TEMA 3: CLIMA I CULTURA DE LES ORGANITZACIONS

1. Que se entiende por cultura?

- Perspectiva etic
o La organización tiene
o Perspectiva funcionalista
o Permite identificar antecedentes y consecuentes de la cultura
o Descripción desde fuera → realidad cultural descrita desde el punto de vista
del investigador
o Cultura = sistema de significiados compartidos y valores subyacentes dentro
de la organización
- Perspectiva emic
o La organización es
o Perspectiva simbólica
o Analiza los significados de los artefactos culturales para los miembros de la
cultura
o Descripción desde dentro → realidad cultural desde el punto de vista de los
miembros de la organización
o Cultura = ‘metáfora de la organización’

Cultura organizacional: la cultura comprende desde los artefactos

observables hasta los valores y creencias subyacentes (Schein, 1990)

Las teorías se pueden clasificar en 11 categorías según el aspecto que

enfaticen:

- Regularidades conductuales observadas

- Normas de grupo → significados, estilos de conducta y comportamientos compartidos
entre los miembros de la organización
- Valores adoptados
- Filosofía formal
- Clima
- Destrezas integradas
- Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüísticos
 - Significados compartidos
- Metáforas enraizadas
- Rituales formales y celebraciones

Características de la cultura organizacional:

- Nivel observable → referidos a los productos de la cultura

o Lenguaje, rituales, sanciones, normas, patrones de conducta, símbolos,
artefactos, espacio físico, vestimenta, clima
- Nivel apreciativo o valorativo → elementos que dan razón y permiten interpretar los
productos del nivel obervable
o Valores, filosofía, ideología, actitudes, perspectivas, prioridades,
conocimiento, significados, etc.
- Nivel fundante → aspectos no manifiestos que constituyen el núcleo de la cultura
o Supuestos y creencias básicas

Rosseau (1990):

Cultura: conjunto de cogniciones compartidas en una unidad social

- Se adquiere de forma inconsciente

- Los miembros de la organización asumen como propios los valores, actitudes y
conductas
- Se mantienen estables en el tiempo
Mayor accesibilidad y mayor
objectividad

Patrones Artefactos
de culturales
Normas o
comportamientos conducta

Valores

Presunciones
fundamentales

Menor accesibilidad y mayor

subjectividad
 2. ¿Cómo se adquiere la cultura?
Procesos de aprendizaje y socialización:

- Procesos que exponen a los individuos a elementos culturales comunes (actividades,

interacciones, informaciones) que crean una experiencia social en la organización que
les dota de valores, estructuras mentales, creencias y expectativas compartidas
- Proceso inconsciente de la asimilación de procesos, valores, actitudes y conductas de
la organización que se asumen como propios

Prácticas que mantiene la cultura:

- Selección
- Vestimenta
- Socialización

Funciones:

- Proporcionar pautas a los miembros de la organización

o Conducta, percepción, emoción y pensamiento
- Adaptación interna y externa
o Ayuda a la supervivencia de la organización (determinada desde la
organización)
- Manejo de incertidumbres colectivas
- Fomento de la identidad cultural propia
o Etnocentrismo
- Establecer límites
- Proporcionar estabilidad y control
- Compromiso
 3. Modelos de Cultura Organizacional
Schein (2004) → Cultura: ‘es un patrón de asunciones básica compartidas por un grupo que
solucionó sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado válido, y por lo tanto, se enseña a los
miembros, indicando cómo es la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos
problemas’.

MODELO DE CAMERON Y QUINN

Cultura Clan: Alta flexibilidad y orientación interna

- Modelo de éxito: desarrollo personal, trabajo en equipo, compromiso e interés

- Organización familiar
- Liderazgo de servicio
- Estilo directivo que promueve el trabajo en equipo, consenso y participación
- Valores: lealtad, compromiso y confianza mutua
- Énfasis estratégico centrado en el desarrollo humano de los miembros

Cultura Adhocráticas: Alta flexibilidad y orientación externa

- Modelo de éxito: desarrollo de productos únicos y novedosos

- Organización muy dinámica y emprendedora
- Dispuesta a asumir riesgos y apostar por ideas
- Estilo directivo que fomenta emprendimiento, innovación y toma de riesgos.
- Valores: iniciativa, innovación, libertad, singularidad
- Énfasis estratégico en el emprendimiento, dinamismo y aceptación de nuevos retos.

Cultura jerárquica: Alto control y orientación interna

- Modelo de éxito: agenda ordenada, cumplimiento de deadlines, bajo coste

- Organización estructurada
- Liderazgo coordinado, jerarquizado y promotor de la organización y eficiencia.
- Estilo directivo estable y predectible
- Valores: estabilidad, seriedad, orden, rigidez.
- Énfasis estrátegico centrado en la estabilidad, eficiencia y rendimiento.
Cultura de Mercado: Alto control y orientación externa:

- Modelo de éxito: logro de objetivos

- Organización orientada a resultados
- Liderazgo exigente, directivo y competitivo
- Valores: éxito, reputación y logro
- Énfasis estratégico centrado en el logro de objetivos cuantificables

Características de las organizaciones (Denison, 2003):

- Involucramiento (Cultura Clan)

o Poder y recursos para la construcción de equipos y el desarrollo humano
- Consistencia (Cultura Jerárquica)
o Ejercen poder sobre sus miembros a través de la cultura
- Adaptabilidad (Cultura Adhocrática)
o Rapidez y eficiencia a la hora de responder a demandas del mercado
- Misión (Cultura de Mercado)
o Alta planificación estratégica, cumplimiento de metes y objetivos, alto grado
de control
MODELO DE HOFSTEDE

Parte de una perspectiva etic y redefine las características de la cultura organizacional para ser
fácilmente cuantificable sobre la base de 6 dimensiones:

Orientada a los procesos → estandarización, Orientada a los resultados → desafíos,

riesgo mínimo
Orientada a los empleados → bienestar y
participación de los trabajadores
Parroquial → seguridad laboral, conciliación
familiar
Sistema abierto → se comparten valores e
información
Control rígido → control de costes,
puntualidad y seriedad
Normativas → altos valores éticos
esfuerzo máximo, situaciones inciertas
Orientada a la tarea → presión por obtener
resultados
Profesional → meritocracia, inseguridad,
inestabilidad, baja conciliación
Sistema cerrado → pocos conocen y
cumplen todos los requisitos
Control relajado → ambiente distendido,
laxas en costes y puntualidad
Pragmáticas → dirigidas al mercado y al
cliente

4. Clima organizacional
Def. Percepciones individuales de los miembros de la organización sobre su entorno social

2 posibles interpretaciones del concepto:

- Realista y objetivista
o Comprende características ‘objetivas’
o Datos perceptivos de los miembros de la organización que pueden medirse y
observarse
o Existe con independencia de las percepciones de los trabajadores
- Subjetivista y fenomenológica
o Percepciones subjetivas de los miembros
o Datos subjetivos y dependientes del contexto
o Son los miembros de la organización quienes lo constituyen

Rosseau (1988): ‘Percepciones que los individuos tiene del contexto social del que forman
parte’
TIPOS

Nivel de análisis → Niveles organizacionales

Tabla 1. Conzález-Romá y Peiró (1999)

Clima psicológico Clima agregado Clima colectivo

Percepciones individuales de
las características del
contexto laboral del que
forman parte los
trabajadores
Pueden tener distintos
referentes (equipo, dpto,
organización, etc.)
evaluando las percepciones
de cada individuo
La falta de consenso es
reflejo de que se trata de un
rasgo individual
Percepción conjunta de los
miembro de un mismo
referente
Puede referirse tanto al
propio referente como otros
de la organización
calculando la media de las
percepciones individuales
Se asume la existencia de
cierto grado de acuerdo o
consenso
Grupos de trabajadores que
comparten percepciones
similares de su ambiente
No es necesario que
pertenezcan a la misma
unidad organizacional
Mediante técnicas de
agrupación (análisis de
clusters)
Es necesario que se
compartan percepciones
similares

El grado de acuerdo entre los miembros de una unidad social puede variar

- Cuanto mayor consenso → mayor fortaleza

- Climas homogéneos o heterogéneos

Factores relevantes para la fortaleza:

- Consistencia o coherencia de las prácticas RRHH

- Nivel de formación de los procedimientos
- Liderazgo
- Tamaño de las unidades organizacionales y homogeneidad de sus miembros
- Identificación y cohesión con el grupo
- Antigüedad de sus miembros
 Estratégicamente orientados → referidos a una cuestión concreta

- Relativos a una dimensión específica (climas para algo)

- Generar excelencia en un aspecto estratégico para la organización
- Intensifican a los empleados una conducta relevante

Clima de seguridad Clima de servicio Clima de innovación

(centrales nucleares, plantes (hoteles, restaurantes, bancos) (tecnológicas, dptos de investigación)

petrolíferes, aviones)

MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Como constructo global 1) Las prácticas de la organización y el

diseño del lugar de Trabajo para que
- Litwin y Stringer (1968) fomente la motivación intrínseca y
- Likert (1967) extrínseca de los trabajadores
2) La gestión del conflicto y la toma de
- James et al., (1979, 1981)
decisiones en el lugar de Trabajo y de
la organización

Focus:
3) El apoyo del equipo, unidad o
- Apoyo departamento que incluye las percepcions del
- Innovación estilo de liderazgo, de la cooperación y
consideración del equipo, departamento u
- Respeto por las reglas organización
- Orientación a las metas

