
1) Paro general de transportes : no programada – grupal
2) Alternativas: negociar // reprimir // aumentar sueldo pedido //
ignorar el paro
3) Analisis de alternativas
4) Decision: negociar

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES EN LA INTERVENCION PUBLICA (Laura

Wasbrod)

- INTERVENCION POSITIVA: desarrollar políticas que incidan

intencionalmente
- INTERVENCION PASIVA: decisores eligen no intervenir
- INTERVENCION PERIFERICA: se interviene en factores externos que
influyen
- INTERVENCION DELEGADA: transfieren la decisión a otra
jurisdicción
-

CRITERIOS DE SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS (Laura Wasbrod y Emilio

Graglia)

CRITERIOS
CAPACIDAD EFECTIVIDAD FACTIBILIDAD
DE INTERVENCION POLITICA
CAPACIDAD CAPACIDAD EFICIENCIA EFICACIA FACTIBILIDAD FACTIBILIDAD
ECONOMICA ORGANIZACIONAL EN LOS EN LOS SOCIAL LEGAL
RECURSOS OBJETIVOS

1.9: Administración Pública y Administración Privada.

Diferencias principales:

- Fin/Objetivo

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 - Logica/Toma de decisiones
- De donde proviene la $
- Personal
PUBLICA
conjunto de organizaciones
que satisfacen demandas
sociales proveyendo bienes
y servicios finalidad publica
ADMINISTRACIO
N demandas tienen
PRIVADA
conjunto de organizaciones
que prestan servicios y
bienes en base a demanda
efectiva ($) actuan en el
mercado finalidad de
obtener lucro
CENTRALIZADA
orgs eslabonadas entre si
en forma piramidal y
ESTATAL jerarquica
orgs que pertenecen al
Estado, sus empleados NO CENTRALIZADA
son patrimonio del E
el poder central delega
funciones y dota de
NO ESTATAL personalidad juridica
propia a organismos
orgs que no pertecen al publicos
E, trabajan en conjunto
para satisfacer
personalidad juridica
propia
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 UNIDAD 2

“EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO”

1. La Escuela Clásica: Taylor y Fayol.

2. Las Relaciones Humanas: Elton Mayo
3. La Adhocracia: Bennis
4. La Teoría Burocrática: Max Weber
5. La Teoría de Sistemas: Von Bertalanffy
6. La Administración por Objetivos – APO – : Drucker
7. La Gestión de Calidad: Deming e Ishikawa. La Reingenieria: Hammer
8. Enfoques y Tendencias en Administración Publica: Nueva Gerencia
Publica, Gobernanza y Estado Abierto

1.1 : La Escuela Clásica: Taylor y Fayol.

ADMINISTRACIÓN como CIENCIA  princ S. XX

FREDERICK TAYLOR (EEUU) : estudio de tiempo, estándar de
producción

HENRI FAYOL (FRANCIA)

Teoria Clasica de la Administración: Consecuencia de la Revolución

Industrial con un crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas que exigia un enfoque científico con la necesidad de
aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones

CARACTERICAS DE LAS ORGANIZACIONES

- Autoritarismo
- Carencia de autoridad y decisión
- No considera conducta ni comportamiento humano
- Ausencia de legislación laboral
- Organización de gran tamaño y cantidad de miembros
- Altamente tecnificadas
- Alto nivel de competencia oligopólica

12
FREDERICK TAYLOR – ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

 Buscaba aumentar la eficiencia de la industria mediante la

nacionalización del trabajo
 Trabajo como aprendiz y operario común, lo que facilito el
problema de producción en sus minimos detalles
 Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del
operario mediante un estudio de tiempos y movimientos

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

1) Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación: reunir el

conocimiento tradicional en un cuerpo sistematizado de servicios,
métodos y proceso
2) Seleccionar científicamente al trabajador y promover el
entrenamiento y desarrollo del mismo (perfil adecuado de
acuerdo al cargo)
3) Articulación del trabajo con la ciencia: cooperar con el
trabajador, brindando el conocimiento necesario al operario
4) División del trabajo y las responsabilidades entre la gerencia y los
trabajadores, división equitativa del trabajo, planeamiento a
cargo de la gerencia y ejecución de los operarios y de sus
superiores

PRINCIPIOS DEL TRABAJO DEL OPERARIO

- Asignar a cada trabajador la tarea mas elevada posible, de

acuerdo con sus aptitudes personales (selección científica del
trabajador)
- Solicitar a cada trabajador una producción nunca inferior al
estándar establecido (tiempo estándar)
- Asignar a los trabajadores tarifas de remuneración por unidad
producida para aquellos que alcancen el estándar establecido y
mas satisfactorias aun, para aquellos que lo sobrepasen (plan
incentivo salarial)

PRINCIPIOS DE LA ADMIN CIENTIFICA

- Selección y entrenamiento científico del trabajador

- División de las responsabilidades entre administradores y operarios
- Cooperación
- Control
- Supervisión multiple

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CARACTERISTICAS DEL MODO QUE PROPONE TAYLOR

- Administración = Ciencia
- División y especialización del trabajo
- Supervisión funcional
- Hombre económico
- Excepción, si hay un error hay que corregirlo

CADA OPERADOR REALIZA UNA TAREA – ELIMINANDO MOVIMIENTOS

INUTILES Y SISTEMATIZANDO LA PRODUCCION  GENERA QUE LOS
OPERADORES SE ESPECIALICEN EN UNA SOLA FUNCION :

 Trabajo cronometrado y descompuesto en una serie de tareas

ordenadas de movimientos simples
 Especialización del obrero en cada tarea y seleccionadas en
base a la capacidad de realizarla en el tiempo pedido y
demostrando una suficiente habilidad (condiciones y aptitudes
físicas)
 Brinda al operario la tarea mas adecuada en base a sus
condiciones con la oportunidad de hacer su trabajo con la mayor
eficiencia y de recibir un sueldo bastante superior al promedio de
la remuneración propia de la categoría a la que pertenece

CRITICAS

- Poca importancia al humano

- Supervisión que viola la dignidad humana
- Ausencia de comprobación científica
- Estudio incompleto de la organización
- Limitaciones en la aplicación

HENRY FAYOL – ESCUELA DE ANATOMIA Y FISIOLOGIA DE LA

ORGANIZACIÓN

- Diseño el proceso administrativo

- Se centra en la parte administrativa de arriba
 Buscaba aumentar la eficiencia de la empresa por medio de su
organización y de la aplicación de principios con base científica
 Estudió a la organización centrándose en los altos niveles
buscando la máxima productividad y eficiencia
 Administración = Proceso
 Partidario de la centralización

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FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES

 Tecnicas : tareas de producción // procesos productivos //

producción de bienes y servicios
 Comerciales : intercambios  venta, compra, permuta
 Seguridad : cuidar de la empresa (pertinencia) // evitar extravíos y
ventas
 Financiera: búsqueda y obtención de capitales
 Funciones contables: como esta la organización $ // registros de
entradas y salidas
 Administrativas: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
 Les corresponden determinadas cualidades personales: físicas,
morales, intelectuales, conocimientos especiales y experiencia

14 PRINCIPIOS DE FAYOL – Condiciones deseables para la buena

organización

1. Division del trabajo: cada obrero realiza una parte. Principio de

orden natural, la división esta en la naturaleza de las personas
2. Autoridad y responsabilidad: capacidad de dar ordenes y
hacerse cargo de sus decisiones. Elemento principal: obediencia.
Autoridad  Legal: en función del cargo de que ocupa,
inhenrente al cargo

 Personal: capacidad de una persona

independientemente del cargo

A cada grado de autoridad le corresponde un grado de

responsabilidad y que se hagan cargo de las decisiones
que toman
3. Centralizacion: todas las decisiones de la organización se toman
en un único centro, sin delegación de facultades (principio
absoluto). Según el tipo de organización, convendrá
descentralizar. La centralización es también de orden natural

4. Disciplina
5. Unidad de mando (que cada subordinado se reporte ante un solo
jefe)
6. Unidad de dirección
7. Subordinación del interés particular al interés general
8. Remuneración del personal
9. Jerarquía- esquema de la pasarela
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad personal

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 13. Iniciativa
14. Unión del personal

CRITICAS

- Mecanicismo de la Administración; poca importancia al humano.

- Supervisión del operario que priva al trabajador de la satisfacción
del trabajo y viola la dignidad humana.
- Visión microscópica del hombre, ignorando su capacidad social.
- Ausencia de la comprobación científica.
- Estudio incompleto de la organización, restringida solo a aspectos
formales.
- Limitación en el campo de aplicación; ignora aspectos de la
empresa.

