Unidad N°5

Concepto de cultura de las organizaciones. Dimitrova

Taylor es el primero en dar una definición de “cultura” y se refiere a ella como “aquel todo complejo
que incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbre y todas las demás capacidades
adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad”. En segundo lugar, Rocher da una
definición actual de la cultura como “un conjunto trabado de maneras de pensar, de sentir y de
obrar más o menos formalizadas, que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas
sirven de modo objetivo y simbólico a la vez, para constituir a esas personas en una colectividad
particular y distinta.

En conclusión, la cultura es la característica básica que explica el comportamiento adquirido por los
miembros de una comunidad. Da a los individuos las pautas de interpretación que hacen posible la
vida social. En definitiva, lo que caracteriza a una sociedad es su cultura.

Tres características intrínsecas para reconocer si un rasgo de un grupo es cultural:

1) Se comparte socialmente entre los miembros (la cultura no es individual)

2) Se transmite
3) Se requiere aprendizaje

Elementos principales de la cultura (4): nos permiten entender los diversos comportamientos de las
personas en las sociedades.

1) Las técnicas: se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos objetivos de la

realidad, suponen un conocimiento de “como”.
2) Código simbólico: la comunicación y transmisión de conocimientos entre los hombres se
puede hacer por medio de símbolos, estos son, cualquier acto, objeto o acontecimiento que
por uso social tiene otro significado diferente del inmediatamente percibido.
3) Los modelos de la realidad: son las ideas o concepciones generales que dan explicación a la
vida y a nuestro modo de actuar.
4) Mundo normativo: hace referencia al conjunto de creencias, valores, normas y sanciones
característicos de cada sociedad. Suele estudiarse como elementos que facilitad la previsión
y el control de la conducta individual de los miembros de una sociedad.

La función de la cultura de la organización es la de guiar el comportamiento hacia los modos de

acción que conviene a la organización y a sus objetivos.

SCHEIN define la cultura empresarial como “las presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa”. Para Schein, las creencias y los valores fundamentales presentes en la
organización definen las manifestaciones más visibles como las prácticas de dirección, las
comunicaciones públicas o la selección de los productos que la compañía ofrece.

- CREENCIAS: en las organizaciones son los significados de sentido común que se dan por
supuestos sin necesidad de reflexión ulterior.
- VALORES CONSCIENTES: son estándares generales que influyen en la manera de actuar, o de
tomar decisiones, conformemente a lo que se considera deseable. Muestran, de manera
general, que es lo importante para la empresa.
- NORMAS SOCIALES: las creencias y los valores se ponen en práctica y se concretan en la vida
social a través de las normas sociales que son reglas de comportamiento o supuestos de
 conducta en un grupo. Schein distingue cuatro elementos constitutivos a las normas:
* Normas institucionalizadas: definen en la empresa las pautas que siguen los sistemas de
gestión (ej.: plan de incentivos).
*Narraciones: son anécdotas, chistes, jergas propias, leyendas, historias de héroes, que
circulan en la organización. A través de ella se vinculan los modelos de conducta apropiados
o inapropiados, el éxito y el fracaso, los buenos y malos.
*Acciones: se dan de forma habitual en el seno de la organización como, por ejemplo, las
ceremonias, los rituales, los estilos de comunicación, las costumbres, o bien las recompensas
y castigos.
*Objetos: manifestaciones físicas de los valores de la empresa. Según Schein son la
manifestación simbólica mas patente de los valores que se quieren promover en una
organización.

 Enfoque culturalista: pone al centro de su razonamiento en la influencia del entorno socio

cultural. En efecto, cada organización esta insertada en un entorno sociocultural especifico,
que influye en la dinámica cultural interior que la caracteriza.
Comparando las diversas culturas nacionales, Hofstede analiza las actitudes culturales
diferentes a partir de cuatro variables o dimensiones principales: la distancia de poder, la
aversión al riesgo, el individualismo y la actitud de genero. Sin embargo, para el autor la
cultura de las organizaciones es muy diferente a la de los países, de manera que la
profundidad del uso de los símbolos, los héroes, los rituales o los valores es muy diferente,
por lo tanto estas dimensiones no sirven para comparar las organizaciones.
El estudio de las culturas nacionales pertenece a la Antropología y la cultura de las
organizaciones a la Sociología.
En el estudio de las organizaciones hay que usar las siguientes dimensiones: orientada a los
precios o resultados, orientada a la tarea o el empleado, profesional o parroquial. Sistema
abierto o sistema cerrado, controlado estrictamente o con amplitud y pragmático o
normativo.

