Resumen

Implantación de un Sistema de Gestión de Mantenimiento en el Sector
de Construcción y Forestal. Problemas y Soluciones.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
Implantación de un Sistema de Gestión de

Mantenimiento en una empresa del sector de
Construcción y Forestal. Problemas y
Soluciones.
 Ing. Mec. Guillermo Rucks Lombardi
Teyma Uruguay S.A. grucks@teyma.com.uy
Tel. 902.21.20  Ing. Mec. Gerardo Berro Pellejero

Fax. 902.09.19 gberro@teyma.com.uy
Resumen.
La implantación de un sistema de gestión de mantenimiento es un proceso que
requiere capacitación e imaginación en cualquier industria donde se realice. La
formación universitaria, como es lógico, nos prepara para las situaciones mas
generales y la experiencia que recibimos en esa etapa en general esta asociada con
este tipo de casos.
La implantación de un sistema de gestión de mantenimiento en una industria asociada
a los sectores forestales y de construcción tiene algunas particularidades que se
escapan a los esquemas tradicionales, este articulo busca compartir una experiencia
de este tipo.
Quienes somos.
Teyma, fundada en 1980, es una empresa de Abengoa que aporta recursos y
soluciones técnicas para la Creación de Infraestructura, el Desarrollo Sostenible y la
Sociedad de la Información en el Uruguay.
Es la empresa líder en la Industria de la Construcción en Uruguay, con una facturación

promedio de USD 28.300.000 en los últimos 5 años y una plantilla media de 1.100
personas.
Asimismo desde 1996 cuenta con un área de servicios forestales, que a través de
Pandelco SA presta servicios de explotación de bosques artificiales. Brindando un
servicio integral al cliente y liderando el servicio de cosecha forestal con el 8% del
mercado de madera pulpable.
Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 1

Ing. Ind. Mec. Gerardo Berro Pellerjero
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Montevideo, Uruguay
Reseña sobre el Sector Construcción y Forestal.

Diferencias con las industrias “tradicionales”.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí
que, partiendo de uno o más entradas, las transforma, generando un resultado. En un
proceso de producción industrial las entradas son ciertos elementos como la materia
prima, la mano de obra calificada y una cierta tecnología más o menos compleja. El
resultado del proceso de producción será un producto terminado.
Los procesos industriales se desarrollan obviamente en industrias y lo que aquí

llamamos industrias “tradicionales” son aquellas con las que salimos en la cabeza al
terminar nuestros estudios de ingeniería, son aquellas industrias que contienen este
proceso dentro de un recinto acotado, donde todas las entradas y las salidas del
mismo quedan concentradas dentro de ese recinto. En todo proceso industrial, los
equipos que intervienen requieren de un uso y mantenimiento adecuado y las
personas que operan y/o mantienen determinan en gran medida el éxito o fracaso del
proceso. En la industria “tradicional”, estos procesos se dan bajo un techo y dentro de
una nave industrial.
Tanto el sector de la construcción como el sector de servicios de cosecha forestal son

procesos industriales, ya que se toma materia prima y mediante el uso de equipos y
mano de obra, la transforma en un producto terminado, pero estas industrias poseen
algunas características que los hacen diferentes a una industria “tradicional”, y estas
diferencias determinan que los responsables de implantar un sistema de gestión de
mantenimiento deban adaptar la teoría recibida en la universidad para lograr con éxito
su cometido.
Teyma en el año 1996 fue la primera empresa constructora en certificar bajo las
normas ISO 9000, como parte del proceso de certificación se definieron una serie de
procedimientos para cumplir con el requerimiento de la norma de asegurar el
mantenimiento adecuado de los equipos que se utilizan para la ejecución de las obras.
La elaboración de estos procedimientos dio luz sobre la posibilidad de la mejora en la
ejecución de los contratos a través de la implantación de un sistema de gestión de
mantenimiento y para ello, a fines de 1997 se comenzó a trabajar en busca de tal
objetivo.
A continuación intentaremos compartir este camino que sin ser ideal y sin buscar ser
una teoría valida para todas las industrias similares, nos ha permitido alcanzar un el
objetivo planteado tanto en Teyma como en Pandelco.
Principales Diferencias.
A continuación se resumen las principales características que diferencian a la industria
de la construcción y a los servicios de cosecha forestal, de las industrias tradicionales,
asimismo se presentaran las dificultades asociadas a cada una de estas

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características que deben resolverse para lograr la implantación de un sistema de

gestión del mantenimiento.
Discontinuidad de Uso.
Una industria de planta, cuenta con una serie de equipos y buena parte del costo de
ejecución del proceso industrial va a asociado a la continuidad de operación de los
equipos que se requieran. Para ello se definen cantidades de equipos que minimicen
la inversión y plantes de mantenimiento que aseguren la continuidad de servicio de los
mismos.
Teyma y Panelco si bien como dijimos antes llevan a cabo procesos industriales, son
básicamente empresas que venden servicios, esto determina que el volumen y las
características de la actividad estén asociadas a la cartera de contratos con que cada
una de ellas cuente en cada momento.
El volumen de la cartera de este tipo de empresas va asociado dos variables:

- la capacidad comercial con que se cuente, y
- la situación del mercado donde desarrolla sus actividades
Esto hace que si bien el volumen de actividad es razonablemente previsible, no
necesariamente será el adecuado para el parque de equipos que en ese momento
cuente la empresa, determinando que la utilización del parque quede supeditado a
estas dos variables, donde además una de ellas no es manejable por una sola
empresa.
Por otro lado, y en forma independiente del volumen, el perfil de la cartera – es decir,
los tipos de trabajos que se deben realizar en los contratos – son otro factor que define
el grado de utilización del parque de equipos.
Si bien esta característica afecta a los dos giros de la empresa, es mas destacable en
el área de construcción por la gran diversidad de trabajos que se ejecutan y la
necesidad de contar con la capacidad de ejecución para poder participar de las
licitaciones.
En el grafico nro.1 se puede ver el nivel de utilización del parque de los últimos años.
Si bien a finales del 2002 y principios del 2003 la baja actividad provocada por la crisis
que atravesó el País determino que se contara con muchos equipos redundantes
(valores de utilización por debajo de 50% del parque), esto no es una situación normal.
En general la fracción del parque en situación de trabajo discontinuo son
mayoritariamente equipos que no tienen trabajo en la cartera de contratos de las
empresas, por lo que, lejos de significar una solución frente a situaciones de
indisponibilidad del parque, son equipos que están fuera de servicio pero que deben
estar en condiciones operativas en forma permanente por si surge su necesidad.
Por la información que manejamos no es común que una industria en actividad cuente
con mas de un 40% del parque de equipos ociosos y no redundantes, por lo que esto
es una característica que claramente diferencia a estas industrias de las tradicionales.

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Gráfico nro. 1: Evolución del uso de equipos.

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ene-00
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-00
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-00
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-00
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Mensual Acumulado
Las dificultades que determina esta discontinuidad de uso sobre la gestión del
mantenimiento son las siguientes:
- Dificultades de definición del parque optimo de maquinaria

- Dificultades en la planificación del mantenimiento.
- Dificultad de previsión de recursos, tanto humanos como materiales.
- Costos de mantenimientos elevados por maquinas improductivas pero
disponibles.
Logística del Mantenimiento.

En cualquier industria que se encuentre en un recinto y utilice equipos para su proceso
productivo, cuente o no cuente con un departamento de mantenimiento, los equipos
están al alcance del responsable de su mantenimiento, los puede ver y controlar
periódicamente sin que ello le signifique un traslado importante, asimismo si debe
realizar cualquier intervención de mantenimiento, cuanta con un pañol de herramientas
cerca y en general también con un deposito de materiales y suministros. Inclusive
aquellas industrias que cuentan con una flota que recorre el país, como puede ser el
transporte, cuentan con bases donde los equipos retornan en forma periódica para ser
atendidos. Es decir, en general las industrias cuentan con una logística de
mantenimiento que aunque no sea simple, es sencilla.
Tanto los servicios de cosecha como las obras de construcción tienen una logística
que no cumple con estas características, las ubicaciones de los centros de producción
(obras o explotaciones forestales) son variables en el tiempo, no necesariamente
están cerca de centros poblados, se encuentran lejos de los pañoles y depósitos y en
la gran mayoría de los casos al aire libre. Inclusive en la construcción y
mayoritariamente en la cosecha forestal los equipos asignados a un determinado
centro de producción, trabajan en lugares variables y en muchos casos con
condiciones de acceso difíciles inclusive desde los mismos centros de producción.

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Salvo raras excepciones, los volúmenes o plazos de los contratos, inviabilizan la

instalación de talleres, pañoles y depósitos locales que cubran todas las necesidades
para atender los equipos asociados a los mismos.
Esta situación determina las siguientes dificultades para la implantación de un sistema

de gestión de mantenimiento:
- La mayoría de las tareas de control y mantenimiento del parque deben

realizarse in situ, al aire libre, con poca infraestructura y en muchos casos lejos
de proveedores de bienes y servicios.
- Es difícil contar con la información actualizada y suficiente del estado de los
equipos y en casos de roturas la información que llega es insuficiente o en
muchos casos errónea
“Renting” Interno de Equipos.

Hasta aquí se han comentado características que se pueden generalizar al 100% de
las empresa constructoras o de cosecha forestal que cuenten con mecanización en
sus procesos, de todas formas tanto Teyma como Pandelco cuentan con alguna
característica que sin ser exclusiva puede no ser generalizable.
En particular para lograr una correcta asignación de los costos de los equipos
involucrados en cada contrato se cuenta con un sistema de “renting” interno, los
equipos pertenecen a un departamento (centro de costos independiente) y éste los
arrienda a los diferentes contratos; como contraparte de la tarifa de alquiler que se
recibe, este departamento debe asegurar la disponibilidad, uso y mantenimiento
adecuado de los equipos.
En 1998 las características de este sistema de “renting” eran las siguientes:

- El departamento debía suministrar los equipos a los distintos centros de
producción en condiciones adecuadas de operación y debía asegurar las mismas
durante todo el tiempo que el equipo permaneciera en alquiler.
- Existía una competencia directa de precios y servicios con el mercado ya que no
existía la obligación de contratar los equipos propios.
- Los operadores de los equipos tenían una doble dependencia: organizativamente
del departamento de mantenimiento y operativamente de los contratos donde
trabajaran.
- Los primeros responsables del uso adecuado de los equipos eran los responsables
del contrato.
Esta características del sistema de alquiler interno definido en 1998 determinaba las
siguientes dificultades para la implantación del sistema de gestión de mantenimiento:
- Los operadores de equipos no tenían una estructura de mando clara y esta

situación determinaba que no tuvieran claro sus objetivos, por un lado de
producción y por otro la del cuidado del equipamiento.
- Los responsables, tanto de los contratos como del departamento de
mantenimiento, salvo excepciones, por su formación no contaban con la

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capacitación suficiente para balancear la producción y el mantenimiento en forma

adecuada.
- La competencia con la plaza determinaba que los costos estaban acotados en
muchos casos por competencia que no brindaba un servicio equivalente.
Soluciones a los Problemas: Sistema de Gestión de

Mantenimiento Implantado
Hasta aquí se han reseñando los principales problemas a que nos enfrentamos en el
proceso de implantación de un sistema de gestión de mantenimiento, si bien estas no
son todas las dificultades que se deben enfrentar para lograr este objetivo, son las que
no encontraron una respuesta en la formación básica con que contaban quienes
tuvimos que llevar adelante el proceso.
A continuación se tratara de resumir las medidas tomadas para mitigar cada una de
estas dificultades, las hemos ordenado en una forma diferente para poder agrupar
aquellas que fueron resueltas de forma similar.
 Dificultades de definición del parque optimo de maquinaria

 Costos de mantenimientos elevados por maquinas improductivas pero disponibles.
Como se mencionó en párrafos anteriores, la legislación vigente obliga a las
empresas constructoras a contar con cierta capacidad instalada mínima para poder
afrontar los diferentes licitaciones que surgen en plaza. Asimismo para poder llevar
a cabo cualquier actividad de cosecha forestal se debe contar con los equipos
necesarios ya que, salvo raras excepciones, aun no se cuenta en Uruguay con un
servicio de alquiler de este tipo de equipos, y posiblemente, dadas las
características de las tareas nunca llegue a existir.
Esta situación obliga a asumir los costos del parque improductivo. De todas formas
analizando a fondo estas limitaciones se pudo realizar un proceso de reducción del
parque basado en tres premisas:
- comprar y conservar solo aquellos equipos para los cuales se pueda prever en
forma cierta, niveles altos de utilización,
- comprar y conservar aquellos equipos que significan una diferencia competitiva
para las empresas y que no tienen un mercado de alquiler en la plaza, y
- comprar y conservar en la cantidad mínima encasaría, aquellos equipos que se
requieren para poder participar en las licitaciones.
En el gráfico nro. 2 se ve la evolución del parque (tomando los datos a valores de

compra de cada equipos) desde mediados del año 2000 a la fecha, si se observa
el gráfico nro. 1 y se compara con la evolución del parque mostrada en el gráfico
nro. 2 se puede ver claramente que la medida resulto efectiva.
Gráfico nro. 2: Evolución del Parque de Equipos.

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6.000
5.000
Miles de USD
4.000
3.000
2.000
1.000
-
Dic-00
Dic-01
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Jun-00
Jun-01
Jun-02
Jun-03
Jun-04
Sep-00
Sep-01
Sep-02
Sep-03
Sep-04
Mar-01
Mar-02
Mar-03
Mar-04
Para los picos de actividad que requieran un mayor numero de equipos se trabajó
con bastante éxito, buscando proveedores que nos permitieran asegurar la
ejecución de los contratos con un servicio y un precio acorde a las necesidades.
 Dificultades en la planificación del mantenimiento.

 Es difícil contar con la información actualizada y suficiente del estado de los
equipos y en casos de roturas la información que llega es insuficiente o en muchos
casos errónea.
 Los operadores de equipos no tenían una estructura de mando clara y esta
situación determinaba que no tuvieran claro sus objetivos por un lado de
producción y por otro la del cuidado del equipamiento.
Como se dijo, la discontinuidad de uso de los equipos y la falta de información del

uso y estado, no permitía realizar una planificación mas o menos exitosa del
mantenimiento, en el mejor de los casos se conocía que intervenciones de
mantenimiento se debían realizar en la semana y en general se llegaba fuera de
tiempo.
Como solución a este problema se comenzó por la redefinición del Plan de
Mantenimiento del parque de equipos. Dado que el objetivo de este trabajo no es
desarrollar al detalle un Plan de Mantenimiento simplemente destacaremos los
elementos del plan que permitieron atacar las dificultades mencionadas.
Como primer paso se clasificación de equipos en tres clases:

Clase A – Equipos cuya parada interrumpe el proceso.
Clase B – Equipos que participa en proceso pero cuya parada por algún
tiempo no interrumpe el servicio.
Clase C – Equipos que no participan en el proceso.
En base a esta clasificación se atacó la planificación del mantenimiento para

aquellos equipos clase A y B, reduciendo en forma sensible la cantidad de equipos
a manejar sin que ello determinara un perjuicio en la ejecución de los contratos.

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Como segunda etapa se adaptó el parte diario de equipos que confeccionaban los
operadores para que incluyeran día a día, además de los datos de producción,
horas y consumos, la información de estado del equipo. En base a esta
información en cada contrato se elaboraban resúmenes donde informaban los
problemas detectados por cada operador, que se remitían en forma semanal al
departamento de mantenimiento.
De esta forma se comenzó a recibir información de estado del parque con cierta
frecuencia, pero los datos incluidos en general no resultaban de utilidad por no
llegar en tiempo y forma o por ser incompletos.
La solución era bastante obvia, el departamento de mantenimiento debería recibir

la información directamente de los operadores, pero el llevar a cabo esta idea
requería de cambios estructurales. Luego de varias pruebas mas, el éxito se
alcanzo mediante el cambio de la dependencia de los operadores. Estos pasaron
de su doble relación de dependencia a depender directamente del departamento
de mantenimiento, redondeando el concepto de empresa de “renting” dentro de la
empresa, con todas las ventajas de gestión que ello implica.
En particular la información del estado de los equipos, sus consumos y el uso se

incluyeron en el parte en base al cual se paga el jornal de cada operador y se le
asignó a estos la responsabilidad de que la información llegara al Depto. de
Mantenimiento. Rápidamente la información empezó a llegar completa y en
tiempo. Como complemento se definió un sistema de comunicación a través de
radios y celulares (dependiendo de la distancia) que abrió un canal de
comunicación directo con los operadores para el manejo de la información.
Obviamente esto comenzó a generar un flujo de información que debía ser

procesada, para ello, luego de pasar por varias planillas electrónicas, se decidió
desarrollar un software de gestión de mantenimiento a medida que permitiera
manejar además de las necesidades de todo sistema de mantenimiento, las
particularidades de este tipo de industrias.
El software de gestión de mantenimiento no solo permitió manejar toda la

información en tiempos adecuados sino que además significo una herramienta
fundamental para:
- Mantener un catastro de equipos actualizado.

- Manejar la ubicación de los equipos en el tiempo y generar la facturación de
alquiler de equipos a cada contrato.
- La gestión del departamento no solo a través del plan de mantenimiento y sus
costos sino que también mediante la gestión de almacenes, la generación de
indicadores de mantenimiento y servicio, etc.
Como respaldo a todo lo anterior se definieron dos elementos básicos para el éxito
del sistema:

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- Se determino un plan de capacitación permanente para los operadores,

enfocando en temas técnicos, para mejorar la capacidad de diagnostico de
fallas, y de seguridad e higiene laboral.
- Se incluyó como una parte importante en el sistemas de evaluación de los
operadores, además de los elementos de uso y mantenimiento de equipos, el
cumplimiento de los objetivos de producción en los contratos, contando en
todos los casos con las opiniones de los responsables de los mismos.
 Dificultad de previsión de recursos, tanto humanos como materiales.

Para brindar un buen servicio se debe contar en todo momento con los recursos
humanos y materiales para afrontar cualquier situación que se presente, como se
dijo, la discontinuidad de uso determinaba que no fuera fácil lograr esto sin contar
con recursos ociosos y por lo tanto caros. Para resolver esto se trabajo a dos
frentes con resultados diferentes.
Recursos materiales: Se buscó la colaboración de los proveedores para resolver

esta situación, mediante:
- stocks en consignación de los proveedores en nuestros almacenes,
- firma de contratos a mediano plazo de compromiso de compra con
proveedores para permitirles mayores stocks, y obviamente,
- la optimización del stock de repuestos y suministros con que contaba la
empresa, definiendo un sistema de gestión de stocks adecuado a las
necesidades.
Estas medias dieron buenos resultados y permitieron una sensible reducción del
inmovilizado dentro de los almacenes.
Recursos Humanos: En este punto también se buscó apoyarse en la plaza,

generando proveedores que permitieran absorber los picos de producción
asociados al trabajo de contratista. Se buscó generar un esquema de tercerización
de mano de obra, ya sea a través de enviar trabajos a terceros o contar con una
“bolsa de personal” de donde tomar los técnicos necesarios para cubrir las
necesidades. Lamentablemente en ambos casos las experiencias que se
realizaron no resultaron buenas. Por un lado no se encontró a ninguna institución
que le interesara generar esta bolsa de técnicos y las experiencias de tomar
personal por periodos medios o cortos, si bien se sigue realizando no dan buenos
resultados, ya que cuando se cuenta con un personal medianamente capacitado
ya se debe prescindir de sus servicios.
En cuanto a la tercerización de los trabajos se realizaron varias pruebas sin lograr
un resultados satisfactorios, obviamente esto se sigue utilizando pero se trata de
que sea mínimamente.
Contrarrestando estos bajos resultados, lo que tuvo éxito fue la optimización del
trabajo del personal estable. Mediante una buena planificación de las actividades y
un proceso permanente de capacitación, se logró una sensible reducción del
personal y un incremento de la productividad individual.

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Grafico nro. 4: Productividad – Alquiler de Equipos / HH
3.500
3.000
Miles de UYP Básicos
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-
Ene-00
Jul-00
Feb-01
Mar-02
Dic-04
May-04
Jun-05
Sep-02
Nov-03
Ago-01
Abr-03
 La mayoría de las tareas de control y mantenimiento del parque deben realizarse
in situ, al aire libre, con poca infraestructura y en muchos casos lejos de
proveedores de bienes y servicios.
Este punto se fue resolviendo en etapas y con varios cambios de rumbo en el
proceso ya que la decisión mas simple– Implantar talleres locales que atendieran
las necesidades de cada contrato – era la mas atractiva pero también la mas
costosa.
El resultado de este proceso fue el siguiente:
- Se capacitó a los operadores para formar la primera línea de mantenimiento,

realizando con ellos todas las tareas de mantenimiento preventivo diario y
semanal y de diagnostico primario de fallas.
- Para los contratos de gran volumen, o que el peso de la producción de los
equipos era determinante se establecen talleres locales con los recursos
humanos y materiales necesarios para atender todos los servicio de
mantenimiento preventivo y correctivos de pequeño porte. Esta es la situación
de todas las actividades de cosecha forestal, ya que el 100% del trabajo esta
determinado por equipos y si alguno de ellos se detiene se detiene toda la
cadena productiva.
- Para los contratos cuyo volumen no justifica la situación anterior se atienden
desde la base central en Montevideo, mediante técnicos que se trasladan en
camionetas o camiones equipados con las herramientas y suministros
necesarios para cada caso, la base del éxito de este tipo de trabajos ha sido la
planificación del mantenimiento preventivo y la capacitación de los operadores
para el diagnostico de fallas.
- Para todos los casos, previo al inicio de los trabajos se hace un relevamiento
de la zona buscando proveedores que cumplan con los requerimientos de
servicio definidos y puedan resolver situaciones en los casos de sobrecarga de
los servicios centrales o locales.

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Obviamente en todos los casos se cuenta con las instalaciones de Montevideo

para atender las situaciones que por cualquier causa no puedan ser cubiertos en
campo.
 Los responsables, tanto de los contratos como del departamento de

mantenimiento, salvo excepciones, por su formación no contaban con la
capacitación suficiente para balancear la producción y el mantenimiento en forma
adecuada.
El esquema de “renting” interno tiene muchas ventajas, pero también alguna
desventaja, la situación de dos empresas en muchos casos genera que una partes
no comprendan el porque de lo que sucede en la otra. Esta situación determina
que se generen problemas de gestión que repercuten en el costo final de los
contratos. Para resolver esto se trabajo en dos frentes:
Capacitación y apoyo a los contratos: Los responsables de los contratos si bien

contaban con mucha experiencia, rara vez contaban con el conocimientos del
parque necesario para determinar cual de los equipos con que se contaba era el
mas adecuado, esto obviamente repercutía en daños a los equipos o bajos
rendimientos en la ejecución de los trabajos.
Para resolver esta situación se definió un trabajo de colaboración entre las partes,
de forma que la selección de los equipos necesarios se hace en forma conjunta
con el personal de mantenimiento, logrando de esta forma el mejor resultado para
la empresa. Sin perjuicio de lo anterior, y como complemento, se definió un plan de
capacitación para los responsables de los contratos para mejorar sus capacidades
de selección y operación de los equipos.
Cambio de estructura de gestión del departamento: Se definió una sola persona

para recibir los problemas y necesidades de los contratos, esta persona luego
transmite la situación y mantiene informado de los avance a los responsables de
los contratos. Esta simple medida ha permitido una mejora sustancial en las
relaciones entre las partes.
 La competencia con la plaza determinaba que los costos estaban acotados en

muchos casos por competencia que no brindaba un servicio equivalente.
Todos los puntos comentados hasta el momento aportaron a resolver este
problema, ya que todos ellos buscaban la optimización del mantenimiento en
busca de una mejora competitiva para la empresa. Pero tal vez el argumento de
mayor peso siempre fue que los equipos pertenecían a la empresa y el no usarlos
traía aparejados costos innecesarios. De todas formas, el nivel de exigencia
interno determino, que para eliminar en base a resultados la competencia con la
plaza, todas las mejoras antes mencionadas se acompañaran de una mejora en el
servicio brindado, incluyendo dentro de esto no solo el estado y mantenimiento de
los equipos sino también la productividad del conjunto equipo operador y el
servicio de “atención al cliente” interno.

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Resultados: Indicadores Utilizados y su Evolución.

Hasta este momento se ha comentado la problemática y la forma que entendimos era
la mas adecuada para resolverla, lo que queda ver son algunos resultados que
respalden lo actuado.
Dada la problemática antes expuesta sobre los diferentes puntos que se deben
abarcar en el mantenimiento en los sectores forestales y de la construcción, es que la
generación de indicadores pasa a ser una herramienta fundamental en la gestión
global del mantenimiento, hacia la dirección de la empresa, proponiendo resultados
mayormente de corte económico o gerenciales, hacia los clientes, buscando su
satisfacción y confianza y hacia nosotros como responsables del mantenimiento.
Es por eso que los indicadores los hemos dividido en 3 grandes grupos que
desarrollaremos a continuación, indicadores de servicio, gestión y mantenimiento.
Indicadores de Servicio
Para monitorear el servicio brindado se cuenta con varios indicadores que son
generados a través del software de gestión antes mencionado y muestran diferentes
aspectos del servicio de mantenimiento, como ser, fallas o no conformidades del
servicio, mala calidad en el servicio o malas estrategias en la programación.
A continuación mostraremos algunos de los indicadores y sus resultados.
Indicador de Pedidos Urgentes Cumplidos en Plazo (IPU)

Uno de los puntos expuestos es la gran dinámica, en lo que a utilización de equipos se
refiere, que caracteriza a nuestros sectores. En pos de mantener cubierta esa
situación es que se hace necesario contar con equipos disponibles en stock, para
aquellos de gran rotación y/o que la situación del momento lo requiera.
Si bien la idea fundamental es no contar con pedidos de equipos urgentes (se

consideran urgentes a los pedidos con menos de 24 hr. de anticipación), y crear los
ámbitos de programación intersectoriales convenientes, debemos recordar que
siempre cabe la posibilidad de que se necesite algo extra y si a eso le sumamos otros
factores, que en nuestros sectores de trabajo son determinantes, como ser clima,
trabajos subterráneos, adicionales, etc., los pedidos urgentes son algo normal.
Gráfico nro. 5: IPU – Indicador de pedidos urgentes.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
105,0%
100,0%
95,0%
90,0%
85,0%
80,0%
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Mensual Acumulado
Errores en el Cumplimiento de los Pedidos de Equipos (PEDE)

El anterior indicador tiende a sobreponer la disponibilidad de equipos por sobre la
confiabilidad, este indicador revierte esa situación. Una forma de medir la confiabilidad
de los equipos dentro de la problemática intrínseca del sector, es por las fallas que
puedan suceder en las primeras 24 hr de entregado el equipo.
El límite adoptado de 24 hr de “garantía”, que a priori no parece ser muy exigente, se

debe a que se estima que dentro de ese período se pueden producir fallas que puedan
haber sido detectadas en el mantenimiento anterior y por negligencia del servicio no
fueron solucionadas, causando una nueva parada. Se nota una clara tendencia en el
acumulado 12 meses hacia valores aceptables (< 2%), mientras que los valores
mensuales son dispares y sin una tendencia, lo que demuestra la sensibilidad del
servicio a factores externos y puntuales.
Gráfico nro. 6: PEDE – Indicador de cumplimiento de pedidos de equipos.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Mensual Acumulado
Tiempo de Respuesta Frente a una Falla (ITR)

Tiempo para Solución Frente a una Falla (ITS)
Ambos indicadores se refieren a la actuación frente a una rotura imprevista, que si
bien es una falla del mantenimiento, debemos asumirla y saber como manejarla.
Dentro del sistema de “renting” interno establecido anteriormente, estos últimos
indicadores permiten medir la respuesta del servicio ante una falla o parada,
buscando la mejora del servicio frente a una situación desfavorable.
No se debe olvidar que dentro de los sectores de construcción y forestal el eje de la
producción es un equipo y que en torno a él giran casi todas las actividades.
Principalmente en el sector forestal, que tiende hacia una cosecha mecanizada, ante
la falla de un equipo, el tiempo que se demore para llegar al lugar de trabajo y el
tiempo que demore en brindarse una solución, determinan una perdida de producción.
Con esa consigna, estos indicadores buscan minimizar los tiempos de equipos
parados por roturas, exigiéndonos la presencia en el lugar del equipo en un tiempo
menor a 2 horas (en cualquier parte del Uruguay) y dando solución en el menor
tiempo posible. Aquí se manejan dos valores con distintos objetivos de cumplimiento
(½ día o 4.5 hr. y de 1 día o 9 hr.), para los casos que por la situación geográficas
requieren soluciones parciales que puedan dejar el equipo funcionando, se deja
registrado un aviso de alerta y se realiza la programación de una nueva intervención
con los recursos finales disponibles.
Gráfico nro. 7: ITR – Indicador de tiempo de respuesta.

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Montevideo, Uruguay
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Mensual Acumulado
Gráfico nro. 8: ITS – Indicador de tiempo de solución.
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Feb-02
Feb-03
Feb-04
Feb-05
Dic-01
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Jun-02
Jun-03
Jun-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Ago-01
Ago-02
Ago-03
Ago-04
Abr-02
Abr-03
Abr-04
ITS 1 Acumulado ITS 2 Acumulado
Nota: ITS 1: Solución en menos de 4.5 hrs.

ITS 2: Solución en menos de 9.0 hrs.
Indicadores de Mantenimiento
Dentro de este grupo incluimos a todos aquellos indicadores, en su mayoría de clase
mundial, relacionados directamente con nuestra actividad de programación y ejecución
del mantenimiento.
Dada la gran diversidad de equipos existentes se ha realizado el seguimiento de estos
indicadores únicamente para los equipos clase A.
Indicador de Disponibilidad Mecánica (DIS)

Adoptado este indicador de clase mundial hace relativamente poco tiempo, sustituyó a
otro indicador, el HOPEMA (Horas Perdidas por Mantenimiento) que fue durante
mucho tiempo el indicador base de la gestión de mantenimiento.
El primero medía la relación entre las horas detenidas por mantenimiento (preventivo,
correctivo u otro) sobre el total del horario de trabajo de los contratos.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
El nuevo indicador de disponibilidad mide el porcentaje del tiempo que los equipos
están disponibles para ser usados por el cliente considerado las horas de trabajo por
día.
Cabe destacar que el indicador solamente hace referencia a disponibilidad mecánica,
dejando de lado posibles indisponibilidades por temas de reglamentación (falta de
permisos de circulación, seguros, etc.).
En el gráfico nro. 9 se presentan los resultados globales donde se incluyen todos los
equipos clase A, y como se ve se cuenta con resultados aceptables, de todas formas
se llevan indicadores por tipo de equipos y los resultados muestran varios valores que
aun requieren de mucho trabajo.
Gráfico nro. 9: DIS – Indicador de disponibilidad de equipos.
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-03
Jul-04
Mar-03
Mar-04
May-03
May-04
Sep-03
Nov-03
Sep-04
Nov-04
IDE Mensual IDE Acumulado
Tiempo Promedio entre Fallos (TPEF)

Este es otro indicador de clase mundial que hemos incorporado y adaptado a la gran
variedad de equipos existentes. Es manejado solamente para los equipos clase A y
considera únicamente cuando el equipo queda fuera de servicio.
Dentro de las diferentes gráficas expuestas podemos distinguir entre equipos con
valores estables, que nos indica una utilización pareja dentro de el período, equipos
donde se obtuvieron valores superiores al doble de la media debido a posible baja
utilización de los mismos y la posibilidad de contar con reemplazos para realización de
mantenimiento con mayor dedicación.
Gráfico nro. 10: TPEF –Tiempo promedio entre fallos.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
16.000,0 350,0
14.000,0 300,0
12.000,0
250,0
10.000,0
200,0
8.000,0
150,0
6.000,0
100,0
4.000,0
2.000,0 50,0
- -
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Tiempo Promedio entre Preventivos (TPEP)
Es la forma adoptada para medir las posibles diferencias entre la realidad del servicio
de mantenimiento y las actividades programadas de acuerdo a los estándares
previamente definidos para cada tipo de maquinaria.
Se nota claramente la tendencia de los valores hacia estándares, a partir de mediados

del año 2002, donde se realizaron cambios estructurales dentro del departamento y se
reimplantó el Plan de Mantenimiento, documento en el cual se establecieron los
valores específicos donde es recomendable realizar las intervenciones de
mantenimiento preventivo.
Gráfico nro. 11: TPEP –Tiempo promedio entre mantenimientos preventivos.
16.000,0 700,0
14.000,0 600,0
12.000,0
500,0
10.000,0
400,0
8.000,0
300,0
6.000,0
200,0
4.000,0
2.000,0 100,0
- -
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Indicadores de Gestión o Gerenciales

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
Este grupo de indicadores, enfocados principalmente hacia la toma de decisiones por

parte de la alta gerencia y hacia los resultados económicos de la Gestión del
Mantenimiento.
Indicador de Costo de Mantenimiento (ICM)

Definiendo a dicho indicador como el costo total de un equipo, incluyendo personal,
materiales, suministros y sus costos fijos (seguros, patentes, etc.) relacionado con el
valor de adquisición del bien actualizado a la fecha del informe.
Dada la problemática de la discontinuidad de uso entre los mismos equipos, y entre
diferentes períodos de tiempo, y tratando de que los resultados puedan ser
comparables, se realiza una corrección dada por la relación entre los días
efectivamente trabajados y los días potenciales.
Se puede apreciar que para las épocas de bajo nivel de actividad, la corrección pasa a
ser importante, dejando los valores reales sin punto de comparación.
Gráfico nro. 12: ICM –Indicador de costo de mantenimiento.
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Mar-02
Mar-03
Mar-04
May-02
May-03
May-04
Sep-02
Nov-02
Sep-03
Nov-03
Sep-04
Nov-04
ICM General ICM Corregido
Indicador de Rotación de Stock

Como complemento de los indicadores económicos, encontramos la gestión de los
stocks de repuestos, donde también se define mucho del resultado global del sector de
mantenimiento.
En una empresa donde, el valor del parque viene siendo de entorno de USD 3.500.000
distribuidos en una enorme variedad de equipos, marcas, modelos y funciones, el
depósito de repuestos y su política de reposición es de vital importancia.
Los niveles actuales de stock activado son del entorno del UYP 1.300.000 (Teyma +
Pandelco) que significa en relación al valor del parque aproximadamente un 1.6%.
En lo que a consumo se refiere, los niveles de rotación del depósito no son los
esperados en virtud de la gran variedad de equipos y el nivel de tercerización en los
trabajos.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
Gráfico nro. 13: Rotación del depósito de repuestos.
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Ene-01
Ene-02
Ene-03
Ene-04
Ene-05
Jul-01
Jul-02
Jul-03
Jul-04
Oct-01
Oct-02
Oct-03
Oct-04
Abr-01
Abr-02
Abr-03
Abr-04
Para este indicador un objetivo del 50% de rotación es, dada las condicionantes del
sector valor por demás justo, no siendo comparable con valores obtenidos para otras
industrias.
Gráfico nro. 14: Evolución del stock de repuestos activado.
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Se nota claramente la sensibilidad de la rotación y del monto total a efectos externos al

mantenimiento, como se nota entre las fechas 2002 y 2003 donde la plaza de
repuestos sintió en exceso la recesión del mercado y se tuvo que volver a contar con
stock propios.
Conclusiones.
El objetivo de la implantación de un sistema de gestión de mantenimiento surgió como
un proyecto de mejora buscando la mejora competitiva de la empresa. En los hechos
el objetivo ha sido cumplido con éxito ya que hoy contamos con un departamento de
mantenimiento que brinda un mejor servicio, con mayor productividad de sus recursos
(gráfico nro. 4) y por supuesto costos competitivos y previsibles.

URUMAN 2005
Montevideo, Uruguay
Las claves del éxito han sido:

- una empresa comprometida con el resultado,
- el esfuerzo de un gran numero de personas, y
- el apoyo que significa la certificación bajo las normas UNIT-ISO 9.000, UNIT-
ISO 14.000 y UNIT 18.000.
Como se dijo anteriormente, esto no intentó ser la teoría para la implantación de un
sistema de gestión de mantenimiento en una empresa de construcción o forestal, sino
el desarrollo de experiencias personales de quienes estuvimos a cargo de dicha
implantación, y esperamos signifique un aporte a otros que estén recorriendo el mismo
camino.


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Implantación de un Sistema de Gestión de Mantenimiento en el Sector

de Construcción y Forestal. Problemas y Soluciones.

Implantación de un Sistema de Gestión de

Tel. 902.21.20  Ing. Mec. Gerardo Berro Pellejero

Es la empresa líder en la Industria de la Construcción en Uruguay, con una facturación

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 1

Reseña sobre el Sector Construcción y Forestal.

Los procesos industriales se desarrollan obviamente en industrias y lo que aquí

Tanto el sector de la construcción como el sector de servicios de cosecha forestal son

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características que deben resolverse para lograr la implantación de un sistema de

El volumen de la cartera de este tipo de empresas va asociado dos variables:

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 3

Gráfico nro. 1: Evolución del uso de equipos.

- Dificultades de definición del parque optimo de maquinaria

Logística del Mantenimiento.

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 4

Salvo raras excepciones, los volúmenes o plazos de los contratos, inviabilizan la

Esta situación determina las siguientes dificultades para la implantación de un sistema

- La mayoría de las tareas de control y mantenimiento del parque deben

“Renting” Interno de Equipos.

En 1998 las características de este sistema de “renting” eran las siguientes:

- Los operadores de equipos no tenían una estructura de mando clara y esta

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 5

capacitación suficiente para balancear la producción y el mantenimiento en forma

Soluciones a los Problemas: Sistema de Gestión de

 Dificultades de definición del parque optimo de maquinaria

En el gráfico nro. 2 se ve la evolución del parque (tomando los datos a valores de

Gráfico nro. 2: Evolución del Parque de Equipos.

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 6

 Dificultades en la planificación del mantenimiento.

Como se dijo, la discontinuidad de uso de los equipos y la falta de información del

Como primer paso se clasificación de equipos en tres clases:

En base a esta clasificación se atacó la planificación del mantenimiento para

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 7

La solución era bastante obvia, el departamento de mantenimiento debería recibir

En particular la información del estado de los equipos, sus consumos y el uso se

Obviamente esto comenzó a generar un flujo de información que debía ser

El software de gestión de mantenimiento no solo permitió manejar toda la

- Mantener un catastro de equipos actualizado.

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 8

- Se determino un plan de capacitación permanente para los operadores,

 Dificultad de previsión de recursos, tanto humanos como materiales.

Recursos materiales: Se buscó la colaboración de los proveedores para resolver

Recursos Humanos: En este punto también se buscó apoyarse en la plaza,

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 9

Grafico nro. 4: Productividad – Alquiler de Equipos / HH

El resultado de este proceso fue el siguiente:

- Se capacitó a los operadores para formar la primera línea de mantenimiento,

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 10

Obviamente en todos los casos se cuenta con las instalaciones de Montevideo

 Los responsables, tanto de los contratos como del departamento de

Capacitación y apoyo a los contratos: Los responsables de los contratos si bien

Cambio de estructura de gestión del departamento: Se definió una sola persona

 La competencia con la plaza determinaba que los costos estaban acotados en

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 11

Resultados: Indicadores Utilizados y su Evolución.

Indicador de Pedidos Urgentes Cumplidos en Plazo (IPU)

Si bien la idea fundamental es no contar con pedidos de equipos urgentes (se

Gráfico nro. 5: IPU – Indicador de pedidos urgentes.

Ing. Ind. Mec. Guillermo Rucks Lombardi 12

Errores en el Cumplimiento de los Pedidos de Equipos (PEDE)

El límite adoptado de 24 hr de “garantía”, que a priori no parece ser muy exigente, se