Manual Creación de Empresas

CREACIÓN
DE EMPRESAS
Alejandro Aragón
GRADO EN INGENIERÍA
EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Módulo de Conocimientos Específicos de Ingeniería
en Organización Industrial
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Universidad Internacional de Valencia
Grado en
Ingeniería en Organización Industrial
Creación de empresas
Módulo de Conocimientos Específicos de Ingeniería
en Organización Industrial
6 ECTS
Alejandro Aragón
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Los términos resaltados a lo largo del contenido en color naranja se recogen en el apartado GLOSARIO.
Índice
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA CREACIÓN DE EMPRESAS,

MODELOS DE NEGOCIO Y FORMAS SOCIETARIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1. Definición de la creación de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Perspectiva histórica del emprendimiento empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. La importancia actual de la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4. Modelos de nuevas empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4.1. Características principales de las empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4.2. Modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4.3. La metodología Canvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.5. Proceso de puesta en marcha y aspectos legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
CAPÍTULO 2. PLAN DE NEGOCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1. Introducción a los planes de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2. ¿Qué debe incluir un plan de negocio?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3. Redacción del plan de negocio: aspectos formales, estructura y contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.3.1. Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.3. Descripción de la oportunidad de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.4. Idea de negocio y propuesta de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.5. Análisis estratégico y estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.6. Plan de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3.7. Plan de producción y operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.8. Plan de organización y recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3.9. Plan jurídico-fiscal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.10. Plan económico-financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.11. Descripción de socios y equipo fundacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.12. Cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.13. Estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3.14. Plan de contingencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3.15. Conclusiones, bibliografía y anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
CAPÍTULO 3. EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3.1. Factores de éxito y fracaso en la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2. El emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.3. Oportunidades e ideas de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.4. Identificación de las oportunidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.5. Creatividad aplicada a la generación de ideas de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.6. Evaluación y cribado de las ideas de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5
Índice
CAPÍTULO 4. FINANCIACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1. Fuentes de financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1.1. La financiación en capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.1.2. La financiación en deuda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.1.3. La financiación a través de subvenciones y ayudas públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.1.4. Nuevas alternativas de financiación: el crowdfunding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
CAPÍTULO 5. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

5.1. La función de operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.1.1. Los objetivos de la función operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.2. El diseño de productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.3. El diseño del proceso productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.4. Planificación y control de las operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
CAPÍTULO 6. PYMES; NORMATIVA Y FISCALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.1. Definición del concepto de pyme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.2. El ordenamiento tributario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.3. Fiscalidad en la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.4. Tributos locales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.5. Infracciones, sanciones y delito fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.6. Marco normativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
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Capítulo 1
Introducción a la creación de empresas,

modelos de negocio y formas societarias
La creación de empresas es una actividad que está muy presente en el contexto económico actual. Basta
con ojear cualquier revista o periódico de información general para observar que las historias sobre personas
emprendedoras y nuevas oportunidades de negocio se han convertido en algo cotidiano. Sin embargo, existen
muchas incógnitas en este campo. ¿Qué es realmente el emprendimiento? ¿Quiénes y cómo son los empren-
dedores? ¿Por qué son tan importantes? ¿Cuáles son los factores que influyen en su aparición?
En este capítulo intentaremos dar respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la generación de
nuevos negocios. Vamos, por lo tanto, a introducir la creación de empresas. Para ello, estudiaremos su defi-
nición, el recorrido histórico de su actividad, la importancia que tiene la creación de empresas en el contexto
económico actual y, finalmente, los componentes principales del proceso emprendedor.
1.1. Definición de la creación de empresas

La definición del emprendimiento o creación de empresas puede parecer simple en primera instancia. Sin
embargo, los investigadores en la materia (Brockhaus y Horwitz, 1986; Gartner, 1988; Smilor, 1997) han sido
bastante inconsistentes en sus definiciones (Shane y Venkataraman, 2000). Es bastante habitual encontrar
en la literatura definiciones de emprendimiento basadas en una explicación de las actividades que desem-
peñan los emprendedores.
7
Capítulo 1. Introducción a la creación de empresas, modelos de negocio y formas societarias
Centrarse únicamente en el emprendedor tiene ciertos riesgos, puesto que el emprendimiento engloba dos
fenómenos principales: la presencia de oportunidades lucrativas, por un lado, y la presencia de individuos
emprendedores, por el otro. Así pues, encontramos un gran número de definiciones incompletas (Shane y
Venkataraman, 2000). De hecho, algunos autores proclaman que existen tantas definiciones de emprendi-
miento como autores que han escrito sobre la cuestión (Coulter, 2001).
En general, las definiciones de emprendimiento que encontramos en la literatura contienen una serie de
palabras asociadas. Entre estas palabras encontramos, entre otras: novedoso, flexible, innovación, diná-
mico, creativo, arriesgado, audaz, etc. En cuanto al enfoque de las definiciones, algunas de ellas enfatizan
aspectos tan variados como la creación de organizaciones (Gartner, 1988), la recombinación de recursos
(Schumpeter, 1934), la exploración de oportunidades (Kirzner, 1973), cómo afrontar la incertidumbre (Knight,
1921) o cómo orquestar los factores de producción (Say, 1971, versión original de 1803).
Además de estos autores de corte clásico, encontramos definiciones más recientes de emprendimiento.
Algunas de ellas se centran en la identificación de oportunidades de negocio y otras en aspectos tales
como la creación de valor, la apertura de un nuevo negocio o la introducción en el mercado de un nuevo
producto o servicio (Coulter, 2001).
Según Hisrich (1986) el emprendimiento es “el proceso para la creación de algo diferente y con valor a través
de la dedicación del tiempo y esfuerzo necesario, asumiendo los riesgos financieros, psicológicos y sociales
asociados, y recibiendo la compensación económica y personal resultante”.
También algunas asociaciones académicas, como la Academy of Management, han propuesto definiciones
genéricas al respecto, tales como “la creación y gestión de nuevos negocios, pequeños negocios y nego-
cios familiares”.
Podríamos continuar citando otras referencias y estudiando enfoques y aproximaciones diferentes al

proceso emprendedor. Sin embargo, llegados a este punto, lo más interesante es recopilar aquellos aspectos
en los que coinciden la mayor parte de las abundantes y diversas definiciones de la literatura.
Algunos de los aspectos recurrentes se resumen en la Figura 1:
Figura 1
Aspectos recurrentes en las definiciones de emprendimiento
El emprendedor Proceso Innovación
Definición de Creación
Crecimiento
emprendimiento de valor
Con o sin
Singularidad Flexibilidad
ánimo de lucro
Nota. Adaptado de Entrepreneurship in action (p. 14), por M. K. Coulter, 2001, Prentice Hall.
8
1.2. Perspectiva histórica del emprendimiento empresarial

Tal y como hemos comentado en el apartado anterior, el emprendimiento empresarial depende de la existencia
de oportunidades, pero también de individuos dispuestos a aprovecharlas. La figura del emprendedor es vital en
este proceso. Sin embargo, la teoría económica y empresarial lo ha dejado de lado durante mucho tiempo.
A pesar de ello, tampoco podemos afirmar que la literatura económica no haya estudiado su figura. De
hecho, existen ciertas corrientes de estudio que centran su atención en cuáles son los atributos esenciales
de las personas que deciden emprender. El recorrido histórico por estas teorías nos ayudará a entender
mejor la complejidad de esta figura y sus aspectos más característicos.
Si nos fijamos en la Figura 2, podemos observar que las primeras referencias al emprendedor provienen
del economista francés Richard Cantillon, quién ya en el siglo xviii acuñó el término entrepreneur (empren-
dedor) y lo definió como alguien capaz de asumir riesgos cuando persigue oportunidades. Además, Canti-
llon también concibe el emprendedor como una especie de intermediario que puede hacer de puente entre
las personas con capacidad financiera, pero que no quieren involucrarse en perseguir oportunidades, y
dichas aventuras empresariales. Según esta concepción, el mecanismo emprendedor pasa por una persona
(o grupo de personas) capitalista, que financia iniciativas empresariales, y el intermediario (o emprendedor),
que asume el riesgo de materializarlas de manera activa. Más adelante, a finales del siglo xviii, se añaden
funciones a la figura del emprendedor: asunción de riesgos, planificación, control y supervisión, organi-
zación y posesión de los factores productivos.
Figura 2
Perspectiva histórica de la teoría sobre el emprendimiento
Primera mitad del siglo (1700)

Cantillon. Primeras referencias al empresario. Acuña el
término entrepreneur (mediador).
Siglo XVIII
Final de siglo
El emprendedor soporta riesgos, posee, organiza y supervisa
los factores productivos.

El economista J. B. Say propone la separación de los beneficios
obtenidos por la propiedad del capital de los que se derivan
de la actividad emprendedora.
Segunda mitad del siglo (1860) Siglo XIX

Otros autores, como J. S. Mill, continúan con la matización de las
funciones del emprendedor. Se distingue entre aquellos que
apotan fondos y reciben un interés a cambio de los que
obtienen beneficios por actividades de gestión.

Knight enfatiza la relevancia de la incertidumbre en el
emprendimiento. El beneficio del emprendedor será
recompensa por soportar dicha incertidumbre.

Schumpeter concibe la labor del emprendedor como algo
ligado necesariamente a la innovación en el mercado. El
emprendedor “destruye creativamente”.
Siglo XX
Segunda mitad del siglo (1964)
Según Peter Drucker, el emprendedor es alguien que
maximiza las oportunidades.
Nota. Adaptado de Entrepreneurship in action (pp. 16-17), por M. K. Coulter, 2001, Prentice Hall; y Manual
de creación de empresas: de la oportunidad a la puesta en marcha, por Z. Fernández, M. J. Nieto,
A. Revilla y A. Rodríguez, 2014, Civitas Ediciones.
9
En el siglo xix, algunos autores, como Say (1971, versión original de 1803) o Mill (1999, versión original de 1860),
comenzaron a separar las características y funciones del emprendedor. Se distinguía, en consecuencia,
entre los beneficios obtenidos a través de la propiedad del capital y los beneficios derivados de la actividad
emprendedora o de las habilidades de gestión.
Finalmente, ya en el siglo xx, se identificaron nuevas características de la labor emprendedora. En este

sentido, encontramos autores como Knight (1921), que hablan del relevante papel de la incertidumbre en el
proceso. Otros autores, como Schumpeter, centran su atención en la vertiente innovadora de unos empren-
dedores que “destruyen creativamente” (1934). Para terminar con este recorrido histórico, cabe destacar el
trabajo de Drucker (1964) en la materia y su interés por la capacidad para maximizar las oportunidades de los
emprendedores.
1.3. La importancia actual de la creación de empresas

En el contexto económico actual, la creación de empresas es uno de los temas a los que se presta una gran
atención. Sin embargo, ¿cuál es la importancia real de la creación de empresas? ¿Cómo se puede medir?
¿Contribuye la creación de empresas al dinamismo económico?
Todas estas cuestiones giran en torno a multitud de variables y son difíciles de responder. Sin embargo,
los datos estadísticos corroboran que la creación de empresas es muy importante para la mayoría de los
sectores económicos en muchos países entre los que se encuentra España.
Para hacer más entendible la relevancia de la creación de empresas en el entorno económico, podemos
distinguir tres áreas principales:
1. La innovación. La innovación es uno de los pilares del proceso emprendedor (Schumpeter, 1934).
Las nuevas empresas son las que generan un mayor número de innovaciones, principalmente las que
son de corte radical.
2. El número de start-ups. El número de empresas de nueva creación es uno de los principales indica-
dores de la relevancia y la importancia de la creación de empresas. Las empresas de nueva creación
contribuyen al desarrollo económico mediante la introducción de productos y servicios innovadores,
generando recaudación fiscal, mejorando el tejido social y creando puestos de trabajo.
3. La creación de empleo. Es uno de los indicadores económicos más importantes. En lo que respecta
a la creación de empresas y su aportación a la creación de empleo, los datos estadísticos son la
fuente principal de información para evaluar su importancia.
Una herramienta que permite evaluar de manera objetiva la importancia del emprendimiento en diferentes
países y regiones es el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). Se trata de un informe a través se pueden
conocer las estadísticas más relevantes sobre el estado del emprendimiento desde el ámbito global hasta el
regional.
1.4. Modelos de nuevas empresas

En este apartado vamos a abordar las características que definen las empresas. Las empresas pueden esta-
blecerse siguiendo diferentes criterios organizativos (formas societarias). Además, las empresas se pueden
caracterizar según una serie de dimensiones tal y como podremos comprobar a continuación.
10
En este apartado también abordaremos una problemática crucial en la creación de nuevas empresas. Se
tratará en el apartado “1.4.2. Modelos de negocio”. Estos modelos configuran la manera en la que las empresas
generan sus ingresos, y en ellos reside, en muchas ocasiones, la clave del éxito de las iniciativas empresariales.
Finalmente, en el subapartado “1.4.3. La metodología Canvas”, analizaremos una metodología de gran interés
para la confección y el desarrollo de modelos de negocio como es el modelo Canvas.
1.4.1. Características principales de las empresas
Coloquialmente entendemos como empresa una organización o conjunto de personas que emprenden un
proyecto que conlleva cierto riesgo tratando de alcanzar ciertos objetivos. Las definiciones formales de
empresa como institución o unidad económica también incluyen de manera implícita esta conceptualización
coloquial. De esta forma, una empresa se puede definir como:
“Una institución en la que un conjunto de personas transforma diversos recursos en bienes y/o servicios que
satisfagan necesidades humanas, con la finalidad de obtener beneficios para distribuir entre sus propieta-
rios. Las relaciones entre las personas y los recursos de la empresa se organizan a través de una estructura,
de un conjunto de procedimientos y reglas establecidos” (Iborra et al., 2007, p. 4).
Figura 3
El proceso de transformación de la empresa
Recursos
tangibles:
físicos y
financieros
Bienes
EMPRESA
Recursos
Proceso de
intangibles
transformación
Recursos
Servicios
humanos
Inputs Ouputs
Nota. Adaptado de Fundamentos de dirección de empresas (p. 6), por M. Iborra, A. Dasí,
C. Dolz y C. Ferrer, 2007, Thomson.
Para caracterizar las empresas podemos basarnos en tres dimensiones (Iborra et al., 2007):
1. La empresa como unidad técnico-económica.
2. La empresa como unidad sociopolítica.
3. La empresa como unidad de dirección o decisión.
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Figura 4
Dimensiones para caracterizar la empresa
Unidad
sociopolítica
Unidad de dirección
La empresa Unidad
o decisión técnico-económica
Nota. Adaptado de Fundamentos de dirección de empresas (p. 5), por M. Iborra, A. Dasí, C. Dolz y
C. Ferrer, 2007, Thomson.
La concepción de la empresa como unidad técnico-económica proviene del uso de determinadas tecnolo-
gías para transformar una serie de recursos (inputs) en productos o servicios (outputs) que tienen un cierto
valor económico (véase la Figura 3). La vertiente técnica puede ser compleja o costosa para la producción de
determinados bienes, como es el caso de la industria de la automoción. En otras ocasiones, la complejidad es
menor, pero igualmente permite generar cierto valor para los clientes, como ocurre en un supermercado.
La empresa también puede caracterizarse como unidad económica. De hecho, la generación de valor
económico es uno de los pilares fundamentales de la empresa. Sin este valor económico, las actividades
técnicas y de transformación mencionadas en el párrafo anterior carecerían totalmente de sentido.
La empresa es, además, una unidad sociopolítica, puesto que en su seno no solo existen un conjunto de
máquinas interconectadas. En las empresas conviven personas que:
•• Dialogan.
•• Debaten.
•• Emprenden.
•• Colaboran.
•• Arriesgan.
•• Trabajan en equipo.
•• Toman decisiones.
Por lo tanto, las empresas poseen una evidente dimensión social. Si queremos comprender los meca-
nismos que regulan el funcionamiento de las empresas, debemos ser conscientes de esta dimensión social y
comprender los comportamientos e intereses humanos que influyen sobre la organización.
Además, las empresas tienen también una dimensión política. Esta dimensión se puede observar clara-
mente si centramos nuestra atención en los objetivos particulares de cada individuo y su alineación con los
objetivos de la empresa. De este entendimiento entre los intereses propios y los de la empresa depende el
funcionamiento como unidad de la empresa. En este sentido, los procesos políticos se encargan de conse-
guir dicha conciliación.
12
Las empresas también son unidades de decisión. Esto permite establecer los límites entre lo que cons-
tituye la empresa y lo que no. Varios centros productivos, almacenes de distribución o puntos de venta al
público pueden ser parte de la empresa siempre y cuando se incluyan en el mismo centro de decisión. Estas
unidades de decisión facilitan la configuración estructural de la organización, así como la coordinación y el
establecimiento de relaciones entre los miembros para alcanzar sus objetivos.
1.4.2. Modelos de negocio
Los modelos de negocio constituyen un elemento clave en la creación de empresas. Las ideas sobre las que
parten los proyectos emprendedores deben trasladarse al mercado mediante una propuesta de valor.
Las empresas, por su parte, deben definir los mecanismos a través de los cuales se apropiarán de parte de
ese valor y llevar a cabo el proyecto empresarial con éxito.
A la hora de definir el modelo de negocio, una aproximación inicial consiste en tratar de contar, como si fuera
una historia, a qué se dedica la empresa y cómo genera los ingresos que garantizan su existencia. Estas dos
grandes preguntas centrales sobre las que se basan los modelos de negocio pueden concretarse siguiendo
los siguientes puntos (Chesbrough y Rosenbloom, 2002; Rodríguez-Márquez et al., 2014; Teece, 2010):
•• Descripción de la propuesta de valor para los clientes.
•• Identificación de los clientes objetivo.
•• Explicación de cómo se generará el valor, incluyendo los principales recursos que se usarán y los so-
cios que puedan apoyar con recursos complementarios.
•• Posicionamiento de la empresa en la red (o sistema) de valor, que está formada por los clientes, los
proveedores, los competidores, etc.
•• La fórmula de obtención de beneficios, incluyendo estimaciones de costes e ingresos. Resulta impres-

cindible identificar la arquitectura de ingresos, es decir, quién va a pagar y en concepto de qué.
Figura 5
Elementos del modelo de negocio
Propuesta
de valor
Clientes
Control
objetivo
Posicionamiento Cómo se
en la red proporciona
de valor el valor
Nota. Adaptado de Manual de creación de empresas: de la oportunidad a

la puesta en marcha, por Z. Fernández, M. J. Nieto, A. Revilla y A. Rodríguez,
2014, Civitas Ediciones.
13
Enlace de interés
En el siguiente enlace se puede consultar una descripción, a modo de ejemplo, del modelo de
negocio de la compañía Legálitas. En el artículo titulado Legálitas, ¿un despacho de abogados
low-cost?, publicado en el portal Expansión, se explica el modelo de negocio de la empresa de
asesoramiento jurídico Legálitas:
http://www.expansion.com/2014/01/23/juridico/1390502641.html
El diseño del modelo de negocio es un proceso muy complejo. No en vano, del modelo de
negocio dependen gran parte de las probabilidades de éxito de los proyectos empresariales.
Una buena idea de negocio o incluso un buen producto o servicio puede ser un completo
fracaso si el cliente no entiende la propuesta de valor. Diseñar un modelo de negocio requiere
según Teece (2010):
•• Un buen conocimiento de las necesidades de los clientes o usuarios finales.
•• La identificación de alternativas.
•• El análisis de la cadena de valor.
•• El desarrollo de acuerdos en determinados casos.
•• Satisfacer las necesidades de costes.
•• Trabajar con plazos razonables para satisfacer los costes.
Para conocer algunas de estas cuestiones, se pueden formular una serie de preguntas que detallamos a
continuación a modo de ejemplo (Teece, 2010):
•• ¿Por qué es útil el producto para los usuarios? ¿Satisface el producto por sí solo al cliente, o se nece-
sitan productos complementarios? ¿Cuáles son dichos productos?
•• ¿Qué es lo que valoran realmente los usuarios? ¿El producto de la empresa puede satisfacer esa nece-
sidad? ¿Cómo? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar el usuario para satisfacer dicha necesidad?
•• ¿Cómo de grande es el mercado? ¿Estamos hablando de un mercado masivo para el producto? ¿Qué
otras alternativas existen en el marcado que satisfagan la misma necesidad?
•• ¿Cuáles son las actividades necesarias para ofrecer valor a los clientes? ¿Las puede desarrollar la em-
presa por sí sola? ¿Es necesario contar con algún socio? ¿Se deberían firmar acuerdos de cooperación?
•• ¿Cuáles son los costes necesarios para ofrecer el producto? ¿Qué factores influyen sobre dichos cos-
tes? ¿De qué dependen? ¿Se trata de un modelo de negocio escalable?
•• ¿Cuáles son los mecanismos a través de los cuales la empresa se va a apropiar de parte del valor?
¿Quién va a pagar? ¿Por qué concepto? ¿A través de qué procedimiento?
Actualmente existen muchos modelos de negocio en el mercado, aunque en las dos últimas décadas,
especialmente desde la aparición de la economía digital, se están generando nuevas alternativas de forma
continua. Para finalizar el apartado sobre modelos de negocio, repasaremos algunos modelos utilizados por
varias empresas:
14
1. Modelos de dos o varios lados. Se trata de modelos en los que la empresa tiene dos segmentos de
usuarios que son muy distintos entre sí. Por ejemplo, esto ocurre con los fabricantes de videocon-
solas, quienes no solo tienen al usuario final como cliente, sino que también tienen un segmento cru-
cial para su éxito: los desarrolladores de negocio. Sin estos últimos actores, la consola carecería de
contenido y las posibilidades de éxito se reducirían drásticamente. Por este motivo, en las fases de
lanzamiento de los productos, es habitual la articulación de planes de subvención que atraigan a uno
de los dos grupos para poder arrancar.
2. Modelos freemium. Derivados de los modelos de dos o varios lados, los modelos freemium se basan
en diferenciar entre un segmento de usuarios que recibe el producto o servicio de manera gratuita
(free) y una pequeña proporción de usuarios (entre el 1 % y el 3 %) que paga por ciertas funcionali-
dades o servicios adicionales (premium). Es generalmente este pequeño grupo de usuarios de
pago el que subvenciona a los gratuitos. En estos casos, la clave del éxito está en el crecimiento de la
base de usuarios.
3. Modelos long-tail. En estos modelos de negocio, la obtención de los ingresos no proviene de lo que
todo el mundo compra, sino de muchos productos que se venden pocas veces. Así pues, son ne-
gocios que necesitan un catálogo muy amplio. Un claro ejemplo de ello sería Amazon.
4. Modelos de cebo y anzuelo (bait & hook). Estos modelos de negocio persiguen la generación
de ingresos recurrentes. Este es el caso de negocios como la fabricación de impresoras do-
mésticas, que venden los aparatos relativamente baratos para que el cliente compre cartuchos
de tinta. En la misma línea operan los negocios de cafeteras con cápsulas, las operadoras que
ofrecen móviles a bajo precio o las maquinillas de afeitar que buscan vender recambios de cu-
chillas.
5. Modelos de negocio basados en la nube o SaaS (software as a service). Es un nuevo planteamiento

para empresas que ofrecen aplicaciones o desarrollos de software. Son negocios íntegramente on-
line y permiten al usuario ajustar el pago al número de usuarios que realmente utilizan el programa. En
vez de pagar por poseer una aplicación, se paga por utilizarla, es decir, como un servicio.
6. Modelos de suscripción. Persiguen también los ingresos recurrentes en forma de cuotas mensua-
les o anuales. Los clientes optan por esta opción cuando perciben un valor importante. Desde el
punto de vista de la empresa, se genera un mayor contacto con el cliente, lo que permite detectar los
motivos por los que los clientes se dan de baja y qué se puede hacer para retenerlos.
7. Modelos basados en plataforma o peer to peer. Se trata de negocios dedicados a establecer la

plataforma que facilita la puesta en contacto entre particulares para hacer negocios. La platafor-
ma se lleva una comisión una vez formalizada la transacción o tiene otras vías de ingreso a través de
pagos por posicionamiento de productos. Algunos ejemplos serían e-Bay, Airbnb, Uber, etc.
8. Modelos basados en la venta especial. Se trata de modelos aplicados en negocios como los outlets
online, los cupones de descuento para grupos o el live shopping. Algunos ejemplos son Privalia,
Groupon, Offerum, etc.
9. Modelos de cocreación o crowdsourcing. Se trata de modelos participativos donde la creación de

valor reside en la cooperación de un gran grupo de personas, normalmente profesionales de un
sector determinado.
15
Enlace de interés
En el siguiente enlace puede leerse un repaso de la revista Emprendedores sobre diversas modali-
dades de modelos de negocio explicadas en este apartado:
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/ejemplos-modelos-de-negocio
Figura 6
Modelo de negocio de Dell frente a otros fabricantes tradicionales,
como HP
Modelo tradicional DELL
(HP, IBM)
Pronóstico de la demanda El cliente hace un pedido

online o por teléfono
Obtención de componentes Los proveedores ven instantáneamente

de proveedores el pedido y suministran las partes
Fabricación de componentes Dell ensambla el PC según

básicos llegan los componentes, manteniendo
la relación con el cliente
Envío del PC por mensajería