Clima organizacional. Sampieri

El clima organizacional es entendido como una variable interviniente entre el contexto de una
organización y la conducta de sus miembros, así como intenta capturar o comprender como los
empleados experimentan el trabajo en sus empresas o instituciones.

El clima organizacional se conceptualiza como con conjunto de percepciones de los individuos con
respecto a su medio interno de trabajo. Estas percepciones reflejan la interacción entre los
elementos individuales y las características y procesos de la organización.

De las definiciones, se concluyó que está fundamentado en percepciones colectivas del personal con
respecto a variables de la organización (como la estructura, las políticas y las prácticas
administrativas) y a los procesos humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la
organización (comunicación, liderazgo, ejercicio de la jerarquía, etc.).

La cultura organizacional es un recurso estratégico que posee el valor de asegurar la continuidad y

permanencia de las organizaciones. Las culturas corporativas moldean la manera en cómo las
personas actúan y se relacionan e influye fuertemente las formas en las que se hace el trabajo.

CULTURA ORGANIZACIONAL VS CLIMA ORGANIZACIONAL

 - CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de valores compartidos y normas sostenidas por los
empleados que guían sus interacciones con compañeros, la dirección y los clientes.
CLIMA ORGANIZACIONAL: orientado conductualmente
- CULTURA ORGANIZACIONAL: se refiere a la estructura profunda de las organizaciones,
arraigada en los valores, creencias y premisas estables y mantenidas por los miemrbos
CLIMA ORGANIZACIONAL: arraigado en el sistema de valores organizacionales, sujeto a
control directo y muy limitado a aquellos aspectos del ambiente social que son percibidos
conscientemente por tales miembros.
- CULTURA ORGANIZACIONAL: estudios fundamentados en el interaccionismo simbólico y el
constructivismo social.
CLIMA ORGANIZACIONAL: los antecedentes conducen a la concepción de que una persona
es distinta de su contexto o ambiente social. El clima es “creado” por los gerentes y los
empleados trabajan dentro de un clima, pero “no lo crean”.
- CULTURA ORGANIZACIONAL: influye las orientaciones de las personas hacia los demás, el
trabajo y el ambiente
CLIMA ORGANIZACIONAL: se muestra o despliega conforme los individuos experimentan
calidez, ambigüedad y cuestiones similares a través de acciones e interacciones.

Unidad N°6
Las organizaciones no tienen cerebro, pero si una memoria institucional que se manifiesta en una
cultura organizacional y en sus modos de hacer las cosas, de encarar y solucionar los problemas, de
producir, de comercializar, de relacionarse. Esta memoria incluye también los valores de la
organización, sus supuestos y presunciones básicas, así como sus modos de adquirir, procesar, crear,
instrumentar, adaptar y operar el conocimiento. Los miembros de la empresa entran y salen, sus
lideres cambian, pero las normas, valores y procesos institucionalizados permanece, o cambia mas
lentamente que la rotación del personal.

Desde el punto de vista de Senge, el aprendizaje consiste en dos tipos de actividad: obtener el
conocimiento practico para resolver problemas específicos con base en premisas existentes y
establecer nuevas premisas para superar las existentes.
La organización que aprende tiene capacidad de adoptar el aprendizaje generador (activo) y el
aprendizaje adaptativo (pasivo) como fuente de ventajas competitivas sostenibles.

Senge coincide que el aprendizaje individual es irrelevante para el aprendizaje organizacional, los
individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional, pero si los
equipos aprenden, se transforman en un microcosmos a través del cual la organización también
aprende.

