Comunicación y Salud

Ubaldo Cuesta
Carmen Peñafiel
José Luis Terrón
Edilson Bustamante
Sandra Gaspar
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José Luis Terrón
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 22
Perspectivas estratégicas
y relacional en la comunicación
de organizaciones de salud

Hernán Alfredo Díaz y Aitor Ugarte Iturrizaga

22.1. Comunicación para una salud con nuevos actores

La definición del concepto de salud como “estado de bienestar físico, psíquico y so-
cial, y no solo la ausencia de enfermedad” (OMS, 2006) produjo una ruptura con el
modelo biomédico imperante hasta entonces. Las aportaciones de Lalonde (1974)
sobre la importancia de determinantes sociales de la salud y la Carta de Ottawa
(OMS, 1986) fortalecieron esa nueva concepción dirigida a considerar a las personas
en el marco de sus condicionantes sociales y culturales. Esos cambios conceptuales
vinieron acompañados de una profunda transformación en las prácticas: a las tradi-
cionales actividades de asistencia sanitaria se le añadieron un complejo conjunto de
estrategias y acciones de prevención de la enfermedad, promoción de la salud y edu-
cación para la salud.
En ese contexto, poco a poco se ha ido abriendo paso un modelo sociocultu-
ral de acción en salud (Ugarte, 2008), que tiene como consecuencia directa un
cambio en los actores protagonistas. Evidentemente, el sistema sanitario sigue
teniendo un rol fundamental, tanto a través de las múltiples instituciones que
establecen las políticas y ordenan los recursos (ministerios, consejerías) como
de las organizaciones que atienden a la ciudadanía y son proveedoras de servi-
cios (centros de atención primaria, hospitales). Pero, junto a ellas, nacieron y
crecieron una amplia amalgama de organizaciones que hoy en día tienen un
gran protagonismo: asociaciones de profesionales socio-sanitarios y de pacien-
tes; fundaciones, sociedades científicas, colegios profesionales y plataformas de
organizaciones, entre otras.
 376 Parte V. Comunicación organizacional

Suele repetirse que la comunicación tiene un papel estratégico para las organizacio-
nes del ámbito de la salud. Y estamos de acuerdo con ello. La comunicación puede ayu-
dar a las organizaciones a divulgar los servicios que ofrecen y las acciones que realizan;
informar y formar a la ciudadanía sobre aspectos relacionados con la prevención de la
enfermedad y la promoción de la salud; conseguir notoriedad y construir su imagen so-
cial; y dar información de forma transparente sobre la propia gestión, entre otros.
¿Qué tipo de comunicación necesitan las organizaciones del ámbito de la salud pa-
ra alcanzar esos objetivos? A esa pregunta intentaremos responder en este capítulo.

22.2. Los retos comunicacionales

Nuestra experiencia profesional durante más de 15 años en la gestión de la comuni-
cación de organizaciones del ámbito de la salud, tanto públicas como privadas, así
como algunas experiencias de investigación sobre organizaciones no lucrativas, nos
señalan al menos tres retos en materia de comunicación:

– La necesidad de otorgar un carácter estratégico a la comunicación, articulán-

dolo con los objetivos reputacionales estratégicos de la organización. Por lo
general, hay una tendencia al “hacer” la comunicación (tácticas) que muchas
veces no está sustentado por un “pensar” la comunicación (estrategias).
– La ausencia de marcos conceptuales claros o, lo que es peor, la utilización de
modelos caducos basados en una visión instrumental de la comunicación. En
algunos casos, esto responde a culturas arraigadas en algunas profesiones sa-
nitarias, con prácticas de comunicación unidireccionales en las que saber y
poder van de la mano.
– La dificultad para gestionar de forma sistemática la comunicación, en proce-
sos planificados en los que se definan variables de intervención y contengan
instancias de evaluación. La ausencia de esta sistematicidad es consecuencia
de varios factores: la escasez de recursos económicos y humanos; la falta de
formación profesional; y/o la ausencia de una matriz de análisis que permita
dar sistematicidad a la gestión.