Ensamblaje del PC
directamente al cliente
Almacenaje de PC El PC en manos del usuario
Envío a la tienda
El PC se expone en la tienda
hasta su venta
El PC está en manos
del usuario
Nota. Adaptado de Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures

(4.a ed.) (pp. 312-313), por B. Barringer y D. Ireland, 2012, Prentice Hall.
1.4.3. La metodología Canvas
Las herramientas para la construcción de modelos de negocio van cambiando según se populariza la disci-
plina de la creación de empresas. Una de las herramientas más interesantes en este ámbito es el modelo de
negocio Canvas, que se popularizó tras la publicación de Osterwalder y Pigneur (2010) sobre modelos de
negocio (Rodríguez-Márquez et al., 2014).
Esta herramienta, que en castellano se podría traducir como ‘lienzo’ del modelo de negocio, no es
más que una plantilla sobre la que dar forma a ciertos elementos del modelo de negocio, entre los
que encontramos:
•• La propuesta de valor.
•• Los socios clave.
>>>
16
>>>
•• Las actividades clave.
•• Los recursos clave.
•• La estructura de costes.
•• Las relaciones con los clientes.
•• Los segmentos de mercado.
•• Los canales.
•• Las fuentes de ingresos.
Al constituirse de una manera gráfica, los diferentes elementos ocupan ciertas partes del lienzo. En la parte derecha
se ubican los elementos que definen el valor que se pretende generar para los clientes y los canales de distribu-
ción. También, en línea con lo explicado en el apartado sobre modelos de negocio, esta zona derecha refleja la
estrategia de la empresa para apropiarse de parte de ese valor detallando las posibles fuentes de ingresos.
La estructura de costes, los inputs, las actividades y los socios clave se ubican en la zona izquierda de la plan-
tilla. Esta parte está más enfocada a la eficiencia y lo que se persigue es optimizar al máximo los recursos.
Tanto la parte izquierda como la derecha del lienzo están completamente interrelacionadas, de forma que,
cuando efectuemos algún cambio en los 9 elementos que lo componen, hay que evaluar cómo afecta al
resto de componentes del lienzo.
Figura 7
Ejemplo de plantilla del modelo de negocio Canvas
Modelo Canvas Compañía:

Socios clave Actividades clave Propuesta de Relación con Segmentos de
valor clientes clientes
Recursos clave Canales
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Nota. Por Felipecock bajo licencia CC BY-SA 4.0. Adaptado de https://commons.wikimedia.org/wiki/

File:Plantilla_CANVAS.pdf
17
En la actualidad existen plantillas disponibles online y también algunas herramientas en ciertos sitios web que
permiten confeccionar el lienzo de manera rápida y sencilla.
A continuación, se indican enlaces interesantes para trabajar con esta herramienta:
Enlace de interés
Herramienta Canvanizer
En esta página web se pueden encontrar muchos recursos y plantillas para elaborar el Canvas.
Contiene varias plantillas organizadas por categorías, instrucciones y tutoriales para usar la herra-
mienta, un apartado de preguntas frecuentes y múltiples enlaces relacionados. A pesar de estar
solamente disponible en inglés, constituye una buena herramienta para iniciarse con el uso de la
plantilla.
https://canvanizer.com
Descarga de archivo
Plantilla Canvas
En Campus virtual > Aula de la asignatura > Recursos y materiales, podrás encontrar una plantilla
en PDF con espacios para poder completar las distintas secciones del Canvas (archivo: Planilla_
CANVAS.pdf).
Enlace de interés
Ejemplo de Canvas sobre el modelo de negocio de Uber
En este vídeo se detalla el proceso de elaboración de un modelo de negocio utilizando el modelo de
negocio Canvas. Se toma como base el negocio de la empresa de servicios de transporte Uber para
explicar cómo deben completarse los nueve bloques de este modelo de negocio.
https://www.youtube.com/watch?v=HzWNBwrPfGI
1.5. Proceso de puesta en marcha y aspectos legales

El proceso de puesta en marcha de una empresa de nueva creación varía mucho dependiendo del país.
España ha sido históricamente un país bastante lento en cuanto al período que transcurre desde que se
inician los trámites hasta la puesta en marcha del negocio final.
Si nos fijamos en la Figura 8, podemos observar la evolución del número de días promedio de puesta en
marcha desde 2003 a 2019.
La evolución de España es muy positiva, puesto que nuestro país pasa de 138 días en 2003 a 13 días de
media registrados en 2019.
Sin embargo, hay países como los Estados Unidos o Nueva Zelanda que llevan décadas con registros mucho
más ágiles. En Nueva Zelanda, por ejemplo, se tarda en la actualidad un solo día en formalizar el proceso.
La media mundial en esta clasificación pasa de 52 días en 2003 a 21 en 2019.
18
Figura 8
Tiempo necesario para formalizar los trámites de puesta en marcha de un negocio por país
140
120
100
80
60
40
Mundo
20 España
Estados Unidos
Nueva Zelanda
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Nota. Adaptado de Tiempo necesario para iniciar un negocio (días) - Spain, por Banco Mundial, 2019. Recuperado de
https://datos.bancomundial.org/indicador/IC.REG.DURS?end=2019&locations=ES&start=2003&view=chart&year=2019
El proceso clásico de creación de una empresa en España consta de las siguientes fases:
1. Generación del plan de empresa.
2. Elección de la forma jurídica.
3. Obtención de los recursos necesarios.
4. Formalización de los trámites de constitución.
5. Inicio de la actividad.
Si nos centramos en los diferentes tipos de empresas, según la actividad que desarrollen los emprendedores
pueden decidir entre tres tipos principales de empresas:
a. Empresario individual o persona física.
b. Colectividades sin personalidad jurídica: comunidades de bienes o sociedades civiles.
c. Personas jurídicas o sociedades. Existen multitud de opciones en este apartado. En la Tabla 1 se

muestran en detalle cada una de ellas junto con las condiciones de capital, la responsabilidad asocia-
da y el tipo de fiscalidad correspondientes:
19
Tabla 1
Tipos de empresas y sociedades disponibles en España
Tipo de empresa Número de socios Capital Responsabilidad
Empresario individual 1 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

(autónomo) con todos sus bienes
Emprendedor de 1 Sin mínimo legal Ilimitada con excepciones

responsabilidad limitada
Comunidad de bienes Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

con todos sus bienes
Sociedad civil Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

Sociedad colectiva Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

Sociedad comanditaria Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

simple con todos sus bienes
Sociedad de Mínimo de 1 Mínimo de 3000 euros Limitada al capital aportado

responsabilidad limitada en la sociedad
Sociedad limitada de Mínimo de 1 Sin mínimo legal Limitada al capital aportado

formación sucesiva en la sociedad
Sociedad limitada nueva Mínimo de 1 Mínimo de 3000 euros Limitada al capital aportado
empresa Máximo de 5 Máximo de 120 000 euros en la sociedad
Sociedad anónima Mínimo de 1 Mínimo de 60 000 euros Limitada al capital aportado

en la sociedad
Sociedad comanditaria por Mínimo de 2 Mínimo de 60 000 euros El socio se responsabiliza

acciones con todos sus bienes
Sociedad de Mínimo de 2 Mínimo de 3.000 euros Limitada al capital aportado

responsabilidad limitada en la sociedad
laboral
Sociedad anónima laboral Mínimo de 2 Mínimo de 60.000 euros Limitada al capital aportado
en la sociedad
Sociedad cooperativa Cooperativas de primer Mínimo fijado en los Limitada al capital aportado
grado: mínimo de 3 estatutos en la sociedad
Cooperativas de segundo
grado: 2 cooperativas
Sociedad cooperativa de Mínimo de 3 Mínimo fijado en los Limitada al capital aportado

trabajo asociado estatutos en la sociedad
Sociedades profesionales Mínimo de 1 Según la forma social que Limitada al capital aportado
adopte en la sociedad
Sociedad agraria de Mínimo de 3 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

transformación con todos sus bienes
>>>
20
>>>
Tipo de empresa Número de socios Capital Responsabilidad
Sociedad de garantía Mínimo de 150 socios Mínimo de 10 000 000 Limitada al capital aportado
recíproca partícipes euros en la sociedad
Entidades de capital-riesgo Al menos 3 miembros en el Sociedades de capital Limitada al capital aportado

consejo administración riesgo: mínimo de en la sociedad
1.200.000 euros Fondos
de capital riesgo: mínimo
de 1 650 000 euros
Agrupación de interés Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

económico con todos sus bienes
Enlace de interés
Portal ministerial sobre creación de empresas
En este portal, el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad ofrece a los futuros empresarios
información práctica sobre el proceso de creación de nuevas empresas. Además, también ofrece
acceso a diversos portales de tramitación online:
http://www.creatuempresa.org
21
Capítulo 2
Plan de negocio
En el transcurso de este tema profundizaremos en la importancia del plan de negocio (business plan en
inglés). Este documento requiere una atención especial y bajo ningún concepto debe considerarse como un
mero trámite. En los siguientes apartados analizaremos qué elementos debe incluir el plan de negocio, iden-
tificaremos a su público objetivo y repasaremos las claves para su redacción. En resumen, el objetivo de este
capítulo es:
•• Comprender la importancia del plan de negocio.
•• Identificar los elementos imprescindibles para elaborar un buen plan de negocio.
•• Identificar la información descriptiva y los análisis relevantes que se deben incluir en este tipo de do-
cumentos.
•• Conocer las mejores aproximaciones para la redacción del documento.
•• Identificar y organizar correctamente las diferentes secciones que debe contener el documento.
2.1. Introducción a los planes de negocio

Como ya hemos comentado, en el mundo de la creación de empresas el plan de negocio es un instrumento
fundamental. Mediante este documento se identifica, describe y analiza la oportunidad de negocio.
22
Se trata de un documento en el que también se estudia la viabilidad del proyecto en las siguientes vertientes:
•• Técnica.
•• Económica.
•• Comercial.
•• Legal.
•• Operativa.
•• Organizativa.
•• Financiera.
Finalmente, el plan de negocio sirve para desarrollar las estrategias y procedimientos que hacen falta para
que la oportunidad de negocio analizada pueda transformarse en un proyecto empresarial real y exitoso.
El plan de negocio no está exento de voces críticas y cierto escepticismo. La aparición de algunas herra-
mientas, como el modelo Canvas (véase la sección “1.4.3. La metodología Canvas) o la metodología Lean, ha
eclipsado en cierta medida la relevancia del plan de negocio. Sin embargo, esta aproximación no parece muy
coherente, puesto que tanto el plan de negocio como la metodología Canvas, por ejemplo, son herramientas
que se complementan entre sí y que pueden enfocarse a diferentes ámbitos con el objetivo común de contri-
buir a la transformación de una oportunidad de negocio en una realidad empresarial (Iborra et al., 2007).
Las razones principales que justifican la importancia de este documento pueden resumirse en
los siguientes puntos:
•• Tiene una utilidad múltiple.
•• Existen muchos actores involucrados en el proceso que lo necesitan y se benefician de él.
•• Internamente, el plan de negocio obliga al promotor del proyecto a hacer una reflexión pro-
funda sobre muchos aspectos del negocio: variables que pueden afectar al proyecto, iden-
tificación de problemas potenciales, detección de puntos débiles, reducción de la
incertidumbre sobre la viabilidad del proyecto, etc.
•• Sirve para afianzar el compromiso de los diferentes miembros que forman el equipo promo-
tor del proyecto.
•• Es una importante tarjeta de presentación de cara al exterior.
•• Difunde y aproxima la propuesta de negocio a importantes actores en el proceso empren-

dedor: inversores, entidades de crédito, proveedores, potenciales empleados, instituciones
públicas, incubadoras, etc.
•• Es un reflejo de lo que podría ser la organización en un futuro y sienta las bases de posibles
acuerdos con proveedores, además de seducir a ciertos directivos que puedan contribuir
con su experiencia al desarrollo de la oportunidad.
23
Capítulo 2. Plan de negocio
Por lo tanto, se trata de un documento que tiene una doble finalidad. Por un lado, es un documento interno,
que permite analizar y definir las estrategias más apropiadas para llevar a cabo el proyecto y, por otro
lado, es un documento de marketing que sirve para vender la idea. Esta doble finalidad es uno de los
motivos principales por los que este tipo de documentos son complicados de confeccionar. En ocasiones,
lo más interesante de cara a la función comercial del documento choca frontalmente con la utilidad real
interna del documento. Establecer, por lo tanto, el equilibrio entre ambos beneficiarios del plan de negocio
es una de las claves de su éxito.
2.2. ¿Qué debe incluir un plan de negocio?

Los planes de negocio deben de ser documentos que despejen, en la medida de lo posible, una serie de
incógnitas tanto interna como externamente.
Tabla 2
Resumen de cuestiones a resolver en un plan de negocios
¿De qué se trata? Idea

¿De quién se trata? Promotores
¿Por qué se realiza? Mercado y oportunidad
¿Dónde? Lugar
¿Cómo se va a hacer? Estrategias
¿Cuánto costará? Financiación
Es cierto que existe cierta flexibilidad en la elaboración de este documento, pero, en cualquier caso, un buen
plan de negocio debería dar respuesta a las siguientes cuestiones centrales:
1. El propósito del proyecto. Hay que dar respuesta al objetivo de la empresa en diferentes frentes: en
qué mercado se quiere entrar, qué producto o servicio se va a ofrecer, qué porcentaje de mercado se
pretende conseguir, en qué período de tiempo se va a llevar a cabo, qué márgenes proporciona el
producto o servicio, etc.
2. Promotores principales del proyecto. En el plan de negocio se debe identificar de manera explícita
el equipo promotor del proyecto empresarial. Además, también se pueden incluir otros elementos
identificativos, como la marca del producto o el nombre elegido para la compañía.
3. La justificación del proyecto. El plan de negocio debe esclarecer las dudas sobre la conveniencia
de lanzar el producto o servicio propuesto al mercado. Para ello se deben dar pistas sobre la rentabi-
lidad del proyecto y la obtención de beneficios esperada.
4. El horizonte temporal. Como en casi todos los proyectos, los documentos de planificación contem-
plan unos plazos estimados en los que se va a llevar a cabo la iniciativa. En los proyectos empresaria-
les, es muy importante elegir con criterio el momento del lanzamiento o la puesta marcha del
proyecto. Factores como la estacionalidad, la obsolescencia, los plazos de certificación o concesión
de licencias, etc., pueden ser cruciales para el éxito del proyecto.
24
Enlace de interés
The single biggest reason why startups succeed
Bill Gross ha fundado una gran cantidad de startups y ha incubado muchas otras. Sintió curiosidad
acerca de por qué algunas tuvieron éxito y otras fracasaron, así que recopiló datos de cientos de
empresas, las suyas y de otras personas, y las clasificó en función de cinco factores clave. Encontró
un factor que destaca sobre los demás.
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed
5. Ámbito geográfico de la iniciativa. Cualquier negocio debe responder al binomio producto-mercado.

Además de conocer las características del producto o servicio que se ofrece, el plan de negocio
debe especificar dónde se van a comercializar estos productos o servicios. La elección geográfica
del mercado puede condicionar muchos otros factores y afectará, por ejemplo, a la conveniencia de
unos canales de distribución sobre otros.
6. Los indicadores cuantitativos. Como no podría ser de otra manera, los planes de negocio deben
aportar cifras significativas sobre aspectos centrales del negocio, la inversión necesaria, la factura-
ción esperada, el porcentaje de mercado, los beneficios esperados, los retornos estimados, etc.
Para dar respuesta a estas cuestiones centrales, algunos autores, Barringer y Ireland (2012) y Rodríguez-
Márquez (2014b, p. 148) entre otros, proponen cuestiones como las siguientes:
•• ¿El negocio es solo una idea o responde a una oportunidad de negocio real con potencial de alcanzar
rentabilidad?
•• ¿Es el producto o servicio ofrecido viable?
•• ¿Añade un valor relevante a los clientes?
•• ¿Se han hecho análisis de viabilidad? De ser así, ¿cuáles son los resultados?
•• ¿El negocio propuesto entra en una industria en crecimiento?
•• ¿Ha identificado la empresa una posición atractiva que pueda ocupar dentro de dicha industria?
•• ¿El negocio identifica correctamente su mercado objetivo?
•• ¿El negocio propuesto ha destacado los puntos que lo diferencian realmente de sus competidores?
•• ¿Dichos aspectos diferenciadores son sostenibles en el tiempo?
•• ¿El negocio tiene un buen plan de marketing en el que se haya definido adecuada y justificadamente
su mercado objetivo, los productos ofrecidos, el precio de venta y la forma de llegar a los clientes?
•• ¿Tiene el equipo de gestión experiencia y capacidad para poner en marcha el negocio y conducirlo al
éxito?
•• ¿Es el plan de operaciones apropiado?
•• ¿Se explica cómo funcionaría el negocio y si hay alguna ventaja competitiva relacionada con la forma
de operar del negocio?
•• ¿Se efectúan con justificación y rigor las asunciones y estimaciones de ventas, de costes y financieras?
25
•• ¿Son estas realistas?
•• ¿Se han hecho correctamente las proyecciones económico-financieras?
•• ¿Estas proyectan un futuro prometedor para el negocio?
•• ¿Se han contemplado posibles contingencias (por ejemplo, menor demanda o problemas con el lan-
zamiento del producto)?
•• ¿Se han descrito las medidas que se deben adoptar en cada caso y cómo afectará a las proyecciones
previas?
Una manera de evaluar si el plan de negocio cumple con sus objetivos es tratar de ponerse en la piel del
lector. Desde este punto de vista y respondiendo a las preguntas anteriormente formuladas, por ejemplo, se
puede obtener una primera impresión de la idoneidad del documento.
2.3. Redacción del plan de negocio:

aspectos formales, estructura y contenido
En el apartado anterior hemos comentado que el plan de negocio es un documento que puede confec-
cionarse con cierta flexibilidad. Además, hay que tener en cuenta que un documento que se aplica a un
proyecto en desarrollo está sujeto a continuas modificaciones y actualizaciones. También es cierto que los
agentes habituales involucrados en el ecosistema emprendedor están acostumbrados a un cierto de tipo de
información en los planes de negocio y a una estructura que permita la fácil localización de la información
más interesante para cada lector. Muchos de estos lectores son habitualmente inversores, que suelen tener
una agenda muy ocupada, por lo que es fundamental que se puedan localizar con facilidad los datos más
relevantes. Esto se consigue normalmente respetando la estructura convencional del plan de negocios.
En cuanto al lenguaje utilizado para la redacción, se debe de tener en cuenta que el documento se dirige a
diferentes tipos de lectores. Por eso la redacción debe ser inteligible para los siguientes tipos de actores:
•• Inversores.
•• Directores generales.
•• Banqueros.
•• Proveedores.
•• Asesores.
•• Clientes potenciales.
•• Técnicos institucionales.
La estructura del documento, atendiendo a los motivos anteriormente mencionados, debería seguir unas
pautas fácilmente reconocibles en un plan de negocio estándar. A continuación, enumeramos las secciones
clásicas que forman un documento de estas características siguiendo la propuesta de Rodríguez-Márquez
(2014b, p. 152):
1. Resumen ejecutivo.
2. Introducción.
26
3. Descripción de la oportunidad de negocio.
4. Idea de negocio y propuesta de valor.
5. Análisis estratégico y estrategia competitiva.
6. Plan de marketing.
7. Plan de producción y operaciones.
8. Plan de organización y recursos humanos.
9. Plan jurídico-fiscal.
10. Plan económico-financiero.
11. Descripción de los socios y el equipo fundacional.
12. Plan de fechas: cronograma.
13. Estrategias de crecimiento (si procede).
14. Plan de contingencias.
15. Conclusiones.
16. Referencias.
17. Anexos.
A continuación, detallamos el contenido más apropiado para cada de una de estas secciones. En el siguiente
enlace de interés se presentan algunos ejemplos de planes de negocio que siguen estructuras similares a la
que describiremos a continuación.
Enlace de interés
Descarga 5 ejemplos de planes de negocio, revista Emprendedores
En este enlace se puede acceder al detalle de 5 ejemplos de planes de negocio. Al final del resumen
de cada plan se puede pinchar en el enlace que descarga el PDF correspondiente a cada uno.
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/cinco-planes-de-negocio-completos
2.3.1. Resumen ejecutivo
Es la parte más importante del plan de negocio. Es lo primero que lee la persona interesada en el proyecto
y suele ser lo último en redactarse. Normalmente, su extensión no debería exceder las 2 páginas. El resumen
ejecutivo es como una especie de currículo de la empresa y contiene afirmaciones convincentes sobre:
•• El modelo de negocio que da apoyo a la oportunidad.
•• La actividad que va a desarrollar la empresa.
•• El equipo promotor.
27
•• El nombre comercial.
•• La estrategia competitiva.
•• La creación de valor.
•• El mercado objetivo.
•• La ubicación geográfica de los mercados.
•• Las barreras potenciales de entrada.
•• Las políticas de precio para los productos o servicios.
•• La forma jurídica de la sociedad.
•• La inversión que se prevé.
•• Los indicadores de rentabilidad y plazos estimados de recuperación.
•• Las estimaciones de facturación.
•• La estimación de riesgos y planes de contramedidas.
En definitiva, un resumen ejecutivo debe contener de manera sintética todos los aspectos relevantes del
proyecto emprendedor. Además, y a pesar de su condensación, debe reflejar el negocio al completo sin
olvidar detalle de las características que hacen distintiva la propuesta.
2.3.2. Introducción
Como muchos otros documentos, el plan de negocio también contiene una introducción, que incluye una
breve descripción del negocio y de la necesidad que satisface. Suele ser aquí donde se presenta a los
miembros del equipo promotor. También se describen brevemente los objetivos de la empresa, la propuesta
de valor, el sector de actividad, la fecha de constitución y las principales ventajas competitivas.
2.3.3. Descripción de la oportunidad de negocio
Los proyectos de creación de empresas parten de la identificación de una oportunidad de negocio. Un

plan de negocio debe explicar cuál es dicha oportunidad y cuáles son los principales argumentos que
la justifican. En ocasiones, se trata de productos que ya están en el mercado y que la empresa pretende
mejorar. En estos casos, se pueden incluir en esta sección testimonios actuales de clientes o descripciones
del uso actual que refuercen la ventaja competitiva de la propuesta. Si el producto o servicio asociado a
la oportunidad es novedoso, convendría aclarar la capacidad de la empresa para desarrollar el producto o
prestar el servicio. Por último, además de justificar la necesidad, en esta sección se debería tratar de cuanti-
ficar la importancia de la necesidad y los tiempos previstos para la puesta en marcha.
2.3.4. Idea de negocio y propuesta de valor
Esta sección está muy relacionada con la anterior. Para seguir desarrollando la propuesta, hay que espe-
cificar dónde reside su valor. Tanto si el producto está ya en el mercado como si es novedoso, la empresa
debe transmitir cómo se va a apropiar del valor generado a través de sus actividades de negocio.
28
2.3.5. Análisis estratégico y estrategia competitiva
La formulación de la estrategia competitiva de la empresa depende del análisis previo de dos ámbitos dife-
rentes: el entorno y la capacidad interna de la empresa. Para el análisis del entorno, la empresa puede
utilizar algunas de las herramientas disponibles en este ámbito, como el análisis PESTEL y un estudio deta-
llado del sector de actividad más relacionado con la empresa. Para la parte interna de la empresa, hay que
evaluar cuáles son los recursos y capacidades más relevantes. Una vez configurado el panorama externo e
interno, la empresa puede combinar ambos análisis usando herramientas populares en el ámbito de la formu-
lación estratégica como el DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
A partir de este punto, la empresa está en disposición de identificar qué fortalezas le pueden ayudar a defen-
derse de las amenazas y a aprovechar las oportunidades, y qué debilidades comprometen su capacidad
competitiva. Con toda esta información, se puede elegir y diseñar una estrategia competitiva, el liderazgo
en precios o la diferenciación.
2.3.6. Plan de marketing
En este apartado es donde se diseñan las estrategias y directrices de marketing para conseguir los niveles
de facturación recogidos en el plan económico-financiero. Puesto que se trata de comunicar las intenciones
de la empresa de nueva creación en esta área, debe incluirse con una breve introducción descriptiva de los
productos o servicios ofrecidos:
•• Precio.
•• Calidad.
•• Distribución.
•• Servicio de entrega.
•• Garantías.
•• Posibilidades de financiación.
•• Condiciones de uso.
Introducidos los productos o servicios, el plan de marketing se centra en cómo los va a vender la empresa en
el mercado objetivo. Los elementos principales que debe incluir son los siguientes:
•• Análisis del mercado.