Tecnologías centrales y de gestión

Una parte importante del conocimiento necesario para operar en las organizaciones esta dado por
las tecnologías que emplean, tanto para transformar sus insumos en productos o para coordinar sus
propias actividades.

- Tecnologías centrales: también llamadas duras, son las que permiten la transformación de
insumos en productos
- Tecnologías de gestión: también llamadas blandas, se fundamentan en el conocimiento de
las necesidades del mercado y coordinan la producción y distribución de bienes o servicios,
gestionan el personal, manejan las finanzas de la organización, desarrollan la informática, los
 procesos administrativos y el soft necesario. Se refieren al conocimiento utilizable o
utilizado que transforma algunos símbolos en otros, con el propósito de desarrollar los
procesos básicos de la actividad administrativa en las organizaciones.

La innovación puede ser en materia de tecnologías centrales (relacionada con el producto o servicio)
o de gestión (relacionada con el mercado o la administración). Si carece de las tecnologías de
gestión, la empresa podría ser incapaz de explotar una innovación aun cuando tuviera las
capacidades tecnológicas.

Por otro lado, existen tecnologías centrales que son de gestión. Por ejemplo, la medidora en un
banco, o la de un actuario en una compañía de seguros. La innovación puede ser absoluta si vuelve
no competitivos los productos existentes mediante un avance en la frontera tecnología y parcial si
mantiene competitivos los productos ya existentes entre sí.

Gestión del conocimiento:

Las organizaciones producen conocimiento sobre ellas mismas, sobre su entorno y sobre la forma en
que deben producir y comercializar productos. También adquieren conocimiento de terceros.

Nonaka y Takeuchi plantean la existencia de dos tipos de conocimiento: 1) TACITO y 2) EXPLICITO.

1) TACITO: es personal y de contexto especifico, en consecuencia, resulta difícil de formalizar y

comunicar a otros. Consiste en conocimientos prácticos subjetivos, discernimientos e
intuiciones que desarrolla una persona por estar inmersa en una actividad durante largo
tiempo.
2) EXPLICITO: o formal, es fácil de transmitir entre individuos y equipos mediante el lenguaje
formal y sistemático (reglas, formulas, especificaciones).

Los autores sugieren a los gerentes occidentales que olviden el conocimiento explicito y el viejo
aprendizaje y empiecen a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuición y las
“corazonadas”, es decir, en el conocimiento implícito.

Los mecanismos para lograrlo son 4:

1) El conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se convierte en explícito a través

del análisis, la metáfora y otros usos del lenguaje.
2) En la etapa de externalización es posible transferirlo y combinarlo
3) La internalización lleva ese conocimiento explicito nuevamente a su fase tacita
4) El proceso culmina con la creación de conocimiento exponencial.

La teoría de la creación del conocimiento organizacional integran dos dimensiones:

 La primera es donde se da la conversión entre conocimiento tácito y explicito

 En la segunda el conocimiento creado por los individuos se transforma en conocimiento
grupal y organizacional

El CONOCIMIENTO como OBJETO DE CONVERSION: asumir que el conocimiento se crea por la

interacción entre conocimiento tácito y explicito nos permite postular cuatro formas de conversión
de conocimiento:

1) De tácito a tácito (socialización): es un proceso que consiste en compartir experiencias y, por

tanto, crear conocimiento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las
habilidades técnicas. Un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente de otros
 sin usar el lenguaje, a través de la observación, la imitación y la práctica. La clave para
obtener conocimiento tácito es la experiencia.
2) De tácito a explicito (exteriorización): es un proceso esencial de creación de conocimiento en
el que el conocimiento tácito se vuelve explicito y adopta la forma de metáforas, analogías,
conceptos, hipótesis o modelos.
3) De explícito a explicito (combinación): proceso de sistematización de conceptos con el que
se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión de conocimiento implica la
combinación de distintos cuerpos de conocimiento explicito. Los individuos intercambian y
combinan conocimiento a través de distintos medios, tales como documentos, juntas,
conversaciones por teléfono o redes computarizadas de comunicación.
4) De explicito y tácito (interiorización): proceso de conversión de conocimiento explicito en
tácito y está relacionado con el “aprendiendo haciendo”. Para que se dé la creación de
conocimiento organizacional es necesario que el conocimiento tácito acumulado en el plano
individual se socialice con otros miembros de la organización, empezando así una nueva
espiral de creación de conocimiento.

