GERENCIA ESTRATÉGICA Y

HABILIDADES GERENCIALES
Diana Patricia Álvarez Ovalle

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Adobe/627754756
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Modelos de gerencia estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Recorriendo los modelos de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Planeación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
De la planeación estratégica a la gerencia estratégica . . . . . . . . . . . . . . . 9
Gestión estratégica, características e importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Modelos de estrategia: análisis y ejemplos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . 11
Modelo matricial de Fred R David . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Modelo de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Características del modelo de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Importancia del modelo de Michael Porter para la gerencia estratégica 14
La estrategia del Océano Azul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Modelo de R. Kaplan y D. Norton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Características del Cuadro de Mando Integral (CMI) . (CMI) . . . . . . . . . . . . . . 18
Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis . Davis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Componentes del modelo de los tres círculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Características del Modelo de los Tres Círculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Modelo de Mintzberg .
Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Categorías de los roles gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
ÍNDICE
 Dentro de las organizaciones hablar de los procesos estratégicos se ha
convertido en uno de los mayores desafíos, frente a este escenario la es-
trategia se convierte en uno de los pilares del mundo estratégico, pues su
importancia radica en diseñar herramientas que conduzcan al logro de los
objetivos y metas, para poder comprender la dinámica frente a la formu-
lación de las estrategias es esencial explorar y analizar los diversos modelos
de estrategia disponibles ya aplicables a las organizaciones.
Estos modelos ilustran enfoques estructurados que ayudan a las organi-
zaciones a planear y gestionar estrategias más efectivas, en este apartado
INTRODUCCIÓN

se examinará una variedad de modelos estratégicos ilustrando su impor-

tancia, características y formación de los altos gerentes, brindando herra-
mientas que fomenten el pensamiento estratégico y creativo que contri-
buya a la formulación de estrategias y a la toma de decisiones. A través
de esta exploración, se iluminará cómo estos modelos pueden servir como
herramientas valiosas para enfrentar los desafíos estratégicos en un mun-
do empresarial en constante evolución.
Bajo esta perspectiva, se pretende que el especialista en Alta Gerencia
pueda desarrollar niveles de liderazgo de alto nivel que influyan en las or-
ganizaciones y sociedad, también, a que puedan aportar al desarrollo de
la innovación a partir del pensamiento creativo y el emprendimiento como
ejes fundamentales para la construcción de escenarios competentes y, fi-
nalmente, pueda hacer uso de su pensamiento crítico de tal manera que la
toma de decisiones sea cada vez más estratégica y asertiva.
Modelos de
gerencia
estratégica
 Recorriendo los modelos de estrategia

El desarrollo empresarial del siglo XXI se ha caracterizado por los cambios tecnológi-
cos generados por la globalización, esto ha llevado a las organizaciones a enfrentarse
a una serie de tendencias y desafíos significativos debido a la dinámica cambiante e
incierta por la que atraviesan las empresas.
En esta constante evolución, las organizaciones han tenido que redefinir su manera
de funcionar, competir y crecer. No solo han cambiado las prácticas empresariales, sino
también la forma en cómo se gestionan. Esto ha llevado a transformar los mercados
con el desarrollo de productos y servicios con altos estándares en innovación. Las pre-
ferencias de los consumidores han logrado romper con los paradigmas tradicionales,
generando transformaciones en las organizaciones para lograr cubrir las necesidades
impuestas por los mercados mundiales.
Bajo esta perspectiva, los modelos de gerencia estratégica surgen como herramien-
tas empresariales para brindar a las empresas dirección, estructuras y enfoques que
aporten a los líderes elementos para tomar decisiones estratégicas frente a los escena-
rios empresariales inciertos y cambiantes.
En este sentido, los modelos no solo proporcionan elementos y estrategias; estos brin-
dan toda una mirada estratégica para implementar metodologías y perspectivas que
permiten a los líderes empresariales abordar las problemáticas, desafíos y oportunida-
des provenientes de los mercados mundiales. Adicionalmente, los modelos de estrate-
gia sobresalen por su capacidad de sistematizar y evaluar aquellos factores internos y
externos que permean las organizaciones y que influyen directamente en el desempeño
de la organización.
La mirada analítica que proporciona la aplicación de los modelos estratégicos permite
a los líderes examinar de manera detallada los recursos, capacidades, debilidades y for-
talezas empresariales que facilitan la identificación de tendencias que podrían generar
impactos tanto positivos como negativos en la organización. Este tipo de evaluaciones
brindan a la alta gerencia una base sólida para tomar decisiones estratégicas que ayu-
den a los líderes a minimizar los riesgos generados por los mercados macroeconómicos,
cambios industriales y tecnológicos.
Adicionalmente, la aplicación de los modelos estratégicos ayuda a las organizaciones
a comunicar de manera efectiva el direccionamiento estratégico organizacional a todos
los niveles de la organización, lo que ayuda a que se cree cohesiones entre los empleados
a partir de una dirección común. Esto es esencial para crear una cultura organizacional
a partir del compromiso generado por metas comunes que se comprometen con la eje-
cución exitosa de la estrategia.
Finalmente, estas herramientas son esenciales para la alta gerencia porque ayudan
a sortear la incertidumbre inherente a los entornos empresariales en constante cambio,
aumentando la flexibilidad y adaptabilidad de la organización y asegurando su super-