•• Análisis de los competidores.
•• Identificación de los principales segmentos de mercado.
•• Definición de la estrategia global de marketing y de la filosofía comercial que seguirá la empresa.
•• Definición de las 4P del marketing: producto, precio, promoción y distribución (placement).
•• Planificación y cronograma de las distintas acciones de marketing que se ejecutarán.
•• Definición de las actividades de control y seguimiento sobre el plan de marketing.
•• Definición del proceso o ciclo de venta.
•• Descripción, si SE aplica, del servicio posventa.
•• Estimación de las ventas.
29
2.3.7. Plan de producción y operaciones
Si la actividad de la empresa de nueva creación se basa en el desarrollo y la producción de un determinado

producto para su comercializarlo, este apartado se dedica a la descripción de dichas actividades operativas.
Si se trata de un servicio, al no tener proceso productivo, en esta sección se detallan los principales proce-
dimientos y necesidades técnicas para prestar el servicio. Para ello deben contemplarse las siguientes cues-
tiones:
•• Definición técnica del producto que se va a comercializar (especificaciones principales, bocetos,

prototipos, materiales, componentes, diseño, etc.) o del servicio que se va a prestar (frecuencia, tiem-
po de ejecución, condiciones para su prestación, etc.).
•• Detalle del ciclo operativo: unidades que se producirán, turnos, necesidades de personal, cualifica-
ción, coste, etc.
•• Ubicación de las instalaciones, incluyendo las principales ventajas y desventajas de la elección.
•• Superficie, terrenos y edificios necesarios para llevar a cabo la actividad.
•• Equipamiento y maquinaria necesarios para fabricar el producto o prestar el servicio, según sea el
caso.
•• Estrategia del proceso productivo, incluyendo las decisiones de subcontratación, si las hay, y des-
cripción del plan productivo en términos de volumen.
•• Descripción de procedimientos asociados al control y a la calidad.
•• Definición de los aspectos logísticos y de movimiento de materiales pertinentes.
2.3.8. Plan de organización y recursos humanos
El equipo directivo de una empresa de nueva creación está formado, normalmente, por su fundador y un
grupo reducido de personal ejecutivo de confianza. En esta sección se describe el diseño organizativo
deseado y las necesidades de contratación que tiene la empresa para llevar a cabo su actividad. Los
elementos principales de esta sección son:
•• Descripción del equipo directivo.
•• Definición de la estructura de la empresa, incluyendo un organigrama funcional.
•• Establecimiento de las necesidades de personal tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo.
•• Definición de los perfiles de los puestos de trabajo.
•• Habilidades técnicas requeridas en el personal.
•• Convenios laborales aplicables.
•• Planificación y descripción de los mecanismos de selección.
•• Política salarial de la compañía.
30
2.3.9. Plan jurídico-fiscal
En esta sección se describe la forma jurídica elegida para la empresa y los motivos principales para su
elección. Además, se detallan los trámites administrativos necesarios, atendiendo siempre a la legislación
vigente, para formalizar dicha forma jurídica, junto con otras cuestiones:
•• Régimen fiscal.
•• Elección de socios.
•• Filiación de los socios.
•• Estatutos de la empresa.
•• Justificación de los trámites, el requerimiento y/o las autorizaciones para desarrollar la actividad.
•• Protección de datos.
•• Prevención de riesgos laborales.
2.3.10. Plan económico-financiero
Este plan constituye otra de las secciones básicas del plan de negocio. El objetivo principal de esta sección
es cuantificar y estimar el potencial económico que tiene el proyecto empresarial. Para ello se deben
presentar las cifras estimadas y el detalle de los supuestos que se han tenido en cuenta para efectuar las
previsiones. Cuando los cálculos requeridos son demasiado extensos, se puede optar por indicar las cifras
más relevantes en esta sección e incluir los detalles en los anexos; de esta forma se agiliza la lectura del
documento. Los elementos más característicos que incluye este apartado son los siguientes:
•• Plan de inversiones.
•• Plan de financiación.
•• Previsiones de ingresos y gastos.
•• Cuota de tesorería.
•• Análisis del fondo de maniobra.
•• Balances de situación previsionales y proyectados a 5 años.
•• Cálculo del punto de equilibrio.
•• Cuenta de resultados previsional a 5 años.
•• Retorno sobre inversión (ROE).
•• Retorno sobre activo (ROI).
•• Retorno sobre ventas (ROS).
•• Valor actual neto (VAN).
•• Tasa interna de rentabilidad (TIR).
•• Plazo de recuperación de la inversión.
31
2.3.11. Descripción de socios y equipo fundacional
Aunque el equipo promotor del proyecto se menciona en otras secciones del plan de negocio, en este apar-
tado se aporta información más detallada. Se justifica la relevancia y pertinencia de los fundadores para el
proyecto y se hace un especial énfasis en la complementariedad como grupo. Algunos datos relevantes que
conviene incluir son:
•• Edad.
•• Formación.
•• Experiencia profesional.
•• Antecedentes emprendedores.
2.3.12. Cronograma
En esta sección se detallan las etapas y los hitos más relevantes del proyecto. Para su confección se
pueden usar cronogramas y herramientas propias de la gestión de proyectos, como el diagrama de Gantt:
Figura 9
Ejemplo del diagrama de Gantt
Semana: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21 22 23
Rubro 1 57 % completo
Actividad A 75 % completo
inicio-inicio
Actividad B 67 % completo
fin - inicio
Actividad C 50 % completo
final - final
Actividad D 0 % completo
Rubro 1 0 % completo
Actividad E 0 % completo
Actividad F 0 % completo
Actividad G 0 % completo
HOY
Nota. Dominio público. Adaptado de https://en.wikipedia.org/wiki/File:GanttChartAnatomy.svg
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar un vídeo donde se detallan los principios fundamentales
para la confección de un diagrama de Gantt:
https://www.youtube.com/watch?v=oDFbPhmgqLQ
32
2.3.13. Estrategias de crecimiento
Este apartado solo se aplica en los casos en los que existe la posibilidad de que el negocio crezca de manera
rápida. Dicho crecimiento debe planificarse en función de determinados supuestos. De esta forma se podrá
planificar la necesidad de recursos y los cambios asociados a elementos como la estructura organizativa.
2.3.14. Plan de contingencias
En esta sección se contemplan los riesgos asociados a la creación de una nueva empresa. Todo plan
de negocio debe incluir una descripción detallada de los riesgos y de las consecuencias adversas que la
coyuntura empresarial puede ejercer sobre el proyecto. Esta valoración debe tener en cuenta todo tipo de
imprevistos y aspectos:
•• Recesión económica.
•• Aparición de nuevas tecnologías.
•• Reacción de los competidores.
•• Cambios en la demanda.
•• Obsolescencia prematura.
•• Retrasos en el desarrollo.
2.3.15. Conclusiones, bibliografía y anexos
Como cierre del documento, es conveniente recapitular en esta sección todo lo explicado. Por consi-
guiente, se resumen los aspectos principales y se enfatizan las áreas más relevantes del proyecto y de su
potencial de éxito.
Al final del documento, hay que recopilar las referencias de todas citas documentales incluidas en las dife-
rentes secciones. Esto aporta solidez y credibilidad al documento y a los supuestos presentados.
Por último, tal y como hemos comentado, cabe señalar que, en algunas secciones, para facilitar la lectura
se omiten algunos datos que son demasiado extensos o bien solo requieren consultarse en ocasiones
puntuales. En los anexos se puede añadir toda esa información de carácter complementario.
33
Capítulo 3
Emprendimiento e innovación
El proceso a través del cual las nuevas empresas comienzan su andadura en el mercado y se van desarro-
llando hasta consolidarse sigue una serie de etapas. Según el GEM, estas etapas están bien definidas y
siguen la siguiente secuencia:
1. Generación de una idea.
2. Acciones de puesta en marcha del negocio.
3. Lanzamiento en el mercado.
4. Comienzo de la fase de consolidación.
5. Confirmación de la consolidación cuando se superan los 3,5 años en el mercado.
Sin embargo, no todos los proyectos emprendedores tienen éxito. Otro final posible es el abandono por
parte de los promotores o fundadores del negocio. Este abandono puede deberse, principalmente, a dos
motivos:
a. Traspaso de la iniciativa a otro promotor.
b. Cierre definitivo.
34
Figura 10
El proceso emprendedor según el GEM
Abandonos:
cierres y traspasos
TEA (total enterpreneurial activity)
Emprendimiento Emprendimiento Emprendimiento Empresas

potencial naciente nuevo consolidadas
Parte de la población Iniciativas Iniciativas Empresas

de 18-64 años que que se hallan que se hallan en fase que han superado
ha expresado su en fase de despegue: de consolidación: las fases anteriores
intención no han pagado salarios entre 3 y 42 meses y llevan más
de emprender por más de 3 meses, de actividad de 42 meses operando
en los próximos 3 años. sobre la población enconómica, en el mercado,
de 18-64 años de edad. sobre la población sobre la población
de 18-64 años de edad. de 18-64 años de edad.
Nota. Adaptado de Global Entrepreneurship Monitor. Informe GEM España 2020-2021 (p. 27), por I. Neira, M. Guerrero, N. Calvo,
M. M. Fuentes, A. Fernández-Laviada, M. Leporati y A. J. Torres, 2021, Universidad de Cantabria.
En cualquier caso, el proceso tal y como lo describen los propios emprendedores está lleno de
altibajos. Desde el punto de vista del emprendedor, el proceso puede resumirse en 4 pasos princi-
pales:
•• Paso 1: tomar la decisión de convertirse en un emprendedor.
•• Paso 2: desarrollar ideas de negocio exitosas.
•• Paso 3: transformar la idea de negocio en una empresa de nueva creación.
•• Paso 4: gestionar y hacer crecer la empresa de nueva creación.
En muchas ocasiones se define como una montaña rusa. Incluso existe un libro titulado exactamente así, de
Hardy (2015), conferenciante reputado y experto en la materia.
En el siguiente vídeo se explican algunas de las vivencias habituales en este tipo de procesos:
Enlace de interés
La montaña rusa del emprendedor
Enlace a un vídeo de YouTube donde se explican las vivencias propias del proceso emprendedor de
una forma gráfica. El video está en inglés, pero pueden activarse los subtítulos y la traducción auto-
mática al español para facilitar su comprensión.
https://www.youtube.com/watch?v=f222WeiTCzo
35
Capítulo 3. Emprendimiento e innovación
3.1. Factores de éxito y fracaso en la creación de empresas

Tal y como hemos podido comprobar en el apartado anterior, el proceso emprendedor puede tener finales
positivos, cuando se consolidan las empresas, pero también finales no tan deseables, como el cierre del
negocio. Si analizamos los factores que influyen en el éxito y el fracaso de las empresas, podemos encontrar
tres factores que ejercen una influencia importantísima sobre el destino de las empresas de nueva creación:
1. Factores empresariales, relacionados con la dirección de empresas.
2. Factores personales, relacionados con las motivaciones y cualidades del emprendedor.
3. Factores institucionales, asociados al apoyo de centros de promoción empresarial.
Figura 11
Factores de éxito y de fracaso en la creación de empresas
Empresariales Personales Institucionales
Motivaciones
Cualidades
Nota. Adaptado de Fundamentos de dirección de empresas (p. 121), por M. Iborra, A. Dasí,
C. Dolz y C. Ferrer, 2007, Thomson.
Los factores empresariales
Durante muchas décadas, el éxito o fracaso de las empresas se estudió desde una perspectiva externa a la
empresa. En muchas ocasiones, el fracaso se atribuía a elementos como:
•• Los ciclos económicos.
•• Una demanda insuficiente.
•• El endurecimiento de la competencia.
•• Problemas financieros.
Sin embargo, a medida que las teorías económicas y, concretamente, las centradas en la administración de
empresas avanzan, se comienza a poner una mayor atención sobre las capacidades y los recursos internos
de la empresa. Bajo este prisma, algunos de los factores mencionados con anterioridad pueden expli-
carse como motivos internos, relacionados principalmente con la labor administrativa que desempeñan los
gestores de la empresa. Así pues, un producto mal desarrollado o una buena idea mal explicada a los consu-
midores pueden estar detrás de la demanda insuficiente o del supuesto endurecimiento de la competencia.
36
Factores personales
Entre los factores personales que afectan al éxito o fracaso de las empresas, podemos encontrar dos
grandes grupos de elementos. Por un lado, están las motivaciones. A la hora de crear una empresa, las
personas pueden basar su energía emprendedora en motivaciones diversas como:
•• Obtener una mayor independencia.
•• Conseguir un mayor poder.
•• Obtener un cierto reconocimiento.
•• Encontrar un puesto de trabajo, autoempleo.
Además de las motivaciones, también son importantes como factores personales las cualidades. Las cuali-
dades pueden dividirse a su vez en dos grandes grupos:
a. Psicológicas.
b. Habilidades y capacidades.
Algunos ejemplos de cualidades podrían ser:
•• Capacidad de redactar.
•• Conocimientos tecnológicos.
•• Conocimiento del mercado.
•• Capacidad para asumir riesgos.
•• Capacidad para tomar decisiones bajo incertidumbre.
•• Capacidad para dirigir a un equipo humano.
•• Capacidad para delegar.
•• Capacidad para comunicar.
•• Habilidades de negociación.
•• Capacidad de aprendizaje.
•• Capacidad para desarrollar la creatividad.
•• Capacidad para aprender de la experiencia.
•• Capacidad de liderazgo.
•• Capacidad de estimular el cambio.
•• Conocimientos sobre la gestión empresarial.
37
Factores institucionales
Los factores instituciones tienen que ver con el ecosistema de instituciones que rodean el mundo de la crea-
ción de empresas. Este ecosistema está formado, principalmente, por:
•• Organismos públicos, privados o de configuración mixta que ofrecen algunos servicios de apoyo a la
creación de empresas, financiados total o parcialmente por los diferentes niveles de la Administración
pública: Administración pública local, Administración de la comunidad autónoma, Administración del
Estado, universidades, etc.
•• Organismos privados que ofrecen servicios de apoyo a la creación de nuevas empresas, pero que no
obtienen ninguna financiación pública para llevarlos a cabo. Estamos hablando de bancos, cajas de
ahorro, empresas de consultoría, etc.
•• Otros agentes, instituciones u organismos que ofrecen servicios con financiación parcial proveniente
de las Administraciones públicas: cámaras de comercio, sindicatos, incubadoras, etc.
Estas instituciones ofrecen servicios de apoyo de todo tipo. Si nos centramos en el plano económico,
podemos encontrar, entre otros, los siguientes servicios:
•• Concesión de préstamos.
•• Programas de subvenciones.
•• Ofertas de capital riesgo.
•• Programas de business angels.
•• Capitalización del desempleo para emprender.
•• Garantías.
•• Avales.
Sin embargo, en la labor emprendedora no todo se basa en la parte económica. Existen otra serie de servi-
cios que, a pesar de no ser económicos, tienen muchísima relevancia en el éxito o fracaso de los proyectos.
Estamos hablando de, entre otros, los siguientes servicios:
•• Información y orientación sobre trámites.
•• Asesoramiento y acompañamiento.
•• Coaching.
•• Mentoría.
•• Seguimiento.
•• Formación.
38
3.2. El emprendedor
Durante el desarrollo de estos primeros temas, se han tratado muchos aspectos relacionados con la crea-
ción de nuevas empresas. Hemos repasado la perspectiva histórica y la importancia actual del fenómeno,
por ejemplo. En dicha perspectiva histórica, aparece una figura clave que lidera el proceso, el emprendedor.
Según Alcaraz (2011), el emprendedor es una persona que posee un alto grado de confianza en sí mismo
y una serie de características que le permiten detectar oportunidades y generar conceptos de negocio
a partir de la creación, la innovación o el mejor empleo de los recursos para alcanzar objetivos. En este
contexto, asume el riesgo inherente a su toma de decisiones y persevera en la puesta en marcha de su
proyecto.
Otros autores, como Sánchez-Almagro (2003), detallan una serie de características que definen los rasgos
principales de los emprendedores. En la Tabla 3, se detallan algunos ejemplos organizados por categorías:
Tabla 3
Características generales de los emprendedores
Necesidad de logro
Necesidad de reconocimiento
Necesidad de desarrollo personal
Percepción del beneficio económico
Factores motivacionales
Baja necesidad de poder y estatus
Necesidad de independencia
Necesidad de afiliación o ayuda a los demás
Necesidad de escape, refugio o subsistencia
Capacidad de decisión
Aceptación de riesgos moderados
Orientación a la oportunidad
Estabilidad emocional y autocontrol
Orientación hacia metas específicas
Locus de control interno
Tolerancia a la ambigüedad o incertidumbre
Características personales Receptividad en las relaciones sociales
Sentido de urgencia y tiempo valioso
Honestidad, integridad y confianza
Perseverancia y constancia
Responsabilidad personal
Individualismo
Iniciativa personal
Optimismo
Ahínco
Características físicas
Energía
>>>
39
>>> Versatilidad y flexibilidad

Creatividad, imaginación e innovación
Búsqueda de la verdad y la información
Planificación y seguimiento sistemático de resultados.
Características intelectuales
Capacidad para analizar el ambiente (reflexión)
Visión comprensiva de los problemas
Capacidad para solucionar problemas
Planificación con límites de tiempo
Orientación al cliente
Capacidad para conseguir recursos
Gerencia o administración de recursos
Patrón de factores de producción
Competencias generales
Eficiencia y calidad
Dirección y gestión de la empresa.
Red de contactos
Comunicación
Existen también diferencias de perfil entre los emprendedores. Algunos autores, como Alcaraz (2011),
proponen algunas clasificaciones. En su caso se centra en la razón por la cual se lleva a cabo el emprendi-
miento, el apoyo con el que cuentan o las características de la oportunidad. Por último, en el informe GEM,
que hemos mencionado en apartados anteriores, también se clasifica la actividad emprendedora en función
de las motivaciones para emprender de los promotores de los proyectos.
1. Según la razón por la que emprenden:

–– Por aprovechar una oportunidad del mercado.
–– Por necesidad del emprendedor (tras despido, desempleo de larga duración, etc.).
2. Según la disponibilidad de apoyo corporativo:
–– Los entrepreneurs son individuos que fundan una nueva organización, sin la ventaja del apoyo cor-
porativo.
–– Los intrapreneurs (emprendedores internos) son creadores de nuevas empresas que trabajan den-
tro de compañías grandes; ellos son los emprendedores corporativos.
3. Según las características de la oportunidad:
–– Emprendedor tecnológico.
–– Emprendedor social, caracterizado por tener objetivos sociales, por la sostenibilidad social y am-
biental de su proyecto, y por su componente ético.
–– Emprendedor cultural.
Enlace de interés
¿Cómo es un emprendedor?
En el siguiente vídeo, perteneciente al programa Fábrica de Ideas, de TVE, Luisa Alemany, directora del
Instituto de Iniciativa Emprendedora de ESADE, nos explica la importancia de la cultura emprendedora:
http://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fabrica-ideas-incentiva-pgm-13/1615726/
40
Figura 12
Distribución de la actividad emprendedora total (TEA) en función del principal motivo para emprender y el sexo
80 %
74.1 % 74.3 %
70.7 % 72.3 %
70 %
60 %
50 %
41.0 %
40 %
34.3 % 33.2 %
32.3 %
29.9 %
30 % 27.6 % 26.8 % 27.0 %
24.7 % 23.8 %
20 % 17.8 % 17.0 %
10 %
0%
Mujeres Hombres Mujeres Hombres
TEA (SU+BB) Consolidadas (EB)
Crear riqueza o una renta muy alta Marcar una diferencia en el mundo
Ganarse la vida porque el trabajo escasea Continuar una tradición familiar
Nota. Adaptado de Global Entrepreneurship Monitor. Informe GEM España 2020-2021 (p. 62), por I. Neira, M. Guerrero,
N. Calvo, M. M. Fuentes, A. Fernández-Laviada, M. Leporati y A. J. Torres, 2021, Universidad de Cantabria.
Según esta última clasificación, si dividimos las motivaciones principales en dos grandes grupos, opor-
tunidad y necesidad, podemos observar que los dos tipos de emprendedores son bastante diferentes.
Mientras que los emprendedores motivados por la oportunidad son más arriesgados y proactivos, los
emprendedores que llevan a cabo sus proyectos motivados por la necesidad tienen comportamientos
menos arriesgados y reactivos.
Tabla 4
Diferencias entre la orientación de los emprendedores basada en la oportunidad y basada en la necesidad
Emprendedores motivados por la oportunidad Emprendedores motivados por la necesidad
Orientación a la oportunidad: Orientación a los recursos:

• ¿Dónde está la oportunidad? • ¿Qué recursos controlo?
• ¿Cómo puedo aprovecharla? • ¿Cómo puedo aprovechar esos recursos?
• ¿Qué recursos necesito? • ¿Dónde está la oportunidad que se ajusta a mis
• ¿Cómo puedo aumentar mi control sobre ellos? necesidades?
• ¿Qué estructura organizativa es la mejor? • ¿Qué estructura organizativa es la mejor para
controlar los recursos?
Orientación directiva emprendedora: Baja orientación directiva emprendedora:

• Orientación a la innovación • Baja orientación hacia la innovación
• Aceptación moderada de riesgos • Niveles bajos de aceptación de riesgos
• Proactividad • Reactiva
41
3.3. Oportunidades e ideas de negocio

Todas las empresas nacen a partir de una idea. Las ideas constituyen, por lo tanto, el germen de la crea-
ción de nuevas empresas. Sin embargo, no es menos cierto que no todas las ideas acaban por transformarse
en proyectos viables. El grado de viabilidad de la idea embrionaria para transformarse en un nuevo negocio
real se verá en el plan de negocio, donde se analizan los aspectos relacionados con esta cuestión. Para que
una idea se transforme en un proyecto que se pueda llevar a la práctica, deben ocurrir algunas cosas, por
ejemplo:
1. Que los promotores tengan la capacidad de implantarla.
2. Que la idea sea lo suficientemente interesante como para atraer inversión.
3. Que su implantación genere los ingresos adecuados para cubrir todos los gastos operativos.
4. Que genere los beneficios suficientes para que compense todo el esfuerzo realizado.
Sin embargo, por encima de las condiciones expuestas con anterioridad, lo realmente importante es que
la idea de negocio esté basada en una oportunidad de negocio (véase la Figura 13). Bajo esta premisa, las
ideas de negocio son necesarias para emprender, pero no suficientes; debe existir una oportunidad subya-
cente que la sustente (Rodríguez-Márquez, 2014a).
A continuación, abordaremos los procesos creativos para generas ideas de negocio y también los meca-
nismos que nos permiten detectar oportunidades. Además, veremos algunas técnicas que permiten selec-
cionar las mejores ideas y filtrarlas de forma conveniente.
Figura 13
De la oportunidad a la idea de negocio

IDEA DE
NEGOCIO
¿Cómo aprovechar
la oportunidad
OPORTUNIDADES de negocio? IDEA DE
DE NEGOCIO NEGOCIO
IDEA DE
NEGOCIO
Nota. Adaptado de “Oportunidades e ideas de negocio”, por

A. Rodríguez-Márquez, 2014, Manual de creación de empresas.
De la oportunidad a la puesta en marcha (pp. 51-80), Thomson
Reuters.
42
Figura 14
Requisitos básicos de una oportunidad de negocio
Atractiva Oportuna
Oportunidad
(más allá
de una idea)
Asociada a un
producto, servicio, o
negocio que crea o
Duradera añade valor para el
comprador o
usuario final
Nota. Adaptado de Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures

(4.a ed.) (p. 65), por B. Barringer y D. Ireland, 2012, Prentice Hall.
3.4. Identificación de las oportunidades de negocio

Si nos fijamos en las etapas principales de la creación de una empresa, podemos observar que las ideas y las
oportunidades de negocio están en el comienzo de todo el proceso. Sin embargo, los orígenes de las opor-
tunidades de negocio son un poco misteriosos para algunas personas que se inician en el ámbito empren-
dedor. Si analizamos diferentes casos de empresas de nueva creación y consultamos a los emprendedores,
podremos observar que existen algunas fuentes comunes para la generación de ideas de negocio y también
para la identificación de oportunidades:
•• La observación de necesidades no satisfechas o latentes.
•• La resolución de problemas.
•• La identificación de elementos que potencialmente pueden facilitar una tarea.
•• El aprovechamiento de los cambios coyunturales en el entorno.
•• La observación de tendencias.
•• La nueva aplicación inesperada de un producto de uso cotidiano.
•• Productos y servicios que aún no existen.
•• Los hobbies y las aficiones del emprendedor.
•• La consulta de publicaciones especializadas en la creación de empresas.
•• Las ideas ajenas, es decir, la explotación de un negocio ya implantado o reconocido, quizás en un ám-
bito no explotado hasta el momento.
43
Enlaces de interés
Emprendedores: el portal líder en economía de la empresa
Emprendedores es una de las publicaciones de referencia en el ámbito de las empresas de nueva
creación y el emprendimiento. En este portal se puede encontrar información muy práctica (como
las claves para montar una pyme), solicitar una subvención o mejorar las habilidades emprende-
doras. Además, es un buen lugar para encontrar ideas de negocio.
http://www.emprendedores.es
100 ideas para emprender

En el siguiente enlace podemos encontrar mucha información interesante sobre la creación de
nuevas empresas. Además, contiene una sección específica con un listado de ideas de negocio.
https://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/oportunidades-montar-ya-baratas-rentables
Figura 15
Identificación de oportunidades
Observando
tendencias
Resolviendo
Oportunidad un problema
Encontrando
huecos (gaps)
en el mercado
Nota. Adaptado de Elaboración propia a partir de Entrepreneurship:

Successfully Launching New Ventures (4.a ed.) (p. 66), por B. Barringer y
D. Ireland, 2012, Prentice Hall.
La identificación de oportunidades de negocio se puede llevar a cabo mediante un escaneo sistemático de

diferentes ámbitos (véase la Tabla 8):
•• Económico.
•• Social.
•• Tecnológico.
•• Político y regulatorio.
44
Se trata, en definitiva, de encontrar diferencias significativas entre lo que está disponible y lo que sería
posible ofrecer (Barringer y Ireland, 2012).
Tabla 5
Ejemplos de oportunidades asociadas a diferentes ámbitos
Comida rápida saludable.