2.2 : Las Relaciones Humanas: Elton Mayo

ELTON MAYO – Contexto: 1920-1946  Estado Interventor – Taylorismo en

la industrialización

4 ETAPAS

PRIMERA ETAPA 1920 - 1927  CUARTO DE ILUMINACION

- Buscaba evaluar la correlacion entre factores medioambientales

y la eficiencia de los operarios, a través de la producción
- Se dividió a los operarios en grupos de control y grupos de prueba
- Se variaron las condiciones de iluminación, temperatura y
humedad
- No se descubrió correlacion directa entre las variables pero si
entre factores psicológicos

SEGUNDA ETAPA 1927 - 1928  SALA DE MONTAJE DE RELES

- Busca evaluar el efecto de ciertas variaciones en las condiciones

físicas del trabajo, riesgos sobre la producción
- Se desarrollo con operarias en la sala de experiencia de montaje
de rieles telefónicos
- Se invita a las operarias a participar conformando un grupo de 6
- La fase consta en etapas/periodos
- Conclusiones  factores como supervisión flexible, la participación, la
conformación de equipos y objetivos comunes contribuían a uamentar
la producción

16
TERCERA ETAPA 1928 – 1931  PROGRAMA DE ENTREVISTAS

- Se desarrolla un programa de entrevistas

- Busca conocer las actitudes, sentimientos y opiniones de los
empleados respecto de su trabajo
- Se entrevisto a mas de 20.000 empleados

CUARTA ETAPA 1931 – 1932  SALA DE OBSERVACION

- Se desarrolla en la sala de observaciones de armado de

terminales telefónicas
- Busca conocer y analizar la organización informal de los operarios
- La producción era controlada por marcas propias que los
empleados consideraban adecuadas
- Se valoraba pertenecer al grupo
- Existían sanciones aplicadas por el grupo para quienes se apartan
de ellas
- Surgían en los grupos lideres informales
- Mayo solo se centra en la dimensión informal de las
organizaciones y su incidencia
- No analiza el aspecto formal de las organizaciones y su incidencia
- Adecuado manejo de relaciones humanas
FALTA

Conclusiones
 El nivel de producción está condicionado por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean
 El comportamiento social de los empleados se apoya en el grupo
 Las recompensas y sanciones sociales: son simbólicas y no
materiales, ejercen influencia sobre la motivación del trabajador
 Los grupos informales
 Las relaciones humanas, dentro de la organización participan de
grupos sociales y se mantienen en una constante interacción
social.
 La importancia del contenido del cargo, ejerce enorme influencia
sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos
tienden a tomarse monótono.
 Énfasis en los aspectos emocionales:

17
DIFERENCIAS CON LA ESCUELA CLASICA

Valor Escuela Clásica Escuela de RRHH

Nivel de producción Determinado por la Determinado por las

capacidad física o normas sociales y las
fisiológica del expectativas
empleado

Comportamiento del Reaccionan Actúan como miembros

individuo aisladamente de grupos

Motivación “Homus economicus”,el Las personas son

hombre es motivado e motivadas por la
incentivado por necesidad de
estímulos salariales y reconocimiento,
económicos participación,
aprobación social

Cargo Mayor especialización La especialización

del trabajo funcional no genera
necesariamente una
organización más
eficiente

Autoridad Formal-autoritaria Fenómeno sociológico

2.3 La Teoría Burocrática: Max Weber

Surge → alrededor de los años ´40 en función de la fragilidad y

parcialidad tanto de la teoría clásica como de la teoría de las
relaciones humanas que no presentaron la posibilidad de un enfoque
global, integrado y que abarcara los problemas organizacionales
 Se hizo necesario un modelo de organización racional capaz de
caracterizar todas las variables implicadas y el comportamiento
de los miembros
 Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder

18
 DEFINICIONES
 Karl Manheim: tipo de cooperación en la cual las funciones de
cada parte del grupo han sido previamente ordenadas y
establecidas, donde hay una garantía de que las actividades
planeadas serán ejecutadas sin mayores tropiezos
 Bresser Pereira: la burocracia es un sistema social racional en el
que la división de trabajo está racionalmente realizada teniendo
en cuenta los fines buscados

3 TIPOS de dominación legítima

 Tradicional: subordinados aceptan como justificadas las
órdenes de los superiores porque esa siempre fue la manera
como se hicieron las cosas. No racional
 Carismática: los subordinados aceptan las órdenes por
causa de la influencia de la personalidad y liderazgo del
superior con el cual se identifican
 Legal, Racional o Burocrática: los subordinados están de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que
consideran como legítimos de los cuales deriva el mandato

ORGANIZACIONES BUROCRATICAS

 Formal: consolidada por nomas escritas

 Racional: coherente con los fines planteados
 Legal: revestida de autoridad con poder de coacción y medios
coercitivos

La burocracia es una organización basada en una división sistemática

del trabajo y fija reglas y normas para el desempeño de cada cargo

 Establece cargos de tipo jerárquico

 La selección de personas se basa en el mérito y en la clasificación
y no en las preferencias personales
 Separación entre propiedad y administración
 Profesionalización de los miembros

CARACTERISTICAS
 Máxima división del trabajo
 Máximo respeto a la jerarquía (jerarquia vertical)
 Reglas que definan responsabilidad y la tarea
 Actitud objetiva del administrador
 Calificación técnica de los trabajadores
 Evitar la corrupción
 Permanencia

19
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

 Precisión en la definición del cargo que permite delimitar mejor a

quien corresponde la responsabilidad
 Mayor rapidez en las decisiones debido a la tramitación de
órdenes y papeles a través de canales preestablecidos
 Uniformidad de la interpretación garantizada por la
reglamentación específica y escrita
 Jerarquia formalizada
 Criterios de selección de personal basados en la capacidad y
competencias técnicas de los sujetos
 Continuidad de la organización a través de la sustitución del
personal de retiro
 Informacion discreta
 Procedimientos definidos por escrito

DESVENTAJAS
 Existen presiones de fuerzas exteriores para animar al burócrata
seguir con las normas de la organización
 El compromiso de los subordinados tiende a debilitarse
paulatinamente

DISFUNCIONES
→ Despersonalización de las relaciones
→ Mayor internalización de las directrices
→ Mayor uso de la categorización como técnica del proceso decisorio
→ Exagerado apego a los reglamentos
→ Exhibición de señales de autoridad
→ Posibles conflictos
→ Conformismo y resistencias

CRITICAS
- La org burocrática es super racionalizada y no tiene en cuenta la
naturaleza organizacional, los propósitos y las condiciones del ambiente
circundante

2.4: La Adhocracia: Bennis

ADHOCRACIA - Warren Bennis

 Adhocracia (neologismo) es un Término utilizado por Alvin Toffler

en oposición a la burocracia. La burocracia se maneja con
rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos
adaptándose a cada situación particular.

20
  ADHOCRACIA es una estructura caracterizada por su escasa
complejidad, formalismo y centralismo
 Tiene un fin específico, contrata personal con características
particulares; cuando se logra el objetivo la misma se disuelve

En la teoría de gestión de organizaciones, el término adhocracia es la

ausencia de jerarquía, y es por tanto lo opuesto a burocracia. Es una
palabra híbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. Todos los miembros de
una organización tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a
cabo acciones que afectan al futuro de la organización.

CARACTERISTICAS
 Equipos de trabajo temporales
 Interdisciplinariedad
 Subordinación del interés general al particular
 Conformada por equipos de trabajo para resolver problemas de
corto plazo. Una vez resuelto, sus
 componentes humanos son demostrados y redistribuidos.
 Organizaciones que transforman por completo las estructuras
funcionales por completo.
 Comunicación fluida y horizontal.
 Hombres: en vez de ocupar tareas fijas, cambian a una velocidad
cada vez mayor.
 Ausencia de jerarquías: todos los miembros de una organización
tiene autoridad para tomar
 decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la
organización.
 Son organizaciones orientadas hacia la innovación y el cambio.
 Deben permanecer flexibles ya que estas cambian su forma
interna con frecuencia.
 Dominadas por la presión hacia la colaboración.
 Nuevas lealtades:
 Especialistas que se adaptan cada vez menos a la cadena de
mando.
 Toman decisiones sin esperar la aprobación de la jerarquía.
 Nueva lealtad a la profesión y no a la organización.
 Fidelidad profesional a un compromiso de corto plazo.

VENTAJAS DE LA ADHOCRACIA

- La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas

inestables y personas independientes, lo que facilita la dirección y el
control.
- Ayuda al desarrollo individual ya que llama a trabajar a las personas
con mayor necesidad de crecimiento humano.

21
- Con la Adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos
como descentralización, la organización por el cliente, el autocontrol, la
estructuración matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo
orientado a las personas y los resultados, etc.
- El sistema democrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo
de pesos avanzados.
- La Adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos,
pues son las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que
implican esfuerzos integrados de expertos.

Diferencias con las organizaciones burocráticas

Burocracia
Permanencia en la organización
Lealtad a la organización
Compartimentalización
Hombre burocrático, no
arriesgado
Hombre que busca prestigio
dentro
Ad-hocracia
Transitoriedad en la organización
Lealtad a la profesión
Interdisciplinariedad
Hombre innovador, trata de
destacarse
Hombre que busca prestigio fuera de
la org

2.5 La Teoría de Sistemas: Von Bertalanffy

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS → Creador: Von Bertalanffy

OBJETO: representar, de forma comprensiva y objetiva, el medio en que

tiene lugar la toma de decisiones, ya que la tarea de decisión sería
mucho más fácil si se contara con una descripción concreta y objetiva
del sistema dentro del cual debe ser tomada.

- Abordaje aplicado durante la S.G. M para bombardear objetivos

en el interior de Alemania, donde los problemas son complejos y en
condiciones de incertidumbre.

CONCEPTO

Desde este enfoque, las organizaciones son sistemas: conjunto de

partes o elementos interrelacionados e interdependientes, dispuestos de
manera tal, que produzcan un todo unificado (funcionan de tal manera
que la supresión o mal funcionamiento de una de las partes afectan al
todo).

22
Aspectos de un sistema:
Lo que realmente caracteriza un sistema son las relaciones entre ellas.

Sistemas → un conjunto de objetos unidos por alguna forma de

interacción e interdependencia cualquier conjunto de partes unidas
entre sí puede ser considerado como un sistema siempre que las
relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el centro
de atención un conjunto de partículas que se atraen mutuamente o un
grupo de personas en una organización pueden ser considerados como
un sistema.

