Referente Pensamiento Eje 1

PORTAFOLIO
ESTRATÉGICO
Fernando Borda
EJE 1
Conceptualicemos
Fuente: Adobe/215531776
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Evolución del pensamiento estratégico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Escuelas prescriptivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Escuela de diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Escuela de la planificación: presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
La escuela del posicionamiento: análisis competitivo . . . . . . . . . . . . . . . 10
Escuelas descriptivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
La escuela emprendedora o empresarial: visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
La escuela del aprendizaje: estrategia emergente . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Escuela cognoscitiva: mapa interpretativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
La escuela política o de poder: negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La escuela cultural: valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La escuela del entorno ambiental: evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Escuela integradora o configuración: revolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Concepto y objetivos de la gerencia del portafolio estratégico . . . . . . . . . 18
Niveles en la gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Estrategia corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Estrategia de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Estrategia funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
Ambientes VICA en la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Componentes de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Posicionamiento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Tipos de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tipos de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Productos de consumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Clasificación de los productos de negocios: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Productos según su durabilidad y tangibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Poder de negociación de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Poder de negociación de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Amenaza de nuevos competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Amenaza de productos sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Rivalidad entre los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
La matriz BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
ÍNDICE
Introducción
En la vida práctica y en las finanzas, cuando una persona o una entidad desea
invertir una suma determinada de dinero, puede escoger comprar diversos títulos
o acciones dependiendo de sus objetivos de liquidez, rentabilidad y de riesgo para
conformar su portafolio de inversiones y obtener finalmente una utilidad de esos
INTRODUCCIÓN
recursos.
Igual sucede en los proyectos de innovación, en donde por lo general, se requiere

grandes cantidades de recursos económicos y humanos que por regla general
siempre son escasos y por tal motivo se tendrán que rechazar algunos, razón
por la que el gerente de innovación debe tomar la decisión sobre qué proyectos
se podrán desarrollar y cuáles se quedarán en la gaveta del olvido, o tal vez por
cuestiones del destino sean implementados por la competencia. Hay que recordar
un viejo adagio de mercadeo que reza que, si la empresa no lo hace, la compe-
tencia sí lo realizará. Así las cosas, es necesario conocer los diferentes conceptos
a tener en cuenta a la hora de tomar las decisiones que permita llevar el proceso
de innovación a feliz término.
Así las cosas, se requiere mirar de manera crítica, como lo exige el pensamiento
Areandino, la evolución de la teoría de la estrategia en el mundo empresarial, los
conceptos y los objetivos de la gerencia del portafolio estratégico, los niveles en
la gestión estratégica, el ambiente de incertidumbre que se vive en los negocios
conocidos como los ambientes VICA, los componentes de la estrategia, el posi-
cionamiento estratégico, los tipos de innovación y de productos, las cinco fuerzas
de Porter y la matriz BCG, conceptos que deben ser dominados por los gerentes
de innovación para que sus productos permitan un desarrollo sostenible a corto
y mediano plazo.
Evolución del pensamiento
estratégico empresarial
Figura 1. Pensamiento estratégico
Todas las innovaciones deben estar en línea con la estrategia delineada por la alta
gerencia de la compañía y como es lógico la primera tarea que se debe realizar es cons-
tatar si los proyectos de innovación planteados obedecen a la estrategia trazada por la
organización, o en otras palabras cuáles se adaptan más a lo planeado por las directivas.
No sería lógico pensar que una empresa de telefonía celular otorgue prioridad a un
proyecto que busca crear una máquina de ondas que elimine definitivamente las arrugas
de la piel (es decir, la belleza eterna), que a otro que promete el desarrollo de la tecnología
de recarga de las baterías de los equipos celulares sin necesidad de conectarse a ninguna
fuente de energía convencional o simplemente aprovechando la luz solar.
Es decir, que la estrategia de este fabricante de celulares con seguridad es evolucionar

dentro del negocio de la telefonía móvil, y por muy atractivo que parezca el negocio de
la belleza la compañía celular no estará interesada en esa máquina de ensueño.
Ahora bien, aunque existen varias definiciones de una estrategia, una elemental con-
sistiría en afirmar que la estrategia son las acciones o tácticas necesarias para alcanzar
un objetivo propuesto, es decir, lo que tiene que hacer la empresa para lograr las metas
propuestas.
Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 6

Dicho de una manera coloquial es pensar que tendría que hacer
Colombia si deseara tener una campeona mundial de tenis, debería
entonces tomar acciones inmediatas para lograr ese objetivo, tales
como comenzar a identificar los niños de menos de 4 años que ten-
gan aptitudes para el tenis para facilitarles la alimentación, el entre-
namiento, la educación especial para que cuenten con tiempo para
entrenar con un experto de nivel mundial y facilitarles un ambiente
propicio para el desarrollo de un deportista de alto rendimiento, incluso
cuidar que su familia no tenga inconvenientes económicos para evitar
distracciones por parte de los potenciales campeones, si esto fuera
posible estaríamos ante una estrategia para alcanzar el objetivo de
una campeona mundial de tenis. Algo parecido era lo que realizaba
Venezuela para lograr que sus hermosas mujeres fueran las ganadoras
con frecuencia del concurso de Miss Universo hace algunos lustros.
El origen de la estrategia se les atribuye a los militares en la antigüedad, quienes debían

dirigir operaciones militares para derrotar a sus enemigos de una manera efectiva y poder
reclamar el botín de guerra.
Sobre este tema sería conveniente verificar una obra célebre publicada por los chinos
denominada el Arte de la Guerra.
Lectura recomendada
Para ampliar este apartado se invita al estudiante

desde la página principal del eje a realizar la lec-
tura complementaria
El arte de la guerra, (Cap. I, II, y III)

Sun Tzu
Ahora bien, desde el punto de vista empresarial, la estrategia se refiere a las tácticas
necesarias para alcanzar las metas de ingresos, mercados y rentabilidad esbozadas por los
directivos. En las últimas décadas se ha dado mucha importancia al pensamiento estra-
tégico que se considera es la fuente de la formulación de la estrategia en las compañías.
El pensamiento estratégico se propone un objetivo, examina los medios y recursos de

que dispone la empresa y los organiza para alcanzar el fin propuesto, contempla todos
los factores que existen en el contorno de las compañías y a los armoniza para lograr un
objetivo específico.