Producción y reparto de comidas a domicilio (Uber Eats, Just Eat, etc.).
Comida orgánica.
Hábitos alimenticios Movimientos del tipo slow food.
Alimentación para mascotas de calidad.
Restauración basada en la experiencia.
Ingredientes sostenibles.
Realidad virtual (Google Cardboard).
Blockchain, bitcoins.
Realidad aumentada.
Ámbito tecnológico Gamificación.
Nuevas soluciones educativas (Coursera).
Administración electrónica.
Modelo de negocio de tipo plataforma (Airbnb, Uber, Bla Bla Car).
Organización de eventos, wedding planners.
Servicios de limpieza a domicilio.
Reparto de mercancías a domicilio (Amazon Prime Now).
Negocios socialmente responsables.
Nuevos estilos de vida
Educación infantil.
Rehabilitación de inmuebles.
Nuevas tendencias inmobiliarias, casas pequeñas (Tumbleweed).
Coaching.
Terapia para adolescentes.
Nuevas tendencias
Acompañamiento para personas de la tercera edad.
sociales
Reinserción social.
3.5. Creatividad aplicada a la generación de ideas de negocio

La creatividad está considerada como el primer paso hacia la generación de una innovación. En el ámbito de
la creación de empresas, la creatividad desempeña un papel fundamental en la detección de oportunidades de
negocio y, sobre todo, en la generación de ideas de negocio que permitan explotar dichas oportunidades.
La creatividad es el proceso a través del cual los seres humanos generamos nuevas ideas y propuestas.
Se trata de un proceso difícil de clasificar y establecer en cuanto a la metodología. De hecho, en muchas
ocasiones el proceso creativo está repleto de iteraciones y cambios en un ambiente en ocasiones caótico
(Rodríguez-Márquez, 2014a). Este componente más misterioso de la creatividad provoca ciertas reticencias
de algunas personas a la hora de aproximarse a este tipo de procesos.
Enlace de interés
Conferencia TED sobre pensamiento creativo
En el siguiente enlace puede verse el vídeo en el que Giovanni Corazza, de la Universidad de Bolonia,
explica cómo se puede mejorar el pensamiento creativo:
https://www.youtube.com/watch?v=bEusrD8g-dM
45
Sin embargo, los procesos creativos también se pueden orientar a través del uso de ciertas herramientas.
Algunos autores, como De Bono (1999) y De Bono y Zimbalist (2010) han propuesto algunos mecanismos
y ejercicios, como los seis sombreros o el pensamiento lateral, que facilitan la apertura de mente para
aproximar la creatividad a personas reticentes en un primero momento. Además, existen algunas técnicas
que son de común aplicación en muchos ámbitos empresariales relacionados con el diseño, la innovación o
la creación de empresas, por ejemplo:
•• El brainstorming.
•• El SCAMPER.
•• El pensamiento divergente.
Enlace de interés
Seis formas creativas para aplicar el brainstorming
En este vídeo se explica cómo afrontar los bloqueos al hacer un ejercicio de tormenta de ideas o
brainstorming:
https://www.youtube.com/watch?v=yAidvTKX6xM
De entre las anteriores, destaca la técnica del SCAMPER (Eberle, 2008; Osborn, 1959). Se trata de una
especie de juego para estimular la imaginación a través de una guía en forma de preguntas sobre las que
dirigir el pensamiento. Se trata de responder a un problema, generar nuevas ideas o conseguir ideas innova-
doras mediante una serie de pasos:
1. Formular el problema.
2. Formular las preguntas en cada uno de los ámbitos del SCAMPER (formado por las siglas que dan ori-
gen al nombre):
–– Sustituir.
–– Combinar.
–– Adaptar.
–– Modificar.
–– Poner en otros usos.
–– Eliminar.
–– Reordenar.
3. Recopilar y evaluar las ideas surgidas del ejercicio.
Ejemplo
Ejemplo de aplicación de la técnica SCAMPER
En este vídeo se explica cómo aplicar la técnica SCAMPER aplicada al caso Smarties para evolu-
cionar e innovar a partir de un producto ya existente:
https://www.youtube.com/watch?v=G8w0rJhztJ4
46
A continuación, detallamos una serie de preguntas que ayudan a completar del ejercicio:
Sustituir
Piensa en la sustitución de una parte del problema, producto o proceso con otra cosa. Al buscar sustitutos,
a menudo se puede llegar a nuevas ideas. Se pueden cambiar las cosas, los lugares, los procedimientos, las
personas, las ideas e incluso las emociones. Veamos algunos ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Puedo sustituir o cambiar alguna pieza?
•• ¿Puedo reemplazar a alguien involucrado?
•• ¿Se pueden cambiar las reglas?
•• ¿Puedo utilizar otros ingredientes o materiales?
•• ¿Puedo utilizar otros procesos o procedimientos?
•• ¿Puedo cambiar de forma?
•• ¿Puedo cambiar su color, rugosidad, sonido u olor?
•• ¿Qué pasa si cambio de su nombre?
•• ¿Puedo sustituir una parte por otra?
•• ¿Puedo utilizar esta idea en un lugar diferente?
•• ¿Puedo cambiar mis sentimientos o actitud hacia ella?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: alternar, colorear, intercambiar,
reemplazar, suplir, aproximar, aliviar, renombrar, empaquetar, reemplazar, cambiar la posición, reservar, forma-
tear, sustituir, alquilar, permutar, tomar el lugar, etc.
Combinar
Piensa en la combinación de dos o más partes del problema para crear un producto o un proceso diferente
o para mejorar su sinergia. Una gran cantidad de pensamiento creativo implica combinar previamente ideas,
bienes o servicios no relacionados para crear algo nuevo. Veamos algunos ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Qué ideas o partes se pueden combinar?
•• ¿Puedo combinar o recombinar los efectos provocados por sus partes?
•• ¿Puedo combinar o fusionar la idea con otros objetos?
•• ¿Qué se puede combinar para maximizar el número de usos?
•• ¿Qué materiales se podrían combinar?
•• ¿Puedo combinar diferentes talentos para mejorar la idea?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: amalgamar, mezclar, reunir,
fusionar, juntar, revolver, conjugar, entremezclar, unir, enlazar, combinar, amontonar, remezclar, empaquetar,
relacionar, unificar, etc.
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Adaptar
Piensa en la combinación de dos o más partes del problema para crear un producto o un proceso diferente o
para mejorar su sinergia. Una gran cantidad de pensamiento creativo implica combinar ideas previamente no
relacionadas, o bienes o servicios para crear algo nuevo. Veamos algunos ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Qué otra cosa es semejante?

•• ¿Hay algo semejante, pero en un contexto diferente?
•• ¿El pasado ofrece lecciones con ideas similares?
•• ¿Qué podría copiar, pedir prestado o “robar”?
•• ¿A quién podría emular?
•• ¿Qué ideas podría incorporar?
•• ¿Qué procesos se pueden adaptar?
•• ¿En qué contextos diferentes puedo poner mi concepto a prueba?
•• ¿Qué ideas fuera de mi campo puedo incorporar?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: aclimatarse, adaptarse, ajustar,
alterar, modificar, acostumbrarse, curvar, cambiar, conformar, contextualizar, copiar, emular, familiarizarse,
encajar, conseguir una sensación, incorporar, adecuar, emparejar, modificar, reajustar, remodelar, revisar,
rehacer, instalarse, transformar, variar, etc.
Modificar (magnificar o aumentar)
Piensa en maneras de ampliar o exagerar tu idea. Ampliar su idea o partes de ella puede aumentar su valor
percibido o dar nuevas ideas acerca de lo que son los componentes más importantes. Veamos algunos
ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Qué se puede ampliar o hacer más grande?

•• ¿Qué puede ser exagerado, enaltecido o inflado?
•• ¿Qué puede hacerse más alto, más grande o más fuerte?
•• ¿Puedo aumentar su frecuencia?
•• ¿Qué se puede duplicar? ¿Puedo hacer varias copias?
•• ¿Puedo añadir características adicionales o añadir de alguna manera un valor añadido?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: ampliar, aumentar, impulsar,
agrandar, expandir, extender, crecer, realzar, incrementar, intensificar, alargar, hacer parecer más importante,
multiplicar, exagerar, sobrecargar, levantar, fortalecer, estirar, etc.
Proponer otros usos
Piensa en cómo se podría aplicar tu idea actual en otros usos o en lo que se podría reutilizar de alguna otra parte
con el fin de resolver el problema. Muchas veces, una idea única se convierte en grande cuando se aplica de
manera diferente a lo que se imaginó en primera instancia. Veamos algunos ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Para qué otra cosa se puede utilizar?

•• ¿Pueden utilizarlo personas distintas a las que iba destinado originalmente?
48
•• ¿Cómo lo utilizaría un niño o una personal mayor?
•• ¿Cómo podrían usarlo las personas con diferentes discapacidades?
•• ¿Hay nuevas maneras de usarlo en su estado o forma actual?
•• ¿Hay otros usos posibles si se modifica?
•• Si yo no supiera nada sobre este tema, ¿podría averiguar el propósito de esta idea?
•• ¿Puedo utilizar esta idea en otros mercados o industrias?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: abusar, aplicar, servirse, compor-
tarse, beneficiarse, poner en juego, contextualizar, mermar, basarse en consumir, emplear, disfrutar, ejercitar,
agotar, gastar, explotar, pasar, manejar, deleitarse, hacer uso, gestionar, manipular, maltratar, operar, reposi-
cionar, alimentar, gastar, aprovechar, disfrutar, golpear, tratar, utilizar, desperdiciar, implementar, trabajar, etc.
Eliminar o minimizar
Piensa en lo que podría ocurrir si se eliminan o minimizan partes de la idea, o se simplifican, reducen o
eliminan componentes. A través del recorte reiterado de ideas, objetos y procesos, se puede reducir gradual-
mente el reto a la parte o función que es más importante. Veamos algunos ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Cómo puedo simplificarlo?
•• ¿Qué partes se pueden eliminar sin alterar su función?
•• ¿Qué parte es no esencial o innecesario?
•• ¿Se pueden eliminar las reglas?
•• ¿Y si lo hiciera más pequeño?
•• ¿Qué característica puedo subestimar u omitir?
•• ¿Hay que dividirlo en diferentes partes?
•• ¿Puedo compactarlo o hacerlo más pequeño?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: suprimir, controlar, frenar,
destruir, despreciar, eliminar, erradicar, excluir, excretar, expulsar, exterminar, deshacerse, matar, reducir,
limitar, liquidar, disminuir, moderar, modular, pasar, restar, purgar, reducir, rechazar, eliminar, restringir, reducir,
simplificar, atemperar, desechar, atenuar, mitigar, limpiar, etc.
Reorganizar (o invertir)
Piensa en lo que harías si una parte del problema, producto o proceso funcionara a la inversa o se realizara
en un orden diferente. Veamos algunos ejemplos de posibles preguntas:
•• ¿Qué otra disposición podría ser mejor?

•• ¿Puedo intercambiar componentes?
•• ¿Hay otros modelos, diseños o secuencias que se puedan usar?
•• ¿Puedo transponer causa y efecto?
•• ¿Puedo cambiar de ritmo o cambiar el calendario de entrega?
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•• ¿Puedo transponer aspectos positivos y negativos?

•• ¿Debo darle la vuelta? ¿Arriba en vez de abajo? ¿Abajo en vez de arriba?
•• ¿Qué pasa si lo considero al revés?
•• ¿Qué pasa si trato de hacer exactamente lo contrario de lo que pretendía originalmente?
A continuación, se listan algunas palabras que pueden servir de inspiración: aplazar, anular, recular, cambiar la
fecha, cambiar, demorar, conducir hacia atrás, volver atrás, invalidar, invertir, retroceder, mover, revocar, aplazar,
posponer, sofocar, reajustar, reordenar, reubicar, dejar sin efecto, reordenar, reorganizar, derogar, reposicionar,
reprogramar, reorganización, retirar, intercambiar, conmutar, transponer, girar, deshacer, retirar, etc.
3.6. Evaluación y cribado de las ideas de negocio

Siguiendo con el proceso de generación de oportunidades e ideas de negocio, una vez generadas las dife-
rentes alternativas, comienza el proceso a través del cual se evalúan y filtran. Para este cribado, hay que
aplicar el pensamiento convergente, que es aquel que, siguiendo la lógica, trata de encontrar una solución
determinada de entre todas las opciones existentes. Cuando se tienen varias ideas de negocio, podemos
aplicar algunas técnicas sencillas como primera aproximación de cribado.
Un ejemplo de estas técnicas sería el PIN (positivo, interesante, negativo). Se trata de evaluar del 1 al 10 los
aspectos positivos, negativos e interesantes de cada una de las ideas y obtener una puntuación final según
la Tabla 6:
Tabla 6
Ejemplo del método PIN para cribado de ideas
Positivo Negativo Interesante

¿Por qué la idea es buena? Debilidades de la idea Aspectos interesantes, aunque no aporten ni
¿Por qué puede tener éxito? Aspectos que requieren quiten valor
¿Por qué representa una ventaja? precaución Ejemplo: experiencia del promotor de la idea
Puntuar del 1 al 10 Puntuar del 1 al 10 Puntuar del 1 al 10
P – N + I < 0 = descartar P – N + I > 0 = aceptar
Una vez escogida la idea idónea de negocio, hay que evaluarla. Esta evaluación sigue el plan de negocio
que se ha abordado en el Capítulo 2. El proceso emprendedor se caracteriza por su no linealidad. Se trata,
como ya se ha mencionado con anterioridad, de un proceso que sufre diversas iteraciones, lo que hace que
en ocasiones haya que volver empezar.
En esencia, las etapas de este proceso se pueden resumir en las siguientes (Rodríguez-Márquez, 2014a):
1. Reconocer una oportunidad de negocio.

2. Desarrollar una idea de negocio para explotar dicha oportunidad.
3. Comprobar la viabilidad de la idea.
4. Elaborar un plan de negocio.
5. Demostrar la viabilidad del proyecto empresarial.
6. Lanzamiento del negocio.
50
Capítulo 4
Financiación
En el mundo de la creación de empresas, es muy habitual la presencia de elementos relacionados con la crea-
tividad, la innovación y el impulso característico del emprendedor hacia un proyecto apasionante. Sin embargo,
la financiación del proyecto es casi tan importante como la idea del negocio. Sin financiación, no es posible el
desarrollo de proyectos de empresas de nueva creación, ni siquiera cuando las ideas son buenas de partida.
En este capítulo, abordaremos la complicada labor de recabar recursos financieros que apoyen el proyecto
emprendedor. Para ello, nos centraremos en los mecanismos de financiación más habituales, analizando las
principales fuentes y las nuevas tendencias que vienen de la mano de la economía digital.
4.1. Fuentes de financiación

La vertiente financiera de los proyectos emprendedores ha sido tratada de manera extensa en la litera-
tura sobre creación de empresas (Gompers y Lerner, 2004; Hellmann, 2002; Mayer et al., 2003). Cuando
hablamos de financiación, entendemos que se trata de un acto mediante el cual se proporciona el capital
necesario para llevar a cabo una actividad económica o empresarial. Como parte de estas actividades
económicas, las empresas de nueva creación no escapan a estos procesos.
Además, la consecución de estos valiosos recursos financieros es más dificultosa que en

empresas consolidadas, puesto que, en el caso de las empresas de nueva creación, existen pocos
avales que faciliten la concesión de capital.
>>>
51
Capítulo 4. Financiación
>>>
De esta forma, las principales fuentes de donde pueden provenir estos recursos económicos son:
1. La financiación en capital.
2. La financiación en deuda.
3. La financiación a través de subvenciones y ayudas públicas.
Durante el desarrollo de este capítulo, trataremos en detalle estas fuentes de financiación, identificando
cuáles son los factores clave de cada una de ellas y los aspectos que pueden facilitar la obtención de
recursos según el tipo de financiación.
4.1.1. La financiación en capital
La financiación en capital es normalmente la primera financiación que recibe una empresa. Normalmente es
producto de las aportaciones iniciales que realizan los socios de la empresa. Es habitual, en los proyectos
de nueva creación, que los promotores de la idea aporten sus propios recursos, algo que en el mundo del
emprendimiento se conoce como bootstrapping.
La mayoría de los emprendedores, especialmente cuando se constituye una sociedad mercantil, deben ser
conscientes de que la inversión de cierta cantidad de recursos propios es casi imprescindible, ya que:
1. A pesar de que se corre un riesgo importante aportando este tipo de capital inicial, la financiación a
través de capital tiene ciertas ventajas.
2. Se trata de un capital que no tiene interés asociado.
3. No se tiene que devolver en un determinado plazo.
4. Al no tener interés asociado, reduce las tensiones de tesorería y mejora el resultado de la empresa.
Lamentablemente, es también habitual que el fundador no posea todos los recursos necesarios para
abordar el proyecto. Por eso, normalmente se recurre, en primera instancia, a lo que se conoce en la jerga
como las tres efes:
•• Family (familia).
•• Friends (amigos).
•• Fools (personas cercas).
Al tener cierta confianza y proximidad con el promotor del proyecto, este tipo de contactos cercanos
son más fáciles de convencer. También es cierto que las aportaciones de este tipo de personas no suelen
superar cantidades promedio de entre 10 000 euros y 15 000 euros. Eso sí, estas personas se convierten en
socios de la empresa.
Además de estas fuentes próximas de capital, también denominadas capital semilla, las empresas de nueva
creación pueden acceder a otras fuentes ajenas, como:
•• Los business angels.

•• Los fondos de capital riesgo.
•• Los préstamos participativos.
•• Las family offices.
52
En la Figura 16 podemos observar cómo se distribuyen los diferentes tipos de capital según avanza el ciclo
de vida del proyecto emprendedor:
Figura 16
Evolución de las necesidades de capital
Necesidades
de capital
Alto riesgo
Mercado de capitales
Capital riesgo y family offices
Business angels
Fundado y su entorno más