COMPONENTES DEL SISTEMA

 Entrada o insumo o impulso (input): Fuerza de arranque o de

partida del sistema que suministra material o energía para la
operación del sistema.
 Salida o producto o resultado (output): Finalidad para la cual se
reunieron objetos y relaciones del sistema, deben ser congruentes
con el objetivo del sistema.
 Proceso o procesador o transformador (throughput): Es el
fenómeno que produce cambios es el mecanismo de conversión
de las entradas en salidas o resultados el procesador caracteriza
la acción de los sistemas y se define por la totalidad de los
elementos empleados en la producción del resultado. Representa
la caja negra en ella entran los insumos y de ella salen cosas
diferentes que son los productos.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS

 Por sus similitudes o diferencias:

 Sistemas concretos (físicos): Cuando están compuestos de cosas
reales. Compuestos de “hardware” pueden ser descritos en
términos cuantitativos desempeño.
 Sistemas abstractos: Cuando están compuestos de conceptos,
planes, hipótesis e ideas.
 Compuestos de “software”.
 Según su origen:
 Sistemas naturales: Sólo que surgen de procesos naturales como el
clima o el suelo etcétera. Son macroscópicos y no muy fáciles de
manipular pueden ser estables durante mucho tiempo. Algunos
sistemas naturales son adaptativos.
 Sistemas hechos por el hombre (man made-system): Son aquellos
en que el hombre contribuye a la marcha del proceso Mediante
los objetos de los atributos de las relaciones pueden poseer
algunas de las características de los sistemas naturales.
 Relación con el entorno:

23
  Abierto: mantiene amplio intercambio con relación al medio.
 Cerrado:entrada (insumo) constante o invariable y salida
(resultado) estadísticamente previsible.

2.6 La Administración por Objetivos – APO – : Drucker

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS – Peter Drucker : década de los ’50

¿QUE ES?

 Sistema de planificación y control donde no interesan los intermedios,

sino los resultados.
 Método de planeación y control administrativo fundamentado en el
principio de que, para obtener resultados, la organización necesita
definir previamente en qué negocio está actuando y dónde pretende
llegar. Se necesita de un proceso donde los gerentes, los superiores y
subordinados, identifiquen objetivos comunes, definen áreas de
responsabilidad de cada uno en término de resultados comunes,
esperados y utilizan esos medidas como guías para la operación de los
negocios.

CARACTERISTICAS

● Método de planeamiento y control administrativo; para obtener

resultados, la organización necesita definir permanentemente cuál
es su negocio y a dónde quiere llegar.

● Se identifican objetivos comunes; áreas de responsabilidad en

término de los resultados esperados y las metas sirven como guías
para la acción.

24
● Los resultados de cada departamento deben medirse por la
contribución al logro de los objetivos generales.

● El supervisor debe saber cuál es la contribución de cada

departamento y juzgarlo de a cuerdo a eso.

● Los resultados obtenidos son comparados con los esperados.

2.7: La Gestión de Calidad: Deming e Ishikawa. La Reingenieria: Hammer

GESTION DE CALIDAD - Deming, Juran, Ishikawa

. CALIDAD: es el conjunto de características de un producto que

satisfacen necesidades de los clientes, y la calidad consiste en no tener
deficiencias.

14 PRINCIPIOS DE DEMING

1. Mejorar el producto y el servicio permaneciendo en el negocio

2. Adoptar la filosofía
3. Dejar de depender de la inspección en masa, se mejora el
proceso de producción
4. Dejar de hacer negocios sobre la base del precio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
6. Implantar la formación en el trabajo como inversión
7. Adoptar e implantar el liderazgo
8. Desechar el miedo
9. Derribar las barreras de los departamentos, se debe trabajar en
equipos
10. Eliminar los eslóganes

25
 11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra, es trabajo a
destajo
12. Eliminar los objetivos numéricos para los directivos
13. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a
estar orgullosas de su trabajo
14. Estimular la educación y automejora de todo el mundo y actuar
para lograr la transformación

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CALIDAD?

● Satisfacción del cliente, mantener a los actuales y atraer a los

clientes potenciales a través de la comunicación
● La base de todo es la gente, es el motor de la organización. El
trabajo productivo resulta de las personas trabajando de manera
inteligente.
● Todo es parte de un mismo proceso, este es uno y todos
colaboran para su ejecución.
● Prevención, evaluando las distintas etapas del proceso, el lugar
de trabajo y a través de los mismos operadores.
● Agregar valor, todo implica un gasto, pero este debe tener como
contrapartida un valor agregado. Tiene valor si asigna prioridad a los
problemas, decide dónde se necesita la acción correctiva y saber si
está mejorando.
● Mejora continúa, todo proceso de mejora tiene carácter
permanente y debe estar al margen de los cambios políticos y de las
personas que ocupan los distintos puestos.

Diagrama de Causa-Efecto – Ishikawa

OBJETIVO: representar gráficamente y en forma ordenada los factores

causales que intervienen para generar un determinado efecto,
facilitando la búsqueda de soluciones.

Sirve para interrelacionar los efectos con sus causas facilitando la

búsqueda de soluciones, además permite encontrar nuevos metodos
de trabajo.

26
El efecto aparece en la derecho, las palabras en los extremos de la
rama son causas. El efecto es alcanzar las características de calidad. Un
conjunto de estos factores causales (causas) reciben el nombre de
proceso.

Diagrama de Pareto

- sirve para determinar qué problemas requieren atención, en qué

orden y qué decisiones deberían tomarse en una primera
instancia.

- Gráfico de columnas construido sobre dos ejes cartesianas (X-Y):

en el eje Y se coloca la variable y en el eje X se ubica el tipo de
defecto, problema o situación a tratar. Establece el orden de
prioridades para la resolución de los problemas

G.U.T

Es un paso para la elaboración del Diagrama de Pareto.

- Gravedad: es el grado con que un problema afecta al cliente. Esta

dimensión y su impacto se mide teniendo en cuenta el precio del
incumplimiento.
- Urgencia: es el tiempo disponible para actuar sobre el problema
independientemente de su gravedad.
- Tendencia: es la relación entre el problema y su evolución en el
tiempo, es decir, determinar cómo será el problema en el futuro si
no se toman medidas para corregirlo.

27
 2.8: Enfoques y Tendencias en Administración Publica: Nueva
Gerencia Publica, Gobernanza y Estado Abierto

ESTADO / GOBIERNO ABIERTO  Conjunto de mecanismos y estrategias

que contribuye a la gobernanza publica y el buen gobierno, basado en
los pilares de la transparencia, participación ciudadana, rendición de
cuentas, colaboración e innovación centrando e INCLUYENDO A LA
CIUDADANIA EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, asi como la
formulación e implementación de POLITICAS PUBLICAS para fortalecer la
democracia, la legitimidad y el bienestar colectivo. VISION SOCIO –
CENTRICA

FIN:

- concrecion del derecho de lxs ciudadanxs de un buen gobierno

que se traduzca en un mayor bienestar y prosperidad
- mejores servicios públicos y calidad de vida de las personas para
contribuir al fortalecimiento de la democracia
- afianzar la confianza del ciudadanx en la admin publica
- el desarrollo del bien común, el buen vivir bajo una perspectiva de
desarrollo sostenible e inclusión y respeto de la dignidad humana y
diversidad cultural

PILARES

 Transparencia y acceso a la información publica

 Rendición de cuentas publicas: transparencia
 Participación ciudadana : construcción social de políticas publicas,
inclusión ciudadana en la toma de decisiones
 Colaboración e innovación publica y ciudadana: nuevos espacios
de dialogo

BENEFICIOS

 Elevar la calidad institucional de los gobiernos a través del

incremento de la legitimidad de la acción publica
 Generar mayor confianza entre el Estado y la ciudadanía
 Promover mejores resultados a menor costo
 Impulsar que las políticas sean mas especificas y atiendan a las
necesidades de la ciudadanía
 Asegurar la equidad de acceso a la formulación de políticas
publicas
 Fomentar la innovación y nuevas actividades económicas

28
NUEVA GESTION PUBLICA  cultura transformadora que impulsa la
admin publica su mejora permanente para satisfacer las necesidad y
expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y
eficiencia en el uso de los recursos públicos. La calidad en la gestión
publica debe medirse en funcoin de la capacidad para satisfacer las
necesidades y expectativas. La calidad debe ser mejorada con
tendencias crecientes mejoras y resultados. VISION MERCADO –
CENTRICA

PRINCIPIOS

- De Servicio Publico: al servicio de lxs ciudadanxs y en

consecuencia dará preferencia a la satisfacción de sus
necesidades y expectativas. Maximizacion del valor publico
- Legitimidad Democrática: la gestión esta inspirada en valores
democráticos, son una garantía y protección de las libertades
publicas. Eleccion popular de las autoridades publicas,
participación y control de la ciudadanía
- De Legalidad: sometimiento de la Administración al Estado de
derecho, calidad de la gestión a través de normas jurídicas.
Calidad en la gestión mediante la adopción de normas jurídicas
que regulan
- Principio de Coordinacion y Cooperacion
- Principio de Etica Publica: observancia de valores éticos que la
orientan como la vocación de servicio, la buena fe y la
preminencia del interés publico sobre el privado
- De Acceso Universal: universalización y fácil acceso espacial y
temporal de los ciudadanos a servicios públicos
- Imparcialidad
- Eficacia y eficiencia
- Economía : uso racional de los recursos públicos
- Responsabilizacion: rendición de cuentas por el desempeño de
las autoridades y control social sobre la gestión publica
- Evaluación permanente y mejora continua

GOBERNANZA  1880 – 1990 [se da en una época de cambios en el rol

del Estado y el mercado] : Proceso donde el gobierno implementa sus
decisiones

- Centrarse en el ciudadano, con un Estado que responda a las

demandas sociales, persiguiendo igualdad social
- Orientación hacia objetivos, no procesos
- Participación ciudadana, desburocratización, democratización

29
 - Funcionarios proactivos
- Aplicación de TICs
- Valores éticos y sociales reemplazan al tradicional burócrata
impersonal

OBJETIVO  desarrollar un Estado con mejor desempeño a menor costo,

con herramientas de lo publico y de lo privado. Burocracia
transparente, gobierno equitativo, democrático, participativo, eficiente
basado en la ley con visión estratégica

30
 UNIDAD 3
“Etapas del proceso administrativo: planificación”

1. Planificación: concepto, importancia, principios, limitaciones.

2. Elementos de la planificación.
3. El proceso de planificación: etapas.
4. Tipos de planificación. Estratégica, Táctica y Operacional
5. Planificación Estratégica: concepto, proceso. Visión. Misión. Análisis
Estratégico

3.1 : Planificación: concepto, importancia, principios, limitaciones

PLANIFICACION
→ primer proceso que consiste en anticipar el curso de acción ante una
situación deseada. Se determinará el camino a seguir de manera
sistemática y ordenada.
→ proceso como secuencia de actividades que conducen a la
previsión de las acciones que deberán ejecutarse en un periodo futuro.