El pensamiento estratégico se basa en aspectos cuantitativos, no
cualitativos, es realista y exige una gran dosis de síntesis, y analiza y
cuestiona todas las alternativas de una situación en busca de la mejor
alternativa, en eso se tiene gran afinidad con el pensamiento crítico,
parte integrante del sello Areandino.
El pensamiento estratégico exige que los directivos de una empresa

tengan una visión uniforme sobre el inmediato futuro y un objetivo o
meta determinada con una capacidad clara de solución de problemas
complejos que implica anticipar las tendencias del mercado, los ata-
ques de la competencia y la estructura adecuada de la organización.
Para eso se requiere que dentro del equipo directivo exista una capacidad de análisis
extraordinaria, que anticipe los hechos, los inconvenientes y las oportunidades del ente
empresarial, tomando en consideración diferentes escenarios y valiéndose de su experien-
cia para descartar o elegir el proyecto adecuado o la solución del problema planteado.
Figura 2. Robot pensando

Aunque a primera vista se podría afirmar que los robots o la inteligencia artificial
puedan efectuar este proceso intuitivo y analítico, la verdad es que hasta la fecha solo
los humanos lo pueden realizar, lo que no significa que con el avance de la inteligencia
artificial en los próximos años sean los computadores o programas que utilicen el pensa-
miento estratégico para garantizar que los entes económicos subsistan en el mercado.

El pensamiento estratégico es una forma de ver las cosas de una manera diferente,
como pasa con los jugadores extraordinarios de los grandes equipos de futbol del mundo
como Messi, Pelé, Maradona o el Pibe Valderrama, quienes en sus partidos eran o son
capaces de leer los partidos y comandar a sus compañeros para derrotar al equipo rival
en las circunstancias más difíciles.
Pensar estratégicamente es la forma en que los ejecutivos usan el idioma, las ideas y los
conceptos para entender e interpretar las metas y los objetivos de las entidades en un
entorno cambiante con el fin de actuar proactivamente (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997).
Mintzberg (1997) también identificó dos grupos de escuelas de pensamiento estratégico:

prescriptivas y descriptivas, que representan su evolución en los tiempos recientes.
A continuación, se mencionan las principales características de cada escuela, pero

también las críticas realizadas a cada una, con el propósito de articular los saberes adqui-
ridos con el sello transformador propuesto por la Fundación del Área Andina relacionado
con la promoción de la creatividad y la innovación como factor de cambio en la búsqueda
constante de la ruptura de paradigmas fomentando el desarrollo de capacidades que
permitan la identificación de problemáticas organizacionales, de mercado, comunidad
y por ende la toma de decisiones. De igual forma se procura que desde el estudio de las
escuelas de pensamiento se logre una capacidad de análisis y reflexión sobre diferentes
fenómenos del entorno actual que contribuya a la toma de decisiones desde una postura
crítica y argumentada.
Escuelas prescriptivas
Para las escuelas prescriptivas lo importante radica en el cómo se debe elaborar la

estrategia y en la manera en que se debe ejecutar, es decir, que señalan los pasos para
hacerla y cómo se debe realizar el seguimiento de la estrategia.
Escuela de diseño
Utilizan la matriz que identifica las debilidades, las amenazas, las fortalezas y las
oportunidades (DAFO por sus iniciales) de un negocio.

Figura 3. DAFO
Fuente: Adobe/ 52454383
En esta escuela la estrategia está fundamentada como un proceso de diseño infor-

mal, basada en la concepción. Un aporte importante de esta escuela en la matriz de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de un negocio. Conocida como DAFO
por sus iniciales en esta escuela, el gerente o director es clave para definir el rumbo de la
empresa. Sus principales exponentes son Selznick en 1957 y Andrews en 1965.
Video
Para ampliar la información se invita al estu-

diante a ingresar a la página principal del eje
para visualizar la siguiente videocápsula:
¿Qué es DAFO, FODA o SWOT y cómo usarlo

con ejemplo real?
https://www.youtube.com/
Esta escuela es criticada porque en ella la estrategia es un proceso de concepción

más que en un proceso de aprendizaje; desconociendo que el pasado y el entorno tienen
mucha trascendencia en la organización y en su estructura. Así mismo esa manera de ver
la estrategia puede alejar a la empresa de la realidad y de la capacidad para asumir los
cambios necesarios en el mundo digital, pues por un lado va la formulación de la estrate-
gia y por otro los empleados que son los que la ponen en ejecución, no se compenetran.

Escuela de la planificación: presupuestos
Esta escuela utiliza un esquema muy formal de planificación y ejecución de la estra-

tegia. Recalca la ligadura común existente entre las actividades, los productos y los
mercados donde actúa la compañía. Ansoff lo expuso en 1965. Los gerentes que siguen
esta forma de realizar la estrategia les interesa mucho desarrollar presupuestos numéricos
que les facilite controlar su desarrollo o sus desfases.
Es muy útil cuando se utiliza en empresas centralizadas, muy formalizadas y maneja-

das en divisiones. Los gerentes controlan las variaciones de los presupuestos elaborados
con anterioridad. Todos los empleados de responsabilidad se convierten en garantes del
presupuesto de su área.
Se le critica a la escuela de la planificación su excesivo formalismo que podría frenar

los procesos de creación e innovación.
Figura 4. Presupuesto
La escuela del posicionamiento: análisis competitivo
Porter, su principal figura, en 1980 afirma que la estrategia debe descansar en la estruc-
tura del mercado, moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de
los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de
los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos, escuela
que se tratará más adelante.
Sus críticos afirman que las cinco fuerzas de Porter no son universales, dado que solo
aplican cuando en el mercado existen suficientes oferentes, en los eventos en que solo dos
o tres compañías dominan el mercado no es posible utilizarlas en su totalidad, como es

el caso de la industria de los teléfonos celulares en Colombia en donde Claro y Movistar
ponen las condiciones fundamentales del mercado.
Figura 5. Cinco fuerzas competitivas

Escuelas descriptivas
Las escuelas descriptivas se preocupan de los aspectos específicos del proceso de

decisión en el cómo y el por qué germinan y se desarrollan las estrategias en el mundo
empresarial.

La escuela emprendedora o empresarial: visión
Figura 6. Visión
Aquí la estrategia existe implícitamente en la mente del dueño o líder carismático. Esta
visión es fácil de evidenciar al inicio del negocio donde se requiere de un liderazgo fuerte
(normalmente el dueño o mayor accionista) y una meta clara que indique el camino para
garantizar que la empresa pueda subsistir en el largo plazo.
Otra situación donde se muestra la necesidad de un pensamiento emprendedor con-

siste en los momentos complicados y difíciles donde se necesita la intervención de los
líderes visionarios sin importar el tamaño de la organización. Un ejemplo claro de esta
situación se puede observar en Avianca donde para afrontar los malos resultados debieron
recurrir al nombramiento del holandés Anko van de Werf para que asumiera la reestruc-
turación y la renegociación de sus abultados pasivos.
A este modelo emprendedor, continuando con el pensamiento crítico Areandino, se le

cuestiona el excesivo individualismo del líder que se replica en el proceso de formación de
la estrategia, que puede alejarlo de la realidad o desconocer alertas como la terminación
de los ciclos de los productos y servicios o el agotamiento de un mercado.
La escuela del aprendizaje: estrategia emergente
Ellos reconocen que el ambiente es cambiante y difícil de comprender, la formación

de la estrategia se basa en los mapas mentales; la empresa asimila conocimientos per-
manentemente (Álvarez & Kuratomi, 2005).
Si los directivos o empresarios cavilan sobre cómo lo han hecho las cosas, las empresas
pueden aprender a reconocer los factores de éxito que les permita reeditar las estrategias
del pasado en acciones y ventajas del inmediato futuro.

Según Prahaladck & Hamel (1990), las ventajas competitivas o diferenciadoras son
consecuencia del aprendizaje colectivo de las empresas, que requiere comunicación,
involucramiento y un compromiso de alcanzar metas con las consabidas limitaciones de
las entidades.
Figura 7. Aprendizaje colectivo

Escuela cognoscitiva: mapa interpretativo
En esta escuela la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del
estratega, este proceso es colectivo (los empleados son una fuente importante de las
estrategias); basado en el análisis de las acciones del pasado (retrospectivo), dirigido
por un líder que desea nuevas estrategias; así, estas se presentan primero como patrones
reconocibles en las acciones pasadas, a continuación, como planes para el futuro, y a la
larga, como una nueva perspectiva. Esta escuela es afín con la teoría del caos.

Figura 8. Proceso cognitivo
Los defensores de la teoría del caos aseveran que el aprendizaje se limita a enfatizar
lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario.
La teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden
producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles
(Mintzberg, Ahustrand, & Lambel, Safari a la estrategia, 1999). Las empresas son siste-
mas dinámicos en estado de permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis
constituyen mecanismos para trascender los propios límites.
Se exige que el estratega, al igual que los Areandinos que requieren de creatividad e
innovación en todas sus labores, desarrolle un trabajo de análisis en torno a las fortalezas
y debilidades de cada empleado de la entidad, para posteriormente cambiar los hábitos
mentales de la colectividad.

La escuela política o de poder: negociación
En esta escuela es muy importante el concepto de negociación, se trata de equilibrar

los intereses de los diferentes accionistas y la propia empresa, en esta teoría las decisiones
estratégicas no son las tácticas ni las metas para realizar, sino que son las consecuencias
de la negociación entre sujetos que pretenden satisfacer sus propios intereses.
Figura 9. Negociación
Es decir, que es un juego político donde pueden existir coaliciones entre grupos inter-
nos (micropolíticas) y estrategias agresivas que promueven el bienestar de la empresa
(macropolíticas). Por ejemplo, si un accionista provee algún bien o servicio a la compañía
tendrá interés en cobrarle a la empresa un precio más alto por la materia prima, pero
simultáneamente tendrá interés en recibir mayores utilidades de la compañía, por lo que
tendrá que dar una negociación que concilie los intereses de ese accionista y los de la
empresa en sí misma.
Un cuestionamiento a esta escuela consiste en afirmar que la estrategia es una cues-

tión eminentemente política, debido a que se reconocería que en las organizaciones
priman los intereses particulares de los actores sobre los intereses comunes de la orga-
nización, desvirtuando por completo la definición de estrategia.

Obviamente, es necesario afirmar que por supuesto la política entendida como los inte-
reses particulares de los accionistas y los directivos hacen parte del mundo empresarial
y en ocasiones permiten surgir estrategias producto de acuerdos políticos que faciliten
acciones posteriores.
La escuela cultural: valores
Para esta escuela la estrategia es un proceso de interacción social asentado en las

creencias e ideas compartidas por los empleados de una empresa. La cultura crea las
premisas a partir de las cuales los directivos toman las decisiones e influye sobre el
pensamiento aceptado en la entidad, que a su vez es flexible y promueve la innovación.
En esta escuela, el líder resalta la importancia que los grupos humanos y los individuos
dan a sus símbolos para provocar cambios ideológicos en la estructura colectiva.
Figura 10. Valores


La escuela del entorno ambiental: evolución
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de estra-
tegias las fuerzas externas a la organización, como la inflación, la devaluación, el creci-
miento económico, los sindicatos, los gremios empresariales y la política. Si la organización
no responde adecuadamente a esas fuerzas será expulsada del mercado. Por ejemplo,
las organizaciones no pueden ignorar la inflación o el nivel del índice de desempleo para
elaborar su estrategia, si lo hace es muy probable que no consiga el resultado pretendido.
Figura 11. Medio ambiente

Escuela integradora o configuración: revolución
Los gerentes y directivos que identifica esta escuela integradora aceptan y utilizan
todos los pensamientos y tácticas de las diferentes escuelas, solo que lo usan en el
momento y en la circunstancia adecuada.
Defienden todas las tesis del pensamiento estratégico, solo es cuestión de escoger el
instante a ser utilizada, se dice que su aporte es revolucionario en el sentido de pretender
usar todos los paradigmas y tácticas conocidas.

Escuelas prescriptivas Escuelas descriptivas
Escuela de diseño La escuela emprendedora o

empresaria
Escuela de
planificación La escuela del aprendizaje
La escuela del Escuela cognoscitiva

posicionaimiento
La escuela política o de
poder
La escuela cultural
La escuela del entorno

ambiental
Escuela integradora
Figura 12.Escuelas de pensamiento estratégico

Fuente: propia basada en Mintzberg (1997)
Concepto y objetivos de la gerencia del portafolio estratégico
Una de las formas, no la única, de administrar los proyectos de innovación es la crea-

ción de un área que se encargue de administrar dichos proyectos, que podría denominarse
gerencia de innovación o líder de innovación.
Las funciones de la gerencia de innovación consisten en planificar, organizar, gestionar,

personal, dirigir y controlar todos los proyectos de innovación que realice la compañía.
El gerente de innovación debe velar porque estos proyectos se ajusten a la estrate-

gia de la entidad y a la posibilidad de alcanzar las metas trazadas; además, realiza el
seguimiento de los proyectos para garantizar el foco, el plazo, el riesgo y el impacto que
deben tener los proyectos, en igual sentido está a cargo de decisiones complicadas como
la aprobación de la elaboración de prototipos, pilotos, actividades con potenciales clien-
tes, no presupuestadas, incluso la culminación anticipada de los proyectos si se observa
cualquier desviación en su desarrollo.
Debe proponer a la alta gerencia los criterios que deben cumplir WACC
los proyectos para ser considerados como innovación en la organiza- Weighted Average Cost of
ción y definir los índices financieros con los cuales serán evaluados los Capital, por sus siglas en
inglés, o coste medio pon-
proyectos para su aprobación, los cuales podrían ser la tasa interna derado del capital utilizado
de retorno o el valor actual neto usando tasas de referencia conve- como tasa de descuento
para valorar empresas o
nientes como el WACC, (Weighted Average Cost of Capital, por sus proyectos de inversión).

siglas en inglés, o el coste medio ponderado del capital utilizado como tasa de descuento
para valorar empresas o proyectos de inversión) o la tasa de mercado o cualquier otra
tasa en caso de ser necesaria.
Figura 13. Portafolio estratégico

El problema en la práctica es que, en los proyectos de innovación, en especial en la

innovación disruptiva, en donde los productos o servicios que se pretenden obtener son
totalmente nuevos, no se cuenta con datos históricos que puedan respaldar los cálculos
financieros tradicionales, allí se tendría que utilizar métodos modernos de cálculo como
los explicados en las denominadas matemáticas borrosas, en la cual se hace una apro-
ximación para proyectar cifras sin datos históricos.
Las iniciativas deben ser consideradas teniendo en cuenta no solo su importan-

cia económica y financiera, sino también observando las repercusiones sociales o
ambientales; por ejemplo, si una industria decide adelantar un proyecto para crear
un nuevo producto de decoración de paredes en polietileno expandido en 3D, muy
llamativo para el mercado y por supuesto con perspectivas de excelentes utilidades.
En este caso el gerente del portafolio debería cuestionarse ¿cuál es el impacto de

ese nuevo producto para el medio ambiente?, ¿si el producto es un bien duradero
o por el contrario de un solo uso?, ¿si se puede fabricar con material reciclado o
no? Para poder tomar una decisión consciente de la conveniencia de esa iniciativa.
El gerente debe buscar la existencia de pequeños proyectos de innovación sobre los

cuales no se esperan extraordinarios impactos, rendimientos o beneficios con el fin
de lograr resultados sistemáticos y ganar credibilidad al interior de la organización
que facilite la aprobación de los recursos necesarios por parte de la alta gerencia
para el desarrollo de los proyectos de innovación.

En este orden de ideas, es probable que los gerentes o directores de innovación ten-
gan una gran cantidad de proyectos en diferentes etapas de ejecución y enfocados a
conseguir oportunidades de negocio, pero no todos van a tener el mismo impacto en las
finanzas y el crecimiento de la empresa, o, dicho de otra manera, no todos generan valor
en las mismas magnitudes.
Los ejecutivos a cargo normalmente aumentan la cantidad y la variedad de proyectos
esperanzados en que alguno o algunos se convierta en el producto o servicio que cam-
bie la historia de las ganancias de la compañía. La dificultad radica en que al ampliar
el número de proyectos se maximiza el riesgo de que ellos se aparten de la estrategia
trazada por la organización y se conviertan en esfuerzos aislados que no produzcan
impactos relevantes en ella.
Razón por la cual es indispensable desarrollar tácticas que permitan detectar fuentes
de valor sostenibles y replicables sin importar si es una innovación disruptiva o cualquier
otro tipo de las señaladas párrafos atrás. A este proceso algunos tratadistas las deno-
minan plataformas estratégicas.
Niveles en la gestión estratégica
Tradicionalmente la literatura menciona tres niveles de estrategia: corporativa, de nego-

cio y funcional que por lo general se observan en las grandes compañías multinacionales
como Claro, Microsoft, Apple, Coca Cola, Nutresa, Falabella o Bancolombia. En empresas
más pequeñas es posible que solo existan uno o dos de estos niveles de estrategia.
Figura 14. Niveles de estrategia


Estrategia corporativa
La estrategia corporativa decide las áreas de negocio en donde se prioriza el uso de

los recursos. Esta estrategia impulsa los cambios de fondo de una organización hacia un
portafolio de negocios u otro dependiendo de los intereses de la alta gerencia, normal-
mente busca tomar posiciones en el mercado y tiene mucho interés en el entorno.
Estrategia de negocio
La estrategia de negocio establece la manera como una entidad compite, dentro de un

segmento de mercado. Verbigracia, Apple con sus teléfonos IPHONE tiene claro que debe
llegar a las personas con mayores ingresos de cada país y para ello establece altos precios,
cualidades especiales de sus teléfonos y actividades publicitarias que lo posicionan en ese
segmento. En los mercados de alimentos existirán marcas como Pastas la Muñeca que
trazan toda su estrategia de negocio a un mercado de menos ingresos.
Es indispensable tener claro que ningún segmento de negocio es mejor que otro, todo
depende de la estrategia utilizada por las compañías para conquistarlos y los márgenes
o volúmenes de venta que se deseen alcanzar en cada una de las unidades de negocio,
aquí son esas unidades las que definen sus estrategias y no la corporación como un todo.
Coca Cola tiene en la actualidad más de 450 unidades de negocio que obedecen a
una estrategia general trazada por la matriz, pero que a su vez tiene unas estrategias
propias, tal es el caso de Jugos del Valle, una unidad de negocios con más de 70 años en
el mercado y que fue adquirida en el 2007 por Coca Cola México, para pasar a ser una
unidad de negocio de ese conglomerado empresarial y que después se ha esparcido en
casi todo el continente americano gracias a su estrategia de negocio que busca diferentes
bebidas a las gaseosas.
Estrategia funcional
Es la estrategia más operativa. Se define cómo manejar los distintos recursos que tie-
nen las áreas o unidades de negocio como materiales, personal, dinero y áreas físicas para
alcanzar los objetivos estratégicos trazados por los dos niveles enunciados anteriormente.
Aquí se podría mencionar las estrategias utilizadas por Alpina para distribuir sus pro-
ductos en las diferentes tiendas de la ciudad y los pueblos en toda Colombia, que al
ser derivados de la leche requieren de la conservación de la cadena de frío en todo su
desplazamiento. La empresa debe aprovechar la capacidad de sus vehículos climatiza-
dos para distribuir la mayor cantidad de productos y así surtir a los distribuidores y a los
consumidores finales, para lo cual requiere desarrollar estrategias funcionales que lleven
a feliz término toda la labor realizada por Alpina.

Es preciso recalcar que las estrategias funcionales son también trascendentales en la
mayoría de los negocios dado que tienen que ver con el cumplimiento de los deseos de
los clientes y los momentos de verdad que tanto defienden los tratadistas de marketing.
Ambientes VICA en la estrategia
El estrés, el poco tiempo y el exceso de información de que disponemos los seres huma-
nos para relacionarnos entre sí, también se han trasladado a los negocios en donde se
tiene relaciones muy particulares y en ocasiones infortunadamente breves con los clientes,
los proveedores, los accionistas, los bancos, los gobiernos y la ciudadanía en general.
Lectura recomendada
Para ampliar este apartado se invita al estudiante

desde la página principal del eje a realizar la lec-
tura complementaria:
Estrategia y decisiones en ambientes VICA. Impli-

cancias de este entorno para las empresas
Alberto Néstor Terlato
Este constante afán en todas las actividades ha hecho que los teóricos acuñen un tér-
mino que define este fenómeno y lo llaman ambiente VICA por las iniciales de sus cuatro
características o VUCA, por sus siglas en inglés (Volatility, Uncertainty, Complexity,
and Ambiguity), que parecieran ser inherentes a la actividad empresarial. El término
VICA data de los años 90 y se le atribuye al US Army War College, aunque en el lenguaje
empresarial solo se viene usando desde el 2008.
A continuación, se enumeran las características de este ambiente empresarial:
Volatilidad Incertidumbre Complejidad Ambigüedad
Figura 15. Ambientes VICA en la estrategia

Fuente: propia

• Volatilidad: los cambios son más frecuentes de lo acostumbrado.
• Incertidumbre: es muy difícil prever el futuro, ni siquiera se sabe muchas veces lo

que va a suceder mañana.
• Complejidad: los acontecimientos se interrelacionan cada vez más, por lo que se

hacen más complejos de entender.
• Ambigüedad: lo que sucede puede interpretarse de más de una manera.
Con esto se puede afirmar que el contexto VICA se refiere a la incertidumbre de reali-
zar negocios en un entorno cambiante en el que las hipótesis poco tienen sentido en un
entorno vulnerable donde predomina lo aleatorio, pero que a su vez permite el surgimiento
de oportunidades de negocio que los verdaderos estrategas deben aprovechar.
Entonces no existe otro camino que adaptar la planeación, los estilos de liderazgo y el
desarrollo humano a ese ambiente VICA. Lo único cierto en este momento es que el cam-
bio es constante y que muchos conocimientos que asumimos como cierto son rebatidos
por la realidad de los negocios, imposibilitando la capacidad de respuestas inmediatas
a los problemas que plantean las organizaciones y los mercados.
Para tener en cuenta el Contexto VICA en la estrategia se deberían considerar al menos

los siguientes aspectos:
• Objetivos: deben estar orientados a crear valor de manera sostenible a

través de información rápida, decisiones sólidas y acciones comprometidas.
• Liderazgo: los líderes deben desarrollar competencias básicas como inte-

gridad, humildad, empatía y determinación, para lograr credibilidad y com-
promiso por parte de los miembros de sus equipos
• Visión y análisis: los cambios generan riesgos e inestabilidad en las

empresas por lo que se requiere la definición de una clara visión que faci-
lite la realización de acciones y pruebas en el menor tiempo posible de los
cambios requeridos.
• Talento: se necesita voluntad de las personas además del conocimiento

necesario y cada vez más especializado para realizar todas las tareas para
enfrentar el contexto VICA.
• Planificación: debe realizarse utilizando perspectivas diferentes, que per-

mita prever diferentes escenarios, donde puede pasar cualquier cosa, en
lugar de hablar sobre la probabilidad que está basada en hechos pasados.

Componentes de la estrategia
Figura 16. Componentes de la estrategia

Los componentes de una estrategia empresarial son: valores, misión, visión y una pro-
puesta de valor para el cliente.
Valores
Los valores son las creencias básicas compartidas entre la comunidad empresarial, que
rigen el comportamiento individual y grupal en cualquier entidad. Por ejemplo, el respeto
a los demás, nadie en la organización verá con buenos ojos el irrespeto a un compañero
de trabajo, a un cliente o un subordinado.
Los valores definen y representan la forma en que hay que hacer las cosas y, en con-
secuencia, forman la base de los objetivos institucionales. Los valores son estables y no
cambian con el tiempo.
Las empresas más reconocidas realizan una evaluación del desempeño de los emplea-
dos frente a los valores fundamentales de la compañía como parte de las actividades
de mejora continua.
Misión
La misión de una entidad representa la razón de ser, narra de qué se trata el negocio
y presenta claramente su valor agregado en concordancia con los valores. empresariales
señalados en el acápite anterior.

Ejemplo
Misión de Nutresa S.A
• La misión de nuestra empresa es la creciente creación de valor,

logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo
del capital empleado.
• En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la

calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente.
• Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio

superior y una excelente distribución nacional e internacional.
• Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desa-

rrollo Sostenible; con el mejor talento humano; innovación sobre-
saliente y un comportamiento corporativo ejemplar.
Fuente: Grupo Nutresa (2020). Tomado de https://www.elempleo.

com/sitios-empresariales/colombia/grupo-nutresa/mision.asp
Visión
La visión de una entidad tiene en cuenta los valores y es una amplificación de su misión,
que incluye un periodo en el cual espera realizar su misión no mayor a cinco años. La
Visión suministra una forma tangible de tasar sus progresos estratégicos en un período
de tiempo específico.
La visión es la meta más importante de una empresa pues señala el norte a alcanzar.
Ejemplo
Visión Pastas Doria
Duplicar las ventas del negocio al 2020 ofreciendo alimentos que pro-
porcionen protección, bienestar y placer al grupo familiar dentro de
la región estratégica.
Fuente: Pastas Doria. Tomado de https://www.pastasdoria.com/

Propuesta de valor
Una propuesta de valor son los beneficios que se darán al cliente. Es la promesa por la
cual los clientes de una empresa la reconocen y la diferencian de la competencia.
A continuación, se expondrán algunas de las propuestas de valor más comunes:
• La empresa ofrece que sus productos o servicios tienen precios bajos, si

se compara la competencia.
• Liderazgo de producto o servicio, siempre estamos innovando, un ejem-

plo clásico de esta propuesta de valor es Apple, siempre está ofreciendo
productos innovadores.
• Personalización de productos y servicios para satisfacer las necesidades,

el ejemplo son los servicios celulares, usted escoge los servicios que desea:
televisión, telefonía fija, celulares y datos, internet de las cosas. Todo a
su medida.
Todos los miembros de la organización deben conocer la propuesta de valor que se

está entregando al cliente y lo que se le está prometiendo.
Ejemplo
Promesa de valor caja de compensación Cafam
Nuestra prioridad es tu bienestar
Garantizamos la calidad de los medicamentos.
• Solo compramos productos a fabricantes y aseguramos estric-

tamente todo el proceso de almacenamiento, hasta ponerlos en
sus manos.
• Respetamos el concepto del médico, no cambiamos la prescripción.
• Nos capacitamos día a día para brindar la mejor asesoría y

servicio.”
Fuente: Cafam (2020). Tomado de https://www.drogueriascafam.

com.co/content/10-promesa-de-valor

Posicionamiento estratégico
Tal como se ha expresado a lo largo de este eje, las compañías siempre buscan encon-
trar una ventaja competitiva que las diferencie de la competencia, pero ¿en dónde se
encuentra esa particularidad?, será en el precio, en la distribución, en su diseño o en
la combinación de varios factores que hacen a la empresa diferente. y que es percibida
por clientes sin mayor esfuerzo.
Lectura recomendada
Para ampliar este apartado se invita al estudiante desde la

página principal del eje a realizar la lectura complementaria:
Ser competitivo, (pp. 39-61)
Michael Porter
https://books.google.com.pe/
Un posicionamiento estratégico lo constituye Apple entre sus leales compradores que

lo ven como el innovador tecnológico, o a nivel local Homecenter que ha logrado ganarse
una posición muy importante en el mercado de los artículos para la construcción y la
decoración utilizando un modelo de negocio donde asegura ser el más barato en las
marcas que Homecenter distribuye, muchas de ellas son propias y así ha logrado ganarse
los favores de los clientes.
La compañía Gillette tiene un mercado ganado en las cuchillas de afeitar, que incluso
le ha permitido crear marcas propias que compiten entre ellas como Prestobarba y Mach3
y otras cuantas; ella defiende estratégicamente su liderazgo atacándose a sí misma, lo
que le garantiza ciertos niveles de innovación y ofrecer nuevos productos con alguna
frecuencia. Hace unos lustros decidió conquistar el mercado femenino creando la moda
de la depilación femenina, tan arraigada en los gustos del mundo occidental.
Existen infinidad de tácticas que permiten establecer los posicionamientos estratégicos

que incluyen incluso la ubicación geográfica de las empresas que facilitan la compra de
los productos y servicios por parte de los clientes. Es el caso de las tiendas de conveniencia
desarrolladas con éxito, que consisten en pequeños almacenes en donde se consiguen
las cosas más necesarias en pequeñas cantidades a precios relativamente altos, pero
que los clientes están dispuestos a pagar a cambio de poderlos adquirir en el momento
en que les conviene.

Lectura recomendada
Les invitamos a ingresar a la página principal del eje para

revisar la lectura complementaria:
Starbucks: Brindando servicio al cliente

Youngme Moon, John Quelch
Otras empresas se posicionan aprovechando algunas características particulares de

los productos que han desarrollado gracias a su propia investigación e innovación, como
es el caso de Volvo, que ha logrado durante varios lustros el título del carro más seguro.
Según los expertos, en el año 2019 fue el modelo XC60.
Instrucción
Les invitamos a ingresar a la página principal del eje

para revisar el recurso de aprendizaje:
Pódcast: mercadeo digital y posicionamiento

estratégico
Tipos de innovación
Cuando se habla de innovación las entidades normalmente siempre inician el proceso

planteándose tres preguntas: ¿por qué innovar?, ¿cómo innovar? y ¿dónde innovar?
El problema en la práctica radica en que normalmente las empresas solo se quedan en

la primera pregunta y poco se avanza en los dos restantes. A pesar de que la respuesta
a la primera pregunta parece lógica y hasta elemental, dado que como se ha visto si la
empresa no innova, la compañía no va a subsistir en el inmediato futuro ni mucho menos
generará valor para las diferentes partes interesadas (accionistas, acreedores, empleados
y estado) o stakeholders, como se denominan en inglés.

Figura 17. Innovación empresarial
Las organizaciones que se atreven al ¿cómo? y al ¿dónde?, definen claramente sus

prioridades frente a los múltiples proyectos que pueden surgir alrededor de sus estrategias
de innovación, con el fin de evitar desperdiciar los siempre escasos recursos asignados
para la innovación.
Entonces, recordemos que las iniciativas vienen de diferentes fuentes e ideas, por
ejemplo, la denominada innovación en el core business (o competencia central del nego-
cio) cuyo objetivo es continuar centrándose en los clientes actuales con los productos
actuales. Incluye la innovación en procesos, nuevas configuraciones, e innovaciones incre-
mentales de distinto tipo.
Existe la innovación adyacente que realiza pesquisas en los negocios colindantes al

que desarrolla la entidad en el momento en busca de oportunidades de desarrollo, ya sea
amoldando los productos vigentes para ofrecerlos a segmentos de mercado ajenos a la
compañía o generando nuevos productos para los clientes actuales, como fue el caso de
la telefonía celular ofreciendo los datos a sus miles de millones de usuarios. La innovación
disruptiva que implica crear nuevos productos y servicios a nuevos consumidores, la cual
es defendida por algunos eruditos como la verdadera innovación.
Instrucción
Para ampliar la información se invita al estudiante a

ingresar a la página principal del eje para revisar el
recurso de aprendizaje:
Caso Modelo - Pastas Doria