cercano (bootstrapping,
Bajo riesgo
family, friends & fools,
etc.). Incubadoras
Financiación bancaria
Tiempo
Semilla (seed) Arranque (start-up) Crecimiento Expansión
Nota. Adaptado de “Financiación y apoyo a la nueva empresa”, por L. Martínez-Cháfer, 2014, Creación de
empresas y emprendimiento: de estudiante a empresario, Pearson.
Business angels
Los business angels, o inversores privados, son personas (no empresas) interesadas en invertir parte de
los recursos que poseen en proyectos de creación de empresas. Al tratarse de una variante de financia-
ción en capital, cuando un business angel invierte en un proyecto, automáticamente pasa a formar parte del
accionariado de la empresa como un socio más. Cabe destacar que, normalmente, las participaciones en el
capital de este tipo de inversores no suelen ser mayoritarias (Colomer et al., 2009).
Enlace de interés
Asociación Europea de Business Angels
Es el representante paneuropeo de la primera comunidad de inversores, que reúne 197 organiza-
ciones en 59 países. Establecida en 1999 por un grupo de redes pioneras de este tipo de inversores
en Europa, con la colaboración de la Comisión Europea y EURADA, EBAN representa un sector que
invierte 6100 millones de euros al año y desempeñará un papel vital en el futuro de Europa, especial-
mente en la financiación de pymes. EBAN impulsa el crecimiento de Europa a través de la creación
de riqueza y empleo.
http://www.eban.org
53
El perfil del business angel suele ser el de una persona que ha estado involucrada o que tiene cierta expe-
riencia en el mundo empresarial y en proyectos emprendedores. Se trata de personas que se sienten atraídas
por el desarrollo de proyectos innovadores, y no es extraño encontrar entre estas personas a empresarios y
directivos con experiencia en el ámbito empresarial. Los business angels esperan cierto retorno de su inver-
sión y aportan, además de capital, cierto valor al proyecto en forma de:
•• Experiencia profesional.
•• Conocimientos de gestión empresarial.
•• Redes de contactos.
•• Know-how.
•• Carteras de clientes.
•• Conocimiento del mercado.
•• Confianza para obtener mayor financiación.
•• Facilidad para la entrada de capital en las distintas fases del proceso emprendedor.
Las personas que deciden hacerse business angels suelen poseer ciertos rasgos característicos. El perfil de
un inversor de este tipo responde normalmente a personas que rondan entre 45 y 65 años. Suelen invertir
su propio dinero generalmente en lugares situados próximos a su localidad de residencia. A la hora de elegir
sector, como es lógico, suelen decantarse por las actividades empresariales en las cuales tienen cierta
experiencia.
En el caso español, predominan los hombres sobre las mujeres en esta actividad inversora. El 62 % de los
business angels nacionales son hombres. La cantidad habitual que destinan a sus inversiones oscila entre
los 25 000 euros y los 250 000 euros. En lo que respecta al nivel de participación en las empresas con las
que colaboran, esta no suele situarse por encima del 50 % del capital, teniendo en cuenta que no es habi-
tual superar el 25 % de su patrimonio en las cantidades aportadas. El perfil de estas personas está también
muy marcado por su situación social, que se encuentran en una fase más bien cómoda de su vida y que,
al involucrarse en estos proyectos, intentan revivir etapas de juventud más aventureras que les recuerden
a sus inicios como empresarios o directivos. Debemos tener en cuenta que generalmente estas personas
se mueven por la necesidad a la hora de involucrarse en los proyectos. Las motivaciones más presentes en
estos casos giran en torno al retorno a la sociedad y la colaboración voluntaria sin sentir demasiada presión
por la obtención de beneficios. Por este último motivo, los business angels se denominan en ocasiones
capital paciente.
Para más detalles del valor aportado por los business angels, se pueden consultar los siguientes enlaces y la
Figura 17:
Enlace de interés
Todo lo que puede hacer un ‘business angel’ por tu negocio
En esta noticia de Expansión se analiza el papel de los business angels en los negocios y el impacto
que ejercen en el desarrollo:
http://www.expansion.com/2014/06/20/emprendedores-empleo/emprendimiento/1403285753.html
54
Sin embargo, como ocurre en todas las profesiones y los sectores económicos, existen casos y circunstan-
cias en las que ciertos business angels han incurrido en comportamientos oportunistas. Los emprendedores
pueden informarse de todo ello y de cómo detectarlos en publicaciones especializadas y en análisis como el
que se presenta en el siguiente enlace:
Enlace de interés
El reverso oscuro de los business angels
En este artículo de Economía Digital se explica el posible lado oscuro de ciertos business angels y
de ciertos consejos para emprendedores a la hora de prevenir este tipo de comportamientos:
https://www.economiadigital.es/empresas/el-reverso-oscuro-de-los-business-
angels_157058_102.html
Figura 17
Impacto de la inversión de los business angels
Nota. Recuperado de “Todo lo que puede hacer un ‘business angel’ por tu negocio”, por M. Mateos, 2014, Expansión.
Disponible en https://www.expansion.com/2014/06/20/emprendedores-empleo/emprendimiento/1403285753.html
A pesar de que en España este tipo de financiación es bastante novedoso, en algunos países, como Estados
Unidos, es una fórmula que ya lleva apoyando proyectos de creación de nuevas empresas. Tal es el caso de
empresas como Amazon, Body Shop, Google, Apple Computer y Cabify.
Entre los diferentes estilos 17e ejercer la actividad de business ángel, encontramos diferentes niveles de
implicación en los proyectos. En este sentido podemos encontrar:
•• Inversores puramente financieros. Se trata de personas que deciden invertir en proyectos para con-
vertirse en meros socios capitalistas. Esto conlleva estar apartados de la actividad empresarial.
55
•• Inversores mixtos. Se trata de inversores que, además de aportar el capital que corresponda, deciden
involucrarse de manera activa en las labores de gestión de la empresa.
•• Inversores basados en la consultoría. Existen casos en los que el inversor no aporta capital propia-
mente dicho. En su lugar, este tipo de business angel aporta sus servicios como consultor y los cobra
en forma de participaciones empresariales.
Con todo, esta actividad no está reconocida en la actualidad como una actividad propiamente dicha. Por lo
tanto, como hemos podido observar, a la hora de su ejecución, encontramos diversas maneras de proceder
que se ajustan a las necesidades puntuales de cada proyecto empresarial de nueva creación.
En el ámbito español existen en la actualidad diversas iniciativas que buscan fomentar este tipo de activi-
dades de financiación para proyectos emprendedores. La Red Española de Business Angels (ESBAN) es un
ejemplo en este sentido. Además, proliferan continuamente en los ecosistemas locales de instituciones y
organismos de apoyo al mundo emprendedor, foros donde se pone en contacto a potenciales inversores
con promotores de ideas de negocio novedosas.
Enlace de interés
Asociación Española de Business Angels (AEBAN)
Se trata de la asociación española de agentes que llevan a cabo actividades de inversión privada
directa en etapas iniciales, tales como redes, grupos y clubes de inversores, family offices, socie-
dades y fondos de inversión, aceleradoras, incubadoras y venture builders, plataformas de equity
crowdfunding y empresas que desarrollan actividades de corporate venturing.
https://www.aeban.es
El capital riesgo
Martín-Mendoza (1988) define el capital riesgo como:
Un instrumento de financiación dirigido esencialmente a las pequeñas y medianas empresas,

mediante el cual una sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora)
inyecta capital en una pequeña o mediana empresa (sociedad receptora) en una proporción
minoritaria y por un espacio de tiempo relativamente corto.
Tal y como se puede observar en la Figura 16, este tipo de instrumentos son especialmente interesantes para
las fases de crecimiento de proyectos de pequeño y mediano tamaño, comúnmente conocidos como pymes
(véase la Figura 19).
Enlace de interés
Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI)
La Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI) nació en 1986 sin ánimo de
lucro. Es el organismo que representa la industria del capital privado (venture capital & private
equity) en España. ASCRI agrupa más de 100 firmas nacionales e internacionales de venture capital
& private equity, cerca de 60 proveedores de servicios y 6 inversores institucionales. La asociación
se dedica a difundir y garantizar los estándares profesionales entre sus miembros: la transparencia,
las mejores prácticas y el buen gobierno.
http://www.ascri.org/es
56
Enlace de interés
WebCapitalRiesgo
WebCapitalRiesgo es una iniciativa con la que se pretende contribuir a la transparencia en la acti-
vidad de capital riesgo (private equity y venture capital) en España. A través de su trabajo perió-
dico de recopilación de datos de actividad, fue posible crear una serie histórica que se ha ido
enriqueciendo con el paso del tiempo, acompañando el impresionante crecimiento del sector en
España.
https://www.webcapitalriesgo.com
Figura 18
Inversión de capital privado por tamaño de empresa (en número de inversiones)
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
0%
0 a 99 100 a 199 200 a 499 Más de 500
trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores
2014 2015
Nota. Adaptado de Informe de actividad Capital Privado en España (p. 17), por D. Barthel y Á. Alférez,
2016, Ascri.
Se trata de un tipo de recursos financieros que se suelen canalizar a través de ciertos fondos que se crean
de forma específica para estructurar la entrada y participación en proyectos empresariales de diversos tipos
de actores, como:
•• Corporaciones industriales.
•• Entidades financieras.
•• Administraciones públicas.
Las inversiones a través de capital riesgo se materializan con un objetivo claro: obtener plusvalías mien-
tras se produce el desarrollo y crecimiento de las empresas en las que se participa. Para conseguir estos
objetivos, se efectúan una serie de actuaciones en la gestión de la empresa para dotarla de un mayor nivel
de profesionalización, teniendo en cuenta que el grado de participación del capital riesgo en la empresa no
suele ser mayoritario. A pesar de ello, participan plenamente en el consejo de administración, donde desem-
peñan una función de asesoría.
Puesto que el objetivo es maximizar el rendimiento de la inversión en forma de plusvalías, el capital riesgo no
permanece de forma indefinida.
57
En estos casos, dependiendo del tipo de proyecto, se manejan horizontes temporales que oscilan entre
un mínimo de 3 años y un máximo que ronda los 10. En cuanto al nivel de participación, las inversiones
basadas en el capital riesgo suelen situarse en valores que se aproximan al 20 % o al 30 %. Existen
empresas dedicadas exclusivamente a este tipo de operaciones que, sin ejercer el control de las compa-
ñías participadas, asesoran y profesionalizan las empresas para conseguir su objetivo de crecimiento
económico.
A diferencia de la actividad de los business angels, las inversiones en capital riesgo están extensamente
reguladas, tanto para las empresas que invierten como para los fondos que se destinan a estas actividades y
sus correspondientes sociedades gestorías. Esto no implica garantía alguna para el inversor que apuesta en
un determinado proyecto, es decir, la empresa participada no se ve obligada a devolver ninguna cantidad al
inversor si los objetivos de plusvalía no se consiguen.
El procedimiento mediante el cual se culmina una operación de capital riesgo es extenso y costoso. Rara
vez los estudios previos y diligencias formalizadas se sitúan por debajo de los 500 000 euros, lo que
dificulta la entrada de este tipo de herramienta de financiación en proyectos que no tengan una cierta
entidad.
Las fases del proceso para llevar a cabo una operación por capital de riesgo pueden resumirse en las
siguientes etapas:
•• Contactos previos de aproximación entre ambas partes: emprendedor y potencial inversor.
•• Establecimiento de interés mutuo en concretar la operación.
•• Solicitud del plan de empresa por parte del inversor al emprendedor.
•• Análisis del plan de empresa por parte del inversor en capital riesgo. Esta fase dura un mínimo de 6
semanas y un máximo aproximado de 6 meses.
•• Si todo está correcto, se firma un contrato privado con las condiciones correspondientes: nivel de
participación, detalles de seguimiento de la operación y condiciones de salida una vez finalizado el
proceso.
Como es lógico, uno de los momentos más importantes para una operación que sigue las pautas de las
inversiones en capital riesgo es el momento de la desinversión. Esta salida del inversor de la empresa puede
darse a través de diversos mecanismos:
a. Venta de participaciones a un tercero admitido por todas las partes. Es importante recalcar que
este tipo de decisiones no se pueden tomar de forma unilateral, sino que debe existir un consenso
entre inversor y empresa participada a la hora de involucrar a un tercero en el proceso.
b. Venta de participaciones al accionista mayoritario. Este tipo de situaciones se da cuando la cola-

boración ha llegado a dar sus frutos o cuando, por cualquier otro motivo, decide terminarse con la
relación de inversión.
c. Venta de participaciones en el mercado bursátil correspondiente. Una de las posibles vías de fina-
lización del proceso inversor en capital riesgo es ofrecer las participaciones correspondientes a in-
versores del mercado bursátil.
58
Al igual que hemos comentado para el caso de los business angels, la fórmula del capital riesgo tiene un
impacto limitado, aunque cada vez mayor, en España. Según ASCRI, el sector confirmó en 2014 que abando-
naba el período de crisis, puesto que las variables y los indicadores de desempeño más importantes (capta-
ción de nuevos fondos, inversión y desinversión) demostraron un alto nivel de intensidad, que también se
confirmó en 2015. El impacto de estas actividades en España queda resumido en la Figura 19, aportado por la
propia asociación en su informe resumen de 2016.
Figura 19
Impacto del capital riesgo en España
700 7000
600 6000
Número de empresas
Miles de trabajadores
500 5000
400 4000
300 3000
200 2000
100 1000
0 0
05 006 007 008 009 010 11 12 13 14 15
20 2 2 2 2 2 20 20 20 20 20
Empleo de las empresas en cartra

Empleo de las nuevas participadas del año
Número histórico de participadas
Nota. Adaptado de Informe de actividad Capital Privado en España (p. 21), por D. Barthel y
Á. Alférez, 2016, Ascri.
Si nos fijamos en el reparto por comunidades autónomas de este tipo de actividades en Espala, podemos
observar que las regiones con mayor actividad son la Comunidad de Madrid (37.9 % de la inversión), Cata-
luña (32.4 %) y Galicia (7.8 %) (Figura 20). Entre las operaciones llevadas a cabo, destacan algunas empresas
en Madrid y Cataluña:
•• Idealista.
•• El Ganso.
•• Avizor.
•• EYSA.
•• Konecta.
•• Tous.
•• Pepe Jeans.
•• Euromed.
•• Wallapop.
•• Gescobro.
59
Figura 20
Porcentaje de inversión de capital privado (en volumen) por comunidad autónoma en 2015
4.4 % 0%
5%
7.8 % 2.6 %
3.1 %
3.7 % 32.4 %
1.4 %
37.9 %
4.1 %
0.2 %
3.7 % 0.5 %
0%
1.9 %
0%
Nota. Adaptado de Informe de actividad Capital Privado en España (p. 17), por D. Barthel y Á. Alférez, 2016, Ascri.
En cuanto a los sectores involucrados, destacan las actividades relacionadas con la informática (23.5 %), la
medicina y la salud (20.9 %) y los productos de consumo (18 %), entre otros:
Figura 21
Volumen de inversión de capital privado por sectores en 2015
Otros
Biotecnología e ingeniería genética
Servicios financieros
Hostelería y ocio
Comunicaciones
Energía y recursos naturales
Otros
Agricultura, ganadería y pesca
Producción y servicios industriales
Otros servicios
Productos de consumo
Medicina y salud
Informática
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 %
Nota. Adaptado de Informe de actividad Capital Privado en España (p. 17), por D. Barthel y Á. Alférez, 2016, Ascri.
60
Préstamos participativos
Al igual que ocurre con las inversiones en capital riesgo, los préstamos participativos son una fórmula de
financiación que se ajusta perfectamente a los típicos problemas que presentan las pequeñas y medianas
empresas (pymes). Este instrumento de financiación es una especie de híbrido entre el capital (participa-
ción en fondos propios) y el préstamo a largo a plazo. La idea de estos préstamos es que el prestamista
o financiador obtenga, a cambio de prestar el dinero, además de los intereses, una remuneración que está
ligada al desempeño empresarial, basada en los beneficios que obtiene el prestatario o financiado.
Desde un punto de vista contable, los préstamos participativos son considerados como fondos propios a
efectos de reducción de capital social o en casos de liquidación de la sociedad a causa de las pérdidas. Esto
significa que las empresas que optan por esta fórmula de financiación pueden atrasar el reconocimiento de
quiebra, lo que aumenta de esta forma sus posibilidades de recuperación. Además de este interesante bene-
ficio, los préstamos participativos conllevan la deducción fiscal de la totalidad de los intereses aplicados en
el impuesto de sociedades.
Este tipo de préstamos crecieron considerablemente en la reciente crisis financiera, puesto que las pymes
experimentaban verdaderas dificultades para obtener crédito bancario por las vías ordinarias. La obtención
de este tipo de financiación pasa por ciertas entidades, normalmente vinculadas con la Administración, y
también por las sociedades de capital riesgo que ofrecen este tipo de fórmulas cuando resulta atractivo
para ambas partes. Este tipo de financiación está regulada a través del Real Decreto-Ley 7/1996, de 7 de
junio, sobre medidas urgentes de carácter físico y de fomento y liberación de la actividad económica, y la
posterior Ley 10/1996, de 18 de diciembre, de medidas fiscales urgentes sobre corrección de la doble impo-
sición interna intersocietaria y sobre incentivos a la internacionalización de las empresas. En este decreto se
delimitan también las características de este tipo de préstamos como aquellos en los que:
La entidad prestamista percibirá un interés variable que se determinará en función de la

evolución de la actividad de la empresa prestataria. El criterio para determinar dicha evolu-
ción podrá ser: el beneficio neto, el volumen de negocio, el patrimonio total o cualquier otro
que acuerden libremente las partes contratantes.
Family offices
Las familiy offices son en esencia entidades que gestionan patrimonios familiares. Este tipo de sociedades
empezaron a funcionar a partir del siglo xix, cuando las primeras sagas familiares provenientes de la industria
experimentaron la necesidad de gestionar su patrimonio. Se trata de una unidad operativa independiente,
cuyo cometido es centralizar las inversiones familiares. De esta forma se optimiza y hace más eficiente el
proceso de gestión y se aumenta el poder adquisición, al beneficiarse de una planificación centralizada
(Lansberg, 1999).
Los principales servicios que ofrecen estas entidades son:
•• Planificación fiscal.
•• Gestión contable.
•• Gestión fiscal.
61
•• Gestión de patrimonios individuales.
•• Servicios jurídicos.
•• Servicios bancarios.
•• Administración financiera.
Además de estos servicios, una parte importante de la aportación de este tipo de entidades es la gestión
patrimonial destinada a la inversión en nuevos negocios. Precisamente esta es la parte que afecta mayor-
mente a los emprendedores que buscan financiar sus iniciativas. La principal dificultad que presenta esta
fuente de financiación es el acceso. En ocasiones son los business angels los que facilitan la entrada a la
family office.
Ejemplo
Algunos ejemplos de family offices en España son:
•• Torreal (Juan Abelló).
•• Pontegadea (Amancio Ortega).
•• Omega Capital (Alicia Koplowitz).
•• Inveravante (Manuel Jove).
Enlace de interés
Manos que conservan fortunas
En este artículo de El País se analiza la actividad de las family offices en España y las principales
oficinas operativas:
https://economia.elpais.com/economia/2012/06/22/actualidad/1340390862_249874.html
4.1.2. La financiación en deuda
La deuda es uno de los mecanismos tradicionales de financiación. Sirve tanto para financiar proyectos de
nueva creación como para empresas ya consolidadas. La financiación en deuda conlleva la ventaja de que
no se pone en juego el propio patrimonio al solicitar un préstamo, cosa que sí que ocurre cuando se financia
a través de capital. Tiene la contrapartida, de todos modos, del coste asociado a la financiación a través de
este tipo de mecanismos (Martínez-Cháfer, 2014).
Existen varios tipos de instrumentos con los que formalizar la financiación a través de deuda:
•• Préstamos.
•• Créditos.
•• Microcréditos.
•• Avales bancarios.
62
La conveniencia de estos depende del objeto de la financiación. Por ejemplo, los préstamos son adecuados
para inversiones a largo plazo, como la compra de terrenos o edificios y otros activos fijos. Sin embargo, si el
objetivo es financiar la operativa diaria de la empresa, existen otros mecanismos como el crédito.
Préstamos
Tal y como hemos comentado con anterioridad, el préstamo se utiliza para la financiación a largo plazo. Se
trata de un método de financiación tan común que es difícil encontrar proyectos que no hayan recurrido a
este tipo de instrumentos en algún momento de la vida de la empresa. La principal característica que dife-
rencia este tipo de financiación en deuda del resto de mecanismos es que la cantidad financiada se desem-
bolsa completamente en un momento concreto. A partir de ese momento, se comienza la devolución en las
cuotas y términos estipulados en el contrato. El coste de este tipo de financiación se materializa en la aplica-
ción de intereses, que pueden ser fijos o variables.
La concesión de un préstamo conlleva la aportación de ciertas garantías de devolución. Esto dificulta su

acceso a los proyectos empresariales de nueva creación, ya que carecen de datos históricos sobre los que
evaluar el crédito. En ocasiones, algunas instituciones públicas promocionan préstamos con mayores facili-
dades de concesión. Este es el caso, por ejemplo, de los prestamos promovidos por el Instituto de Crédito
Oficial (ICO).
Enlace de interés
Líneas ICO
A través del siguiente enlace se accede a la página web oficial del Instituto de Crédito Oficial (ICO),
donde se pueden consultar las características de sus iniciativas y las condiciones de acceso:
https://www.ico.es/web/ico/lineas-ico
A la hora de solicitar un préstamo, en cualquier caso, hay que atender las siguientes cuestiones:
•• Cantidad que se financia.
•• Operación que se financia.
•• Plazo de amortización.
•• Garantías exigidas.
•• Período de tramitación.
•• Comisiones.
•• Tipo de interés.
Créditos
El crédito es idóneo para la financiación de operaciones a corto plazo. Es otro instrumento clásico de
financiación a través de deuda. A diferencia del préstamo, el crédito no tiene vinculación con una inversión
determinada. En el caso del crédito, se permite que una empresa se endeude por una determinada cantidad
durante un tiempo delimitado previamente. Esto conlleva la ventaja de que tan solo se pagan intereses por
las cantidades dispuestas, independientemente de la cantidad total de crédito concedida.
63
Como consecuencia, la empresa aumenta su flexibilidad operativa, al disponer de ciertas cantidades en los
momentos que estime convenientes. Las vías más habituales para obtener este tipo de financiación son la flexibili-
zación por parte de las entidades bancarias, que permiten saldos negativos a cambio de interés, y la contratación
de pólizas de crédito asociadas a cuentas de crédito, donde se anotan las disposiciones específicas de dinero.
Microcréditos
Se trata de un tipo de financiación que tiene su origen en el ámbito de la cooperación y las ayudas solidarias.
Los microcréditos se destinan principalmente a personas y colectivos con falta de recursos y dificultades
de acceso a los mecanismos tradicionales de financiación. Además de la financiación, este tipo de inicia-
tivas conllevan el asesoramiento a los emprendedores para potenciar la viabilidad de los proyectos.
Las obras sociales de las cajas de ahorro han sido uno de los principales potenciadores de este tipo de ayudas.
Lamentablemente, la reestructuración del sistema bancario ha tenido un fuerte impacto sobre las cajas de ahorro
y, en consecuencia, las actividades de cooperación y de obra social son mucho menores en la actualidad.
Avales bancarios
Para finalizar con las opciones de financiación en deuda, hablaremos de los avales bancarios. Los avales
son un instrumento que reduce el riesgo de impago de créditos y préstamos. El sector bancario efectúa
sus operaciones financieras atendiendo a criterios meramente económicos en lo que respecta a la evalua-
ción del riesgo, pero es difícil que los argumentos y la ilusión de un emprendedor sirvan de garantía para la
concesión de financiación. Cuando se trata de proyectos de nueva creación, la falta de datos históricos que
clarifiquen la solvencia del emprendedor puede ser suplida con un aval bancario. A través de estos avales el
banco puede recurrir al avalista para recuperar el préstamo en caso de impago por parte del emprendedor.
Las sociedades de garantía recíproca (SGR) tienen un papel muy relevante en este ámbito. Este tipo de enti-
dades de tipo mutual avalan las operaciones financieras de sus asociados. A pesar de que esta fórmula es
poco conocida, se trata de una opción interesante en determinados casos.
4.1.3. La financiación a través de subvenciones y ayudas públicas
En la actualidad, existen infinidad de mecanismos de apoyo a la creación de empresas a los que se puede
recurrir. Estos mecanismos de apoyo proporcionan ayuda financiera, pero también asesoramiento en la
puesta en marcha de los negocios. Es importante recalcar que en ningún caso las subvenciones y ayudas
que pueda recibir un emprendedor deben constituir una fuente de capital propiamente dicha. Lo más conve-
niente es considerar estas ayudas como un incentivo económico complementario y no basar el éxito del
proyecto en su concesión.
Ejemplo
Para encontrar las ayudas más apropiadas para un proyecto de creación de empresas se puede
recurrir a algunas herramientas como las siguientes:
•• El Punto de Acceso a la Administración Española: www.060.es

•• Todo Subvenciones: www.todosubvenciones.com
•• El buscador de ayudas de www.emprendedores.es
64
A continuación, se detalla el ejemplo de la Comunidad Valenciana con los organismos a los que se puede
recurrir a la hora de buscar financiación y apoyo de la innovación:
Tabla 7
Instituciones que ofrecen ayuda a emprendedores: ejemplo para la Comunidad Valenciana
Ámbito Instituciones públicas
Comisión Europea de Empresa e Industria.

European Business Test Panel (EBTP).
Europe INNOVA.
Executive Agency for Competitiveness and Innovation.
Network of Innovative Regions of Europe (IRE).
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
Eurocámaras.
European Business and Innovation Centre (EBN).
Eureka (E!).
Ministerio de Economía y Competitividad.

Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).
Instituto de Crédito Oficial (ICO).
Instituto Español del Comercio Exterior (ICEX).
Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE).
Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT).
Red Española de Funciones Universidad Empresa (REDFUE).
Asociación Nacional de CEEI Españoles (ANCES).
Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA).