Administrar

Organizar Dirigir Controlar

PLANIFICACIÓN

31
PRINCIPIOS
 Factibilidad
 Objetividad y Cuantificación: debe basarse en datos reales
 Flexibilidad: debe contener márgenes que permitan enfrentar
situaciones imprevistas, determinando nuevos cursos de acción
 Unidad: debe contener integración entre todos los planes con un
enfoque armónico,equilibrado y consistente
 Del cambio de estrategia: cuando exceda el tiempo planeado se
debe cambiar la planificación a medida que se realiza el
proceso.

IMPORTANCIA

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo

social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios
del futuro.

 Propicia el desarrollo de la empresa

 Reduce los niveles de incertidumbre
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias
 Mantiene una mentalidad futurista
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones
 Reduce al mínimo los riesgos
 Las decisiones se basan en hechos
 Suministra las bases a través de las cuales operará la empresa
 Promueve la eficiencia
 Permite al ejecutivo evaluar alternativas

3.2 Elementos de la Planificación

1. Agente de Planificación (quien lo realiza)
2. Receptor (objeto de la planificación: ej. comunidad)
3. Previsión (anticipar el comportamiento de las variables fuera del control
humano)
4. Información disponible
5. Objetivos (puntos de referencia) → razon del plan
6. Medios (recursos)
7. Plazos (corto + 1 año // mediano + 3 años // largo + 5 años )
8. Coordinacion (de las acciones dentro del plan)
9. Eficiencia + Eficacia = Efectividad (bajo costo en el menor tiempo
posible)
10. Decision (decisiones constantemente)

32
3.3: EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. Diagnóstico: Es una encuesta de la situación actual, de aquello que se

pretende modificar. Se debe conocer bien el estado actual para que se
puedan recomendar las acciones adecuadas para llegar al estado
deseado, esto se logra a través del diagnóstico que se basa en datos ya
existentes encuestas e investigación. Una vez obtenido el diagnóstico
podemos identificar la distancia que nos separa de la situación deseada.

2. Determinar las restricciones: Son las limitaciones o condiciones de

carácter político económico, financiero y técnico. Que junto con el
conocimiento de la situación actual, conducen a la formulación concreta
de la a situación deseada a través de una comparación entre la
situación que sería idealmente deseable y la situación que puede
alcanzarse en la práctica, en vista de la distancia a recorrer y de las
restricciones que pesan sobre el sistema.

3. Formulación de estrategias: Contiene una descripción amplia y

comprensiva de lo que se trata de alcanzar y los caminos y medios a
utilizarse. Es la formulación concreta de donde quiero llegar.

4. Definición de objetivos: Los objetivos deben definir en forma clara y

precisa los resultados específicos a alcanzar, siempre que se pueda
deben ser cuantificados, es decir medibles. Cuando un objetivo ha sido
cuantificado recibe el nombre de meta. Es muy importante que se fije el
plazo en que habrá de conseguirse el objetivo.

5. Formulación de opciones: Son secuencias de acciones que combinan

los recursos disponibles de diversas maneras, respondiendo de diferentes
modos a los objetivos y a las restricciones impuestas, esto implica
formular distintos cursos de acción.

6. Evaluación de opciones: Que corresponde a una evaluación de cada

uno de los cursos de acción establecidos.

7. Selección: es el resultado de la etapa anterior el cual se representa en

el plan que es el paso final del proceso de planificación. Bajo la forma
de un documento que traduce en todos los aspectos la opción
seleccionada.

8. Plan: Es el resultado del proceso de planificación, Es un documento que

fundamenta y deja constancia de la decisión tomada durante el
proceso de planificación. Pueden definirse como esquemas detallados
de lo que habrá de hacerse en el futuro y las especificaciones
necesarias para realizarlo. La finalidad básica del plan es la
optimización de los recursos disponibles y una vez alcanzada esta, la
orientación del comportamiento de las personas en el sentido de
obtener los resultados deseados.

33
3.4: TIPOS DE PLANIFICACIÓN

1. Estratégica:
 establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de
base a los demás planes (tácticos y operativos).
 Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización.
2. Táctica o funcional:
 determina planes más específicos, que se subordinan a los planes
estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel
medio.
 Es responsabilidad de los jefes, directivos y gerentes de área
 Con el fin de lograr el plan estratégico
 Se refiere a un área específica
 Mediano y corto plazo
3. Operativa:
 se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación
táctica, y su función consiste en la formulación y asignación de
actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa.
 Es a corto plazo
 Depende de la planeación táctica
 Se realiza en niveles de sección básico

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Estratégica:
 establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de
base a los demás planes (tácticos y operativos).
 Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización.

2 TIPOS

FODA

Las oportunidades son situaciones favorables que se presentan para el

desarrollo de la misión de la organización y los desafíos son amenazas y
problemas que se presentan para el desarrollo de la misión.

Abarca el estudio de las fortalezas que tiene la organización pública para

desarrollar su misión. Sobre ellas se sustenta.

Concluye con el análisis de las debilidades (carencias) que tiene la

organización pública para cumplir con su misión.

El análisis FODA es un modo de recolección de información.

34
PEST
Es un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos en
el entorno externo de la organización, los cuales pueden afectar las
actividades y el desempeño. El nombre viene de las siglas en inglés de
Political, Economic, Social and Technological.
Este análisis es una herramienta simple y eficaz que se utiliza para evaluar la
situación actual de la empresa y de esta manera identificar las principales
fuerzas externas (a nivel macro) que puedan afectar al negocio. Estas fuerzas
pueden crear tanto oportunidades como amenazas. En los objetivos del
análisis PEST están:

 conocer los factores externos que afectan a la organización;

 identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro;
 explotar los cambios (oportunidades)
 o defenderse de ellos (amenazas) mejor que los competidores.

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

1. Definir la misión de la organización: toda organización tiene una misión

que define sus propósitos y que en esencia pretende contestar a la
pregunta: ¿en qué estamos? al definir la misión, fuerza a la
administración a definir con cuidado el espacio de su producto o
servicio. ¿Qué hace la organización? ¿Para quién lo hace?

2. Establecer objetivos estratégicos: De acuerdo con la misión definida

habrá que definir cuáles son los objetivos y/o resultados que se ajustan a
la misión.

3. Examinar el ambiente: es el escenario donde actúa la organización, (el

mercado). Es un componente crítico del proceso de la estrategia. El
ambiente en alto grado define las opciones de la administración.
Determina amenazas y oportunidades. ¿Quiénes son mis clientes, mis
proveedores, los competidores?

4. Hacer predicciones: elaborar posibles escenarios. Acá se evalúa lo que

la organización ha aprendido en término de oportunidades y
amenazas.

5. Oportunidades y riesgos: se cruza cada una de las fortaleza con cada

una de las amenazas, y cada una de las debilidades con cada una de
las oportunidades obteniendo una matriz llamada F.D

6. Identificar y evaluar estrategias alternativas: con el fin de posicionar a la

organización en el medio o entorno, la administración en forma
específica debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas y
seleccionar un conjunto de estas que sea compatible en cada nivel y
que permita que la organización pueda obtener mejor ventajas de sus
recurso y de las oportunidades existentes en el medio. La administración
trata de darle a la organización una posición que le permita ganar una
ventaja relativa sobre sus rivales.

35
 7. Selección estratégica: se elige la mejor.

8. Implementación de estrategias: se determina como voy a llevar a cabo

la estrategia que elegí. Personas, Estructura organizativa.

MISIÓN

¿Quiénes somos, qué hacemos, para quiénes? Es la razón de ser de la

empresa.

La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece

su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones
principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y
justifican su existencia.

Una correcta definición de la misión debe contener:

 Cuál es el propósito de la organización

 Qué hace: descripción de los productos finales (Bienes y servicios que
entrega)
 Para quiénes: identificación de los usuarios o beneficiarios a quiénes van
dirigidos los productos finales (bienes y servicios)

También puede definir: cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final)
en la población, objetivo a la que se dirige su accionar, a través de los servicios
provistos. El quehacer de la institución que genera el valor público de la
entidad y el plazo en que se espera cumplir.

IMPORTANCIA DE LA MISIÓN

Es esencial que la misión de la organización se plantee adecuadamente

porque permite:

 Definir una entidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carácter de la organización
 Permite que la organización conozca cuáles son sus usuarios potenciales
 Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas
 Define las oportunidades que se presentan en el entorno de la
organización

VISIÓN

¿Cómo queremos ser reconocidos? – futuro

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo

quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se
fundamenta su accionar público.

Pasos básicos para la identificación de la Visión:

 Puede ser más amplia que la misión institucional, y debe contener

aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar qué pueden

36
 esperar de la entidad en cuanto a valores, creación de oportunidades,
proyección, etc.
 Se debe evitar repetir las funciones y los productos que caracterizan la
definición de la misión. Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos
relacionados con los proyectos de modernización de corto plazo.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola

por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte
en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la organización.

Ventajas

 Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran

la organización
 Incentiva desde el director general hasta el último trabajador a realizar
acciones que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organización.
La Alta Dirección debe predicar con el ejemplo.
 Una adecuada visión, evita que se le haga modificaciones, de lo
contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la
empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

¿Qué no debe faltar?

 Los valores de la entidad

 Cómo quiere ser vista o percibida de la institución en el futuro

IMPORTANCIA

 Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando

cohesión a la organización
 Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad
 Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el
quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad
pública

- PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL

 Abordar problemas públicos
 Objetivo: ciudadanía y bien común
 Implica trabajo interdisciplinario y herramientas propias de la disciplina
 Debe incorporar permanentemente los cambios que se van dando
 Articula lo aparente con lo esencial
 Abarca la situación como totalidad relevante con distintos planos y
dimensiones de la realidad
 Eficiencia en lo social, económico y lo político

37
 - PLANIFICACION ESTRATEGICA PARTICIPATIVA
 Herramienta que permite a las organizaciones alcanzar la visión de
éxito gracias a la aplicación de un método sistemático de definición
de acciones. Este método auxilia en la generación de un consenso
sobre la participación, el compromiso y la priorización de las mismas en
el proceso de gestión estratégica.
 Propósito  responder a las preguntas ¿a dónde vamos? Y ¿cómo
llegamos allí? Con un plan de acciones a largo plazo, contiene el
desarrollo de planes operativos.
 Es un proceso dinámico.

Aspectos fundamentales:

- Generación de una conciencia sobre la necesidad de planificar

estratégicamente en la conducción de la organización
- La participación, inclusión e involucramiento de todos los agentes en el
proceso
- El desarrollo de equipos facilitadores del proceso

El proceso se ha diseñar a medida para cada organización.

Se debe involucrar a las personas, a actores externos entre clientes, usuarios,

proveedores, etc.

- PLANIFICACION ESTRATEGICA PROSPRECTIVA IMPORTANTEEEEE

debatir
sobre el
futuro

 Reflexión estructurada y sistematica acerca de las alternativas

futuras de un país, territorio, sector o institución mediante la
interaccion organizada con expertos, redes y comunidades, pensar
el futuro prospectiva
modelar
el futuro

basada en dialogo fundamentado en hechos y datos.

 Implica la construcción de visiones de futuro estructuradas,
verosímiles, innovadoras, transformadoras y con posibilidades de vigilar el
presente
realización.
 Se elabora a partir del trabajo en equipo, con la capacidad de
articular la opinión experta de diferentes grupos de personas y
comunidades que necesitan ponerse de acuerdo en torno a una visión
compartida del futuro, con miras a formular políticas publicas y tomar
decisiones adecuadas para el desarrollo de un sistema social.
 Permite construir una hipótesis sobre el futuro, asi como identificar las
fuerzas interactuantes

3.6: Diferencia entre plan, programa y proyecto

PLAN

 Resultado de la planificación en su nivel jerárquico más alto y los

pensamientos y decisiones de agentes situados en los órganos
administrativos de mayor poder de decisión.

38
  El plan consiste en un conjunto complejo de objetivos y acciones.

PROGRAMA

 Subconjunto del plan, surge la necesidad de desmembrarlo en

conjuntos de menor complejidad.

 Es la sumatoria de los proyectos

PROYECTO

 Descripción de una actividad limitada en el tiempo y en el espacio

con la finalidad de cumplir un objetivo específico
 Es la parte más concreta de la planeación

 El programa se subdivide en un determinado número de proyectos.

PLAN

PROGRAMA

PROYECTO

3.7: Relacion entre Planificación y el Diseño de políticas publicas

POLITICAS PUBLICAS  articulación sociedad – mercado con estado como

mediador

CICLO DE LAS POLITICAS PUBLICAS FASE 1

AGENDA

FASE 2
FASE 5
EVALUACION FORMULACIO
N

FASE 4
FASE 3
IMPLEMENTACIO ADOPCION
N

39
 UNIDAD 4
“Etapas del Proceso Administrativo: Organización”

1. La organización como función: concepto, importancia, principios,

proceso.
2. División del Trabajo: jerarquización y departamentalización. Criterios de
departamentación.
3. La Coordinación y sus mecanismos según Mintzberg.
4. Autoridad, responsabilidad, delegación de autoridad; autoridad de línea y
autoridad funcional.
5. Mintzberg y las partes de la Organización
6. Organización lineal, funcional y de staff
7. Herramientas de la organización: organigramas, manuales, flujogramas.
8. Otras formas de estructuración: Adhocracia, Estructuras por Proyectos,
Matricial, Redes.

4.1 La organización como función: concepto, importancia, principios, proceso.

ORGANIZACIÓN
- Proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad,
responsabilidad y los recursos entre los miembros de una
organización para lograr los objetivos organizacionales
- Es una estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos
- Es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades administrativas, asignando
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo
las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

IMPORTANCIA (Munch Galindo)

- La organización es continua, la empresa y los recursos están en

cambios constantes
- Establece una mejor manera de lograr los objetivos de un grupo
social
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, bajando costos y
aumentando la productividad

40
 - Métodos para desempeñar las actividades eficientemente, con un
minimo de esfuerzos

PRINCIPIOS (Munch G)

1. Del objetivo: todas las actividades deben reacionarse con los

objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar objetivos

2. Especializacion: el trabajo de una persona debe limitarse a la

ejecución de una sola actividad, mientras mas especifico sea el campo
de acción, mayor será la eficiencia }

3. Jerarquía→ Disposición de las funciones de la organización por orden

de rango, grado o importancia autoridad y responsabilidad fluyan en
línea clara e ininterrumpida

4. Paridad de autoridad y responsabilidad→ Autoridad es el derecho

cumplir tareas y responsabilidad la obligación.La autoridad se delega ,
la responsibilidad se comparte.

5. Unidad de mando→ Un centro de decisión y autoridad para cada

función para evitar fuga de responsabilidad, confusión e ineficiencia.

6. Difusión→ Todos deben conocerla

7. Amplitud o tramo de control→ Límite en cuanto al número de

subordinados directos que tiene un superior (no más de 5 o 6) para
asegurar que este no esté sobrecargado.

8. De la coordinación →Equilibrio, armonía, adecuación y sincronización

entre cada una de las funciones de la org.

9. Continuidad →Una vez que se ha establecido la estructura org esta

debe mantenerse mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente

PROCESO de la Organización – 2 Etapas

PRIMERA ETAPA – DIVISION DEL TRABAJO (Principio de Fayol)

- Separacion y delimitación de las actividades con el fin de realizar
una función con la mayor precisión, eficiencia y minimo esfuerzo 
especialización y perfeccionamiento del trabajo

41
Para dividir el trabajo es necesario:

1) Jerarquizacion:
- disposición de las funciones por orden de rango, grado o
importancia (división vertical)
- Definicion de la estructura de la organizacion por el
establecimiento de centros de autoridad y responsabilidad
- Se debe definir el tipo de autoridad de cada nivel
2) Departamentalizacion:
- Nuevas unidades con el mismo nivel jerarquico
- División organica que le permite a la empresa desempeñar con
eficiencia las actividades
- División y agrupamiento de las funciones/actividades en unidades
especificas en cuanto a su similitud

 Secuencia de Departamentalizacion:
1. Listar las funciónes de la organización
2. Clasificarlas
3. Agruparlas según orden jerarquico
4. Asignar actividades a cada una de las areas agrupadas o
departamentos
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación entre las funciones y los puestos
6. Establecer líneas de comunicación e interrelecion entre los
departamentos
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades especificas de la org y de las funciones
involucradas

4.3 : La Coordinacion y sus mecanismos según Mintzberg

COORDINACION  sincronización de los recursos y los esfuerzos de

una organización con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y
rapidez en el desarrollo y la consecución de los objetivos

MECANISMOS de coordinación  fundamentales para la estructura

1. Adaptacion mutua: logra la coordinación del trabajo, entre

quienes lo realizan, mediante la comunicación informal.
2. Supervision Directa: una persona a cargo (jefe) coordina el
trabajo de lxs operarios a través de instrucciones. Surge cuando
un cierto número de personas tienen que trabajar juntas
3. Estandarizacion del proceso de trabajo: programación - del
contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir.
Programar el trabajo para coordinarlo de manera rigurosa

42
  De procesos → A través de normas escritas que
indican cómo se ejecuta el trabajo, y los pasos del
proceso
 De productos→ Todos los productos deben salir
iguales y tener las mismas características.
 De destrezas y habilidades: De los empleados, a
través de la capacitación.

4.4: Autoridad, responsabilidad, delegación de autoridad; autoridad de

línea y autoridad funcional.

AUTORIDAD (Robbins)

- posición gerencial de dar ordenes y esperar a que éstas sean

obedecidas
- Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona
que ha dejado la posición ya no tiene autoridad alguna. La
autoridad permanece con la posición y su nuevo incumbente.

TIPOS
AUTORIDAD DE LINEA

 Autoridad de un administrador para dirigir el trabajo de un

subordinado
 Relacion superior – subordinado siguiendo la cadena de mando
 Un administrador con autoridad de línea tiene el derecho de dirigir
el trabajo y tomar decisiones
 Todo admin tiene autoridad de línea sobre sus subordinados, sin
embargo no todo admin esta en una posición de línea

AUTORIDAD PERSONAL

 Funciones de autoridad personal para brindar apoyo, ayuda,

consejos y para reducir las cargas informales que tienen
Se dividen en:
. Personal de Asesoria: se reportan a un admin y tienen
responsabilidades especificas
. Personal Especializado: apoyan al admin / departamento
aportando su experiencia en area determinada. Su autoridad es
casi nula.