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 5

vivencia a largo plazo. Antes de entrar en los elementos de los principales modelos de
gerencia estratégica, es indispensable comprender algunos elementos básicos que ha-
cen parte de la gerencia estratégica y que son herramientas fundamentales para llevar
a cabo el proceso de gestión.

Instrucción
Desde esta perspectiva, se invita a generar una reflexión acerca de la
importancia de la gerencia estratégica en la toma de decisiones a partir de
la actividad de aprendizaje: control de lectura. Se encuentra disponible en la
plataforma.

Planeación estratégica
La alta gerencia se caracteriza dentro de las organizaciones por poseer ciertas ha-
bilidades y procesos integrales que buscan establecer estilos de liderazgo de alto nivel
como fuente generadora de procesos estratégicos competitivos y sostenibles. Dicho es-
cenario permite marcan el rumbo de las organizaciones no solo en el presente, sino en
escenarios futuros, por tal motivo es indispensable crear modelos que permitan a las
organizaciones anticiparse y responder de manera eficaz a los desafíos y oportunidades
que se presentan en los diferentes entornos.
Para ello es indispensable contemplar una serie de herramientas y modelos que im-
pulsen al desarrollo de una planeación es-
tratégica eficiente y eficaz que, al estar ar-
ticulada a los objetivos organizacionales,
pueden llegar a crear modelos de negocios Eficiente:
Que realiza o cumple un trabajo o función
competitivos y exclusivos.
a la perfección.
En este sentido, es indispensable com-
prender la planeación estratégica como Eficaz:
un proceso que involucra la identificación Que produce el efecto esperado, que va
de los objetivos que hacen parte del direc- bien para determinada cosa.
cionamiento estratégico de la organiza-
ción, pues estos son los que enmarcan el
rumbo de las empresas a partir de planes
de acción que permitan alcanzar los objetivos organizacionales.
En palabras de Thompson y Strickland (2018), la planeación estratégica se centra en
determinar "dónde estamos, hacia dónde queremos ir y cómo llegaremos allí", esto im-
plica llevar a cabo un análisis exhaustivo de todos aquellos factores que pueden afectar
el entorno interno y externo de la organización para poder tomar decisiones estratégicas
basadas en dichos escenarios.
No obstante, la planeación estratégica se construye a partir del análisis de elementos
que proporcionan una estructura sólida para el proceso de toma de decisiones estraté-
gicas y la asignación de recursos. Pérez (1990), establece algunos de los elementos de la
planeación estratégica.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 6

 Instrucción

Adicionalmente, se invita a ver el recurso de aprendizaje: animación, para

ampliar un poco más los conceptos de estrategia. Se encuentra disponible en
la plataforma.

Lectura recomendada

También, los invitamos a revisar la lectura complementaria:

Strategic management and business policy
C. Appa Rao, B. Parvathiswara Rao y K. Sivaramakrishna
https://books.google.com.co/
¡Dé clic en el enlace!

Figura 1.
Elementos de la planeación estratégica

Fuente: Pérez (1990)

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 7

 Este proceso conlleva realizar un análisis de cada uno de los elementos. Los cuales, al
estar articulados, permiten a las organizaciones crear y desarrollar estrategias acordes
a la información que arroja cada escenario.
En cuanto al análisis del entorno, permite que las organizaciones evalúen todos aque-
llos factores internos y externos que podrían afectar los objetivos organizacionales. Esto
implica que las empresas deben estar a la vanguardia de las tendencias del mercado,
los cambios tecnológicos, la competencia y las políticas gubernamentales. Este tipo de
análisis permite que se puedan establecer metas claras y alcanzables a partir de la for-
mulación de objetivos a largo plazo, los cuales establecen el rumbo de la organización.
Lo que quiere decir que los objetivos dentro de la planeación estratégica se formulan
a partir de la misión y la visión empresarial. Puesto que, al tener claridad sobre el camino
organizacional, se pueden formular estrategias efectivas para alcanzar el cumplimiento
de dichos objetivos. La formulación de estrategias involucra escenarios estratégicos que
permiten a las organizaciones tomar decisiones a partir de la expansión, diversifica-
ción de productos, generación de procesos innovadores u otras estrategias que generen
competitividad empresarial.
Una vez se establezca la formulación de estrategias, es necesario determinar el cómo
se asignan los recursos disponibles dentro de la organización. Estos involucran el capital
humano y la tecnología como ejes fundamentales para la ejecución de las estrategias.
Finalmente, es necesario poner en práctica la implementación y control. Puesto que,
establecer recursos requiere asignar responsabilidades para la fase de ejecución y super-
visión de los procesos y el progreso de la organización. La implementación y el control
se convierten en un elemento esencial para garantizar el cumplimiento de los objetivos.

De la planeación estratégica a la gerencia estratégica

La planeación estratégica se percibe

como el cimiento organizacional que repre-
senta el punto de partida en la implemen-
tación de cualquier modelo de gerencia
Strategic Management. Concepts
estratégica, como menciona Fred R David
and Cases:
(2017) en su libro "Strategic Management: Dirección Estratégica: Conceptos y Casos.
Concepts and Cases", la planificación es-
tratégica permite evaluar la organización
a largo plazo, definir objetivos e identificar
oportunidades; desde esta perspectiva es
crucial que las empresas cuenten con estrategias que vayan articuladas con la identidad
organizacional para generar valor para sus clientes y frente a la competencia (Kotler et
al., 2009).

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 8

 Es por esta razón que la ejecución de
modelos de gerencia estratégica requiere
de una base de planificación estratégica,
tal y como lo definió Peter Drucker en "Ma- Management: Tasks, Responsibili-
nagement: Tasks, Responsibilities, Practi- ties, Practices:
ces" integrar la planificación estratégica Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prác-
a los modelos estratégicos garantiza que ticas.
su aplicación esté en concordancia con las
estrategias de la organización, pues sin
esta base, los modelos podrían carecer de
dirección y coherencia.
En conclusión, la planificación estratégica se convierte en un requisito previo y esen-
cial para una implementación exitosa de cualquier modelo de gerencia estratégica.

Gestión estratégica, características e importancia

La gerencia estratégica se define como aquel proceso por el cual las organizaciones
llevan a cabo la formulación, implementación y supervisión de las decisiones empresa-
riales a largo plazo, esta se enfoca en lograr sus objetivos dentro de un entorno empre-
sarial competitivo y cambiante.
Autores como David Fred R (2013) se refieren a la gestión estratégica como un proce-
so que implica planear, ejecutar y evaluar decisiones empresariales para alcanzar los ob-
jetivos, lograr la adaptación al entorno y la alineación de objetivos y acciones. Wheelen
y Hunger (2017) señalan algunas características que hacen que la gerencia estratégica
se lleve a cabo.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 9

Figura 2.
Características de la gerencia estratégica

Fuente: Wheelen & Hunger (2017)

Estas características permiten a las organizaciones mantener la mirada orientada al

logro, pues al ser contempladas, las organizaciones pueden prepararse para responder
a situaciones inmediatas sin afectar los objetivos de la organización. Lo que quiere de-
cir que la orientación a largo plazo es fundamental para generar escenarios analíticos,
sobre todo aquellos que son orientados al entorno interno y externo de la organización.
Al analizar los recursos, capacidades, tendencias, competidores, factores económicos,
sociales y políticos, se pueden llegar a identificar posibles escenarios que ponen en riesgo
los objetivos organizacionales.
Dentro de los propósitos de la gerencia estratégica se hace indispensable involucrar
a todos los actores que implícitamente hacen parte del proceso. Esto permite que se
tenga claridad en las funciones y la contribución que debe realizar cada actor para in-
tegrar de manera correcta los objetivos organizacionales, evitando desviaciones y falta
de organización.
De esta manera, la creatividad y la innovación se convierten en habilidades impor-
tantes en la gerencia estratégica. A partir de ellas, las organizaciones pueden fomentar
nuevas formas de crear valor y generar ventajas competitivas con la introducción de
productos y servicios de alto nivel.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 10