Instituto Valenciano de Finanzas (IVF).
Instituto Valenciano de la Juventud (IVAJ).
Castellón
Cámaras de comercio de Alcoy, Alicante, Castellón y Valencia.
Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX).
Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI).
o
ne Parque Científico de la Universidad de Valencia (PCUV).
rrá
ite Parque Científico de la Universidad de Alicante (UAPARC).
ed
M Parque Científico de la Universidad Miguel Hernández (PCUMH).
Valencia ar
M
Espaitec.
Parque Tecnológico de Valencia (VPT).
Fundación Universidad Empresa de la UV (ADEIT).
Fundación Universidad Empresa de la UJI (FUE-UJI).
Fundación Universidad Empresa de la UA (FUNDEUN).
Alicante Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI) de Alicante, Castellón,
Elche y Valencia.
Red de Institutos Tecnológicos de la Comunidad Valenciana (REDIT).
65
4.1.4. Nuevas alternativas de financiación: el crowdfunding
El crowdfunding es un procedimiento relativamente novedoso para obtener financiación en proyectos

diversos. Es una herramienta muy similar a los mecanismos de microfinanciación (Morduch, 1999) que ya
hemos repasado con anterioridad.
El crowdfunding, no obstante, posee una serie de características particulares que hacen que forme parte
de una categoría específica dentro de las posibilidades de financiación. Su desarrollo ha crecido en gran
medida gracias al florecimiento de diversas plataformas en internet dedicadas a la gestión de este tipo de
iniciativas, que se engloba en el marco de la economía colaborativa.
De hecho, el crowdfunding también se conoce como (Martínez-Cháfer, 2014):
•• Financiación en masa.
•• Financiación o microfinanciación colectiva.
•• Micromecenazgo.
Según Belleflamme et al. (2013, 2014), el objetivo principal del crowdfunding es obtener financiación externa
de un amplio público de modo que las aportaciones individuales de cada contribuyente sea relativamente
pequeñas.
Se trata de un proceso de externalización de la función de financiación a través de una llamada a la acción

abierta a un gran grupo de personas potencialmente interesadas en contribuir a un determinado proyecto o
iniciativa (Howe, 2008).
En consecuencia, las aplicaciones del crowdfunding son muy variadas y pueden contemplar los siguientes
casos (Lawton y Marom, 2012; Molina-Morales et al., 2016):
•• El periodismo.
•• Desarrollos artísticos.
•• La creación de una nueva empresa.
•• El lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
•• El rodaje de una película.
•• La puesta en marcha de un pequeño negocio.
•• El desarrollo de software de código abierto.
•• Proyectos de investigación.
La manera más adecuada de recurrir a este mecanismo de financiación es a través de plataformas en

internet. Algunas de las más populares en todo el mundo son las tres siguientes:
•• Kickstarter.
•• Indiegogo.
•• Crowdfunder.
66
Enlace de interés
Kickstarter
A través del siguiente enlace se accede a una de las plataformas de crowdfunding más populares en
todo el mundo:
www.kickstarter.com
Ejemplos
En el ámbito español también operan una serie de plataformas de crowdfunding. Algunas, como
Verkami, se centran mayormente en el ámbito cultural. También existen otras plataformas que
tienen un mayor enfoque hacia la obtención de financiación para proyectos de creación de nuevas
empresas. Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:
•• Bestaker.
•• Capital Cell.
•• Creo en tu proyecto.
•• Crowd Cube.
•• SociosInversores.
•• The Crowd Angel.
Enlace de interés
Plataformas de crowdfunding en España
En este artículo se presenta una lista con referencias a las plataformas más interesantes de crowd-
funding aplicado a proyectos empresariales en España:
https://www.iebschool.com/blog/webs-plataformas-crowdfunding-espana-lean-startup
67
Capítulo 5
La dirección de las operaciones
Todas las empresas producen, transforman o prestan algún tipo de bien o servicio, lo cual es la razón de
ser de su objeto social.
En términos amplios, la dirección de operaciones incluye la producción de bienes tangibles y la prestación

de servicios, persiguiendo con ello, además de los objetivos tradicionales de reducción de costes y cumpli-
mientos de entrega, la flexibilidad del sistema productivo, la búsqueda de la calidad total, la entrega rápida o
en tiempo, la flexibilidad y el servicio.
Las decisiones del sistema de operaciones se clasifican según su importancia para la empresa en dife-
rentes ámbitos.
En primer lugar, se encuentran las decisiones estratégicas que constituyen los parámetros del diseño de las
operaciones. Se trata de dar respuesta a las cuestiones básicas del sistema de operaciones. ¿Qué producir?
¿Cómo producir? ¿Cuánto producir? ¿Dónde producir? ¿Cómo distribuir los factores productivos en la
fábrica?
La dirección debe tomar decisiones sobre las características del bien que se produce o el servicio que se
presta, el tipo de sistema productivo elegido (desde la producción por talleres o por proyectos hasta la
producción en masa o continua), la capacidad productiva instalada (y la consiguiente estructura de costes
productivos en la empresa), la localización de las instalaciones productivas (diferenciando fundamental-
mente entre manufactura y servicios) y la distribución en planta.
68
Una vez diseñado el sistema de operaciones, la dirección debe planificar la actividad produc-
tiva con un horizonte temporal de medio y corto plazo, en lo que se denomina plan agregado de
producción, así como su despliegue en el programa maestro de la producción.
En un nivel mayor de detalle, y a corto plazo, se deben establecer las actividades que constituyen
la programación y el control de la producción que permitan evitar los problemas de cuellos de
botella en la producción, que favorezcan la asignación eficiente de la carga a los talleres o las
estaciones de trabajo o que permitan una secuenciación de las actividades, entre otros.
Finalmente, junto con las actividades propias de la planificación, programación y control de las
actividades, por su importancia destaca la planificación y el control de las necesidades de
materiales o inventarios.
5.1. La función de operaciones

La función de operaciones recoge el conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la creación
de bienes y servicios. En este sentido, la dirección de operaciones se encarga de crear valor al transformar
unos inputs en unos bienes y servicios llamados outputs.
Por lo que se refiere a los inputs del proceso productivo, estos se pueden clasificar en transformables y
transformadores. Los inputs transformables sufren el proceso de transformación, pudiendo ser materias
primas, componentes o ingredientes, así como los propios clientes en muchos de los servicios.
Los inputs transformadores, por su parte, efectúan y dan lugar al proceso de transformación de los inputs
transformables. Se trata de los trabajadores, la maquinaria, la tecnología, la planta productiva, etc.
Ejemplo
Así, por ejemplo, la función de operaciones en una empresa fabricante de bicicletas puede
describirse como el proceso de transformación de una serie de inputs (ruedas, sillín, sistema de
frenos, cuadro de la bicicleta, manillar, etc.) que serán transformados, pulidos, pintados y ensam-
blados para fabricar una bicicleta predeterminada (output). En este proceso, son necesarios otros
factores productivos para dicho proceso de transformación: taller o fábrica, trabajadores cualifi-
cados, maquinaria y tecnología.
Para el caso de un restaurante convencional, el proceso de prestación de servicios consiste en cocinar

platos y servir la comida en la propia instalación productiva (restaurante). Los inputs necesarios, además del
local y la cocina, son los trabajadores (cocineros y camareros), así como los ingredientes culinarios con los
que se elaboran los platos y los propios clientes. El output, en este caso más complicado de apreciar, incluye
los platos cocinados, el servicio en la mesa y la satisfacción de los clientes.
69
Capítulo 5. La dirección de las operaciones
En la Figura 22 se muestra un ejemplo adicional de la función de operaciones:
Figura 22
El proceso productivo en una empresa de aerolíneas
Inputs Proceso Outputs
Transformadores
Avión, pilotos, personal auxiliar Transformación Bienes y servicios
de tierra y avión Transportar pasajeros y
Pasajeros y equipaje
equipaje desde el origen
en el lugar de destino
hasta el destino
Transformables
Pasajeros y equipaje en el lugar de origen
Realimentación
Nota. Adaptado de Fundamentos de administración de empresas (3.a ed.) (p. 269), por I. Díez, G. Martín y M. Á. Montoro, 2016, Aranzadi.
5.1.1. Los objetivos de la función operaciones
Una vez definida la función de operaciones, se presentan los objetivos más habituales que se plantean en el
ámbito de la dirección de operaciones: reducción de costes, incremento de la calidad, entrega a clientes,
flexibilidad y servicio al cliente (Domínguez et al., 2005).
Reducción del coste
El coste expresa el valor monetario de los inputs consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad,
por lo que constituye uno de los principales factores de la competitividad empresarial.
Estos costes pueden ser de dos tipos:
•• Los costes fijos (CF) son constantes para un cierto período de tiempo, por lo que no varían con el
volumen de producción (Q). Por ejemplo, los terrenos o los edificios suponen un coste fijo que tiene la
empresa independientemente del nivel de producción.
•• Los costes variables (Cv) sí dependen del volumen de producción (Q), y aumentan a medida que lo
hace el volumen de producción. Son costes variables el consumo de energía o materias primas que se
produce en el proceso de transformación. Los costes variables de la empresa se representan como el
resultado de multiplicar el coste variable unitario (Cvu) por la cantidad total producida (O). Así, el coste
total (CT) es la suma de los costes fijos y los costes variables.
Uno de los principales objetivos de la función de operaciones es la reducción de costes. Para analizar
la estructura de costes y la evaluación de reducción de costes, es necesario ir más allá de los valores
absolutos de los costes fijos y variables. Para ello resulta de gran utilidad la evaluación de los costes
medios (Cme).
70
En la Figura 23 se muestran gráficamente las funciones de los costes tanto totales como medios:
Figura 23
Las funciones de costes en el área de operaciones
CT
Costes medios
Costes totales
CV
Cme
CF
Cantidad producida (Q) Qo Cantidad producida (Q)
Como se aprecia en la Figura 23, hasta una determinada cantidad de producción (Qo), la curva de costes
medios es decreciente. Este fenómeno se debe a la existencia de economías de escala, las cuales hacen
que descienda el coste unitario medio conforme aumenta la cantidad producida. Entre sus posibles causas,
se encuentra la distribución de los costes fijos entre las unidades producidas, así como posibles mejoras del
sistema productivo o descuentos por grandes volúmenes de compras de materias primas o componentes.
No obstante, a partir de un determinado volumen de producción, se producen ineficiencias del sistema
productivo instalado, el cual generará deseconomías de escala.
Aunque todas las áreas funcionales de la empresa incurren en costes, es en la función de operaciones donde
habitualmente se concentra una gran parte de estos, por lo que reducir costes está muy relacionado con la
función de operaciones. Con este propósito de minimizar costes, sin incurrir en un detrimento de la calidad, las
empresas pueden aprovechar mejor los recursos o bien invertir para mejorar la tecnología productiva.
La reducción de costes se consigue mejorando la eficiencia productiva, la cual se puede medir usando
diferentes indicadores de productividad. Así, la eficiencia puede definirse como el cociente entre los bienes
o servicios del sistema en relación con los inputs necesarios para conseguirlos.
La productividad se mide como el cociente entre la producción obtenida y la cantidad de factores produc-
tivos empleados. Aunque referida a cualquier factor productivo (capital, trabajo, etc.), la productividad de la
mano de obra (medida por cociente entre el número de unidades de bienes o servicio obtenidas entre las
horas de mano de obra necesarias para su producción) es una de las más utilizadas.
Incremento de la calidad
Además de las consideraciones de coste, otro de los objetivos fundamentales de la función de operaciones
es la calidad, entendida como el conjunto de características de un proceso o producto que le permiten satis-
facer las necesidades del cliente. En el ámbito de las operaciones y en sentido amplio, calidad se asocia con
hacer las cosas bien.
71
Ejemplos
Así, por ejemplo, en un hospital la calidad está asociada con asegurarse de que los pacientes
tengan el tratamiento más apropiado, que un médico se preocupe adecuadamente del paciente,
que el paciente esté correctamente informado sobre su enfermedad, su tratamiento, su evolución
y los posibles tratamientos alternativos. Otros aspectos como la higiene del hospital o la amabi-
lidad de su personal son cuestiones asociadas a la calidad.
En el caso de la fabricación de automóviles, la calidad se asocia a que el proceso productivo siga

la programación y las especificaciones, que todas las partes se ensamblen correctamente y que
todos los componentes estén en el lugar y el momento adecuados, con los mínimos defectos de
fabricación y del producto.
Entrega a clientes
Este objetivo clásico de operaciones comprende dos aspectos básicos: entrega rápida o en el menor tiempo
posible —minimizando el intervalo de tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido y su elaboración
y entrega efectiva al cliente— y entrega en el tiempo comprometido con el cliente —lo cual suele medirse en
función del nivel de servicio o cociente entre las entregas en tiempo previsto (cumpliendo los plazos) y el
total de las entregas—.
Ejemplo
Un ejemplo que persigue el primero de los aspectos de la entrega a clientes son las empresas que
basan su estrategia competitiva en el tiempo de respuesta rápida, como en el caso de los cerra-
jeros 24 horas.
Los servicios de transporte públicos y privados, como las líneas de autobús urbanas e interur-
banas, metro, tren o avión, suelen optar como criterio preferente para sus operaciones el cumpli-
miento de los tiempos de salida y llegada.
Flexibilidad
La flexibilidad, como capacidad de respuesta al cambio, en el ámbito de las operaciones, se refiere a la habi-
lidad de una empresa para desplegar y replegar sus recursos productivos de forma eficiente en respuesta a
las condiciones cambiantes del entorno.
Entre los principales cambios que tiene que atender la flexibilidad productiva se encuentran los cambios en la
demanda, en el suministro de factores productivos, en los bienes y servicios ofrecidos, en el propio proceso
y la tecnología productiva, así como en la mano de obra.
72
En las actividades económicas sujetas a una elevada estacionalidad de la demanda, este objetivo del
área de operaciones se convierte en un verdadero reto. Es un caso muy habitual de las empresas rela-
cionadas con el turismo (hoteles, medios de transporte, entretenimiento, restauración, etc.), donde la
demanda de estos, para el caso de España, se concentra en los meses de verano, Navidad y Semana
Santa.
Servicio a clientes
Como se ha indicado previamente, dado que el servicio puede ser un componente más o menos importante
del producto de la empresa, otro de los objetivos fundamentales de la función de operaciones va dirigido al
servicio a clientes.
El ámbito de operaciones puede mejorar el servicio a los clientes, siendo ventaja competitiva para la
empresa, pues un mejor servicio aumenta el valor añadido, y por tanto, el precio del producto.
Además, el servicio puede ser un determinante de la calidad percibida o la base para diferenciarse de los
competidores, mediante servicios complementarios al producto de referencia, los cuales pueden adquirir
mucha más relevancia cuando el producto es estandarizado o indiferenciado.
Ejemplo
Para un caso extremo de producto estandarizado como el gasóleo (composición química muy
similar para todos los tipos de gasóleo para automoción), la disposición de entrada y salida junto a
las autopistas, convenientemente señalizada, una tienda de conveniencia 24 horas operativa, unas
instalaciones limpias e higienizadas, una tarjeta de fidelización que acumula puntos de descuento,
productos gratuitos asociados a la conducción (como un calculador de la ruta más eficiente, etc.)
son servicios satélites al producto principal que diferencian la empresa respecto de la compe-
tencia con el objetivo de captar y fidelizar a los clientes.
5.2. El diseño de productos

La elección del producto define y condiciona la estrategia de la empresa y establece una referencia para
el resto de las decisiones de diseño del área de operaciones. Efectivamente, dar respuesta a la pregunta
«¿qué producir?» condiciona no solo la elección de la estrategia competitiva —pues determina los niveles
de calidad y los costes de fabricación—, sino también el resto de decisiones estratégicas del área de
operaciones.
Por otro lado, dado que los productos tienden a tener un ciclo de vida cada vez más corto, las decisiones
sobre el diseño tienen un papel relevante no solo en su lanzamiento inicial, sino también posteriormente,
rediseñándolo a lo largo de su vida.
Para llegar a tomar una decisión final sobre la fabricación de un producto o la prestación de un servicio, es
necesario recorrer una serie de etapas, como se muestra gráficamente en la Figura 24:
73
Figura 24
El proceso del diseño de productos
Fuentes internas Fuentes externas

Análisis de las necesidades Estudios de mercado
de los clientes Sugerencias de clientes
Investigación Acciones de los competidores
y desarrollo
Generación de idea o concepto
Filtrado por finanzas, operaciones

y comercialización
Diseño preliminar
Evaluación y mejora
Prototipo y diseño final
Producto Proceso
Nota. Adaptado de Fundamentos de administración de empresas (3.a ed.) (p. 281), por I. Díez,
G. Martín y M. Á. Montoro, 2016, Aranzadi.
El proceso comienza con la generación de una idea de producto, basada tanto en la propia investigación
y el desarrollo de la empresa como en los estudios de mercado, el análisis de los productos de la compe-
tencia y el conocimiento de las preferencias manifestadas por los clientes actuales y potenciales. Así, por
ejemplo, en esta etapa es habitual utilizar técnicas para recoger ideas e información directamente de los
potenciales clientes, como la técnica denominada focus group, en la que un grupo formado por entre 6 y 10
personas que no se conocen, pero cuyas características demográficas han sido seleccionadas, interactúan,
discuten y comparten ideas y percepciones sobre un determinado tema. También se analizan en esta etapa
las acciones de las empresas competidoras. Por ejemplo, la ingeniería inversa se basa en el análisis minu-
cioso del diseño del producto de la competencia.
Como resultado de este análisis y comparación, surge una idea que debe ser transformada en concepto
para poder evaluarla y especificarla.
Ejemplo
Una idea de producto podría ser un teléfono móvil barato, que se podría concretar en un concepto
de producto que implicara conceptos como “estilo fashion”, “fácil de usar”, “para niños”, “solo para
llamadas telefónicas y SMS”, etc. El concepto de producto o servicio es el conjunto de beneficios
o utilidades que se espera que tendrá dicho producto o servicio para cubrir las necesidades y
expectativas de los clientes. Es decir, si se piensa en un determinado vehículo de alta gama, este
no solo se utiliza como medio de transporte con una elevada fiabilidad y comodidad, sino que tiene
otras utilidades, como símbolo de estatus, distinción, etc., que el fabricante debe tener en cuenta.
74
Una vez definido el concepto, es necesario evaluarlo en términos de su factibilidad técnica, de su acepta-
ción por parte de los clientes y de su vulnerabilidad.
El departamento de comercialización debe concretar las diferencias respecto a los productos de la compe-
tencia, las estimaciones de ventas y las decisiones de precio o distribución básicas. El departamento de
operaciones debe evaluar la factibilidad tecnológica, es decir, hasta qué punto la empresa puede fabricar
el nuevo producto en términos de capacidad, tecnología y disponibilidad de habilidades de los trabajadores.
Además, el departamento de finanzas debe evaluar los requerimientos de inversión necesarios, así como las
expectativas de ganancias futuras.
Si el producto pasa la fase anterior, comienza el diseño preliminar, donde se especifican los rasgos funda-
mentales del producto: la función que debe desempeñar, los costes, su tamaño y forma, su aspecto físico, la
calidad, el impacto medioambiental, la producción, etc.
Tras la evaluación y mejora, el prototipo trata de reflejar las características más importantes que presentará
el producto en su estado final, con el objetivo de ser testado. Puede estar hecho a tamaño real, a escala o
ser una simulación informática y, a veces, incluir un prototipo de la fábrica: la planta piloto.
Finalmente, en el diseño final se especifica toda la información necesaria para la puesta en marcha de la
fabricación del bien o servicio.
Entre dicha documentación, se encuentran los planos de ingeniería, la lista de materiales y las notificaciones
en los cambios. Además, en esta fase se evalúan las posibilidades de estandarización del producto y del
diseño por módulos.
5.3. El diseño del proceso productivo
Una vez que la empresa ha decidido la definición y el diseño del bien o servicio que va a producir, es nece-
sario estudiar cómo lo va a producir. Es la decisión estratégica del proceso productivo. Consiste en definir
una forma determinada de producir bienes o prestar servicios de tal manera que se satisfagan las necesi-
dades de los clientes y se cumplan los objetivos del área de operaciones, teniendo en cuenta las restric-
ciones económicas y técnicas.
Según Heizer y Render (2008), la práctica totalidad de los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna
variante o adaptación de estos cuatro tipos de sistemas productivos:
•• Enfoque de proceso.
•• Enfoque repetitivo.
•• Enfoque de producto.
•• Personalización en masa.
En la Figura 25 se puede analizar sintéticamente la elección de estos en función del volumen de producción
y la variedad de los productos o servicios que se vayan a producir o prestar:
75
Figura 25
Tipo de proceso productivo en función de la cantidad y la variedad de los productos
Poca Cantidad producida Mucha
Mucha
Proyectos Personalización a
gran escala
(difícil de alcanzar,
pero grandes
Enfoque del proceso beneficios)
(maquinaria, imprenta,
Variedad de carpintería)
productos
Repetitivo
(electrodomésticos, motos)
Mala estrategia Enfoque de producto

(los costes variables (pastelería industrial, acero,
Poca son altos) vidrio, etc.)
Enfoque de proceso
El enfoque de proceso, tradicionalmente denominado producción artesanal o en talleres, es el sistema

productivo utilizado por la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Básicamente, consiste en producir
poca cantidad o volumen de bien o servicio, ofreciendo una alta variedad en el tipo y el acabado, con las
máquinas y los trabajadores en torno a los procesos productivos.
Enfoque de producto
Este tipo de sistema productivo está diseñado para producir una gran cantidad de productos con muy poca
variedad. En este caso, las instalaciones productivas se organizan en torno al producto. Este tipo de sistema
productivo también se denomina producción continua. Las series de producción pueden ser ininterrumpidas
—continua—, como ocurre en la fabricación de acero o electricidad, o pueden estar divididas —continua por
unidades—, como en la fabricación de bombillas, cerveza o agua embotellada.
Enfoque repetitivo
Este tipo de sistema productivo, a camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por
la utilización de módulos o producción modular. Los módulos son conjuntos de componentes preparados
previamente, normalmente en procesos continuos. Su combinación permite captar las ventajas de los
otros sistemas productivos: apariencia de alta variedad en el producto o servicio ofrecido —característica
singular del enfoque de proceso—, así como eficiencia lograda en la elaboración de los módulos —enfoque
de producto—.
76
Enfoque de personalización en masa
La personalización en masa supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y servicios que satis-
facen los gustos y las necesidades concretos del cliente. Este tipo de sistema productivo es capaz de
proporcionar una alta variedad de productos, tal como se conseguiría con el enfoque de proceso, pero al
coste de la producción estandarizada de grandes volúmenes, como proporciona el enfoque de producto. Un
ingrediente fundamental de este enfoque es el diseño modular.
Ejemplo
A principios del siglo xx Henry Ford revolucionó la producción de automóviles. El conocido Ford T
se fabricó a partir de 1908 bajo el denominado fordismo. Sustituyó la producción artesanal por
la cadena de montaje, quedando en posición fija los trabajadores, altamente especializados en
tareas sumamente sencillas y concretas, así como las máquinas. El vehículo en fabricación era el
que se desplazaba en línea de una fase a otra hasta su acabado final.
En resumen, podemos contar como elementos centrales de este modelo:
•• Utilización de la cadena de montaje.
•• Muy alta división del trabajo, con puestos de trabajo altamente especializados, tanto vertical
como horizontalmente.
•• Exhaustivo control de los tiempos productivos, con una muy alta normalización de procesos
productivos.
•• Reducción de costes productivos para facilitar su venta a amplios segmentos de la pobla-

ción y convertirlo en un producto de masas.
El fordismo ha sido un sistema productivo ampliamente utilizado en el sector de la automoción

mundial hasta la década de los años 70 del siglo xx, cuando fue reemplazado por otro sistema
desarrollado por la empresa japonesa Toyota, denominado toyotismo. Este se basa en la mejora
de la calidad y el lanzamiento continuo de nuevos productos y características de estos que se
adecúen a las nuevas necesidades cambiantes de la demanda.
5.4. Planificación y control de las operaciones

Una vez estudiados los objetivos y las principales decisiones estratégicas del sistema de operaciones, que
tienen unas consecuencias a largo plazo en la empresa, se procede a la presentación de los aspectos
tácticos y operativos de la producción, con un horizonte temporal de medio, corto y muy corto plazo.
En primer lugar, hay que determinar las cantidades de bienes y servicios que la empresa producirá a medio
y corto plazo, así como los momentos del tiempo en que se deben producir para que la empresa logre los
objetivos planteados en el área de operaciones. Es lo que se denomina planificación y programación de
las operaciones. Esta se concreta en dos herramientas: la planificación agregada de la producción, más a
medio plazo, y el programa maestro de producción, más a corto plazo. Dicha planificación y programación
de las operaciones depende, entre otros factores, del tipo de sistema productivo de la empresa.
77
Chase y Aquilano (1994) distinguen la planificación de la producción en lo que denominan la puesta en

marcha de sistemas productivos mínimamente predecibles, es decir, todos los anteriormente vistos,
a excepción de la producción por proyectos. Esta distinción se debe, básicamente, a que, en este tipo de
sistema productivo por proyectos, al ser cada producto o servicio concebido como único, con sus espe-
cificaciones, necesidades de material y flujos de trabajo, la problemática del sistema productivo es sustan-
cialmente distinta al resto de sistemas productivos relativamente más estables. Por esta razón, se hace una
mención específica a la planificación y control de proyectos.
Una vez efectuada la planificación de las operaciones, así como su concreción en la programación de estas,
se deberán detectar y corregir las desviaciones entre la ejecución real de las tareas y los objetivos alcan-
zados, y los inicialmente planteados en lo que se denomina programación y control de la producción a
muy corto plazo. Esto implica un conjunto de tareas que varían dependiendo fundamentalmente del tipo de
sistema productivo que utilice la empresa.
Por último, tanto por su importancia en términos de coste, como por su papel en el logro de una produc-
ción eficiente y el cumplimiento de los objetivos del sistema de operaciones, se hará especial referencia a la
consideración de las necesidades de materiales, tanto de productos terminados, como de materias primas
y productos semielaborados. Se configura así la planificación y control de los inventarios, tanto de demanda
dependiente como independiente.
En la Figura 26 se muestran los aspectos estratégicos, tácticos y operativos comentados para los enfoques
productivos estables, es decir, todos los analizados a excepción de la producción por proyectos.
Figura 26
Planificación, programación y control de las operaciones en sistemas estables
Largo plazo
Diseño del sistema de operaciones
(proceso, producto, capacidad, localización, layout)
Medio plazo
Planificación agregada de la producción
Programa maestro
de producción Corto plazo
Programación a muy Gestión de