Dimensiones:

- Estructura → percepción de obligaciones, reglas y políticas de la organización

- Responsabilidad individual → obligaciones y autonomía del trabajador en la
organización
- Remuneración o justicia distributiva → referidas al salaria
- Riesgo y toma de decisiones → nivel de reto, riesgo y motivación en el trabajo
- Apoyo → consideración por parte de los compañeros y supervisores
- Tolerancia al conflicto → expresión de opiniones sin represalias
APROXIMACIONES A LA FORMACIÓN DEL CLIMA

Estructural → a partir de las percepciones compartidas que los miembros de la organización

tiene sobre aspectos objetivos del entorno organizacional

- Prácticas de RRHH, Políticas de la Organización, Grado de formalización

- A partir de características objetivas, perdurables y fácilmente medibles

Perceptiva → los elementos estructurales y objetivos pueden contribuir a la formación del

clima, pero el factor fundamental son las percepciones individuales de las características,
eventos y procesos relevantes del entorno laboral sean o no elementos estructurales de la
organización

- Percepciones subjetivas (pero compartidas), medibles pero no fácilmente perceptibles

- Modelo atracción-selección-abandono (ASA; Schneider y Rechers, 1983)

Interaccionista → el proceso clave de la formación del clima es la interacción entre los

individuos de una unidad social

- Se considera que existen múltiples climas de las organizaciones fruto de la interacción

entre los diferentes grupos de individuos en la organización

Cultural → enfatiza más en el contexto social y en cómo este condiciona las interacciones
sociales de los miembros de la organización a través de los significados transmitidos por la
cultura organizacional

- La cultura organizacional de forma a las percepciones, valores y mitos de los

trabajadores, lo que a su vez crea e influye en el clima
- Integra todas las aproximaciones anteriores → tiene en cuenta aspectos estructurales,
percepciones e interacción social.

Liderazgo → enfatiza el papel que tiene el líder en la construcción y mantenimiento del clima
organizacional

- Los líderes informan sobre la situación, promueven políticas y prácticas de RRHH,

formulan protocolos de actuación, regulan las normas disciplinares en la organización
(castigos y recompensas)
- Ejercen influencia sobre las percepciones y conductas de los miembros de la
organización
ANTECEDENTES Y CONSECUENTES DEL CLIMA

Antecedentes:

Consecuentes del clima

- Como constructo global (James y Jones, 1989) → dimensiones:

o Trabajador retador y autonomía
o Estrés de rol y carencia de armonía
o Facilitación y apoyo del líder
o Cooperación del grupo de trabajo, cordialidad y calidez
o Satisfacción laboral, compromiso e implicación
- Como constructo global (Schneider, 1990) → dimensiones:
o Énfasis en objetivos
o Énfasis en significados
o Orientación a la recompensa
o Apoyo a la tarea
o Apoyo socioemocional
o Implicación, desempeño y conductas de ciudadanía organizacional
 5. Clima y Cultura ¿diferentes o similares?

Clima: percepciones compartidas de los miembros de la organización dependiendo de las

prácticas, políticas, liderazgo y procedimientos determinados

- Es temporal y modificable, cambia en función de aspectos observables

- Artefacto de la cultura

Cultura: asunciones, creencias y valores que determinan lo que la organización ‘tiene’ o ‘es’

- No cambia fácilmente, es parte de la historia de la organización

- Es persistente, parte integran de las creencias y valores
- Es única y diferente para cada organización

MEDIDAS DEL CLIMA Y LA CULTURA

Objetivos de la medida de la cultura:

- Describe el patrón de la organización

- Evaluar el ajuste percibido entre la cultura ideal y la real
- Analizar su relación con el rendimiento

Objetivos de la medida del clima:

- Analizar las percepciones de los empleados en un momento temporal concreto

- Determinar la relación de los antecedentes y los consecuentes
- Clasificar distintos aspectos determinantes para la organización (clima orientado)

Enfoque cualitativo → estudios etnográficos

Técnicas

- Entrevistas abiertas o semi-estructuradas

- Focus groups
- Dinámicas de grupo, intercambio de roles

Limitaciones

- Requiere mucha experiencia

- Gran cantidad de información, dificultad para analizarla en su conjunto
- Requiere mucho tiempo y las organizaciones no siempre disponen de ello

Enfoque cuantitativo → muchas medidas que se clasifican según:

- Tipologia
- Dimensionalidad
- Fundamentación teórica
- Potencial para explorar aspectos del clima (percepciones) vs aspectos de la cultura
(valores y creencias)

Limitaciones:

- Capta lo que midan los instrumentos de evaluación

- Requiere de tamaños muestrales amplios (estadísticamente potentes)