Gestión de calidad

Los procesos siempre llevan conocimientos y tecnologías incorporados, por lo tanto, la mejora en
procesos suele derivar en una mejora tecnológica para la organización, y un impacto directo en su
productividad. Lo propio ocurre con la gestión de la calidad y la mejora continua: es otra forma
incremental de innovación tecnológica e incorporación de conocimientos a las organizaciones,
incluso de generación propia a través de métodos como el experimental, el de prueba y error, el de
resolución de problemas y el de aprendizaje practico.

A partir de la identificación de las necesidades de los clientes y de los requerimientos y normas de

gestión de la calidad, estas corrientes administrativas buscan:

- Rediseñar los servicios a medida de las necesidades de los clientes

- Revisar los procesos, con el propósito de prestar servicios de manera eficiente, con calidad, a
satisfacción del cliente, y a costos mínimos, buscando garantizar que el diseño de los
procesos tenga por resultado servicios que se ajusten a los requerimientos de los clientes, y
se puedan brindar con eficiencia de costos.
- Revisar las competencias de toda la fuerza laboral para examinar cada una de las actividades
realizadas por la organización, así como identificar oportunidades de mejora y adecuación a
las necesidades de los clientes y a las exigencias de calidad.

El toyotismo como ejemplo de aprendizaje organizacional

El objetivo de Ford era producir a un precio decreciente mayores cantidades de un producto (autos)
en una variedad cada vez menor de modelos, lo que soluciono mediante una cadena de producción
en serie. En cambio, el toyotismo (Ohno) tiene por meta fabricar a un precio decreciente pequeñas
cantidades de muchos modelos diferentes, buscando aumentar la productividad frente a una
demanda de producto baja (bajas cantidades de diversos productos), lo que lo llevo a plantear que
no debía trabajar en base al supuesto de economías de escala con alta estandarización, es decir
pensar en producción en pequeña escala de productos variados y diferenciados.

1* descubrimiento: “Fabrica mínima”: procuraba reducir las existencias y los costos asociados a
mantenerlas.
2* descubrimiento: “dirección a ojo”: se debe hacer visible todo el proceso productivo y en la linea
de producción de esta nueva “fabrica flexible” existe un tablero indicador en el cual se informa el
estado de la línea y los problemas o inconvenientes que puede irse presentando.

Principios básicos del toyotismo:

1* auto activación: exigió pasar del obrero especializado al obrero polivalente

2* just in time: procura la reducción de inventarios.

Unidad N°7
Poder: capacidad de A para influir en la conducta de B de tal manera que B haga cosas que no
haría en caso contrario.

Psicología de las organizaciones. PETIT

El poder entendido como un atributo de alguna de las personas.

Englobamos el termino poder todos los fenómenos que se refieren a la autoridad, al mando, a la
ascendencia, al liderazgo ( acción de conducir un grupo, tanto en el sentido de mando o dirección
como de supervisión) y, en una medida más limitada, a la influencia social ( estos procesos de
influencia social son relativos a las modificaciones que genera en los juicios, opiniones, actitudes de
un individuo – o de un grupo – el hecho de tomar conocimiento de los juicios, opiniones y actitudes
de otras personas sobre el mismo tema. Esta definición implica que los procesos de influencia no
afectan la acción ni la afectividad sino el conocimiento).

- Poder como atributo personal del individuo: perspectivas psicológicas --> para promover/
ascender de un puesto a otro se recurre a procedimientos de selección según criterios
psicológicos, estos manifiestan una concepción del poder que privilegia los factores
personales del individuo y, en particular, sus características psicológicas. Tiene en cuenta los
siguientes aspectos:

a) Factores personales asociados al mando: Stogdill propone clasificar las características

personales de los jefes en 5:
1) Capacidad: inteligencia, vivacidad, facilidad de palabra, originalidad y juicio.
2) Éxito: instrucción, conocimientos, hazañas atléticas.
3) Responsabilidad: seguridad, iniciativa, perseverancia, agresividad, confianza en sí mismo,
deseo de sobresalir.
4) Participación: actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, sentido del humor.
5) Status: nivel socioeconómico, popularidad.
La mayoría de estos factores (excepto el status) se orientan, directa o indirectamente, hacia
la acción.

b) La relatividad de los factores personales: los factores personales que se asocian al

ejercicio del poder no existen de manera intrínseca, sino en relacion a una situación social,
definida por múltiples variables exteriores al jefe. Stodgill cita el nivel mental, el status, las
aptitudes, las necesidades y los intereses de aquellos sobre los que se ejercer el poder, los
objetivos que quieren alcanzar, las características de la tarea y sus limitaciones, el momento
de su realización, etc.
Las características personales del jefe solo adquieren significación, se ordenan y tienen
influencia en y por la relación establecida con otros individuos, en el seno de una situación
particular.
 c) Observaciones a propósito de la selección: la selección de los jefes por métodos
psicológicos es problemática por: a) dificultad para captar la situación en cuyo seno el poder
se tendrá que ejercer, en su realidad y su duración; b) inadecuación de los criterios
psicológicos de aptitudes, descubiertos por la psicología, ante unas situaciones de mando
especificas y cambiantes.
Aunque los factores psicológicos personales tienen su importancia, los fenómenos de poder
no pueden analizarse solamente en términos de capacidad individual, pues el poder existe
por unas relaciones entre individuos y en el interior de grupos.
- Poder como relación interpersonal e intragrupal: perspectivas psicosociológicas -->
A) La dimensión psicoafectiva del poder en las organizaciones
1) Inconsciente y poder: parte de que toda interacción social tiene una cara inconsciente de
la que el psicoanálisis puede ayudar a la psicología a darse cuenta. La tesis de Mendel en la
“Descolonización del niño” analiza el fenómeno de la autoridad y lo caracteriza de la
siguiente manera:
a) el fenómeno de autoridad saca siempre su legitimidad de una trascendencia religiosa o
laica que se encarna en una jerarquía descendente.
b) desde el punto de vista psicológico, la autoridad es el medio de obtener con una
economía de coste una actitud de sumisión.
C) finalmente, la autoridad se rodea de un mínimo de misterio y mantiene a distancia
individuos que le están sometidos.
Según Mendel, el fenómeno de autoridad halla su génesis en las primeras relaciones del
bebe con su madre. En lo que se refiere a las organizaciones, cuando en su seno nos
sometemos a un poder, puede ser con el fin de obtener a cambio una remuneración y/o
desarrollar, a partir de dicha sumisión, una estrategia personal. La teoría de autoridad de
Mendel nos indica que también puede ser y al mismo tiempo una respuesta condicionada,
inscripta en nuestro inconsciente, a ese miedo a ser abandonado. A causa del mismo
renunciamos a nuestra autonomía y nos sometemos al poder ajeno.
2) Popularidad y poder: conviene evitar la confusión entre el individuo popular, aquel que es
buscado como compañero en razón de su personalidad agradable, y el líder, aquel que se
desearía ver ejerciendo una responsabilidad. La práctica sociométrica demuestra que no
existe un vínculo univoco entre la popularidad y el poder “si un líder es siempre popular, un
popular no es necesariamente un líder, es decir, un conductor de grupo”
3) Poder legitimo: cuando una o varias personas reconocen que una persona en particular
tiene el derecho de ejercer una acción sobre el/ellos, de acuerdo con unos valores
interiorizados. En todo caso, la noción de legitimidad implica cierto código o modelo,
aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente exterior puede afirmar su poder.
4) Poder de referencia: cuando una o varias personas se identifica o desea identificarse con
una persona en particular, cualesquiera que sean las reacciones del mismo, el grupo se
esforzara por actuar en el sentido querido por dicha persona en particular.
5) Poder de competencia: el poder de competencia, esta, en general, limitado a una zona
precisa, aunque se puede producir un efecto de halo. En las organizaciones en que, a partir
de una red de poder legítimo, se desarrollan oficialmente poderes de recompensa, de
coacción y de competencia.
- Poder como relación en un contexto coactivo: perspectivas sociológicas.
A)Poder, psicosociología y sociología de las organizaciones, con el análisis marxista.
B)Legitimidad y autoridad según Weber. Existen tres tipos de autoridad: carismática,
 tradicional y racional – legal.
C) El análisis estratégico del poder, clave en la sociología de las organizaciones.

Unidad N°8
Las organizaciones atraviesan necesariamente momentos de cambios, este puede ser incremental
(mejoras menores que abarcan un amplio abanico que va desde cambios de procesos, alteraciones
menores en el organigrama, procesos de actualización de tecnología informática) hasta cambios
radicales (cambios de objeto, expansión a otras ramas de negocios o fusión con otras
organizaciones). Hall señala que el cambio puede ser beneficioso o perjudicial para la organización.

Tipos de cambio (Franklin y Krieger):

 Reactivos: son los que tienen lugar en la organización como respuesta a una coyuntura
externa o interna determinada.
 Proactivos: son los que buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno externo o
interno de la organización. Pretenden ajustar la organización a futuros escenarios,
oportunidades y desafíos en lo externo, y a superar las debilidades en lo interno o a explotar
mejor las fortalezas frente a los retos del contexto.

Diagnóstico de la necesidad de cambio: consiste en reconocer la posible necesidad de cambio, y

valorar de manera correcta la fuerza de tal necesidad. Cabe señalar que los errores de juicio suelen
derivar en problemas severos, sino es que, en un total desastre, comenzar a hacer cambios sin dar
este paso es la receta para un fracaso casi seguro.

Algunas razones para impulsar un cambio:

1) Presencia de señales del contexto que determinan la conveniencia o urgencia de hacer

modificaciones. Esto podría ser resultado de una dinámica de los mercados, de la
competencia o de la innovación.
2) Necesidad de cambiar las relaciones individuales, las unidades y los equipos de la
organización.
3) Requerimientos de la estrategia de aprendizaje organizacional, así como de las estrategias
de innovación y gestión del conocimiento.
4) Necesidad de rediseñar los procesos y aplicar reingeniería
5) Necesidad de adecuar la estructura organizacional
6) Necesidad de modificar la cultura, la ideología y los valores organizaciones imperantes.
7) Necesidad de transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la
organización.
8) El surgimiento de conflictos organizacionales, cuya resolución requiere intervención.

Los procesos de cambio suelen originarse a partir de un planeamiento estratégico cuyo propósito es
detectar amenazas y oportunidades en el entorno externo, así como ubicar debilidades a subsanar o
fortalezas a explotar en el contexto interno.

Etapas del cambio organizacional (Frankling y Krieger):

1) Percepción de la necesidad de cambio: activa las etapas subsecuentes del proceso de

cambio, las cuales ayudan a la organización a responder a los desafíos que le plantea el
entorno.
 2) Diagnóstico y búsqueda de soluciones alternativas a los problemas planteados, en función
de la visión estratégica de la organización.
3) Selección de las técnicas de intervención más adecuadas
4) Acumulación del poder necesario para la introducción del cambio. Se da en 4 fases:
Fase I: desarrollo de una masa crítica de poder que haga viable el cambio, para lo cual es
necesario un consenso estratégico.
Fase II: ajuste de la estructura y las personas a la nueva relación de poder estratégico.
Fase III: liberación del poder mediante el liderazgo y la colaboración en la implantación del
cambio.
Fase IV: institucionalización de las transformaciones y las relaciones de poder que las
sustentan, con el propósito de mantener el cambio.
5) Planificación sistemática de la implementación del cambio. Todo cambio requiere nuevas
técnicas, diseño de labores o conductas, es necesario desarrollar un plan de instrumentación
de los cambios propuestos.
6) Implementación del cambio: etapa activa del proceso, se modifican estructuras y roles, se
capacita y entrena al personal, se incorporan las tecnologías y equipamientos necesarios, y
se adoptan las decisiones y acciones necesarias para implementar el cambio.
7) Institucionalización del cambio: el cambio se sedimenta en la organización.

Resistencia al cambio: toda iniciativa de cambio puede motivar resistencias. Los dirigentes de las
organizaciones tienden a estar más dispuestos al cambio que el resto del personal, pues son capaces
de comprender la necesidad de realizar modificaciones y consideran que efectuarlas es positivo para
la empresa. Una reestructuración organizacional puede causar incertidumbre entre el personal, en
términos de los efectos que tendrá sobre sus empleados.

Por último, el cambio puede dar como resultado una reducción de beneficios o una perdida de
poder, lo cual hace que la gente se incline a mostrar alguna de las siguientes formas de resistencia:

- Resistencia individual: residen en la personalidad, percepción, necesidades, intereses,

hábitos, temor a lo desconocido, inseguridad o búsqueda de mantener el status quo frente
al cambio.
- Resistencia organizacional: las estructuras, los intereses, la distribución de roles, el estatus y
las relaciones de poder hacen que las organizaciones se vuelvan conservadores por simple
inercia; en este caso solo la presencia de fuertes presiones externas las inducirán a un
cambio.

Manejo de la resistencia al cambio: la naturaleza intrínseca del cambio y la resistencia natural que
las personas muestran a introducir modificaciones en sus formas de vida y práctica profesional,
hacen necesario apuntalar su implementación a través de distintas estrategias y de los llamados
agentes de cambio. Estos responsables del manejo de las actividades de cambio en las
organizaciones pueden ser miembros de las mismas, pero también es común que sean consultores
externos contratados de manera específica para tal fin.

Desventajas
Agentes de cambio Ventajas

Miembros de la Tienen un conocimiento detallado No pueden tomar distancia respecto de los

de la intereses,
organización
organización los valores y la cultura organizacional.
 Son reacios a iniciar los procesos de cambio.

Consultores Tienen menos intereses y una Poseen menos conocimiento de la organización.

visión más objetiva de
externos Son más proclives a iniciar el proceso de
lo que sucede en la organización. cambio. Responden al mandato de quien los
contrató.

Cambio estratégico: cambios en la organización que involucran transformaciones de relevancia

Existen diversos problemas que los directivos, gerentes y lideres enfrentan al manejar el cambio
discontinuo de dimensiones estratégicas para la organización. Para hacerles frente estos agentes
deberán:

1) Realizar una evaluación o análisis del mapa de fuerzas propias, amigas y aliadas, y de las
fuerzas enemigas o resistentes al proceso de cambio estratégico.
2) Modelar coaliciones para manejar las dinámicas políticas del cambio:
* logrando el apoyo de los individuos y grupos clave
* aislando cualquier instancia que se resistan al cambio, eliminándolo o transfiriéndolo si su
oposición es definitiva.
* construyendo alianzas
*cooptando
* provocar la participación de las personas en el planeamiento estratégico del cambio e
incentivándolas a través de recompensas por el logro de metas.
* reforzando el mensaje de cambio positivo a través de los comportamientos de los lideres
* jerarquizando los tiempos dedicados a la implementación de los cambios
* realizando evaluaciones y controles para obtener retroalimentación permanente
* construyendo liderazgos funcionales al proceso de cambio.
3) Manejar las resistencias individuales y grupales:
* reconociendo y recompensando a la implementación de competencias, actitudes,
habilidades y comportamientos buscados en el proceso de cambio.
* concediendo a los empleados el tiempo y las oportunidades para cometer errores y
rectificarlos
* campo de fuerzas en el proceso del cambio
4) Mantener el control durante la transición en el proceso de cambio:
* ejerciendo el liderazgo y aclarando las metas
* desarrollando una adecuada estrategia comunicativa
* diseñando los instrumentos de la transicion
* evaluando los avances del proceso de cambio

Innovación --> HALL: es una separación de las practicas o tecnologías existentes y representa un
cambio significativo del estado actual del arte en el momento en que aparece.

Las innovaciones suponen la introducción de nuevas tecnologías ya sea de soporte (administrativas)

o centrales (propias del proceso productivo de la organización). En otras palabras, involucran algún
nivel de cambio organizacional.