Planificación de
corto plazo inventarios
las necesidades
Detallada (según enfoque material Muy corto
productivo: proceso, producto, etc.) plazo
Control
Nota. Adaptado de Fundamentos de administración de empresas (3.a ed.) (p. 298), por I. Díez, G. Martín
y M. Á. Montoro, 2016, Aranzadi.
78
Capítulo 6
Pymes; normativa y fiscalidad
Los autónomos y las pequeñas y medianas empresas (pymes) son un eslabón determinante en la dinami-
zación de la actividad económica y la generación de empleo en todas las economías del mundo. El tejido
empresarial español sigue estando constituido por pequeñas unidades de producción en mayor medida que
el resto de los países de la UE: alrededor de un 99.8 % de todas sus empresas son pymes.
Más de la mitad no tienen asalariados y, entre las que sí cuentan con personal a su servicio, la mayoría
son microempresas (41.14 %). Son presencia mayoritaria en el sector servicios, con un 70.79 % de las
3 350 972 empresas censadas en 2009; otras actividades económicas, como la industria o la cons-
trucción, representan un 7.23 % y un 13.19 % respectivamente. En cuanto al volumen de negocio que
generan, el 96.9 % de las empresas españolas ingresan menos de 2 millones de euros anuales, el 2.3 %
facturan entre 2 y 10 millones de euros, el 0.7 % ganan entre 10 y 50 millones y tan solo el 0.03 % supera
ese umbral.
Dicho esto, podemos afirmar que las pequeñas y medianas empresas son auténticas vertebradoras del tejido
empresarial y de la riqueza en España.
Con el propósito de mejorar la formación de los emprendedores, la creación de empleo, y el incremento

de la actividad económica en nuestro territorio, en este capítulo se presenta información básica sobre los
impuestos, las tasas y las obligaciones fiscales que afectan tanto a la apertura del negocio como a su
funcionamiento diario.
79
Capítulo 6. Pymes; normativa y fiscalidad
Este contenido va dirigido especialmente a los emprendedores, pero también a la comunidad empresarial ya
establecida que desee mejorar sus conocimientos de gestión. Está adaptado a las exigencias y los requisitos
legales de las distintas fórmulas societarias y desarrolla los siguientes contenidos:
1. Definición del concepto de pyme.
2. Ordenamiento tributario español.
3. Fiscalidad en la creación de la empresa.
4. Fiscalidad de las operaciones y del beneficio.
5. Infracciones, sanciones tributarias y delito fiscal.
6.1. Definición del concepto de pyme

El concepto comunitario de la pyme está recogido en la recomendación 2033/361/CE: “Una empresa es una
entidad que ejerce una actividad económica, independientemente de su forma jurídica. En particular, se consi-
derarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal para otras actividades a título individual o
familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular”.
Tres variables delimitan la definición de este término: tamaño de la plantilla, volumen de negocio y balance
anual, definición que resulta esencial para determinar cuáles de ellas pueden acogerse a los programas o las
políticas de la Unión Europea destinados específicamente a las pequeñas y medianas empresas.
Tabla 8
Definición de empresa según tamaño de plantilla, volumen de negocio y balance anual
Categoría de la empresa Efectivos Volumen de negocio Balance general

Mediana <250 ≤50 M€ ≤43 M€
Pequeña <50 ≤10 M€ ≤10 M€
Micro <10 ≤2 M€ ≤2 M€
Otra clasificación que se desprende también de dicho texto distingue entre empresa autónoma, asociada
y/o vinculada. En esta tipología, los parámetros que rigen la definición son la relación que una empresa
mantiene con otras en cuanto a participación en el capital, derecho de voto o derecho de ejercer una
influencia dominante:
Tabla 9
Definición de empresa según categoría de la empresa
Participación
Categoría de la empresa Derecho de voto Influencia dominante
de capital
Autónoma <25 % <25 % No
Asociada 25-50 % < 50 % No
Vinculada >50 % >50 % Sí
80
Desde un punto de vista fiscal, sin embargo, no existe una equivalencia expresa entre la categoría en que se
encuadre una empresa y la tributación que ha de satisfacer: las liquidaciones se calculan en función de los
parámetros establecidos en la normativa de cada tributo.
6.2. El ordenamiento tributario

Tal y como define la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria, los tributos son “los ingresos
públicos que consisten en prestaciones pecuniarias exigidas por una Administración pública como conse-
cuencia de la realización del supuesto de hecho al que la ley vincula el deber de contribuir, con el fin primor-
dial de obtener los ingresos necesarios para el sostenimiento de los gastos públicos”, y los clasifica en tasas,
contribuciones especiales e impuestos.
Las tasas gravan la utilización privativa y el aprovechamiento especial del dominio público, así como la pres-
tación de servicios y la realización de actividades cuya titularidad corresponde a un ente público (el canon
de recogida de basuras es un ejemplo de este tipo de tributos).
Las contribuciones especiales se abonan cuando la realización de obras públicas o el establecimiento y/o
ampliación de servicios públicos revalorizan los bienes de los contribuyentes.
Los impuestos son los tributos más importantes y se exigen sin contraprestación alguna cuando los nego-
cios, los actos o los hechos ponen de manifiesto la capacidad económica del contribuyente.
La naturaleza de los impuestos es directa o indirecta. Los de naturaleza directa gravan la capacidad econó-
mica del contribuyente, bien el patrimonio del que es titular bien por cuenta de rendimientos del trabajo,
actividades económicas, premios y determinadas ganancias patrimoniales o derivadas de acciones y parti-
cipaciones de instituciones de inversión colectiva, así como rentas procedentes del arrendamiento. En esta
categoría se encuadran el impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF) y el impuesto sobre socie-
dades (IS). Por otro lado, los impuestos de naturaleza indirecta gravan la manifestación indirecta de la capa-
cidad económica del contribuyente. En esta categoría encontramos el impuesto sobre el valor añadido (IVA)
y el impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados (ITPAJD).
En el sistema tributario español, componen la Hacienda Pública tres niveles: estatal, autonómico y local.
La potestad tributaria corresponde exclusivamente al Estado, si bien tanto las comunidades autónomas
como las entidades locales ejercen competencias tributarias, por lo que pueden fijar y recaudar impuestos.
El organismo de referencia en administración tributaria es el Ministerio de Hacienda, a través de la Agencia
Estatal de Administración Tributaria.
Los tributos estatales que inciden en el desarrollo de la actividad empresarial son el impuesto sobre la
renta de las personas físicas (IRPF), el impuesto de sociedades (IS), el impuesto sobre el valor añadido (IVA) y
el impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados (ITPAJD).
El régimen fiscal autonómico distingue entre tributos propios, creados por las comunidades sobre hechos
imponibles no recogidos ni por el Estado ni por las Administraciones locales, y tributos cedidos, impuestos
específicamente estatales que, sin embargo, son gestionados y recaudados por la Administración autonómica.
Los tributos propios en la comunidad autónoma son el impuesto sobre el depósito de residuos en verte-
deros, el canon de saneamiento y el recargo provincial del IAE. Las obligaciones fiscales cedidas son el
impuesto sobre transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados.
81
Finalmente, en el Real Decreto Legislativo 2/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido
de la Ley Reguladora de las Haciendas Locales, encontramos los tributos que obligatoriamente deben
exigir las entidades locales: impuesto sobre bienes inmuebles (IBI), impuesto sobre actividades económicas
(IAE) e impuesto sobre vehículos de tracción mecánica (IVTM).
Principales conceptos impositivos
•• Hecho imponible: presupuesto legal que origina el nacimiento de la obligación tributaria.
•• Sujeto pasivo: obligado al pago del impuesto a título del contribuyente. Personas físicas, jurídicas y
cualesquiera otras entidades a las que la normativa tributaria imponga el cumplimiento de obligacio-
nes tributarias.
•• Domicilio fiscal: lugar de localización del contribuyente en sus relaciones con la Administración tribu-
taria. En el caso de las personas físicas, suele corresponder con su residencia habitual; para las perso-
nas jurídicas, se considera el domicilio social de la empresa.
•• Devengo: momento en que se produce el hecho imponible y, por tanto, la obligación tributaria.
•• Exenciones: casos fijados por ley en los que se exime del cumplimiento de la obligación tributaria a
pesar de producirse el hecho imponible.
•• Pago a cuenta: obligación de ingresar cantidades a cuenta de la obligación tributaria principal con
anterioridad a que esta sea exigible.
•• Interés de demora: tasa accesoria exigida cuando se efectúa un pago o una declaración tributaria
fuera de plazo.
•• Base imponible: importe resultante de la medición del hecho imponible. Suele calcularse a partir de
las declaraciones, los documentos, los justificantes y los datos presentados por el contribuyente que
estén relacionados con el tributo correspondiente.
•• Base liquidable: resultante de practicar las reducciones correspondientes a la base imponible.
•• Tipo de gravamen: cifra, coeficiente o porcentaje que se aplica a la base liquidable para obtener
como resultado la cuota íntegra.
•• Cuota tributaria: importe resultante de aplicar a la base liquidable el tipo de gravamen (coeficiente)
fijado en la ley.
Procedimiento tributario
La recaudación de tributos puede desarrollarse de oficio o a instancia del contribuyente en período volun-
tario con arreglo al siguiente calendario de cobranza, en términos aproximados:
82
Tabla 10
Calendario de ingreso de distintos tributos
Tributo Inicio Fin Entidad

1-20 de abril
Impuesto de sociedades:
Modelo 200 1-20 de octubre
Modelo 202
1-20 de diciembre
IRPF: 1-20 de abril

Modelo 130 1-20 de julio
1-30 de enero del año siguiente
D-100 Ministerio de Hacienda
2 de mayo 30 de junio
IVA: 1-20 de abril

1-20 de octubre
1-20 de abril
Modelo 370 1-30 de enero del año siguiente
Hay que solicitar certificación y copia de las declaraciones presentadas. El contribuyente tiene derecho a
obtener copia sellada de toda la documentación que presenta ante las Administraciones tributarias, así como a
recuperar la documentación original aportada que no resulta necesaria para la tramitación del expediente.
Una vez transcurrido el plazo voluntario de pago, si no se efectúa, se inicia el proceso ejecutivo que exige
los recargos e intereses que procedan. El pago debe hacerse en la Caja General de Depósitos o en los
órganos equivalentes de las restantes Administraciones públicas.
A continuación, detallaremos los tributos que fiscalizan las operaciones y el beneficio de la empresa desde el
instante mismo en que se pone en marcha.
6.3. Fiscalidad en la creación de empresas

Una vez puesta en marcha la actividad económica, hay que hacer frente a una serie de obligaciones que
fiscalizan las operaciones y el beneficio de la empresa, concretamente el impuesto sobre el valor añadido
(IVA), el impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF) y el impuesto de sociedades (IS).
Tabla 11
Formas jurídicas de una empresa y obligaciones tributarias asociadas
Forma jurídica IAE IRPF Sociedades IVA
Empresa individual
Sociedades mercantiles
Sociedad civil y comunidad de bienes
Modelo
Modelo Modelos Modelos
Modelo 130/131
840/848 200/202/220/222 303/390
D-100
83
Impuesto sobre el valor añadido
El impuesto sobre el valor añadido (IVA) es un tributo de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo
y grava las entregas de bienes y prestaciones de servicios efectuadas por empresarios y profesionales, las
adquisiciones intracomunitarias de bienes y las importaciones de bienes.
Con carácter general, la base imponible se determina en régimen de estimación directa. La aplicación del
régimen de estimación indirecta comprende el importe de los bienes y servicios, y el impuesto soportado
correspondiente.
En las importaciones, la base imponible se calcula al sumar al valor en aduana los impuestos, los derechos,
las exacciones y demás gravámenes que se devenguen fuera del territorio de aplicación del impuesto, los
que se devenguen con motivo de la importación, así como las comisiones y los gastos de embalaje, trans-
porte y seguro.
Los empresarios y profesionales deben repercutir íntegramente el importe del impuesto sobre el consu-
midor como partida independiente en los documentos que se presentan para el cobro. La cuota repercutida
debe consignarse separadamente de la base imponible indicando el tipo impositivo de aplicación.
Los tipos de gravamen aplicables según el tipo de producto o servicio son general, reducido y súper redu-
cido (21 %, 10 % y 4 % respectivamente).
Las pymes deben efectuar la liquidación del impuesto presentando el modelo 303 entre el 1 y el 20 de abril,
julio y octubre si la liquidación es trimestral. El último período de liquidación es entre el 1 y el 30 enero del
año siguiente mediante el modelo 303 y el modelo 390, resumen de la declaración anual aparte del régimen
general.
En el impuesto sobre el valor añadido, también encontramos diversos regímenes especiales:
•• Régimen especial simplificado: aplicable a las personas físicas y entidades en régimen de atribución
de rentas que tributan en el impuesto sobre la renta de las personas físicas. El importe de las cuotas se
deduce de la aplicación de índices o módulos. Los modelos de liquidación trimestral utilizados son el
310 o 370. La declaración anual es el modelo 311 o 371.
•• Régimen especial del comercio minorista: aplicable a los sujetos pasivos definidos en el artículo 149.
No hay que presentar declaraciones del IVA por las actividades en este régimen especial.
•• Régimen especial de la agricultura, ganadería y pesca: aplicable a los titulares de explotaciones

agrícolas, ganaderas, forestales o pesqueras siempre que no constituyan sociedad mercantil, socie-
dad cooperativa y/o sociedad agraria de transformación.
La tributación del beneficio de la empresa difiere según su norma jurídica: los empresarios individuales
y asimilados se acogen al IRPF, mientras que las diversas fórmulas societarias existentes se someten al
impuesto de sociedades.
Impuesto sobre la renta de las personas físicas
El empresario o profesional que desarrolla una actividad económica debe rendir cuentas del beneficio de
esta mediante la liquidación del impuesto sobre la renta de las personas físicas (IRPF). No tienen la consi-
deración de contribuyentes las sociedades civiles y las comunidades de bienes.
84
El IRPF es un tributo de carácter personal y directo que recae sobre la renta de las personas físicas de
acuerdo con su naturaleza y sus circunstancias personales y familiares.
Se considera renta la totalidad de los rendimientos (procedentes del trabajo, del capital mobiliario e inmo-
biliario, y de las actividades económicas), ganancias y pérdidas patrimoniales y las imputaciones de renta
que se establezcan. Está cedido parcialmente a las comunidades autónomas y se aplica en todo el territorio
nacional.
Se consideran rendimientos de actividades económicas los que suponen por parte del contribuyente la
ordenación por cuenta propia de medios de producción y/o de recursos humanos con la finalidad de inter-
venir en la producción o distribución de bienes y servicios.
Para el cálculo del rendimiento neto se tiene en cuenta el conjunto de actividades económicas ejercidas
por el contribuyente. No se incluyen las ganancias o pérdidas patrimoniales derivadas de los elementos patri-
moniales afectos a estas.
Hay tres métodos para determinar el rendimiento de las actividades económicas:
•• Estimación directa normal. Es el método general de estimación que se aplica a las actividades cuya
cifra neta de negocio ha superado los 600.000 euros anuales en el ejercicio anterior.
•• Estimación directa simplificada. Se aplica a los contribuyentes cuyas actividades empresariales o

profesionales no han superado el umbral determinado en el anterior régimen, es decir, los 600.000
euros anuales, o bien a los que renuncian a dicha modalidad.
•• Estimación objetiva. Tributan por medio de esta modalidad una serie de actividades empresariales y
profesionales determinados por el Ministerio de Hacienda. Se aplica conjuntamente con los regímenes
especiales establecidos en el IVA. Este método no puede utilizarse si el volumen de rendimientos ínte-
gros del año impositivo supera los 450.000 euros para el conjunto de sus actividades económicas o
los 300.000 euros para actividades agrícolas y ganaderas, ni si el volumen de las compras y servicios
supera los 300.000 euros (excepto adquisiciones de inmovilizado).
Las relaciones entre los distintos regímenes se caracterizan por la incompatibilidad. El contribu-
yente debe determinar el rendimiento de todas sus actividades por un mismo régimen.
A los empresarios y profesionales que desarrollan una actividad económica, como obligados tributarios del
IRPF, les son de aplicación los incentivos y estímulos a la inversión empresarial establecidos en la normativa
del impuesto de sociedades con igualdad de porcentajes y límites de deducción.
El período impositivo es el año natural, devengándose el impuesto el 31 de diciembre de cada año.
Los pagos fraccionados se efectúan trimestralmente presentando los modelos 130/131. La declaración anual
se efectúa mediante el modelo D-100.
85
Tabla 12
Tipos de regímenes de tributación
Régimen de tributación Liquidación
Estimación directa normal Modelo 130: 1-20 de abril, 1-20 de julio, 1-20 de octubre y 1-30 de enero del
año siguiente
Estimación directa simplificada Modelo D-100: 2 de mayo-30 de junio
Modelo 131: 1-20 de abril, 1-20 de julio, 1-20 de octubre y 1-30 de enero del
Estimación objetiva año siguiente
Modelo D-100: 2 de mayo-30 de junio
Los contribuyentes que desarrollan actividades empresariales cuyo rendimiento se determina por el
método de estimación directa están obligados a llevar contabilidad ajustada a lo dispuesto en el Código
de Comercio, así como los libros o registros reglamentariamente establecidos (libros registros de ventas e
ingresos, de compras y gastos, de bienes de inversión y de provisiones de fondos y suplidos).
Impuesto de sociedades
El impuesto de sociedades es un tributo de carácter directo y naturaleza personal. Las sociedades mercan-
tiles y demás entidades jurídicas, excepto las sociedades civiles, que no estén sometidas al impuesto sobre la
renta de las personas físicas tributan el beneficio obtenido en el desarrollo de la actividad empresarial por él,
así como las uniones temporales de empresas.
Constituye objeto de gravamen de este impuesto la totalidad de la renta obtenida en el período impositivo,
minorada por la compensación de bases imponibles negativas de años anteriores. Para la determinación
de la base imponible, pueden utilizarse el método de estimación directa, el de estimación objetiva y el de esti-
mación indirecta.
Según el método de estimación directa, la base imponible se calcula a partir del resultado contable, corri-
giéndolo de acuerdo con las normas previstas en el Código de Comercio. En el método de estimación obje-
tiva, la base imponible se determina mediante la aplicación de signos, índices o módulos a los sectores de
actividad.
No son fiscalmente deducibles los gastos que no se han imputado contablemente en la cuenta de pérdidas
y ganancias o en una cuenta de reservas (a excepción de los elementos patrimoniales que pueden amorti-
zarse libremente).
Los elementos de inmovilizado material o inmaterial que sufren depreciación efectiva por funcionamiento,
uso, disfrute u obsolescencia pueden ser deducidos de acuerdo con las tablas de amortización oficialmente
aprobadas.
Libremente, pueden amortizarse los elementos del inmovilizado material e inmaterial de SAL y SLL adquiridos
durante los cinco primeros años, así como los gastos y/o los elementos de inmovilizado material e inmaterial
(excepto edificios) afectos a las actividades de investigación y desarrollo.
No son deducibles las dotaciones a provisiones para la cobertura de riesgos y gastos. Tampoco tienen la
consideración de gastos fiscalmente deducibles los derivados de la contabilización del impuesto de socie-
dades.
86
El tipo general de gravamen es del 30 %. De la aplicación del tipo impositivo a la base imponible resulta la
cuota íntegra que se debe satisfacer. A la cuota íntegra calculada se le aplican posteriormente las deduc-
ciones y bonificaciones que procedan:
•• Deducción para evitar la doble imposición interna: cuando entre las rentas se computan beneficios
obtenidos de otras entidades residentes en España. Se deduce el 50 % de la cuota íntegra correspon-
diente a la base imponible de dichos beneficios.
•• Deducción para evitar la doble imposición internacional: cuando en la base imponible se computan
rentas y/o beneficios obtenidos y tributados en el extranjero.
•• Bonificación por actividades exportadoras y de prestación de servicios públicos locales: bonifica-

ción del 38 % de la parte de cuota íntegra que corresponde a las rentas procedentes de la actividad
exportadora de producciones cinematográficas o audiovisuales españolas, o de libros, fascículos y/o
cualquier otro elemento editorial de carácter didáctico.
•• Deducciones para incentivar las actividades de investigación y desarrollo e innovación tecno-

lógica: deducción del 25 % para los gastos efectuados en investigación y desarrollo, y del 8 % para
los gastos en innovación tecnológica y las inversiones en elementos de inmovilizado material e in-
tangible (excluidos los inmuebles y terrenos) dedicados en exclusiva a las actividades de investiga-
ción y desarrollo.
•• Deducción para el fomento de las tecnologías de la información y la comunicación: deducción en

la cuota íntegra del 23 %.
•• Deducción por gastos de formación profesional: deducción en la cuota íntegra del 21-22 % de los
gastos efectuados.
•• Deducción por inversiones medioambientales: para inversiones en bienes del activo material desti-
nadas a la protección del medio ambiente, deducción del 22-23 %.
•• Deducción por creación de empleo para trabajadores minusválidos: deducible de la cuota íntegra
la cantidad de 6.000 euros por persona/año de incremento del promedio de la plantilla de trabajado-
res minusválidos.
•• Deducción por contribuciones empresariales a planes de pensiones de empleo, mutualidades de

previsión social o aportaciones a patrimonios protegidos de las personas con discapacidad: de-
ducción en la cuota íntegra del 2 % del importe de las contribuciones realizadas.
Los ingresos y los gastos se imputan en el período impositivo en que se devengan. El período impositivo
coincide con el ejercicio económico de cada entidad y no excede de 12 meses. En los primeros 20 días
naturales de los meses de abril, octubre y diciembre, los contribuyentes del impuesto efectúan un pago
fraccionado a cuenta de la liquidación correspondiente al período impositivo en curso, para lo cual utilizan
los modelos 202 y 222. La declaración del impuesto de sociedades debe presentarse dentro de los 25 días
naturales siguientes a los 6 meses posteriores a la conclusión del período impositivo. Si el ejercicio econó-
mico de la empresa coincide con el año natural, el plazo correspondería del 1 al 25 de julio. Los modelos de
autoliquidaciones que deben presentarse son el 200 y el 220.
87
6.4. Tributos locales

Tal y como señala el artículo 142 de la Constitución, la principal fuente de recursos de la Administración local
proviene de la recaudación de tributos propios. La base del sistema de financiación local es el Real Decreto
Legislativo 2/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley Reguladora de las
Haciendas Locales. Para el desempeño de las funciones que les son propias, las entidades locales deben
disponer de recursos suficientes, para lo cual se nutren fundamentalmente de tributos propios y de partici-
pación en los del Estado y de las comunidades autónomas.
Gozan, por tanto, de autonomía para establecer y exigir tributos a través de ordenanzas fiscales reguladoras de
sus tributos propios y/o de ordenanzas generales de gestión, recaudación e inspección. También pueden esta-
blecer precios públicos por la prestación de servicios o la realización de actividades de competencia municipal.
Los tributos locales de carácter obligatorio son:
•• Impuesto sobre bienes inmuebles: tributo directo que grava el valor de los bienes inmuebles)
•• Impuesto de actividades económicas: tributo directo que grava el ejercicio de actividades empresa-
riales profesionales o artísticas en territorio nacional.
•• Impuesto sobre vehículos de tracción mecánica: tributo directo que grava la titularidad de los vehículos
de tracción mecánica aptos para circular por las vías públicas, cualesquiera que sean su clase y categoría.
Otros impuestos fiscales que voluntariamente pueden recaudar son:
•• Impuesto sobre construcciones, instalaciones y obras: tributo indirecto que grava la realización dentro
del término municipal de cualquier construcción, instalación u obra que exija la obtención de licencia
de obras por parte del ayuntamiento.
•• Impuesto sobre el incremento del valor de los terrenos: tributo directo que grava el incremento de
valor de los terrenos de naturaleza urbana a consecuencia de la transmisión de su propiedad. No está
sujeto a este impuesto el incremento de valor que experimentan los terrenos rústicos.
El departamento de recaudación municipal es el responsable de que los ciudadanos paguen las tasas y los
impuestos municipales conforme a derecho. La recaudación de tributos y de otros ingresos de derecho
público se desarrolla, en período voluntario, en las oficinas de las entidades de depósito colaboradoras de
cada ayuntamiento.
El ayuntamiento remite por correo ordinario el documento de pago correspondiente, además de facilitarlo
en sus oficinas a los obligados al pago que lo soliciten, en cuyo caso los funcionarios municipales requieren
al solicitante que se identifique.
6.5. Infracciones, sanciones y delito fiscal

Son infracciones tributarias las acciones u omisiones que impliquen ocultación de datos a la Administración
tributaria. Hay ocultamiento de datos cuando el sujeto pasivo no presenta declaración o ésta incluye hechos
u operaciones inexistentes o con importes falsos, o en las que se omitan total o parcialmente operaciones,
ingresos, rentas, productos, bienes o cualquier otro dato que incida en la determinación de la deuda tribu-
taria. Son medios fraudulentos las anomalías sustanciales en los libros o registros contables, el empleo de
facturas y/o justificantes falsos o falseados y/o la utilización de personas interpuestas.
88
Las infracciones tributarias se clasifican en leves, graves y muy graves. Se sancionan mediante la imposi-
ción de sanciones pecuniarias. En sanciones graves o muy graves y cuando se produce una comisión repe-
tida de la infracción, también pueden imponerse sanciones no pecuniarias accesorias, tales como la pérdida
del derecho a obtener subvenciones o ayudas públicas, la pérdida del derecho a percibir beneficios e incen-
tivos fiscales, y la prohibición de contratar con la Administración.
La cuantificación de las sanciones tributarias pecuniarias se gradúa con arreglo a los criterios de comisión
repetida de infracciones tributarias, perjuicio económico para la Hacienda Pública, incumplimiento sustan-
cial de la obligación de facturación o documentación y acuerdo o conformidad del interesado.
Los siguientes hechos suponen infracciones tributarias:
•• No ingresar la deuda tributaria resultante de una autoliquidación.