22.3. Nuestra perspectiva comunicacional

Como punto de partida, explicitaremos algunos conceptos fundamentales en nues-
tra propuesta comunicacional, que en la segunda parte de este capítulo se articulan
en una matriz de análisis y gestión de la comunicación de las organizaciones del
ámbito de la salud.

22.3.1. La comunicación, elemento constitutivo de “lo estratégico”

Desde los planteamientos de la nueva teoría estratégica, Pérez y Massoni (2008)
proponen pensar la Estrategia (con mayúscula) en términos de complejidad, consi-
 Perspectivas estratégicas y relacional en la comunicación de organizaciones de salud 377

derando a los actores sociales en su faceta relacional (y no como actor racional), con
un claro enfoque hacia la articulación, el diálogo y la búsqueda de consensos y pun-
tos en común. En ese planteamiento, la comunicación adquiere un carácter central
por sus “capacidades articuladoras” de las percepciones plurales que existen sobre
una misma situación, constituyendo una dimensión que atraviesa de forma trans-
versal la realidad: “el concepto de comunicación incluye todos los procesos a través
de los cuales la gente se relaciona e influye recíprocamente. Esta concepción está
basada en la premisa de que todas las acciones y sucesos adquieren aspectos comu-
nicativos desde que son percibidos significativamente por un ser humano” (Pérez y
Massoni, 2008:119).
En este marco, proponen abordar el estudio de las organizaciones ya no como
unidades de producción, sino como “unidades de innovación y de significación”, so-
bre la base de lo que denominan un “nuevo paradigma organizacional sistémico”; las
organizaciones se estudian no tanto desde las partes que forman su estructura como
desde las interconexiones y los flujos que conforman el todo. En esta visión, la comu-
nicación no desempeña un papel meramente instrumental, de transmisión de infor-
mación, sino que se convierte en un elemento constituyente por su capacidad para
intervenir en la articulación entre la organización y otros actores y en los procesos
de construcción de sentido que se generan en esas relaciones (Díaz, 2011).
La estrategia aparece vinculada a la gestión de las organizaciones en diferentes ni-
veles. Jaramillo López realiza una interesante diferenciación entre lo estratégico y las
estrategias: mientras que una estrategia es “el proceso seleccionado a través del cual se
prevé alcanzar un resultado”, que tiene un carácter coyuntural, fragmentado y enfocado
a acciones concretas, lo estratégico es aquello que puede afectar el cumplimiento de la
misión de la organización; no depende de un solo factor sino que es sistemático y re-
quiere de una política o lineamiento; y no es coyuntural, por lo que necesita un trazado
de corto, medio y largo plazo para que sea sostenible (Jaramillo López, 2011; p. 4).
Por tanto, “pensar estratégicamente” la comunicación de las organizaciones nos
lleva a una ruptura con la visión instrumental de la comunicación. Como señala el
propio Pérez:

Lo malo es que todavía para muchos sigue cumpliendo un papel instrumental:

algo que sirve para vender un producto, servicios o la propia estrategia organi-
zacional a los públicos. Por el contrario al hacerse estratégico lo comunicativo
deja de ser instrumental para volverse constituyente de la propia organización,
de su cultura y de su reputación, de su rumbo. Palabras como conectividad, ima-
ginación, innovación, emergencia, complejidad, co-evolución, etc., toman ahora
su pleno sentido y eso hace que la comunicación no pueda ir a su aire y tenga que
vincularse con las metas y estrategias corporativas (Pérez, 2012:48-49).

En tanto que elemento constitutivo de la organización, la comunicación tiene una

enorme relevancia en la construcción de la reputación de las organizaciones. Villafa-
ñe señala que la reputación es el resultado de la identidad de la organización y del
reconocimiento de su comportamiento corporativo, que tiene un carácter estructu-
ral y permanente (Villafañe, 2003; Villafañe, 2013). La reputación no es una mera
 378 Parte V. Comunicación organizacional

percepción coyuntural, sino el reconocimiento de una realidad por parte de los gru-
pos de interés como consecuencia de una relación eficaz de la organización con esos
stakeholders o públicos estratégicos.
Por ello, la gestión de la reputación forma parte de “lo estratégico” de las organi-
zaciones y define en buena manera las líneas estratégicas de la comunicación. En el
planteamiento de Villafañe, la gestión de la reputación tiene su traducción operativa
en la elaboración por parte de las organizaciones de su plan estratégico de reputa-
ción corporativa (PERCO), que debe contener al menos los siguientes elementos (Vi-
llafañe, 2013):

• La visión reputacional, que es la meta definida por la alta dirección de la orga-

nización y que orienta toda su estrategia.
• La misión, que es el modo en el que va a tratar de alcanzar esa meta.
• Los valores por los que la organización aspira a ser reconocida por sus grupos
de interés.
• Los stakeholders o grupos de interés con los cuales la organización quiere rela-
cionarse.
• Los objetivos reputacionales, que son el marco de actuación para la construc-
ción de las relaciones con cada uno de esos grupos de interés.

22.3.2. Comunicación para construir relaciones fluidas y simétricas

Si en el apartado anterior nos centramos en el carácter estratégico de la comunicación,

aquí nos interesa referirnos a la concepción misma de la comunicación que las organi-
zaciones ponen en juego en su gestión. Nuestra propuesta entiende la comunicación
desde una perspectiva relacional, tomando como marco de referencia la teoría de la
excelencia en la gestión de las relaciones públicas y la comunicación de James Grunig
(1992; 2003; 2011) y los planteamientos de Wilcox, Cameron y Xifra (2012).
En sus planteamientos teóricos, Grunig destacó la importancia que tiene para
una organización la construcción de relaciones simétricas, de colaboración y enten-
dimiento mutuo con sus públicos estratégicos. En el mismo sentido, Wilcox, Came-
ron y Xifra señalaron el rol de “facilitadores” que tienen los responsables de comuni-
cación y relaciones públicas, actuando como nexo entre la dirección de la organización
y sus grupos de interés para construir relaciones en las que todas las partes se sien-
tan reconocidas y beneficiadas.
Grunig y Hunt (2003) propusieron cuatro modelos de relaciones públicas aplica-
bles a la gestión de la comunicación de las organizaciones, que se diferencian por los
objetivos de la comunicación, el tipo de comunicación que las sustenta y la investiga-
ción utilizada para conocer a los públicos. Esos modelos eran los siguientes: el mo-
delo de agente de prensa/publicity, el modelo de información pública; el modelo
asimétrico bidireccional y el modelo simétrico bidireccional.
De esos modelos, los utilizados más habitualmente por las organizaciones de sa-
lud son los de información pública y simétrico bidireccional. Posicionarse desde uno
u otro modelo supone enfocar la gestión de la organización de forma muy diferente.
 Perspectivas estratégicas y relacional en la comunicación de organizaciones de salud 379

En el modelo de información pública, el objetivo de la comunicación es la divulga-

ción de información, que puede tener intención de persuadir o no. Se basa en un mo-
delo unidireccional de la comunicación a través de los medios masivos, aunque incor-
pora algún tipo de investigación para conocer actitudes y disposiciones del público.
En cambio, el modelo simétrico bidireccional tiene como objetivo la creación de
relaciones y el entendimiento entre la organización y sus públicos en un proceso de
comunicación en doble sentido y equilibrado en el que ambas partes se influyen
mutuamente. En este modelo, la investigación se utiliza principalmente para cono-
cer cómo percibe el público la organización; cuáles pueden ser la consecuencias de
las acciones de la organización en su relación con el público; y la comprensión del
público respecto de la organización. En la perspectiva de Grunig, este es el modelo
ideal y al cual todas las organizaciones deben aspirar.
Una investigación exploratoria sobre comunicación de organizaciones no lucrati-
vas realizada recientemente muestra que el modelo de información pública es utili-
zado habitualmente por organizaciones de profesionales de la salud, mientras que
las organizaciones de pacientes apuestan más claramente por modelos bidireccio-
nales simétricos (Díaz y Cuesta, 2014). Asimismo, desde nuestra experiencia, pode-
mos afirmar que las organizaciones de la salud del sector público apuestan mayori-
tariamente por el modelo de información pública, con obstáculos evidentes para
apostar por una concepción de comunicación que les permita relacionarse de forma
más directa con sus grupos de interés.