Tipos de productos
Existen varias clasificaciones de productos que permiten desarrollar diferentes estra-

tegias con el fin de buscar el éxito de estos.
• Productos bienes de conveniencia

Productos de • Productos de comparación
consumo
• Productos o bienes de especialidad
• Bienes no buscados
• Equipo mayor o instalaciones

• Equipo accesorio
Productos de • Materias primas
negocios • Componentes
• Materiales procesados
• Suministros de operación
Productos • Bienes de consumo no duraderos

según su
• Bienes de consumo duraderos
durabilidad y
tangibilidad • Servicios
Figura 18.Tipos de productos

Fuente: propia
Los productos se fraccionan en tres categorías que dependen de las intenciones del
comprador, el tipo de uso y su durabilidad:
• Productos de consumo: están predestinados al consumo personal

en los hogares.
• Productos de negocios: los productos se revenden o bien para el con-

sumo final o para fabricar otros bienes o para prestar otros servicios.
• Productos según su duración y tangibilidad: dependen de la canti-

dad de usos que se le da al producto, el tiempo que dura y si se trata
de un bien tangible o un servicio intangible.

Productos de consumo
Según su uso a nivel personal o en los hogares.
• Productos bienes de conveniencia: relativamente barato cuya compra exige

poco esfuerzo. Verbigracia a los caramelos o dulces, refrescos, peines, aspirinas,
tornillos, lavanderías y lavado de automóviles.
• Productos de comparación: el cliente la adquiere al comparar en varias tiendas

la calidad, precio y estilo como la ropa de moda, los muebles, los aparatos electro-
domésticos caros y los automóviles.
• Productos o bienes de especialidad: características muy particulares de la mar-

ca: los carros, los celulares, las máquinas fotográficas y los trajes de fiesta princi-
palmente femeninos.
• Bienes no buscados: solo son adquiridos si alguien los ofrece insistentemente

como los seguros de vida o los servicios funerarios.
Clasificación de los productos de negocios:
• Equipo mayor o instalaciones: máquinas grandes o costosas, computadoras

principales, altos hornos, generadores, aviones y edificios.
• Equipo accesorio: herramientas de mano, carretillas elevadoras y equipamiento

de oficina tales como escritorios, archivadores y sillas.
• Materias primas: los bienes de negocios que se convierten en parte de otro pro-
ducto tangible.
• Componentes: son artículos ya terminados, listos para su ensamble.
• Materiales procesados: se usan directamente en la fabricación de otros produc-

tos. A diferencia de las materias primas, han tenido algún procesamiento. Los
ejemplos incluyen lámina metálica, materias químicas, aceros especiales, made-
ras, jarabe de maíz y plásticos. A diferencia de los componentes, los materiales
procesados no retienen su identidad en el producto final.
• Suministros de operación: los bienes de negocios que se caracterizan por un bajo

valor monetario por unidad y una corta duración, y que contribuyen a las opera-
ciones de una organización sin convertirse en parte del producto terminado se
llaman suministros de operación.

Productos según su durabilidad y tangibilidad
• Bienes de consumo no duraderos: suelen consumirse rápidamente: cerveza o ja-

bón.
• Bienes de consumo duraderos: son tangibles y generalmente pueden usarse mu-

chas veces: frigoríficos, herramientas mecánicas y ropa.
• Servicios: son intangibles, inseparables, variables y perecederos. Los seguros, los

servicios de reparación de equipos.
Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter
Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, ingeniero y economista de la Uni-

versidad de Harvard, en donde instituye un esquema para que una organización pueda
analizar la competencia con el objeto de poder construir una diferencia o ventaja com-
petitiva que le permita apropiarse de una porción importante del mercado, estas fuerzas
que están todavía vigentes a pesar de la economía digital son:
Poder de
negociación
de los
clientes
Rivalidad Poder de
Amenaza de negociación
productos
entre los de los
sustitutos competidores proovedores
Amenaza de
nuevos
competidores
Figura 19. Las cinco fuerzas de Porter

Fuente: propia

Poder de negociación de los clientes
Es la capacidad del cliente o comprador para negociar el precio de un producto o

servicio. Él tiene posibilidad de comprar productos sustitutos o productos similares a
precios inferiores, el cliente se puede unir con otros para tener más poder y exigir mejores
condiciones.
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden negociar y colocar condiciones especiales en situaciones

tales como:
• Escasez de materias primas sustitutas
• Bajo volumen de compras de las empresas
• Elevado costo por cambiar de una materia prima a otra
Para enfrentar estos inconvenientes, las empresas pueden buscar acuerdos como la
exclusividad del proveedor, el control o acuerdo de precios o en últimas ser capaces de
fabricar internamente, o por medio de una sociedad subordinada, los productos o ser-
vicios que necesita.
Amenaza de nuevos competidores
Se refiere a las barreras de entrada que tiene la industria para aceptar los oferentes, es
decir, los obstáculos para el ingreso de una organización a un mercado. No es lo mismo
entrar a competir en la industria financiera que en la comercialización de productos de
ferretería, comoquiera que existen diferencias en la inversión de capital, las leyes y en la
manera de comercializar los productos.
Por supuesto que, entre más dificultades haya para entrar a un mercado, menor será la
posibilidad de encontrar nuevos competidores. Existen barreras de entrada en el tamaño
de la inversión de capital, en las economías de escala, en la diferenciación de productos o
servicios, en la política gubernamental, en la desventaja en costos, en el acceso a canales
de distribución, la posesión de patentes, know o conocimiento específico de una industria,
fidelización de consumidores a empresas posicionadas y mercado saturado.
Instrucción
Les invitamos a ingresar a la página principal del eje

para revisar la actividad de aprendizaje:
Control de Lectura - Grupo Cervecero

Amenaza de productos sustitutos
Un producto sustituto es un bien que puede ser usado o consumido en lugar de otro,
de manera tal que es una alternativa a considerar por el cliente o usuario. Cuando hay
muchos productos sustitutos los márgenes son bajos y los precios tienden a la baja, es el
caso del té como sustitutos del café cuando su precio aumenta o su calidad baja, o en
eventos que no haya disponibilidad del producto o servicio.
Rivalidad entre los competidores
Esta fuerza es el resultado de las otras cuatro fuerzas, entre más competido sea un
sector económico, menor será la rentabilidad y por supuesto a menor competencia y
mayor rentabilidad.
David Yoffie en 1993 plantea que las cinco fuerzas solo se aplican bajo ciertas condi-
ciones, esto es cuando:
• Cada empresa tiene una porción en el mercado.
• Las barreras de entrada al sector o industria son mínimas