 No obstante, es importante que las organizaciones construyan escenarios flexibles y
adaptables. Esto les permite tomar decisiones cuando sea necesario, sin producir trau-
matismos ni barreras para desarrollar ventajas competitivas.
Para que este proceso se lleve a cabo de
manera exitosa, es indispensable comuni-
carse de manera asertiva y efectivamente,
pues esta habilidad permite que los líderes Comunicación asertiva:
comuniquen de manera clara el direccio- Es un tipo de comunicación en la que una
namiento estratégico de la organización. persona emite un mensaje, generalmente,
oral, mediante el cual se expresan opinio-
Finalmente, el proceso de la gerencia nes, sentimientos, pedidos y valoraciones.
estratégica debe estar sujeto a evalua-
ción, al ser evaluado se pueden identificar
fallas generando los ajustes necesarios, así implique modificar las estrategias, pues la
responsabilidad de los líderes empresariales se centra en liderar procesos, tomar deci-
siones y asegurar que las estrategias se lleven a cabo de manera efectiva en toda la
organización.

Modelos de estrategia: análisis y ejemplos

empresariales

Los modelos estratégicos se han convertido en herramientas fundamentales para ge-

nerar éxito en las organizaciones, diversos expertos en el campo gerencial han estudiado
las problemáticas empresariales logrando desarrollar modelos que fomenten la gene-
ración de estrategias organizacionales y la toma de decisiones. Dentro de los modelos
estratégicos más aplicados en el sector empresarial se destaca el Modelo Matricial de
Fred R David, el Modelo de Michael Porter, la estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim
y Renée Mauborgne, el Modelo de R. Kaplan y D. Norton, el Modelo de los Tres Círculos de
Tagiuri y Davis y el Modelo de Mintzberg (González, et al.; 2019).

Instrucción

En este punto los invitamos a ver el recurso de aprendizaje: infografía, acerca de

los modelos de gerencia estratégica. Se encuentra disponible en la plataforma.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 11

 A continuación, se abordarán su utilidad, características del modelo y algunos ejem-
plos que ilustran su aplicabilidad en el sector empresarial.

Modelo matricial de Fred R David

El Modelo Matricial de Fred R David es una herramienta muy utilizada para formular,
implementar y evaluar las decisiones globales que permiten a las organizaciones alcan-
zar sus objetivos (Fred, 2019).
Este enfoque se centra en la efectividad estratégica que contempla factores internos
y externos que puedan llegar a afectar la organización, esta matriz proporciona una
visión panorámica de oportunidades existentes, tanto nuevas como futuras, a partir de
la mirada holística de la organización, la cual permite identificar fortalezas y debilida-
des internas, así como también oportunidades y amenazas que enfrentan los entornos
empresariales.
A partir de este planteamiento, se puede afirmar que el modelo de Fred R David inte-
gra una serie de factores de orden cualitativo, lo que hace que este modelo marque una
diferencia frente a otras matrices, pues está orientado al fortalecimiento de la gerencia
estratégica, formulación y toma de decisiones.
El modelo se desarrolló contemplando algunos escenarios que proporciona la matriz
del Boston Consulting Group (MBCG), que permite a las organizaciones tomar decisio-
nes sobre la inversión y desarrollo de productos. Adicionalmente, este modelo también
se apoya en la matriz de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA),
para conocer las características internas de las organizaciones, como los riesgos que
surgen en el entorno y que pueden llegar a afectar la organización y sus procesos.
Esta herramienta proporciona a las organizaciones estructuras sólidas que le permi-
ten analizar y seleccionar las estrategias más adecuadas acordes a la sinergia propor-
cionada por los factores internos y externos, para ello es indispensable realizar procesos
de evaluación constantes, pues su implementación depende de los cambios que se den
el entorno empresarial y en los recursos internos de la organización.

Modelo de Michael Porter

El modelo de Michael Porter es uno de los más reconocidos en el campo de la gerencia

estratégica, pues este proporciona una estructura para analizar las ventajas competiti-
vas y las estrategias empresariales. Bajo esta perspectiva, el modelo de Michael Porter
se ha convertido en uno de los hitos más importantes del sector empresarial en la obra
“Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de industrias y la competencia" (1980),
Michael Porter desglosa con claridad las diferentes dinámicas cambiantes que surgen a
partir de la globalización de los negocios para ser analizadas y evaluadas con el objetivo
de lograr ser más competentes.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 12