22.3.3. Una estructura con carácter estratégico e integral

La gestión de la comunicación tiene que estar sustentada en la práctica en cierta
“arquitectura”, que en nuestra perspectiva está constituida por la estructura y los
procesos en los que cobra vida. El lugar asignado al área de comunicación en el or-
ganigrama de la organización, su vinculación o integración con otras áreas comple-
mentarias y el perfil de sus responsables son tres elementos estructurales para co-
nocer la importancia que se le asigna en la organización.
Grunig considera muy relevante que los responsables de la comunicación formen
parte de la “coalición dominante” de la organización; es decir, que sean parte activa
de los procesos de toma de decisiones en los que se define “lo estratégico” de la or-
ganización (2011:6). En esta perspectiva, las funciones de comunicación se agluti-
nan en un solo departamento con entidad propia, con una visión estratégica e inte-
gral de la comunicación, que le permite desarrollar de forma articulada y coherente
un importante número de funciones o tareas:

• Asesorar a la dirección de la organización sobre las políticas y estrategias de

las relaciones públicas y la comunicación.
• Coordinar las investigaciones dirigidas a conocer los públicos, para conseguir
una comprensión mutua y poder establecer relaciones fluidas y simétricas con
ellos.
• Difundir información sobre las actividades y acontecimientos de una organi-
zación.
 380 Parte V. Comunicación organizacional

• Mantener relaciones fluidas y de colaboración con los medios de comunicación.

• Establecer y gestionar las estrategias y acciones de comunicación interna.
• Establecer relaciones con la comunidad, promoviendo la construcción de
alianzas estratégicas con otras organizaciones y colectivos sociales.
• Gestionar las relaciones institucionales para tener influencia en las políticas
públicas.
• Gestionar situaciones de crisis.
• Desarrollar acciones para la captación de los recursos necesarios para el desa-
rrollo de las actividades de la organización.
• Organizar eventos especiales que permitan dar visibilidad a la organización y
relacionarse con sus públicos estratégicos.
• Desarrollar todo tipo de productos de comunicación (folletos, audiovisuales,
digitales) para ser utilizados y difundidos a través de diversos canales.
• Realizar acciones de marketing para vender un producto, servicio o idea.

22.3.4. De las estrategias a las tácticas

Destacado ya el carácter estratégico que la comunicación debe asumir para una or-
ganización, es importante también señalar la necesidad de conseguir una adecuada
articulación entre las estrategias y las tácticas en las cuales se enmarcan los planes
y acciones de comunicación.
Wilcox, Cameron y Xifra (2012) señalan que las estrategias aportan las razones,
la justificación, para desarrollar determinadas acciones, y al mismo tiempo señalan
cómo se van a llevar adelante y ofrecen las guías y los mensajes clave. Esas estrate-
gias deben concretarse luego en las tácticas, que son las actividades concretas a tra-
vés de las cuales se plasman las estrategias de comunicación.
Quienes tienen experiencia en la gestión de comunicación de organizaciones de
salud saben que las tácticas agrupan a un conjunto de cuestiones muy diversas: las
relaciones con los medios de comunicación generalistas y especializados, tanto los
tradicionales (prensa, televisión, radio) como los nuevos medios digitales; la cober-
tura de eventos, como congresos y conferencias, seminarios, actividades de forma-
ción o cualquier otra actividad extraordinaria, que permite relacionarse con los pú-
blicos objetivo (profesionales y generales) y tener una “percha informativa” para dar
visibilidad a la organización; la realización de publicaciones, desde revistas o boleti-
nes informativos que tengan una periodicidad establecida a folletos, materiales o li-
bros para divulgar sobre una temática específica que nuestra organización aborde;
y, por supuesto, la gestión de los medios digitales y redes sociales de los que dispon-
ga la organización.
Queremos prestar especial atención a este último punto, la comunicación 2.0, por-
que ofrece a las organizaciones nuevas vías para establecer relaciones de comunica-
ción interactivas y colaborativas con los diferentes públicos, en un diálogo en el que
ambas partes son creadoras de contenidos; con recursos variados (páginas web, foros,
wikis y redes sociales) que permiten crear y compartir contenidos en tiempo real y en
diversos formatos; y con un acceso relativamente sencillo y a costos asequibles.
 Perspectivas estratégicas y relacional en la comunicación de organizaciones de salud 381