o no existen.
• Las empresas compiten entre sí.
• El mercado global está enfocado en producir a bajo costo

y con alta eficiencia en la fabricación.
• Los gobiernos no ejercen influencia alguna.
Si estos preceptos no se dan, entonces se está ante un escenario de mercados oligo-

pólicos con prácticas proteccionistas, que hacen que el modelo Porter no funcione.
La matriz BCG
La Matriz BCG fue publicada en los años 70 por Boston Consulting Group que per-
mite el análisis de las unidades de negocio o los productos para facilitar la creación de
estrategias. El método utiliza una matriz de 2 x 2 que reúne las diferentes tipologías de
negocios que una entidad pueda tener. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en
el mercado y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán
en una de las secciones en función de su valor estratégico. Las secciones son:

Matriz BCG
Alta inversión y participación

Muy rentables
Necesitan mucha inversión

Estrellas Interrogación Participación nula
Genera efectos
Genera utilidades
Baja participación
Vaca Perros Genera poco efectivo
Fuerte Débil
Participación % en el mercado
Figura 20. Matriz BCG
Fuente: propia
• Estrella. Gran crecimiento y gran participación de mercado. Se recomienda po-

tenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro
y la unidad estratégica de negocio se convierta en vaca.
• Interrogante. Gran crecimiento y poca participación de mercado. Hay que re-

valuar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una
Estrella o en un Perro.
• Vaca. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de

negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
• Perro. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de ne-

gocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella
cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se encuentran
en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de
la empresa, también se dice que hace parte del marketing.

Instrucción
Para ampliar la información se invita al estudiante a ingre-
sar a la página principal del eje para revisar las siguientes
actividades:
• Práctica - Aplicación Matriz BCG
• Videorresumen
Lectura complementaria
La Matriz BCG, su Importancia, su Estructura y Desa-
rrollo, (pp. 1-12)
José Arias Mesía
Al terminar de estudiar el tema de pensamiento estratégico de los proyectos de inno-

vación y los conceptos básicos de la estrategia empresarial estamos en capacidad de
realizar el análisis sectorial, con el fin de escudriñar oportunidades de crear nuevos pro-
ductos o servicios en el sector donde opera la empresa, y ese es precisamente el tema
que abordaremos en el eje 2.

Bibliografía
Jatar, J. (2000). El pensamiento estratégico. Obtenido de htpp://www.caveguias.

com.ve/clasificados/trabajo/articulo38.html
Mintzberg, H., Quinn, J., & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico, conceptos,
contextos y casos. México: Prentice Hall.
Mintzberg, J. (1990). El proceso estratégico. México: Prentice Hall

Hispanoamericana.
BIBLIOGRAFÍA
Mintzberg, J., Ahustrand, B., & Lambel, J. (1999). Safari a la estrategia. Argentina:
Granica.
Prahaladck, C., & Hamel, G. (1990). The core competent of the corporation
Harvard. Obtenido de https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-
the-corporation

Referente Pensamiento Eje 1

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PORTAFOLIO

Evolución del pensamiento estratégico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Escuela de la planificación: presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

La escuela del posicionamiento: análisis competitivo . . . . . . . . . . . . . . . 10

La escuela emprendedora o empresarial: visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

La escuela del aprendizaje: estrategia emergente . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Escuela cognoscitiva: mapa interpretativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

La escuela política o de poder: negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

La escuela cultural: valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

La escuela del entorno ambiental: evolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Escuela integradora o configuración: revolución . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Concepto y objetivos de la gerencia del portafolio estratégico . . . . . . . . . 18

Niveles en la gestión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Ambientes VICA en la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Clasificación de los productos de negocios: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Productos según su durabilidad y tangibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Poder de negociación de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Poder de negociación de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Amenaza de nuevos competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Amenaza de productos sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Rivalidad entre los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Igual sucede en los proyectos de innovación, en donde por lo general, se requiere

Es decir, que la estrategia de este fabricante de celulares con seguridad es evolucionar

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 6

El origen de la estrategia se les atribuye a los militares en la antigüedad, quienes debían

Para ampliar este apartado se invita al estudiante

El arte de la guerra, (Cap. I, II, y III)

El pensamiento estratégico se propone un objetivo, examina los medios y recursos de

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 7

El pensamiento estratégico exige que los directivos de una empresa

Figura 2. Robot pensando

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 8

Mintzberg (1997) también identificó dos grupos de escuelas de pensamiento estratégico:

A continuación, se mencionan las principales características de cada escuela, pero

Para las escuelas prescriptivas lo importante radica en el cómo se debe elaborar la

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 9

En esta escuela la estrategia está fundamentada como un proceso de diseño infor-

Para ampliar la información se invita al estu-

¿Qué es DAFO, FODA o SWOT y cómo usarlo

Esta escuela es criticada porque en ella la estrategia es un proceso de concepción

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 10

Esta escuela utiliza un esquema muy formal de planificación y ejecución de la estra-

Es muy útil cuando se utiliza en empresas centralizadas, muy formalizadas y maneja-

Se le critica a la escuela de la planificación su excesivo formalismo que podría frenar

La escuela del posicionamiento: análisis competitivo

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 11

Figura 5. Cinco fuerzas competitivas

Las escuelas descriptivas se preocupan de los aspectos específicos del proceso de

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 12

Otra situación donde se muestra la necesidad de un pensamiento emprendedor con-

A este modelo emprendedor, continuando con el pensamiento crítico Areandino, se le

La escuela del aprendizaje: estrategia emergente

Ellos reconocen que el ambiente es cambiante y difícil de comprender, la formación

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 13

Figura 7. Aprendizaje colectivo

Escuela cognoscitiva: mapa interpretativo

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 14

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 15

En esta escuela es muy importante el concepto de negociación, se trata de equilibrar

Un cuestionamiento a esta escuela consiste en afirmar que la estrategia es una cues-

Portafolio estratégico - eje 1 conceptualicemos 16

La escuela cultural: valores