 Este modelo se centra en la construcción de estudios detallados acerca de las fuerzas
que actúan en el sector empresarial y que pueden llegar a permear las organizaciones,
lo que lleva a las empresas a estar en la búsqueda constante de estrategias y metodolo-
gías que le ayuden a alcanzar sus objetivos y a mantenerse sostenibles en un escenario
competitivo y dinámico.
En este sentido, el modelo proporciona
un enfoque estratégico bajo un principio
fundamental “la competitividad y el éxito”
Competitividad:
este principio permite que se desarrollen
Capacidad para competir.
ventajas competitivas a partir de cinco
fuerzas dinámicas y complejas. Las fuerzas Éxito:
competitivas de Michael Porter se consti- Resultado, en especial feliz, de una empresa
tuyen como aquellos pilares fundamenta- o acción emprendida, o de un suceso.
les para determinar la sostenibilidad de la
organización a largo plazo.
También el modelo es el reflejo de la rivalidad entre competidores por abarcar mer-
cados y fidelizar los clientes, pues es allí en este escenario donde se generan influencias
externas como la amenaza por nuevos competidores que pueden llegar a alterar la ren-
tabilidad y la dinámica empresarial de manera significativa.
Adicionalmente, el modelo contempla el poder que tienen los proveedores para ne-
gociar, pues estos reflejan la influencia de actores externos, estos pueden llegar a con-
vertirse en una gran amenaza, sobre todo cuando toman una posición de poder frente
a las condiciones de compra, este escenario se constituye en uno de los más inciertos,
ya que se pueden convertir en obstáculos que afectan a las organizaciones de manera
negativa en temas de utilidades.
El modelo analiza el escenario de amenaza dada por los productos sustitutos, pues
estos pueden llegar a suplir productos o servicios de una empresa, sobre todo cuando
estos cuentan con características similares, en este sentido, la amenaza radica en que
estos productos pueden satisfacer las necesidades de los clientes, generando efectos
adversos para las organizaciones.
El análisis que proporciona el modelo de Michael Porter permite a los líderes empresa-
riales comprender los contextos empresariales y determina los factores que influyen di-
recta o indirectamente en las organizaciones, esta ruta es esencial para poder formular
estrategias sólidas para poder navegar por la complejidad organizacional.

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Características del modelo de Michael Porter

Lectura recomendada

Amplíe la información sobre este tema con la siguiente lectura complementaria:

Enfoque de Porter y de la teoría basada en los recursos en la identificación de la
ventaja competitiva: ¿contraposición o conciliación?
Ileana Díaz Fernández
https://www.redalyc.org/pdf/4255/425541313005.pdf
¡Dé clic en el enlace o sobre el título de la lectura!

Dentro del modelo de Michael Porter se destacan algunas características que son
esenciales para comprender cómo funciona y se aplica el modelo, dentro de las más
destacadas están:
Figura 3.
Características del modelo de Michael Porter

Fuente: Porter (1980)

Importancia del modelo de Michael Porter para la gerencia estratégica

En la actualidad, la dinámica empresarial está marcada por una serie de factores

cambiantes como la globalización, la tecnología, la competencia y las expectativas de
los consumidores, los competidores y otros factores más que pueden llegar a afectar
el desarrollo empresarial, en este sentido, las organizaciones han tenido que hacer uso
de herramientas que les permita, por una parte, analizar el entorno, pero que a su vez
generen desarrollo y sostenibilidad.
En este caso, el modelo de Michael Porter se convierte en una herramienta estraté-
gica, significativa y perdurable en el tiempo, pues a partir de su enfoque estratégico,

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 14

diversas industrias han logrado mejorar sus estrategias competitivas y su estructura,
tomando decisiones cada vez más estratégicas y dispuestas a adaptarse a los cambios
proporcionados por el entorno, mejorando sus recursos y creando diferenciación en los
mercados.
La aplicabilidad de este modelo lo po-
demos ver claramente en la empresa ja-
ponesa Toyota, la cual ha sido una de las
empresas líderes en la fabricación de auto-
móviles, esta se ha encargado de fortale-
cer su producción y cadena de suministro Toyota:
para ofrecer a sus clientes vehículos con- Es una empresa japonesa de fabricación
fiables a precios asequibles. La implemen- de automóviles.
tación de su estrategia ha ayudado a la
organización a tener una sostenibilidad en
el mercado y a generar ventajas compe-
titivas basadas en los costos, generando
una diferenciación frente a la competen-
cia.

La estrategia del Océano Azul

La estrategia del Océano Azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, es una estrategia
empresarial que propone un enfoque que desafía los escenarios convencionales empre-
sariales a partir de una perspectiva única y transformadora. En esencia, este tipo de
estrategia propone un enfoque radical y distintivo que explora mercados poco atendidos
para brindarles a las organizaciones un escenario competitivo e innovador, estos mer-
cados poco convencionales se convierten en oportunidades donde las empresas pueden
innovar sin tener una competencia directa en contraposición a la competencia que a
menudo se presenta en grandes mercados.
Esta estrategia se caracteriza fundamentalmente por la innovación, la cual se consti-
tuye como el motor que impulsa la creación de valor y la diferenciación de los mercados,
esta puede llegar a manifestarse de múltiples formas, desde el desarrollo de nuevos pro-
ductos o servicios, hasta la optimización de los procesos que conllevan la reinvención de
los modelos estratégicos (Kim y Mauborgne, 2005).
Este enfoque rompe con los escenarios empresariales predecibles que con llevan a las
organizaciones a enfrentarse por el poder y el reconocimiento, esta estrategia permite
que las empresas exploren mercados a partir del océano azul para disfrutar de un en-
torno donde la competencia no es el foco central de la estrategia, es decir, es lo menos
relevante. Esto permite que las organizaciones centren su mirada en estrategias de de-
sarrollo e innovación para lograr ofrecer productos y servicios traducidos en márgenes
de crecimiento más atractivos y sólidos.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 15

 Video

Con el objetivo de reconocer las etapas de planeación estratégica y las habilidades

gerenciales, los invitamos a observar la siguiente videocápsula:
Un océano azul en las redes sociales | Pebé Barros | TEDxRiohacha|
https://youtu.be/VZ3s5TuMRbc?si=Qh3pid4u6PyNX29D
¡Dé clic en el enlace!

Esto lleva a que las organizaciones adopten cambios en la cultura organizacional.

Para ello, es necesario que las organizaciones implementen un pensamiento más disrup-
tivo. Esto implica desafiar las normas de la industria y cuestionar procesos y suposiciones
arraigadas. El impacto que genera la aplicación de esta estrategia en las empresas se
convierte en escenarios retadores pero fructíferos.

Características

La estrategia del Océano Azul se caracteriza por una serie de factores y elementos
estratégicos para comprender y reinventar sus procesos tradicionales a partir de estra-
tegias enfocadas en la innovación de productos y servicios en mercados no convencio-
nales. De esta manera, el foco inicial de la estrategia se centra en la innovación como
un mecanismo que proporciona valor en los clientes, pues al ofrecer productos, las em-
presas pueden ayudar a resolver problemas que satisfagan las necesidades de ciertos
grupos de la población, lo que genera ventajas competitivas organizacionales, pues a
no centrar su atención estratégica en sus competidores, pueden lograr potencializar
océanos azules, reduciendo costos en las operaciones ofreciendo productos de calidad a
precios más bajos. Esta característica se constituye como reducción de costos.
Sin embargo, este tipo de estrategias requieren de investigaciones exhaustivas, pues-
to que un océano azul puede convertirse rápidamente en océano rojo por efectos com-
petitivos.

Lectura recomendada

Amplíe sus conocimientos sobre este tema con la siguiente lectura

complementaria:
Location Independent Manufacturing – Case-based Blue Ocean Strategy
Mika Lohtander, Antti Aholainen, Jarno Volotinen, Merja Peltokoski y Juho Ratava
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.07.355
¡Dé clic en el enlace o sobre el título de la lectura!

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 16

Figura 4.
Características estratégicas de Océano Azul

Fuente: Lohtander, Aholainen, Volotinen, Peltokoski y Ratava (2017)

Finalmente, es oportuno resaltar que este tipo de estrategias representan oportu-

nidades empresariales, sobre todo cuando las organizaciones se ven afectadas por la
amenaza de los competidores, al abordar la estrategia las empresas pueden diferenciar-
se fácilmente de la competencia y fomentar la innovación continua desde la gerencia
estratégica, siendo una de las estrategias más desafiantes y poderosas del sector em-
presarial.

Instrucción

Frente a esta estrategia es necesario indagar casos de aplicabilidad, por tal

motivo se invita a revisar la actividad de aprendizaje “la estrategia del Océano
Azul en la industria de la telefonía móvil”, un caso simulado que le ayudará
a la comprensión aplicada de la estrategia en un escenario empresarial. Lo
encuentra disponible en la plataforma.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 17

Modelo de R. Kaplan y D. Norton

La gerencia estratégica es una de las herramientas más importantes para los líderes
empresariales, pues se orienta en construir enfoques críticos que les permitan a las orga-
nizaciones contar con múltiples alternativas para afrontar, acorde a sus necesidades, los
retos que demanda el mundo globalizado. Diferentes modelos de gerencia estratégica
se han desarrollado a lo largo de la historia marcando el éxito organizacional que, a su
vez, reta a las empresas a afrontar la crisis a partir de la estrategia a ver oportunidades
en medio del caos.
En este caso, el modelo de R. Kaplan y D. Norton se destaca por ser una metodología
que ha dejado una huella significativa en los escenarios gerenciales, en este sentido, el
Cuadro de Mando Integral (CMI), desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton en
el año de 1990, se define como un marco de gestión estratégica que busca equilibrar la
medición de aspectos financieros y no financieros vs el rendimiento organizacional, con
el objetivo de medir el éxito empresarial no solo a partir de indicadores financieros, sino
de otros factores como los clientes y los procesos internos, el aprendizaje y crecimiento
continuo, estos factores hacen que la medición que arroja el modelo contribuya al de-
sarrollo estratégico organizacional Kaplan y Norton, 1996).

Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Este tipo de modelo se caracteriza por fortalecer cuatro escenarios fundamentales

para crear competitividad empresarial.
Figura 5.
Características del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Fuente: Kaplan & Norton (1996).

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 18

 La perspectiva múltiple permite que las organizaciones tengan un escenario holístico
de la organización, al contemplar diferentes perspectivas como lo financiero, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, permite a los líderes tener una mirada mucho más
integral para el momento de tomar decisiones y formular estrategias.
No obstante, los indicadores balanceados permiten medir el rendimiento de la orga-
nización en función de escenarios financieros y no financieros, para poder establecer
las causas y efectos entre estos factores, pues al tener claridad en la sinergia que pro-
ducen se pueden llegar a alinear las estrategias para el beneficio de la organización y
su mejoramiento continuo, facilitando la comprensión y comunicación de los actores
involucrados en el proceso. Este modelo se convierte en una herramienta esencial que
permite alinear, implementar y evaluar la estrategia más efectiva, convirtiéndose en
una metodología invaluable en el mundo empresarial.

Instrucción

En este sentido, se invita a ver el recurso de aprendizaje llamado “Balanced

Scorecard (BSC), modelo estratégico aplicado en el sector manufacturero”,
como un escenario de aplicación empresarial que ayudará a fortalecer los
conocimientos. Lo encuentra disponible en la plataforma con el nombre:
demostración de roles.

Modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis

El mundo globalizado ha marcado una postura desafiante para las organizaciones,

pues comprender su funcionamiento desde la parte estratégica se ha convertido en
uno de los grandes desafíos para la alta gerencia. En respuesta a esta demanda, se
han desarrollado diferentes enfoques que han enriquecido el panorama estratégico y
competitivo de las empresas. En este contexto, diferentes pensadores han emprendido
investigaciones fundamentadas en la parte estratégica de las organizaciones.
Entre estas contribuciones se destaca el modelo de tres círculos de Tagiuri y Davis
como uno de los más valiosos que permite analizar la dinámica organizativa desde una
perspectiva sistémica. La adopción de este modelo en empresas de diversos sectores se
ha convertido en una de las más implementadas, ya que permite formular estrategias
y tomar decisiones.

Componentes del modelo de los tres círculos

En la década de los 80 el modelo de Tagiuri y Davis abarcó aspectos visibles y suti-

les de una organización, pues permitió comprender a las empresas desde una mirada
holística, viendo más allá de la superficie y comprendiendo la interacción de elementos
internos como impulsores del éxito estratégico.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 19

 A partir de este planteamiento, el modelo se centra en la interacción de tres compo-
nentes claves para el desarrollo estratégico.
Figura 6.
Componentes del Modelo Tres Círculos

Fuente: Tagiuri & Davis (1996)

El primer componente permite ver la organización desde la estructura organizativa,

políticas, procedimientos y tecnologías.
El segundo hace alusión a los principios, creencias y valores corporativos, esos son
fundamentales, ya que a partir de estos principios los empleados adoptan comporta-
mientos y construyen cultura.
Por último, los métodos y las prácticas son fundamentales para sus operaciones y
alcanzar objetivos.

Lectura recomendada

A continuación, lo invitamos a realizar la lectura complementaria:

Exploración del modelo de los tres círculos en empresas de familia del sur del Valle
de Aburrá, Colombia. Escenarios: empresa y territorio
James Ariel Sánchez Alzate y Hernando Granados Cortés
https://esumer.edu.co/revistas/index.php/escenarios /article/view/4
¡Dé clic en el enlace o sobre el título de la lectura!