43
AUTORIDAD FUNCIONAL

 Autoridad sobre individuos / unidades fuera de las propias areas

directas de mando
 Forma limitada de autoridad que cubre solo tareas y areas
especificas y se mantiene limitada porque su uso rompe la unidad
de mando
 Los admin necesitan ejercer algún control sobre los miembros que
no están en su línea directa de mando

DELEGACION DE AUTORIDAD

- Asignar autoridad y responsabilidad para llevar a cabo

actividades específicas
- no pueden supervisar todas las actividades de la org

PROCESO

1. Asignacion de deberes : asignan tareas y actividades a

subordinados
2. Delegación de autoridad: dar poder a otra persona para
actuar por el/la gerente – cesion de derechos formales
para actuar en nombre de otre
3. Asignación de responsabilidad: se asigna una obligación
correspondiente a ser ejecutada – dos formas de
responsabilidad: Operativa y Ultima (solo la operativa
puede ser delegada)
4. Creación de confianza: gerente debe crear confiabilidad,
lxs subordinados deben ser considerados responsables de
llevar a cabo sus tareas correspondientes

4.5: Mintzberg y las partes de la Organización

44
ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES

- CUMBRE ESTRATEGICA: personas encargadas de la

responsabilidad general de la org, de asegurar que la
organización cumpla su misión de manera efectiva y suministrar
apoyo directo a la alta gerencia
- LINEA MEDIA: responsables intermedios de la empresa. Sirven de
enlace entre la alta dirección y el nucleo operativo. Implantan e
implementan la estrategia
- TECNOESTRUCTURA: Estudian la estandarización del trabajo
desarrollado por la empresa (controlan el trabajo) ej. analistas,
consultores, asesores.
- SOPORTE STAFF: no toma decisiones y no hacen el objetivo
principal de la organización. ej. Buffet, seguridad
- NUCLEO OPERATIVO (base) : está constituido por los operarios,
estos realizan cuatro funciones principales:
1) Aseguran insumos para la producción
2) Transforman los insumos en producción
3) Distribuyen las producciones
4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformación y producción
- IDEOLOGIA: representa la cultura organizacional (creencias,
tradiciones, valores)
4.6 : Organización lineal, funcional y de staff

45
 ORGANIZACIÓN

LINEAL
•UNA sola persona toma las decisiones y tiene la responsabilidad
de mando
•El jefe superior asigna y distribuye trabajo (unidad de mando)

FUNCIONAL
•Supervision Multiple (Taylor) - un supervisor por cada actividad
•Division del trabajo - especializacion

STAFF
•Contar con especialistas capaces de proporcionar informacion y
asesoria en departamentos de linea y resuelvan problemas de
direccion
• No cuenta con autoridad, permite la especializacion del Staff

4.7 : Herramientas de la organización: organigramas, manuales, flujogramas.

ORGANIGRAMA – describe gráficamente la estructura de la

organización, mandos, actividades, obligaciones y autoridades.
Se estructuran por:
- Objeto : estructura administrativa de la empresa
- Área: generales o departamentales
- Contenido : esquematicos (órganos principales) o analíticos
(detallados y técnicos)

TIPOS

 Vertical: niveles jerarquicos de arriba hacia abajo

 Horizontal: de izquierda a derecha, pocos niveles jerarquicos
 Circular: del centro a la periferia
 Matricial: agrupa a las personas por funciones y divisiones
simultáneamente

MANUALES – documentos que contienen información de la org de

forma ordenada y sistematica : de políticas, procedimientos,
técnicas, etc.

- Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la

organización
- Delimitan actividades, responsabilidades y funciones

46
 - Indican que y como se debe hacer : aumentan la eficiencia
- Reducen costos

FORMATO – deben contener:

 Indice
 Objetivos y antecedentes del manual
 Nombre de las personas que intervinieron en su elaboración
 Debe llevar instrucciones
 Redacción clara
 Graficos

CLASIFICAN EN:

 Generales
 Departamentales
 Centrales
 Delegacionales

FLUJOGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS

- Muestra los pasos de un procedimiento

- Simplifica el trabajo
- Elimina demoras y una mejor distribución de la planta
- Unifican criterios
- Simplifican tareas administrativas
- Contienen simbolos específicos

TIPOS

 Grafica de flujo de operaciones

 Grafica esquematicas de flujo
 Grafica de ubicación de tiempo
 Grafica de flujo de formas
4.8 : Otras formas de estructuración: Adhocracia, Estructuras por Proyectos,
Matricial, Redes.

ESTRUCTURA MATRICIAL

- Divide la autoridad : por area funcional y por proyecto

Supervisor Funcional : supervisar a los empleados en un area
funcional
Supervisores de Proyecto: gestionan un proyecto especifico y
transitorio

47
ADHOCRACIA  UNIDAD 2

ESTRUCTURAS POR PROYECTOS MATRICIAL

- Divide la autoridad, por area y por proyecto

- En una estructura de matriz, cada uno de los empleados
responde a dos supervisores inmediatos: un supervisor FUNCIONAL
{ se encarga de supervisar empleados en una area funcional } y
un supervisor DEL PROYECTO { gestionan un proyecto especifico y
transitorio}

48
 UNIDAD 5
“Etapas del Proceso Administrativo: Dirección ”
1. Dirección: concepto, importancia, principios y proceso
2. Motivación: concepto, proceso. Teorías de la Motivación
3. Comunicación: concepto, proceso, tipos, medios, formas y flujos de
comunicación. Barreras y fallas.
4. Supervisión: estilos de mando o conducción. Rejilla administrativa de
Blake y Mouton. Liderazgo situacional.
5. Manejo del cambio y del conflicto: técnicas y estrategias.

5.1 : Dirección: concepto, importancia, principios y proceso

DIRECCION
CONCEPTO (Munch)

- Dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de

los subordinados, para obtener altos niveles de productividad
mediante la motivación y la supervisión
- Poner en marcha los planes y la organización previamente
establecidos, mediante la guía de esfuerzos de los miembros de
un grupo, para satisfacer los objetivos
- Es conducir, orientar, guiar

IMPORTANCIA

- Pone en marcha los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización
- Se logran las formas de conductas deseables en los miembros
- Se establece comunicación necesaria para que la org funcione
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización
- La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y en la productividad

6 PRINCIPIOS de MUNCH

1) De la armonía del objetivo: la dirección será eficiente si se

encamina hacia el logro de los objetivos. Los objetivos de
los departamentos deberán relacionarse para lograr el
objetivo general

49
 2) Impersonalidad en el mando: no involucrar situaciones
personales ni abusar de la autoridad. La autoridad surge
como un requerimiento (no de la voluntad personal)
3) De la supervisión directa: apoyo y comunicación que
proporciona el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes
4) De la via jerarquica: respetar los canales de comunicación
formal para evitar conflictos
5) De la resolución de conflictos: resolver problemas para
evitar que este se desarrollen problemas colaterales graves
6) Aprovechamiento del conflicto: ofrece la posibilidad de ver
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas

PROCESO DE DIRECCION (Munch)

1. TOMA DE DECISIONES – proceso (unidad 1):

. Definir el problema
. Analizar el problema
. Despliegue de alternativas
. Elegir alternativas
. Tomar decisión
2. INTEGRACION: usa recursos materiales y humanos – Etapas:
. Reclutamiento
. Selección
. Introduccion
. Capacitacion y desarrollo
3. MOTIVACION
4. SUPERVISION

5.2: Motivación: concepto, proceso. Teorías de la Motivación

MOTIVACION
- Energia que moviliza y guía a los miembros de una organización,
mantiene el comportamiento hasta alcanzar el objetivo deseado
- A través de ella se logra la ejecución del trabajo
TIPOS
 Externa: la motivación proviene del propio entorno
 Interna: la propia persona se motiva a si misma. Se mantiene en el
tiempo
 Mixta
PROCESO

1. NECESIDAD INSASTIFECHA
2. TENSION
3. IMPULSOS
4. COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA
5. NECESIDAD SATISFECHA

50
 6. REDUCCION DE LA TENSION

TEORIAS DE LA MOTIVACION
TEORIAS DE CONTENIDO
explican la conducta con base en procesos internos
Jerarquia de las  BASICAS: fisiológicas, seguridad, sociales,
necesidades estimación
 CRECIMIENTO: realización personal
Motivacion e Higiene  Higiene: produce paz (entorno)
 Motivacion: a si mismx
Motivacion de grupo  Espíritu de equipo
 Identificacion con los objetivos de la empresa
 Practicar la administración por participación
 Establecimiento de rrhh adecuadas
 Eliminacion de practicas no motivadoras
TEORIAS DE APRENDIZAJE / ENFOQUE EXTERNO
explican la motivación y relacionan los efectos que tiene el ambiente en el ind
T. del Reforzamiento  Analiza lo que controla el comportamiento
 Refuerzo Positivo – Recompensa – Aumenta la
frecuencia de la conducta
 Refuerzo Negativo – Castigo – Disminuye la
frecuencia de la conducta
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE MOTIVACION
T. de las 3 necesidades  Motivacion de Logro: sobresalir
 Mot. De Poder : influir y controlar
 Mot. De Afiliacion: formar parte de un grupo
T. Reforzamiento -
T. Equidad  Relacion igual a las demás personas
T. Expectativas  Empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo que le llevara a una buena evaluación,
por lo tanto a obtener recompensas

5.3 : Comunicación: concepto, proceso, tipos, medios, formas y flujos de

comunicación. Barreras y fallas.

COMUNICACIÓN (Blutman)
- Proceso de transmisión de información entre distintos sujetos
- Modo de interaccion humana – transmisión de un mensaje
- Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un
grupo social (Munch)

ELEMENTOS
 Emisor
 Transmisor
 Mensaje

51
PROCESO
1) Emisor inicia el mensaje
2) Codificacion del mensaje  convertir el mensaje a una forma
simbolica
3) Pasa por un canal
4) Decodificacion del mensaje  Retraduccion
5) Receptor recibe el mensaje
6) Retroalimentacion

TIPOS
 Formal: se origina en la estructura formal de la org. y fluye a través
de los canales de la org siguiendo la cadena de mando
(reuniones, correos)
 Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no
sigue canales formales de comunicación

FORMAS
- Verbal
- Escrita
- No verbal : lenguaje corporal / entonaciones verbales

FLUJOS DE COMUNICACIÓN
 Vertical: nivel administrativo superior a uno inferior
 Horizontal: mismo nivel jerarquico

REQUISITOS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN

- Claridad
- Integridad
- Equilibrio
- Moderacion
- Difusion
- Evaluación
BARRERAS Y FALLAS
 Filtracion: cuanto mas niveles verticales de la org, mas
posibilidades hay de que se filtre el mensaje
 Percepción selectiva: receptor mira y escucha de manera
subjetiva de acuerdo a sus necesidades, experiencia, etc
 Emociones: como se siente el receptor cuando recibe el mensaje
influye en la interpretación del mismo
 Lenguaje
 Sobrecarga de Informacion
 Señales no verbales
 Presiones de tiempo

52
DIFUSION Y TICS  NUEVAS TECNOLOGIAS , NUEVAS FORMAS DE
COMUNICACIÓN

5.4 : Supervisión: estilos de mando o conducción. Rejilla administrativa de Blake

y Mouton. Liderazgo situacional.

SUPERVISION
- Accion de dirigir y estimular a los subordinados
- Lideres son aquellos que tienen habilidad de influir sobre otros
(Robbins)

ESTILOS DE MANDO (Letwin)

 Autocratico: “Haz lo que digo”
 Democratico: “Que piensas tu?”
. Lider participativo (Chiavenato)
- Promueve el compromiso
- Resalta el valor del trabajo en equipo
- Consulta ideas y opiniones
 Liberal: no ejerce liderazgo alguno

TIPOS DE LIDER
 Lider Politico (en las org publicas)
- aporta legitimidad democrática y una visión estratégica
- dirige y esta por encima del otro
 Lider Profesional: (en las org publicas)
- Aporta conocimientos técnicos de gestión y capacidad operativa
- Tiene el conocimiento del medio y de las complejidades tecincas
que el político no tiene, generando desconfianzas y
desencuentros entre ambos
PROBLEMAS ENTRE AMBOS  su relación debe ser de articulación y de
trabajo armonioso para alcanzar un buen rendimiento institucional

SOLUCION  regular la dirección publica profesional estableciendo

normas, reglas de juego y de valores que definan hasta donde llega el
espacio de dirección política y hasta donde llega el de dirección
 Lider Participativo (Chiavenato)
- Promueve el comrpomiso de sus subordinados en el proceso de
decisión
- Resalta el valor del trabajo en equipo y favorece el desarrollo de
capacidades y habilidades
- Utiliza la consulta al practicar el liderazgo

PROBLEMAS DEL LIDERAZGO INSTITUCIONAL EN ORG PUBLICAS:

 Travestismo institucional : transmutación de roles entre políticos y
funcionarios  los políticos se ocupan de practicas y
competencias funcionariales // los funcionarios atienden
practicas y competencias de carácter político

53
  Infantilismo: no asunción de responsabilidades por parte de
directivos públicos y profesionales
 Falta de inteligencia institucional
 Mala gestión del amor: desmotivación del directivo profesional.
Todo funcionario debe estar enamorade de su insti
 tución

REDES
REJILLA ADMINISTRATIVA de BLAKE Y MOUTON

LIDERAZGO SITUACIONAL (Hersey y Blanchard)  Lider se adaptara

para las funciones que acerquen al grupo a los resultados. Cobran
fuerza el estilo y las funciones que tendrán que adoptar
- Cantidad de dirección
- Cantidad de apoyo socio – emocinal
- Situación especifica
- Nivel de madurez de los seguidores

LIDERAZGO PUBLICO 

5.5 Manejo del cambio y del conflicto: técnicas y estrategias.

CAMBIO : transitar a una situación distinta, se rompe el estado de

equilibrio para llegar a otro estado donde se vuelve a buscar la
estabilidad
 FUENTES  externas, internas, grupos de personas

 RESISTENCIA AL CAMBIO POR ASPECTOS: LOGICOS,

PSICOLOGICOS Y SOCIOLOGICOS
- Intereses personales
- Tiempo para adaptarse
- Problema para entender el cambio
- Deseo de mantener el status quo
- Alianzas políticas
- Valores sociales compartidos
- Visión estrecha y conservadora
 RESISTENCIA AL CAMBIO
- Proactiva POSITIVA
- Aceptación
- Reaccion ACEPTACION
- Adaptación AL CAMBIO
- Defensa
- Obstruccion NEGATIVA

ESTRATEGIAS PARA VENCER LA RESISTENCIA

- Educacion y comunicación

54
 - Participación e implicación : incentivar
- Facilitación y apoyo:
- Negocio y acuerdo
- Manipulación
- Coerción
TECNICAS PARA MANEJAR EL CAMBIO:
 Para las personas: cambio en las actitudes, expectativas
- Sensibilización : crear conciencia entre los participantes
sobre su propia conducta y como los otros lo perciben
- Retroalimentacion por investigación: evaluar actitudes de
los miembros
- Consulta del proceso: asesor ayuda a administrador
- Construcción del grupo: interaccion
- Desarrollo intergrupal:
 Para la estructura: alteración en relaciones, mecanismos, etc
- Cambios en diseño estructural, de puestos, horarios, etc
 Para la tecnología: modificaciones en que el trabajo es
procesado y equipos usados
- Automatización
- Computarización

CONFLICTO : oposición de interés, confrontación física --> inherentes a la

condición humana
TIPOS : - Disfuncionales
- Funcionales
FUENTES DEL CONFLICTO
 Recursos escasos
 Distorcion de la información
 Diferencias individuales
 Relaciones estructurales
 Metas irreconciliables entre deptos
TECNICAS PARA REDUCIRLO
 Solucion del problema: confrontación cara a cara entre las partes
(positiva)
 Metas superordinarias: cooperación entre las partes -->
pacificador a largo plazo favoreciendo la colaboración
 Expansión de recursos: satisface a las partes conflictivas
 Evasión (intervención pasiva): no ofrece manera permanente de
solucionar el conflicto, es a corto plazo
 Suavizamiento : reducir diferencias existentes
 Compromiso : interno entre las partes a través de la negociación.
Cada parte debe ceder algo de valor
 Forzar: aceptan la autoridad de sus superiores aun cuando no
están de acuerdo
 Alterar variables estructurale: ej. Transferir miembros entre
departamentos

55
 UNIDAD 6
“Etapas del Proceso Administrativo: Control ”
1. Control: concepto, importancia, principios, proceso
2. Ámbitos, oportunidades y tipos de control respecto al tiempo
3. Control de la información, control del comportamiento, control de
gestión y control presupuestario
4. La Responsabilización (“Accountability”) de la Administración Pública.
Formas de responsabilización: a) controles procedimentales clásicos; b)
control parlamentario; c) control por la lógica de los resultados; d)
control por competencia administrada; e) control social.

1. Control: concepto, importancia, principios, proceso

CONTROL
PROCESO DE MONITOREO DE LAS ACTIVIDADES PARA ASEGURAR QUE SE
CUMPLAN COMO FUE PLANEADO Y DE CORRECION DE CUALQUIER
DESVIACION SIGNIFICATIVA (ROBBINS)
PRINCIPIOS
 EQUILIBRIO: a cada grupo de delegación conferido debe
proporcionarse el grado de control correspondiente. Es necesario
establecer mecanismos para verificar si se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida y que la autoridad esta siendo
debidademente ejercida
 DE LOS OBJETIVOS: todo control se fundamenta con los objetivos.
Establecer medidas/estándares que sirvan de patrón para la
evaluación --> se determinan en base a los objetivos
 DE LA OPORTUNIDAD: debe aplicarse antes del error para tomar
medidas con anticipación
 DE LAS DESVIACIONES: deben ser analizadas detalladamente para
conocer las causas que la originaron y tomar medidas y evitar que
vuelvan a pasar
 Costeabilidad: un control deberá implementarse solo si su costo se
justifica ante los resultados que se esperan
 De excepción: a fin de reducir costos y tiempo delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren control
 De la función controlada: la función controladora por ningún motivo
debe comprenderla, ya que pierde efectividad el control. LA PERSONA
QUE CONTROLA NO DEBE ESTAR INVOLUCRADA EN LA ACTIVIDAD A
CONTROLAR .

56
 PROCESO

ESTABLECIMIENTO
DE ESTANDARES

MEDICION
CONTROL DE
RESULTADOS

RETRO-
CORRECCION
ALIMENTACION

1) ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES: guía/patrón/modelo con base

en la cual se efectua el control. SON LOS OBJETIVOS DEFINIDOS
POR LA ORG
2) MEDICION DE RESULTADOS: mediante la aplicación de unidades
de medida definidas de acuerdo con estándares. La efectividad
del proceso decontrol dependerá de la info recibida, que debe
ser oportuna, confiable, etc con unidades de medición
apropiadas. Realizada la medición debe compararse resultados
en relación con los estándares preestablicidos
3) CORRECION: acción correctiva para integrar las desviaciones en
relación con los estándares , antes hay que reconocer si la
desviación es síntoma o causa
4) RETROALIMENTACION: a través de ella la información obtenida se
ajusta al sistema adm al correr el tiempo. La calidad de la info
dependerá el grado y la rapidez con que se retroalimenta el
sistema
5) CONTROL: monitoreo de las actividades

2. Ámbitos, oportunidades y tipos de control respecto al tiempo

 Ambito / Espacio / Tramo de Control  numero o cantidad de

subordinados que se reportan en forma directa a un

57
 administrador. Actua en todas las áreas y niveles de la
organización
 Oportunidad: los controles deben llamar a tiempo la atención del
administrador sobre las variaciones/desviaciones, para prevenir
daños serios. Un buen sistema de control debe manifestar
inmediatamente desviaciones

TIPOS DE CONTROL RESPECTO AL TIEMPO

 PROTO - ALIMENTACION  Evita problemas: la acción ocurre ANTES que

ocurra un problema. Requieren info anticipada y exacta. A futuro
 CONCOMINANTE  corregir antes de que EMPEORE, forma de
supervisión directa
 RETRO – ALIMENTACION  El daño ya esta hecho

3. Control de la información, control del comportamiento, control de

gestión y control presupuestario

. CONTROL DE LA INFORMACION

SISTEMA DE INFO ADM (SIA)  sistema formal que provee a los administradores
de información para ayudarlos en la toma de decisiones
- Provee info rápida y constante acerca de las actividades
- Es una serie de sistemas de información y hecho a la medida de cada
organización
- Primordial para una toma de decisiones y una planeación efectivas, asi
como para la función de control

. CONTROL DEL COMPORTAMIENTO  evaluación del desempeño

- Proporciona control por retroalimentación sobre la conducta de un
empleado
- Normas de desempeño establecidas durante el proceso de
planificación y con las cuales se mide el progreso
- Los estándares tienen que ser concretos, claros y medibles
TIPOS
 ABSOLUTOS : empleados comparados contra un criterio rigido
 RELATIVOS : compara a empleados entre si
 POR OBJETIVOS : empleados por la eficacia

MEDIANTE ESTE CONTROL SE PUEDE:

 VALIDAR LA EFICIENCIA DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
 DETERMINAR SI LOS EMPLEADOS NECESITAN CAPACITACION
 APLICAR CASTIGOS O RECOMPENSAS

PASOS: 1) ADVERTENCIA ORAL , 2) ADVERTENCIA ESCRITA , 3) SUSPENSION,

58
 4) DESPIDO

. CONTROL DE GESTION  proceso para garantizar una movilización eficaz y

permanente de energías y recursos con el fin de conseguir los objetivos de las
mismas. CARACTERISTICAS:
 Forma de procesar información respecto de los sectores de la
organización de la competencia
 Estar al tanto de los acontencimientos externos y de la actividad interna
de la organización
 Asesoramiento para la organización
 Sigue diariamente la marcha de la organización
 Facilita elementos para resolver problemas
 Análisis de resultados

. CONTROL PRESUPUESTARIO  ayuda a los administradores a mantener los

costos dentro de los limites. Presupuesto: plan numérico que funciona tanto
como instrumento de planeación como de control. En la aplicación del
presupuesto es valido:
 Presupuestos por programas y por realizaciones
 Debe incluir las principales areas de la organización
 Coordinar entre si los diferentes presupuestos
 Detectar las causas que hayan generado desviaciones y corregirlas
 Contribuir a lograr las metas
 Facilitar la toma de decisiones
 Evita el derroche de gastos y requiere de una adecuada contabilidad
analítica y de un alto costo

4. La Responsabilización (“Accountability”) de la Administración Pública.

Formas de responsabilización: a) controles procedimentales clásicos; b)
control parlamentario; c) control por la lógica de los resultados; d)
control por competencia administrada; e) control social.

RESPONSABILIZACION (“Accountability”) DE LA ADMIN PUBLICA

 Relación donde un sujeto es sometido por otro a un proceso de

exigencia puntual de rendición de cuentas en función de compromisos
y obligaciones
 Acto o efecto de hacer responsable a alguien por los resultados, frente
a compromisos asumidos
 Pretende juzgar si lo logrado responde a los resultados esperados
 Requisito minimo que toda sociedad debe asegurar para que quienes
asumen responsabilidades conozcan los limites de su actuación y
respondan por sus resultados

ACCOUNTABILITY : Obligacion de rendir cuentas, voluntariamente por el sujeto,

sin necesidad de que medie un tercero

59
TIPOS de RESPONSABILIZACION

 BUROCRATICO: se funda en las normas organizacionales, líneas de

dependencia jerarquicas asi como la especificación de las facultades,
competencias y objetivos de la gestión
 LEGAL: se sustenta en las reglas de juego y demás reglas contractuales
que imponen fuertes restricciones a la discrecionalidad de los agentes
 PROFESIONAL: alta autonomía que poseen los agentes para la toma de
decisiones, da lugar a un control interno
 POLITICO: se establece en función de la responsabilidad que reposa
sobre los funcionarios electos popularmente, dando lugar a un tipo
definido por el bajo grado de control extremo

OBJETO DE LA RESPONSABILIZACION  El ESTADO : instancia suprema de

articulación de relaciones sociales // Las Insituticiones Estatales

PROBLEMATICAS : se requiere planificación estratégica que permita fijar

objetivos

LA RENDICION DE CUENTAS DEPENDE DE : 1) La capacidad de los ciudadanos

para actuar en la definición de las metas colectivas de su sociedad, 2) La
construcción de mecanismos institucionales que garanticen el control publico
de las acciones de los gobernantes

NUEVAS FORMAS DE RESPONSABILIZACION:

1) R. mediante la introducción de la lógica de los resultados de la

admin publica: pasar a un modelo que impera el control a
posteriori de los resultados de la acción gubernamental
2) Compentencia Administrada: fin de los monopolios de los
servicios, estableciendo la competencia entre los proveedores
estatales

FORMAS DE RESPONSABILIZACION

A) CONTROLES PROCEDIMENTALES CLASICOS – Se realiza a través de:

 Mecanismos Internos: como las comisiones administrativas de
fiscalización del comportamiento financiero y jurídico de los
funcionarios
 Mecanismos Externos: como las auditorias independientes

OBJETIVOS  La burocracia administre de acuerdo con las disposiciones

legales, de modo que se mantenga la obediencia a los principios de
universalidad de los actos gubernamentales // Controlar las acciones de los
gobernantes para que respeten derechos ciudadanos y no cometan actos
corruptos

CONTROLADORES

60
  BUROCRATAS: verifican si los gobernantes y la burocracia están
cumpliendo con las normas vigentes

SON CONTROLADOS POR LEGISLADORES , JUECES Y FISCALIZADORES

B) CONTROL PARLAMENTARIO  controla el accionar del gobierno

CONTROLADORES : LOS POLITICOS (Control horizontal)

MECANISMOS DE CONTROL PARLAMENTARIO

 Evaluación de las nominaciones PE para la asignación de ciertos cargos

publicos
 Control de la elaboración y gestión presupuestaria y de la rendición de
cuenta s
 Comisiones parlamentarias para evaluar las políticas publicas e
investigar la transparencia de actos gubernamentales
 Audiencias publicas para evaluar leyes en discusión en el PL, proyectos
del PE o programas gubernamentales en marcha

DESAFIOS  implementación de un sistema de gobierno que equilibre los

poderes

C) CONTROL POR INTRODUCCION LOGICA DE RESULTADOS

Objetivo : evaluación posterior del desempeño de políticas publicas

- Modificar el comportamiento auto-referenciado del funcionario publico,

fiscalizando a través de metas claras y contractualizadas, las cuales se
encuentran definidas no solo por burócratas sino por agentes externos
- Conformar una modalidad basada en el desempeño
- Contribuye con el mejoramiento de la eficacia, la eficiencia y la
efectividad gubernamental
- Debe servir para aumentar el control de los ciudadanos sobre la
burocracia
- Debe ser informado y fiscalizado por las demandas de la población y la
señalización de prioridades hechas por los representantes políticos

CONTROLADORES  Burocratas entrenados para realizar la evaluación de

resultados, necesitan tener aptitudes diferentes a las relativas al mero control y
al cumplimiento de las normas burocraticas

MECANISMOS

 Definicion por objetivos y metas

 Definición de estándares
 Medición

DESAFIOS  Compatibilizar el mejoramiento gerencial logrado por la

administración publica basada en la evaluación de los resultados con mayor
fiscalización y compromiso de la población en relación con la marcha de las
políticas // depende de un aprendizaje mutuo de la admin publica y la
sociedad acortando el distanciamiento entre la lógica de los proveedores de
servicios y la de sus usuarios

61
 D) CONTROL SOCIAL  para controlar la sociedad y resolver conflictos que
los afectan y generan problemas

OBJETIVO: hacer que los ciudadanos sean controladores de los gobernantes

durante todo el mandato

- Control vertical
- Puede tener lugar en todos los demás tipos de responsabilizacion

MECANISMOS

 Presupuesto participativo
 Gestión directa de los servicios públicos
 Participación en congresos que administran determinados
equipamientos sociales
 Mecanismos de democracia semidirecta (plebiscito)

CUALIDADES DEL CONTROL SOCIAL

 Posibilidad de Ampliacion del espacio publico: para que los

gobernantes sean mas controlados y respondan mas a las aspiración de
los ciudadanos en los intervalos entre elecciones
 Pueden fortalecer la conciencia republicana
 Puede evitar que las reformas en pro de la nueva gestión publica se
limiten solo a un mejoramiento de aspecto gerencial de las políticas
 Democratización de las relaciones entre el Estado y la sociedad:
aumento de las oportunidades de participación

ÉXITO DEPENDE DE:

1) Establecimiento de una articulación con las instituciones de la

democracia representativa
2) Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Estado
3) El diseño organizacional del Estado debe incentivar a los ciudadanos
para actuar en el espacio publico
4) La difusión de la información

DESAFIOS  Incorporar una buena parte de la población ajena a la esfera

publica, proceso provocado por lo que Lechner denomino como privatización
de la sociabilidad // Los efectos de las desigualdades sociales sobre la
participación social

E) CONTROL POR COMPETENCIA ADMINISTRATIVA

OBJETIVO: incrementar el numero de proveedores y establecer una

competencia administrativa entre ellos para evitar el monopolio en la
prestación de servicios públicos que es ineficaz y no responde a las
demandas de los ciudadanos

MECANISMOS

 Mejorando la calidad de las políticas y la capacidad de gobierno

de rendir cuentas a la población en relación con los servicios
públicos

62
  Guidada por índices y metas contractualizadas entre el órgano
gubernamental central o una agencia reguladora y los prestadores
de servicios públicos
 Montaje de un marco regulatorio (reglas)

CONTROLADORES

- Burocratas
- Competencia administrada
- Sociedad

63