¿Cuál es el alcance de la comunicación 2.0? Aunque autores como Wilcox la si-

túan en el terreno de las tácticas, coincidimos con quienes van más allá de ese carác-
ter instrumental para enmarcarla como una profunda transformación cultural. Tu-
ñez considera que “Internet permite escuchar, conversar y relacionarse con los
públicos, y eso supone una transformación en la cultura organizacional y una revo-
lución en la forma de gestionar su comunicación” (2012:147). En el mismo sentido,
Curtichs afirma que “todo el tiempo se piensa en tecnología, cuando en realidad de
lo que se trata es de relaciones sociales” (2011:23).
El desarrollo de la comunicación 2.0 tiene implicaciones muy importantes en la
comunicación de las organizaciones de salud. Por un lado, en muchos casos supone
la necesidad de replantearse su modelo de comunicación con los públicos, apostan-
do claramente por construir relaciones simétricas bidireccionales. Ligado a esto,
implica una reorganización de la gestión de la comunicación, para involucrar a todas
las áreas de la organización en la gestión de los medios sociales. También supone
hacer el esfuerzo de identificar las herramientas más adecuadas para los objetivos
de la organización, tomando en cuenta el tipo de relación que quiere construir y
mantener con los diferentes públicos y las capacidades de la organización para utili-
zarlos de forma proactiva e interactiva.
Por tanto, a la hora de definir qué gestión de la comunicación 2.0 quiere hacer la
organización, se deben tener en cuenta:

• Los recursos a utilizar, como páginas web, perfiles sociales (Facebook, Twitter,
Linkedin, Youtube, etc.), wikis y otros soportes digitales.
• El tipo de público al que se dirige la organización, que condiciona la elección
de los recursos y las redes sociales a utilizar.
• Los procesos internos de la organización para la creación de contenidos y ges-
tión de esos recursos, considerando las personas y áreas implicadas.
• El tipo de uso, que varia desde la mera difusión de información en un sentido
unidireccional hasta una comunicación de tipo bidireccional.
• Una gestión con carácter reactivo (respuesta ante demandas) o proactivo
(búsqueda activa de interacción y construcción de relaciones en las redes so-
ciales).

22.4. Hacia una matriz para la sistematización de los procesos

de comunicación

A lo largo de este artículo hemos mencionado en varias ocasiones la importancia de

gestionar la comunicación de forma sistemática y planificada. Ese proceso debe in-
cluir fases de diagnóstico, monitorización y seguimiento a lo largo de la gestión, así
como una evaluación final que permita valorar los resultados (Wilcox y otros, 2012).
En este punto nos proponemos desarrollar una matriz de análisis de la comunica-
ción de las organizaciones que a través de un conjunto de categorías y variables
ofrezca a directivos y gestores de las organizaciones del ámbito de la salud un instru-
mento para gestionar su comunicación de forma sistemática, ayudando a definir ob-
 382 Parte V. Comunicación organizacional

jetivos y estrategias de comunicación y su articulación con los productos y acciones.

Un instrumento que, además, permita la monitorización y evaluación de sus proce-
sos de gestión la comunicación de forma sistemática y sin grandes esfuerzos.
Hemos agrupado las variables en cuatro categorías –estrategias, estructura, pro-
cesos y tácticas– que en cada caso incluyen una serie de variables. Para facilitar la
comprensión y el análisis de cada variable, se describen dos situaciones extremas
que representan la situación básica (mínimos) y la situación ideal (máximos), aun-
que somos conscientes de que la realidad de la gestión de la comunicación en las
organizaciones de salud está plagada de matices.

22.4.1. Variables de estrategia

Estas variables pretenden analizar si la comunicación forma parte de los ejes estra-
tégicos de la organización, considerando también su integración y traslación a la
concepción y los objetivos de comunicación.

Tabla 22.1. Matriz de análisis de la gestión de la comunicación de organizaciones

del ámbito de la salud. Variables de estrategia

Situación básica (-) Situación ideal (+)

V1. Visión, misión y No los tienen Definidos en proceso sistemático con

valores definidos o los tienen participación de diferentes grupos de
de forma parcial interés

V2. Identificación de No hay identificación Tienen identificados y jerarquizados a

grupos de interés o es poco precisa y los grupos de interés
sin jerarquización

V3. Concepción de Modelo de Modelo bidireccional simétrico

comunicación información pública

V4. Objetivos de Instrumentales, Dirigidos a establecer relaciones

comunicación ejecutados con fluidas con los públicos, implicando
enfoque técnico en de forma transversal a toda la
exclusiva por el área organización
de comunicación

V5. Articulación entre “lo Mínima. Comunicación integrada de forma

estratégico” y estrategias Comunicación táctica transversal en los ejes estratégicos de
de comunicación que no cambia pese la organización, adaptándose a sus
a modificaciones cambios
de estrategia de la
organización

Fuente: elaboración propia.

 Perspectivas estratégicas y relacional en la comunicación de organizaciones de salud 383

22.4.2. Variables de estructura

Estas variables aportan información relevante sobre la forma en que la comunica-
ción se integra en el organigrama de la organización, los recursos humanos y econó-
micos asignados, la influencia que los actores responsables de la comunicación tie-
nen en la toma de las decisiones y su carácter estratégico o táctico.

Tabla 22.2. Matriz de análisis de la gestión de la comunicación de organizaciones del ámbito

de la salud. Variables de estructura

Situación básica (-) Situación ideal (+)

V6. Lugar en el Situada en nivel secundario, En relación directa con la

organigrama limitado a la ejecución alta dirección, participa en
decisiones estratégicas

V7. Prensa / Información pública / Comunicación / Comunicación

Denominación Marketing y comunicación corporativa / Comunicación y
del área relaciones públicas

V8. Funciones Limitadas a cuestiones de tipo Participa en la elaboración de

asignadas técnico, como difusión de los ejes estratégicos, define los
actividades a través de notas y objetivos y planes específicos,
ruedas de prensa o la gestión y ejecuta las acciones de
de los perfiles sociales comunicación

V9. Carácter Las funciones de comunicación Comunicación asume todas

integral de la están repartidas en diferentes
comunicación áreas y no están establecidos
claramente los mecanismos de
articulación
las funciones desde una
perspectiva integral. Cuando
las funciones están repartidas,
hay mecanismos adecuados de
coordinación

V10. Perfil de los No tienen personal asignado El área de comunicación tiene

gestores de la específicamente a estas
comunicación tareas, el personal asignado
no tiene formación específica
en comunicación o tiene un
perfil limitado a lo técnico
a varias personas asignadas,
con formación especializada
y capacidad tanto estratégica
como técnica

V11. Recursos No tienen ningún presupuesto Tienen un presupuesto

financieros específico y/o asignan los establecido para el área y/o
asignados a la recursos que “sobran” de sus asignan un porcentaje suficiente
comunicación programas y acciones de todos sus programas y
acciones a este capítulo

Fuente: elaboración propia.

 384 Parte V. Comunicación organizacional

22.4.3. Variables de proceso

Estas variables señalan los elementos que dan la sistematicidad a la gestión en las di-
ferentes etapas de ese proceso (diagnóstico, planificación, ejecución y evaluación), a
través de variables e indicadores que sirvan como los que aquí estamos desarrollando.

Tabla 22.3. Matriz de análisis de la gestión de la comunicación de organizaciones del ámbito

de la salud. Variables de procesos

Situación básica (-) Situación ideal (+)

V12. Diagnóstico No disponen de Tienen instaurados procesos

comunicacional instrumentos sistemáticos de diagnóstico,
sistemáticos de con decisiones basadas en
diagnóstico, y actúan a investigación
partir de valoraciones
subjetivas de sus
miembros

V13. Planificación de No elabora planes de Desarrolla planes de

la comunicación comunicación, ni siquiera comunicación que son conocidos
para acciones concretas por los diferentes actores de la
organización e incluso participan
en su elaboración

V14. Ejecución de la Se ejecuta de forma Establece una dinámica de

comunicación improvisada, definiendo trabajo y se asignan roles y tareas
dinámicas de trabajo específicas de comunicación
a medida que se a los diferentes actores de la
van planteando los organización
problemas o
necesidades

V15. Evaluación de la No dispone de Dispone de indicadores y

comunicación indicadores ni mecanismos sistemáticos de
mecanismos sistemáticos evaluación
de evaluación

Fuente: elaboración propia.

22.4.4. Variables tácticas

Por último, las variables tácticas refieren a las actividades y productos a través de los
cuales la gestión la comunicación de una organización toma cuerpo, así como al sen-
tido que en cada caso se le da y que la vinculan con diferentes concepciones de co-
municación.
 Perspectivas estratégicas y relacional en la comunicación de organizaciones de salud 385

Tabla 22.4. Matriz de análisis de la gestión de la comunicación de organizaciones del ámbito

de la salud. Variables de tácticas

Situación básica (-) Situación ideal (+)

V16. Productos de Poca capacidad para Desarrolla materiales propios

comunicación desarrollar materiales en cada acción o programa,
propios, limitada a la adaptados a sus diferentes
presentación corporativa públicos y en diferentes soportes
y de divulgación de alguno
de sus programas o
acciones

V17. Comunicación Carácter reactivo. Carácter proactivo. Generan

en medios masivos Responde a la demanda de
los medios pero no genera
noticias ni tiene un flujo
estable de información
noticias y se proponen a los
medios como fuente fiable de
información, manteniendo un
flujo constante de información y
convocatorias a actos y eventos

V18. Eventos Organizan eventos con Realizan eventos con frecuencia

escasa frecuencia, porque para interactuar de forma directa
supone un esfuerzo que no con sus grupos de interés y
rentabilizan con una mayor generar hechos noticiables
proyección pública

V19. Comunicación No disponen de medios Disponen de medios digitales y

2.0 digitales. Si los tienen,
los utilizan en un sentido
unidireccional de difusión
de información, con poca
o nula interacción con sus
públicos
los mantienen activos, con una
actitud proactiva y de diálogo
constante con sus públicos.
Implica a diferentes miembros de
la organización en la creación de
contenidos y la gestión

Fuente: elaboración propia.

Aunque han sido expuestos de forma separada con fines explicativos, es evidente
que todas estas variables se integran en la gestión misma de la comunicación con
múltiples interrelaciones. La siguiente infografía muestra precisamente esa integra-
ción, con la organización en el centro, como eje de todo, con su estructura de gestión
(general y de comunicación); una definición estratégica por encima (el pensar) que
se concreta luego en tácticas (el hacer); y, alrededor, envolviendo a la organización
para reforzar el sentido de sistematicidad que proponemos, unos procesos conti-
nuos que sirven para conocer la evolución de la organización y realizar ajustes en la
gestión de la comunicación.
 386 Parte V. Comunicación organizacional

Fuente: elaboración propia.

Figura 22.1. Proceso integral de comunicación.

22.5. Comunicación estratégica, sistemática

y dirigida a construir relaciones con los públicos

Decíamos al comienzo del capítulo que las organizaciones del ámbito de la salud se
enfrentan a varios retos en la gestión de su comunicación. Son los que se definen en
el título de este capítulo: otorgar a la comunicación un carácter estratégico, refor-
zando su carácter constitutivo de la organización a través de la articulación con sus
objetivos reputacionales; establecer procesos sistemáticos de gestión, que permitan
conocer mejor cómo se desarrollan los procesos de comunicación para establecer
las mejoras necesarias: y, por último pero no por ello menos importante, la evolu-
ción hacia una concepción de la comunicación asentada la construcción de relacio-
nes fluidas y bidireccionales con los diferentes públicos de la organización.
A lo largo de estas páginas hemos ofrecido tanto una propuesta conceptual como
instrumentos prácticos para avanzar en esta nueva visión de la gestión de la comu-
nicación de las organizaciones de la salud. Entendemos que son aportaciones váli-
das tanto para la gestión concreta de las organizaciones de los sectores público, pri-
vado y no lucrativo, como para la necesaria investigación de campo a realizar con las
organizaciones del ámbito de la salud para seguir evolucionando en la gestión de su
comunicación sobre la base de evidencias más sólidas.

Bibliografía

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