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 20

Características del Modelo de los Tres Círculos

Este modelo se caracteriza por una serie de elementos que se convierten en herra-
mientas esenciales para comprender y mejorar los procesos al interior de la organiza-
ción, su enfoque de interacción con los artefactos, valores y técnicas, permite analizar
la organización desde su integralidad, proporcionando una comprensión más profunda
que permite mejorar la dinámica de las empresas. Los valores compartidos representan
un papel fundamental en la cultura organizacional, pues se convierten una herramienta
valiosa de diagnóstico que permite evaluar la coherencia entre componentes, identificar
áreas de mejora y precisar problemas que pueden llegar a surgir si estos componentes
no están alineados.
Figura 7.
Características del Modelo de los Tres Círculos

Fuente: Bower & Argyris (2010)

Modelo de Mintzberg

Henry Mintzberg desarrolló uno de los modelos más reconocidos en el campo de la

administración y en la alta gerencia, este modelo se centra en identificar los diferentes
roles y funciones que los gerentes desempeñan en su día a día. La riqueza del modelo
radica en la capacidad que tienen los gerentes para ver de manera multifacética y diná-
mica la organización, dándoles diferentes maneras de ejecutar su trabajo.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 21

 En la alta gerencia, el modelo de Mintzberg representa un escenario valioso, puesto
que su estructura basada en los roles ayuda a los líderes a entender y a abordar de una
manera más efectiva el tipo de habilidades que necesitan liderar y gestionar de manera
más eficaz las organizaciones.
En este sentido, este modelo se convierte en una herramienta fundamental para ana-
lizar y mejorar la toma de decisiones estratégicas, las cuales determinan el rumbo y el
éxito de la organización, convirtiéndose en una herramienta poderosa y fundamental
para los líderes y gerentes que se encuentran en la búsqueda del éxito organizacional.

Categorías de los roles gerenciales

Figura 8.
The Nature of Managerial Work

Fuente: Mintzberg (1973)

Dentro de los roles gerenciales, la figura del líder es fundamental como mediador, el
cual representa las conexiones que brindan dirección entre las personas que hacen parte
de la organización, actuando como monitores y portadores de información. A partir de
los datos, transmiten a otros y representan la organización y la comunicación bajo el rol
de informador.
Finalmente, el líder asume un rol decisor, pues él soluciona problemas, asigna recursos
y asume el rol de negociador, estos roles permiten que los gerentes tomen decisiones
clave que afectan a la organización.
Finalmente, el modelo de Mintzberg proporciona una valiosa comprensión de los roles
que los líderes deben desempeñar en sus posiciones, permitiendo reconocer el desarrollo
de habilidades para ejecutarlas de manera más efectiva, lo cual es fundamental en la

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 22

alta gerencia, donde las decisiones estratégicas y tácticas tienen un impacto significati-
vo en el éxito organizacional ayudando a cultivar un liderazgo más completo y eficiente.
Uno de los ejemplos empresariales que aplica el modelo de Mitzberg es el de Amazon,
el cual refleja la diversidad de los roles que se desempeñan en la organización, pues a
lo largo de los años ha diversificado sus ofertas en una amplia gama de productos y
servicios que requieren de una asignación de roles que van desde la toma de estrategias
hasta la gestión de operaciones, desarrollando un continuo liderazgo permitiendo fun-
damentar el éxito y la expansión continua de la organización a nivel global.

Conclusiones

A partir de este recorrido se ha ilustrado la importancia que tienen los modelos de

gestión en la gerencia estratégica, los cuales proporcionan marcos conceptuales valio-
sos para tomar decisiones y formular estrategias que permitan que las organizaciones
se enfrenten a nuevos escenarios y asuman roles estratégicos.
Es importante resaltar que todos los modelos son importantes para las empresas; su
implementación depende del escenario empresarial que afronte la organización, sin em-
bargo, dentro de los escenarios empresariales se resalta el modelo matricial que permite
evaluar la cartera de productos, el modelo de Michael Porter brinda opciones para la
ventaja competitiva y el modelo de Mintzberg destaca la importancia de la adaptación
y los patrones emergentes, y los roles organizacionales. Estos modelos, junto con mu-
chos otros, ofrecen herramientas esenciales para enfrentar los desafíos frente al mundo
empresarial.

Instrucción

Para finalizar, lo invitamos a explorar en la plataforma el recurso de aprendizaje:

caso modelo, acerca del modelo de gestión de Autoexpress.

Gerencia estratégica y habilidades gerenciales - eje 2 analicemos la situación 23

 Alzate, J. A. S., & Cortés, H. G. (2019). Exploración del modelo de los tres
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