•• Incumplir la obligación de presentar de forma completa y correcta declaraciones o documentos ne-
cesarios para practicar liquidaciones.
•• Obtener indebidamente devoluciones.
•• Solicitar indebidamente devoluciones, beneficios o incentivos fiscales.
•• Determinar o acreditar improcedentemente partidas positivas o negativas, o créditos tributarios apa-
rentes.
•• Imputar incorrectamente o no imputar bases imponibles, rentas o resultados, o presentar en plazo
autoliquidaciones o declaraciones
•• Incumplir la obligación de no comunicar el domicilio fiscal.
•• Presentar incorrectamente autoliquidaciones o declaraciones.
•• Incumplir obligaciones de facturación o documentación.
Tabla 13
Clasificación de las infracciones tributarias
Tipo Descripción Sanción

– Base de la sanción ≤ 3000 €
Leve Multa pecuniaria proporcional del 50 %
– No existe ocultación
–B
ase de la sanción > 3.000 €
Grave Multa pecuniaria proporcional del 50 %, incrementable
–E
xiste ocultación
–D
euda no ingresada > 50 % de la base
Multa pecuniaria proporcional de entre el 100 y el 150 %,
Muy grave de la sanción
incrementable
–U
tilización de medios fraudulentos
Enlace des interés

Agencia Estatal de Administración Tributaria:
•• Fiscalidad autonómica y local
•• Calendario del contribuyente
•• Manuales prácticos (IRPF, IVA e Impuesto de Sociedades)
•• Modelos y formularios
https://sede.agenciatributaria.gob.es
89
Enlace de interés
Consejo para la Defensa del Contribuyente
Informa y asiste al contribuyente en el ejercicio de sus derechos y en el cumplimiento de sus obliga-
ciones tributarias. Dispone de una aplicación online de presentación de quejas y sugerencias en la
web de la Agencia Tributaria.
https://www.hacienda.gob.es/es-ES/Areas%20Tematicas/Impuestos/Consejo%20Defensa%20
Contribuyente/Paginas/Consejo%20para%20la%20Defensa%20del%20Contribuyente.aspx
6.6. Marco normativo

1. Constitución española (artículos 156, 157 y 158).
2. Ley General Tributaria:
–– Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General Tributaria.
–– Ley 25/98, de 13 de julio, de modificación parcial de la Ley General Tributaria y Ley 8/1989, de 13 de
abril, de Tasas y Precios Públicos.
3. Leyes reguladoras de los diferentes tributos:
–– Ley 37/1992, de 28 de diciembre, del Impuesto de Valor Añadido.
–– Ley 35/2006, de 28 de noviembre, del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas y de modifi-
cación parcial de las leyes de los Impuestos sobre Sociedades sobre la Renta de no Residentes y
sobre el Patrimonio.
–– Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley
del Impuesto sobre Sociedades.
–– Real Decreto Legislativo 1/1993, de 24 de septiembre, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.
–– Real Decreto Legislativo 1175/1990, de 28 de septiembre, por el que se aprueban las tarifas o la ins-
trucción del Impuesto sobre Actividades Económicas.
–– Ley 39/88, de 28 de diciembre, de Haciendas Locales.
–– Decreto legislativo 62/2008, de 19 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de
Medidas Fiscales en materia de tributos cedidos por el Estado.
4. Reglamentos tributarios:
–– Real Decreto 1624/92, de 29 de diciembre, del Reglamento del IVA.
–– Real Decreto 439/2007, de 30 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto sobre
la Renta de las Personas Físicas y se modifica el Reglamento de Planes y Fondos de Pensiones,
aprobado por Real Decreto 304/2004, de 20 de febrero.
–– Real Decreto 634/2015, de 10 de julio, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto sobre
Sociedades.
–– Real Decreto 828/95, de 29 de mayo, por el que se aprueba el Reglamento del Impuesto sobre
Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.
90
Glosario
Bootstrapping
Hecho de iniciar un proyecto con recursos financieros propios con el objetivo de conseguir después inver-
sión externa.
Business angel
Inversor que apuesta por los proyectos innovadores aportando dinero y experiencia.
Calidad
Conjunto de características de un proceso o producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente.
En el ámbito de operaciones y en sentido amplio, calidad se asocia con hacer las cosas bien.
Canvas
Herramienta que funciona como una plantilla que representa una especie de plan de negocios resumido y
simplificado. En dicha plantilla se explican el negocio y las estrategias de una startup de una manera fácil de
entender.
Capital riesgo
Instrumento de financiación, dirigido esencialmente a las pequeñas y medianas empresas, mediante el cual
una sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta capital en una pequeña o
mediana empresa (sociedad receptora) en una proporción minoritaria y por un espacio de tiempo relativa-
mente corto.
Coste
Valor monetario de los inputs consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad, por lo que consti-
tuye uno de los principales factores de la competitividad empresarial.
Crowdfunding
Financiación de un proyecto a través de sitios webs, denominados plataformas, creados para este propósito.
Se trata de atraer a muchas personas que aportan una cantidad normalmente mínima. También se conoce
como micromecenazgo. Normalmente se entregan recompensas en función del dinero aportado.
Emprendimiento
Proceso para la creación de algo diferente y con valor mediante la dedicación del tiempo y el esfuerzo nece-
sarios, asumiendo los riesgos financieros, psicológicos y sociales asociados, y recibiendo la compensación
económica y personal resultante.
91
Glosario
Empresa
Organización o conjunto de personas que emprenden un proyecto que conlleva cierto riesgo tratando de
alcanzar ciertos objetivos.
Flexibilidad
Capacidad de respuesta al cambio. En el ámbito de las operaciones, se refiere a la habilidad de una empresa
para desplegar y replegar sus recursos productivos de forma eficiente en respuesta a las condiciones
cambiantes del entorno. Entre los principales cambios que tiene que atender la flexibilidad productiva, se
encuentran los cambios en la demanda, en el suministro de factores productivos, en los bienes y servicios
ofrecidos, en el propio proceso y la tecnología productiva, así como en la mano de obra.
Función de operaciones
Conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la creación de bienes y servicios. En este sentido,
la dirección de operaciones se encarga de crear valor al transformar unos inputs en unos bienes y servicios
llamados outputs.
Por lo que se refiere a los inputs del proceso productivo, estos se pueden clasificar en transformables y
transformadores. Los inputs transformables sufren un proceso de transformación, pudiendo ser materias
primas, componentes o ingredientes, así como los propios clientes en muchos de los servicios. Los inputs
transformadores, por su parte, efectúan y dan lugar al proceso de transformación de los inputs transforma-
bles. Se trata de los trabajadores, la maquinaria, la tecnología, la planta productiva, etc.
Incubadora
Empresa que ayuda a crear proyectos cuando sus emprendedores solo tienen la idea, pero no han dado aún
ningún paso.
Infracción tributaria
Acción u omisión que implica ocultación de datos a la Administración tributaria.
Modelo basado en plataforma
Modelo de negocio basado en establecer la plataforma que facilita la puesta en contacto entre particulares
para hacer negocios. La plataforma se lleva una comisión una vez formalizada la transacción o tiene otras
vías de ingreso a través de pagos por posicionamiento de productos.
Modelo de cebo y anzuelo
Modelo de negocio que persigue la generación de ingresos recurrentes. Este es el caso de negocios como
la fabricación de impresoras domésticas, que venden los aparatos relativamente baratos para que el cliente
compre cartuchos de tinta.
Modelo de cocreación
Modelo participativo donde la creación de valor reside en la cooperación de un gran grupo de personas,
normalmente profesionales de un sector determinado. También se denomina modelo de crowsourcing.
92
Modelo de dos o varios lados
Modelo de negocio en el que la empresa tiene dos segmentos de usuarios que son muy distintos entre sí.
Modelo de negocio basado en la nube
Modelo de negocio para las empresas que ofrecen aplicaciones o desarrollos de software. Son negocios
íntegramente online y permiten al usuario ajustar el pago al número de usuarios que realmente utilizan el
programa
Modelo de suscripción
Modelo de negocio que persigue ingresos recurrentes en forma de cuotas mensuales o anuales. Los clientes
optan por esta opción cuando perciben un valor importante.
Modelo freemium
Modelo de negocio en el que se parte de una opción gratis para los clientes con la posibilidad de pagar para
obtener funcionalidades o servicios adicionales (premium).
Modelo long-tail
Modelo de negocio en el que la obtención de los ingresos no procede de lo que todo el mundo compra, sino
de muchos productos que se venden pocas veces
Plan de negocio
Documento interno que permite analizar y definir las estrategias más apropiadas para llevar a cabo el
proyecto. También funciona como documento de marketing, ya que sirve para vender la idea. Esta doble
finalidad es uno de los motivos principales por los que este tipo de documentos son complicados de confec-
cionar. En ocasiones, lo más interesante de cara a la función comercial del documento choca frontalmente
con la utilidad real interna del documento. Establecer, por lo tanto, el equilibrio entre ambos beneficiarios del
plan de negocio es una de las claves de su éxito.
Tributo
Ingresos públicos que consisten en prestaciones pecuniarias exigidas por una Administración pública como
consecuencia de la realización del supuesto de hecho al que la ley vincula el deber de contribuir, con el fin
primordial de obtener los ingresos necesarios para el sostenimiento de los gastos públicos.
93
Enlaces de interés
Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
Se trata de un observatorio internacional sobre el fenómeno emprendedor. Publica informes anuales en dife-
rentes ámbitos: global, nacional, regional y local. Inicia su actividad en 1999 a través de la London Business
School y del Babson College.
http://www.gem-spain.com
La montaña rusa del emprendedor
A través del siguiente enlace se accede a un vídeo de YouTube en el que se explican las vivencias propias del
proceso emprendedor de una forma gráfica y entretenida. El vídeo está en inglés, pero pueden activarse los
subtítulos y la traducción automática al español.
https://www.youtube.com/watch?v=f222WeiTCzo
Emprendedores: el portal líder en economía de la empresa
Emprendedores es una de las publicaciones de referencia en el ámbito de las empresas de nueva creación
y el emprendimiento. En este portal se puede encontrar información muy práctica, claves para montar una
pyme y los pasos para solicitar una subvención o mejorar habilidades emprendedoras. Además, es un buen
lugar para encontrar ideas de negocio.
http://www.emprendedores.es
100 ideas para emprender
En este artículo podemos encontrar mucha información interesante sobre la creación de nuevas empresas.
Además, contiene una sección específica con un listado de ideas de negocio.
https://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/oportunidades-montar-ya-baratas-rentables
Portal ministerial sobre creación de empresas
En este portal, el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad ofrece a los futuros empresarios infor-
mación práctica sobre el proceso de creación de nuevas empresas. Además, también contiene acceso a
diversos portales de tramitación online:
http://www.creatuempresa.org
¿Cómo es un emprendedor?
En este video perteneciente al programa Fábrica de ideas, de TVE, Luisa Alemany, directora del Instituto de
Iniciativa Emprendedora de ESADE, explica la importancia de la cultura emprendedora:
http://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fabrica-ideas-incentiva-pgm-13/1615726/
94
Legálitas, ¿un despacho de abogados low-cost?
En esta noticia de prensa en Expansión se explica el modelo de negocio de la empresa de asesoramiento

jurídico Legálitas:
http://www.expansion.com/2014/01/23/juridico/1390502641.html
Modelos de negocio
Este artículo de la revista sobre creación de empresas Emprendedores repasa diversas modalidades de
modelos de negocio explicadas en este manual:
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/ejemplos-modelos-de-negocio
Herramienta Canvanizer
En esta página web se pueden encontrar muchos recursos y una plantilla para realizar el Canvas. A pesar de
estar solamente disponible en inglés, constituye una buena herramienta para iniciarse con el uso de la plantilla.
https://canvanizer.com
Plantilla Canvas
En esta página web se puede descargar una plantilla en PDF con espacios para completar las diferentes
secciones del Canvas:
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0e/Plantilla_CANVAS.pdf
Ejemplo de Canvas sobre el modelo de negocio de Uber
En este vídeo se detalla el proceso de elaboración de un modelo de negocio utilizando el modelo Canvas. Se
toma como base el negocio de la empresa de servicios de transporte Uber.
https://www.youtube.com/watch?v=HzWNBwrPfGI
Asociación Europea de Business
Es el representante paneuropeo de la primera comunidad de inversores, que reúne 197 organizaciones en

59 países. Establecida en 1999 por un grupo de redes pioneras de este tipo de inversores en Europa, con
la colaboración de la Comisión Europea y EURADA, EBAN representa un sector que invierte 6100 millones
de euros al año y desempeñará un papel vital en el futuro de Europa, especialmente en la financiación de
pymes. EBAN impulsa el crecimiento de Europa a través de la creación de riqueza y empleo.
http://www.eban.org/
Todo lo que puede hacer un business angel por tu negocio
En esta noticia del portal Expansión se analiza el papel de los business angels en los negocios y el impacto
que ejercen en el desarrollo:
http://www.expansion.com/2014/06/20/emprendedores-empleo/emprendimiento/1403285753.html
95
Enlaces de interés
El reverso oscuro de los business angels
En este artículo de Economía Digital se explica el posible lado oscuro de ciertos business angels y de ciertos
consejos para emprendedores a la hora de prevenir este tipo de comportamientos:
https://www.economiadigital.es/empresas/el-reverso-oscuro-de-los-business-angels_157058_102.html
Memoria anual de Mercadona
En este enlace aparecen los datos más relevantes de la empresa para el año 2016. La memoria anual de
Mercadona revela también las diferentes políticas internas sobre recursos humanos, la cultura corporativa y
las líneas estratégicas principales para el desarrollo del negocio.
https://www.mercadona.es/document/es/memoria-anual-2016.pdf
Research at Danone
En este enlace se puede consultar información relevante sobre la investigación y el desarrollo en el seno de
Danone. Se ofrecen las cifras más relevantes de este subsistema interno y la ubicación de sus principales
centros de desarrollo.
http://www.danone.com/en/for-all/research-innovation/research-at-danone
Anuario de IKEA 2016
En este enlace se puede consultar información relevante sobre la marcha y el desempeño de la compañía
para el año 2016. Se trata de un informe muy bien cuidado en el que se puede consultar la valoración de los
resultados empresariales y los planes de futuro de la empresa sueca.
http://www.ikea.com/ms/es_ES/pdf/ikea-highlights/IKEA_YS_FY16_ES.pdf
AEBAN
Se trata de la asociación española de agentes que llevan a cabo actividades de inversión privada directa
en etapas iniciales, tales como redes, grupos y clubes de inversores, family offices, sociedades y fondos de
inversión, aceleradoras, incubadoras y venture builders, plataformas de equity crowdfunding y empresas que
desarrollan actividades de corporate venturing.
https://www.aeban.es
ASCRI
La Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI) nació en 1986 sin ánimo de lucro. Es
el organismo que representa la industria del capital privado (venture capital & private equity) en España.
ASCRI agrupa más de 100 firmas nacionales e internacionales de venture capital & private equity, cerca de
60 proveedores de servicios y 6 inversores institucionales. La asociación se dedica a difundir y garantizar
los estándares profesionales entre sus miembros: la transparencia, las mejores prácticas y el buen gobierno.
http://www.ascri.org/es
96
WebCapitalRiesgo
WebCapitalRiesgo es una iniciativa con la que se pretende contribuir a la transparencia en la actividad de

capital riesgo (private equity y venture capital) en España. A través de su trabajo periódico de recopilación
de datos de actividad, fue posible crear una serie histórica que se ha ido enriqueciendo con el paso del
tiempo, acompañando el impresionante crecimiento del sector en España.
https://www.webcapitalriesgo.com
The single biggest reason why startups succeed
Bill Gross ha fundado una gran cantidad de startups y ha incubado muchas otras. Sintió curiosidad acerca de por
qué algunas tuvieron éxito y otras fracasaron, así que recopiló datos de cientos de empresas, las suyas y de otras
personas, y las clasificó en función de cinco factores clave. Encontró un factor que destaca sobre los demás.
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed
Explicación sobre el diagrama de GANTT
En el siguiente enlace, podrás encontrar un vídeo donde se detallan los principios fundamentales para la
confección de un diagrama de Gantt:
https://www.youtube.com/watch?v=oDFbPhmgqLQ
Descarga 5 ejemplos de planes de negocio
En este enlace se puede acceder al detalle de 5 ejemplos de planes de negocio. Al final del resumen de cada
plan se puede pinchar en el enlace que descarga el PDF correspondiente a cada uno.
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/cinco-planes-de-negocio-completos
Manos que conservan fortunas
En este artículo de El País se analiza la actividad de las family offices en España y las principales oficinas
operativas:
https://economia.elpais.com/economia/2012/06/22/actualidad/1340390862_249874.html
Líneas ICO
A través del siguiente enlace se accede a la página web oficial del Instituto de Crédito Oficial (ICO), donde se
pueden consultar las características de sus iniciativas y las condiciones de acceso:
https://www.ico.es/web/ico/lineas-ico
Kickstarter
A través del siguiente enlace se accede a una de las plataformas de crowdfunding más populares en todo el
mundo:
www.kickstarter.com
97
Enlaces de interés
Plataformas de crowdfunding en España
En este blog sobre inversiones se presenta una lista con referencias a las plataformas más interesantes de
crowdfunding aplicado a proyectos empresariales en España:
https://blog.privateinvestmentsnetwork.com/las-mejores-plataformas-de-crowdfunding-en-espana/
Conferencia TED sobre pensamiento creativo
En el siguiente enlace puede verse el vídeo en el que Giovanni Corazza, de la Universidad de Bolonia, explica
cómo se puede mejorar el pensamiento creativo:
https://www.youtube.com/watch?v=bEusrD8g-dM
Seis formas creativas para aplicar el brainstorming
En este vídeo se explica cómo afrontar los bloqueos al hacer un ejercicio de tormenta de ideas o brainstorming:
https://www.youtube.com/watch?v=yAidvTKX6xM
Ejemplo de aplicación de la técnica SCAMPER
En este vídeo se explica cómo aplicar la técnica SCAMPER aplicada al caso Smarties para evolucionar e
innovar a partir de un producto ya existente:
https://www.youtube.com/watch?v=G8w0rJhztJ4
98
Bibliografía
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172-194. http://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003
101
Autor
Alejandro Aragón
Reservados todos los derechos©

Universidad Internacional de Valencia - 2022

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CREACIÓN

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA CREACIÓN DE EMPRESAS,

CAPÍTULO 2. PLAN DE NEGOCIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

CAPÍTULO 3. EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

CAPÍTULO 5. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

CAPÍTULO 6. PYMES; NORMATIVA Y FISCALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Introducción a la creación de empresas,

1.1. Definición de la creación de empresas

Podríamos continuar citando otras referencias y estudiando enfoques y aproximaciones diferentes al

Algunos de los aspectos recurrentes se resumen en la Figura 1:

El emprendedor Proceso Innovación

1.2. Perspectiva histórica del emprendimiento empresarial

Primera mitad del siglo (1700)

Primera mitad del siglo (1803)

Segunda mitad del siglo (1860) Siglo XIX

Primera mitad del siglo (1921)

Primera mitad del siglo (1934)

Finalmente, ya en el siglo xx, se identificaron nuevas características de la labor emprendedora. En este

1.3. La importancia actual de la creación de empresas

1.4. Modelos de nuevas empresas

1.4.1. Características principales de las empresas

1. La empresa como unidad técnico-económica.

2. La empresa como unidad sociopolítica.

3. La empresa como unidad de dirección o decisión.

1.4.2. Modelos de negocio

•• Descripción de la propuesta de valor para los clientes.

•• Identificación de los clientes objetivo.

•• La fórmula de obtención de beneficios, incluyendo estimaciones de costes e ingresos. Resulta impres-

Nota. Adaptado de Manual de creación de empresas: de la oportunidad a

•• Un buen conocimiento de las necesidades de los clientes o usuarios finales.

•• El análisis de la cadena de valor.

•• El desarrollo de acuerdos en determinados casos.

•• Satisfacer las necesidades de costes.

•• Trabajar con plazos razonables para satisfacer los costes.

5. Modelos de negocio basados en la nube o SaaS (software as a service). Es un nuevo planteamiento

7. Modelos basados en plataforma o peer to peer. Se trata de negocios dedicados a establecer la

9. Modelos de cocreación o crowdsourcing. Se trata de modelos participativos donde la creación de

Pronóstico de la demanda El cliente hace un pedido

Obtención de componentes Los proveedores ven instantáneamente

Fabricación de componentes Dell ensambla el PC según

Envío del PC por mensajería

Almacenaje de PC El PC en manos del usuario

Nota. Adaptado de Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures

1.4.3. La metodología Canvas

Modelo Canvas Compañía:

Recursos clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

Nota. Por Felipecock bajo licencia CC BY-SA 4.0. Adaptado de https://commons.wikimedia.org/wiki/

A continuación, se indican enlaces interesantes para trabajar con esta herramienta:

1.5. Proceso de puesta en marcha y aspectos legales

La media mundial en esta clasificación pasa de 52 días en 2003 a 21 en 2019.

1. Generación del plan de empresa.

2. Elección de la forma jurídica.

3. Obtención de los recursos necesarios.

4. Formalización de los trámites de constitución.

a. Empresario individual o persona física.

b. Colectividades sin personalidad jurídica: comunidades de bienes o sociedades civiles.

c. Personas jurídicas o sociedades. Existen multitud de opciones en este apartado. En la Tabla 1 se

Tipo de empresa Número de socios Capital Responsabilidad

Empresario individual 1 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

Emprendedor de 1 Sin mínimo legal Ilimitada con excepciones

Comunidad de bienes Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

Sociedad civil Mínimo de 2 Sin mínimo legal El socio se responsabiliza

2.3. Redacción del plan de negocio: