Gestión estratégica del capital humano

Se trata de cómo el capital humano colabora con la competitividad de la organización.

Cómo hacemos congruentes la gestión del capital humano con la gestión de la organización.

La necesidad de un paradigma

Un paradigma es un patrón, realizaciones científicas universalmente reconocidas que

proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica –durante cierto
tiempo-

Cambio de paradigma: nueva forma de enfocar antiguos problemas.

Es mejor entender una empresa no como cajones aislados, sino que más bien, como procesos.

Esclavismo – feudalismo – capitalismo – neoliberalismo

Hay algo que no ha cambiado con el paso de los siglos:

LA SUBORDINACIÓN Y LA DEPENDENCIA

La principal prueba de que la ciencia sirve, es la capacidad que tiene para pronosticar (pronostico =
conocimiento anticipado).

En esta etapa de la humanidad, fuck binarismo, nos hemos dado cuenta de que nada es negro o
blanco: hay matices

TRABAJO DECENTE

El trabajo es una realidad económica pero que ha de respetar los derechos fundamentales del
trabajador/a en tanto ser humano.

Pilares del programa de trabajo decente, según la Asamblea general de las Naciones Unidas.

 Creación de empleo
 Protección social
 Derechos en el trabajo
  Dialogo social

¿Por qué nos interesamos en considerar el capital humano?

¿Lo hacemos para obtener rentabilidad en el largo plazo? (valor utilitario)

¿Lo hacemos porque la empresa es una realidad integrada por personas? (valor intrínseco)

→ La empresa tiene que ser rentable a como de lugar. ←

Deeds, not words.

Si una empresa DICE que se interesa por sus trabajadores, comprobémoslo revisando los HECHOS.

Sector privado: hace todo lo que la ley NO prohíba (más libertades)

Sector público: hace SÓLO lo que la ley dice (más restricciones).

Evolución de la gestión del capital humano

Administrativa

Hasta finales del siglo 19 (pero se sigue aplicando)

Visión racional económica de las personas

Esta lógica es la que fomenta y avala los abusos laborales y la explotación

Empresa como una maquinaria

Ciencia: economía

Aportes: control, estímulos, disciplina

De gestión

Aparece a mitades del siglo 20

Visión social de las personas

Empresa como una familia

Padre, pater, patrón

Paternalismo, asistencialismo

Ciencia: sociología

Aportes: enfoque comportamental

De desarrollo

Surge post guerras mundiales

Boom de la psicología

Búsqueda de propósito de las personas

Visión de auto-realización de la personas

Ciencia: psicología

Aportes: desarrollo organizacional, motivación, clima laboral

Estratégica

Guerra fría, globalización

Visión de complejidad de las personas (complejidad: muchos factores que explican un fenómeno)

Necesidad de adaptarse a un entorno siempre cambiante, dinámico, rápido

Ciencia: antropología

Aportes: medio ambiente, congruencia, conocimiento, cultura organizacional, perfiles

*Desafiar: Poner a prueba tu fe

Empresa:

Toda organización de medios personales, materiales e inmateriales ordenados bajo una dirección
para el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una individualidad
legal determinada.

Organización humana basada en la gestión del trabajo

Un equipo de personas que genera riqueza.

Sus talentos, motivaciones y expectativas constituyen la lógica del capital humano en la que debe
fundamentarse la estrategia de empresa.
*Ejercicio: mira con cuantas empresas interactúas en el día, partiendo por tu despertador, las
baldosas del baño, etc.

La gestión estratégica tiene que apuntar a las personas.

Talento:

Habilidades, aptitudes, ingenio aportados por los/as trabajadores

Funciones de una empresa: Ayudar a las personas a:

 Satisfacer necesidades de bienes y servicios

 Entregar un trabajo de calidad, digno y con oportunidades
 Darle sentido a sus actividades permitiéndoles ser útiles a los demás

Niveles en la toma de decisiones

Nivel superior: decisiones estratégicas (CEOS)

Nivel medio: formulación de políticas de personal (jefes de unidad o áreas)

Nivel bajo: políticas puestas en práctica (supervisores, capataces)

Sin embargo, la gestión estratégica no queda sólo para los CEOs, también necesita de la
participación de los otros niveles, de forma que sea un proceso colaborativo.

En un terreno de competencia (dado por el libre mercado…), la estrategia es lo que permite

superar a los rivales (actores que persiguen el mismo objetivo) y llegar al objetivo.

Existe competencia biológica, militar, política, deportiva, etc.

Tipos de estrategias:

Ofensivas: buscan lograr objetivos por encima del objetivo de los competidores

Defensivas: buscan proteger posiciones

Para flanquear: buscan evitar el enfrentamiento

De guerrilla: creadas para debilitar a los competidores por medio de pequeñas ofensivas
Maquiavelo:

El fin justifica los medios (‘’en el amor y la guerra, todo vale’’)

Usa tu mente -por sobre el corazón- para entender la situación completamente. Vuelve a usar tu
corazón solo cuando hayas entendido la situación.

No debe tener virtudes, basta con aparentarlas.

La competitividad (actitud) es inherente a la competencia.

Clase 2

¿Por qué las estrategias son importantes en una empresa?

‘’Las estrategias son herramientas para tener éxito a futuro’’

Se diseñan hoy pero están pensadas para el futuro (plazo de más de 1 año en adelante).

Planificar vs. gestionar

‘’Todos planifican, pero pocos son buenos gestores’’.

Para gestionar, hay que tomar decisiones y llevarlas a la práctica.

Por eso es relevante el MODELO DE DECISIÓN.

Procesos/Áreas en Gestión de Capital Humano:

1. Obtención
2. Formación
3. Compensación
4. Valoración

ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO

 Modelo de decisión
 Referido al capital humano
 Se expresa a través de áreas funcionales
 Determina objetivos y metas
 Colabora en el ajuste de la empresa con el ambiente
 Se ejecuta a través de las políticas y prácticas de gestión de capital humano
DIRECCIÓN ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

Conjunto de decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los trabajadores de todos los
niveles de una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de una estrategia,
dirigidas hacia la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva.

La excelencia en la dirección estratégica del capital humano:

Un proceso para determinar y desplegar los objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos
para pasar de un estado actual de desempeño a un estado deseado de futuro, satisfaciendo las
necesidades y expectativas de los stakeholders*, alcanzando una ventaja competitiva sostenible.

Stakeholders: todos aquellos que directa o indirectamente, tienen relación con la empresa.

Empresa ciudadana: la empresa debe responder, hoy en día, a cualquiera que requiera alguna info
o enfrentar con alguna responsabilidad las acciones de la organización (ejemplo: naturaleza y
sociedad civil que resulta afectada por las acciones de la empresa).

Toda empresa tiene gestión de recursos humanos, la diferencia radica en el grado de formalización
de esa área.

Toda organización tiene estrategia, pero muy pocas son las que van a tener éxito con ella.

El diamante de la excelencia organizacional

 1. Identificación del foco estratégico: la razón de ser de la empresa
2. La necesidad de diseñar las 3 M: metas, medios y medidas

En gestión estratégica es necesaria una base cuantitativa (‘’lo que se mide, se mejora’’, ‘’lo que no
son datos, son mitos’’).

3. Alineamiento estratégico: la necesidad de lograr que las acciones en las distintas áreas
funcionales sean congruentes con la estrategia de la empresa.
4. Cultura de ejecución: ganas de hacer gestión

= AGILIDAD ORGANIZACIONAL

BARRERAS

 Falta de visión estratégica

 Falta de alineamiento de las personas
 Falta de recursos
 Falta de control y seguimiento de la estrategia

Esto conduce al proceso de REFINAMIENTO.

La DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO como gestor de la ESTRATEGIA

Clarificar la dirección que la organización tomara para que cada persona se dirija hacia ella.

Alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr
dicha dirección.

 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO

ACOPLAMIENTO/AJUSTE/CONGRUENCIA/ALINEAMIENTO

Sincronizar y desplegar el desempeño de cada integrante de la organización en una realidad

mayor: la empresa.

2 Dimensiones:

1. Conceptualización: qué debe hacerse (contenido) y cómo debe desarrollarse (modelo de

interacción)
2. Ámbito o dominio: tres categorías: externa (ajuste con el mercado), interna (ajuste con la
estructura) e integrada (con el interior y exterior).

ENFOQUES EN LA GECH (Gestión Estratégica del Capital Humano)

 Administrativo: no hay relación de la dirección con RRHH

  Acomodación o adaptación: se contempla pero hasta por ahí nomás
 Interactivo: mayor relación
 Integración: RRHH visto como parte importante de la empresa

La gestión no es algo en el aire, algo abstracto: está encarnada por PERSONAS.

ENFOQUES EN LA GECH

Universalista: Siempre van a haber ‘’prácticas mejores’’.

Contingente: Las prácticas mejores van a depender del contexto, es importante verificar la
contingencia con los aspectos internos y externos.

Configuracional: Las prácticas mejores van a depender del rubro de actividad económica.

COMPETITIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO

Ventaja competitiva (en el corto plazo – tiempo menor a 1 año)

Determinada por

 Escasez
 Valor
 Heterogenenidad (lo distinto)

Ventaja competitiva sostenible (en el largo plazo - tiempo mayor a 1 año)

Determinada por

 Durabilidad
 Insustituibilidad
 Inimitabilidad o irreproducibilidad
 Instransferibilidad o movilidad imperfecta

Generación de renta superiores a la competencia

Determinada por todo lo anterior + apropiabilidad y especificidad

--

¿Qué tienes tú que no tengan otros?

¿Cuál es tu valor?

¿Qué nos hace ser distintos?

--

Reciclarse, renovarse, reinventarse para mantenerse vigente.

--

Generar la lealtad a la empresa, a la marca

--

Los cargos son insustituibles, las personas no.

--

Administración del Capital Humano:

Conjunto de todas las formas de organizar y tratar a las personas en su trabajo, de tal manera que
cada uno de ellos alcance la mayor eficiencia individual, logrando en conjunto la mayor eficiencia
colectiva, entregándole así, a la organización de la cual forma parte, los elementos que aseguran
su ventaja competitiva sostenible a través del tiempo.

Entonces…

La EFICIENCIA es lo que le da la ventaja competitiva sostenible a la organización. No es el área de

logística, de publicidad, de marketing, de sistema informático, etc. etc. sino que la FORMA EN LA
QUE SE GESTIONA EL PERSONAL.

COMPETITIVIDAD

Es aquella característica de las organizaciones que les permite ser mejores y distintas a través del
tiempo.

Las corporaciones existen por la simple razón de que aplastan a la competencia de forma continua
y creativa.

¿Quién determina quién es mejor, superior a los demás?

Los/as clientes.

(Pero ‘’mejor’’ no se refiere a calidad, sino que a otros factores, como el valor agregado).

Según el libro ‘’Capitalismo del Karaoke’’ sólo hay 2 formas (innovaciones*) de que las
organizaciones puedan construir una competitividad sostenible:

*Innovación: cambiar desde adentro.

INNOVACIÓN DEL LADO DE LA OFERTA: explota las imperfecciones del mercado. Esfuerzo que
hace la empresa por cubrir vacíos de mercado, cubrir sectores de mercado que nadie ha atacado.
Cada cliente es un sector del mercado. Explota una innovación racional mayormente. Ejemplos:
productos ‘’para mujeres’’ como afeitadora, agua mineral, etc.

INNOVACIÓN DEL LADO DE LA DEMANDA: explota las imperfecciones de las personas. Explota una
innovación emocional mayormente, con el fin de crear estados de ánimo y opinión que atraigan a
los clientes. Aquí las empresas CREAN una necesidad: ‘’lo que tú sientes, yo te lo entrego’’.
Ejemplos: merchandising de equipos de futbol, de fechas como el 14 de febrero, pet business,
productos eco-friendly, negocio de la religión)

PROCESOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1ERA ETAPA

 Misión

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la organización?

Es la guía interna para las personas que toman decisiones en la organización.

Documento visible.

Representa un comunicado de la organización para el mundo.

NO debe incluir las tareas/responsabilidades/funciones.

Redactado con precisión, concreción, claridad. Sin palabras rimbombantes y poco claras.

 Visión

Definición sobre la dirección a la que quiere llegar la empresa.

Responde a 3 preguntas:

¿A dónde quiere ir la empresa? ¿Cómo llegará allá? ¿Por qué la empresa será exitosa?

Visiones exitosas:

-Visión 20-20: representa el porcentaje de anticipación que debe tener la compañía (‘’es como
dispararle a un blanco en movimiento’’).

-Visión periférica: le dan especial atención a la tecnología, con el fin de buscar oportunidades e
incrementar su competitividad.

-Visión previsora: visualiza oportunidades que nadie más puede ver, adelantándose así, a sus
competidores.

 Valores

Convicciones o filosofía de alta dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando
tanto el presente como el futuro.

--

La historia de la empresa es fundamental para conocerla.

--

El lucro son las ganancias. Lo cuestionable es la forma de hacerlo.

2DA ETAPA

 Diagnóstico externo
 Diagnóstico interno
No basta con levantar información, es importante generar CONOCIMIENTO a partir de la
información.

Análisis FODA

P. de vista interno

Fortalezas: Aprovecharlas

Oportunidades: Aumentarlas

P. de vista externo

Debilidades: Disminuirlas

Amenazas: Neutralizarlas

Diagnostico externo:

Análisis Pestel y Las 5 fuerzas de Porter (modelo del diamante)

Diagnostico Interno:

 Modelos: Arquitectura Organizacional/Competencias esenciales/La cadena del valor de

Michael Porter/Las 7S de McKinsey
 Herramientas de análisis: Análisis de los factores de contexto del capital
humano/Diagnostico de los procesos de gestión del capital humano/Análisis estratégico-
matricial/diagnóstico en base al análisis del ciclo de vida/Diagnóstico de la cultura
organizacional

3RA ETAPA

 Formulación de Estrategias
 Formulación de Objetivos

4TA ETAPA

 Elaboración de Planes Estratégicos

 Implementación de Estrategias
 Control Estratégico
Clase 3

Todas las empresas tienen estrategias. La diferencia está en el grado de formalización de éstas.

¿Diferencia entre gestión y dirección?

La gestión abarca todo el proceso administrativo, todas las funciones de éste, mirado desde el
punto de vista estratégico.

Desafío que ha de ser cuantificado.

No sirven proyectos o estrategias que se vean bien en el papel.

La dirección está encargada de ensamblar, comunicar, motivar, integrar. Está orientada a los
objetivos.

DIAGNÓSTICO

De esta fase dependen todas las acciones posteriores.

Se trata de entender todo lo que ocurre en el ambiente y en el interior.

Se aplican herramientas de análisis.

La idea es completar la matriz del FODA. Pero no con simples percepciones ni opiniones. HECHOS.
DATOS. Base cuantitativa.

Cuando internalizamos la información → CONOCIMIENTO

El conocimiento está cambiando constantemente porque la organización está cambiando

constantemente. Conocimiento dinámico.

Trato de que estos conocimientos de transformen en conceptos operativos, que pueda manejar,
trabajar. Porque lo que se mide, se mejora.

Transformar conocimiento tácito en conocimiento explícito. Así puedo aplicar el análisis racional.

Esto último me puede perjudicar o beneficiar.

Conocimiento secuencial. Poder extender el conocimiento adquirido al pasado o al futuro. Al

pasado para comprender el presente. Al futuro para alcanzar los objetivos.

Conocimiento digital. Conocimiento trabajado de forma sistemática. Aquí empezamos a trabajar

con teoría.

Construir un capital intelectual. Esto lleva a ser una Empresa inteligente o empresa que aprende.
Tienen altas direcciones con competencias bien desarrolladas en esta materia, quienes tomarán
decisiones exitosas para efectos estratégicos.
Características de la organización que aprende:

 Cultura organizacional
Las empresas que la tienen son más exitosas. Están más abiertas a incorporar los cambios
necesarios.
 Arquitectura organizacional
Organigrama. Permite entender la flexibilidad que tiene la organización para adaptarse.
 Liderazgo estratégico
 Información compartida
Que todos manejemos y entendamos la misma información, en los distintos cargos y los
distintos niveles.

Aprender continuamente obliga a la empresa a dominar 5 disciplinas:

1. Pensamiento sistémico
2. Aspiraciones personales
3. Desarrollo de paradigmas
4. Establecimiento de la visión
5. Practica de aprendizaje grupal

La estrategia va a estar supeditada al análisis FODA.

Sugerencias para el trabajo que hay que presentar:

D. externo: Pestel

D. interno: Las 7S
DIAGNÓSTICO EXTERNO

Dimensiones del ambiente:

 Simplicidad/Complejidad: Grado de heterogeneidad que presenta el ambiente respecto a

la organización o su actividad
 Estatismo/Dinamismo: Grado de variabilidad del ambiente o frecuencia de los cambios
 Rutina/No rutina: Grado de formalización de las relaciones organización/ambiente o
sectores ambientales

A lo menos 1 vez al año hay que hacer este diagnóstico externo.

Ambiente general: dimensión del entorno donde la organización ejerce una influencia limitada.

Ambiente específico: ambiente más próximo e inmediato a la organización.

Análisis PESTEL

P - Políticos

E - Económicos

S - Socio culturales

T - Tecnológicos

E - Ecológicos

L - Legales

Políticos:

 Firma de gobierno
 Sistema de organización política
 Protección al medioambiente
 Gobernabilidad
 Protección a la inversión
 Propiedad intelectual e industrial
 Riesgo país
 Conflicto armado
  Estabilidad social
 Alianzas políticas internacionales

Económicos:

 Actividad, producción, empleo

 Demanda
 Costos y precios
 Monetarios y financieros
 Marcha de las empresas
 Sector publico
 Balanza de pagos

Socio-culturales:

 Características demografías
 Salud, educación, movilidad social
 Tendencias en el empleo
 Medios de comunicación, opinión publica
 Estilos de vida
 Cambios culturales
 Distribución del ingreso
 Condiciones de vida
 Patrones de consumo
 Factores étnicos, religiosos

Tecnológicos:

 Nuevas tecnologías
 Transferencias tecnológicas
 TICS
 Automatización
 Incentivos a la modernización
 Obsolescencia
 Robótica, nanotecnología

Ecológicos:

 Leyes de protección ambiental

 Consumo de energía
 Reciclaje de desechos
  Preocupación por el impacto en el medio ambiente

Legales:

 Aplicación de derecho internacional

 Derechos humanos
 Derechos civiles
 Legislación laboral
 Derechos fundamentales
 Legislación tributaria

Las 5 Fuerzas de Porter/Modelo del Diamante

CLIENTES – PROVEEDORES – COMPETIDORES – DISTRIBUIDORES

1. Poder de negociación de los clientes

2. Poder de negociación de los proveedores
3. Amenaza de nuevos entrantes
4. Amenaza de productos sustitutivos
5. Rivalidad entre los competidores

DIAGNOSTICO INTERNO

Evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, de los puntos fuertes

que debe explotar y de sus debilidades, que debe corregir o mejorar.

 Recursos organizacionales
 Capacidades y habilidades
 Competencias esenciales
 Ventajas competitivas
 Competitividad estratégica

Es necesario medir los niveles de rigidez y de fluidez (por ejemplo, ¿cuánto demora en llegar una
información desde un trabajador x hasta la gerencia?)

 Modelos

Arquitectura organizacional

 Estructura organizacional
 Mecanismos de operación
 Mecanismos de decisión
Principios básicos

 Factores del entorno

 Dimensiones de la organización
 Perfil operacional
 Consecuencias en el comportamiento

Competencias esenciales

Aquellas que afectan directamente la satisfacción de las demandas de los diferentes grupos de
interés.

Es una capacidad estratégica, ya que satisface los criterios de una ventaja competitiva sostenible.

Vs.

Habilidad organizacional

Es una capacidad que NO satisface los criterios de una ventaja competitiva sostenible, por lo tanto,
es un conjunto NO estratégico de recursos.

Impacto

 Valor percibido
 Diferenciación de los competidores
 Capacidad de expansión

Identificación

 Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados

 Representa un aporte significativo a los beneficios que perciben los clientes del producto
final
 Es difícil de imitar para los competidores

La cadena del valor: el modelo de Michael Porter

¿Todas las actividades son igual de importantes? No.

Actividades primarias / Actividades de soporte o secundarias

Primarias:

 Logística de entrada
  Operaciones
 Logística de salida
 Marketing
 Servicios post-venta

Secundarias:

 Recursos humanos
 Desarrollo tecnológico
 Aprovisionamiento
 Administración general

El modelo de McKinsey – Las 7 S

7 elementos a analizar:

S. duras:

Structure - Estructura

Strategic - Estrategia

System - Sistema

S. blandas:

Skills - Habilidades

Staff - Personal

Style – Estilo (de liderazgo)

= Shared values - Valores compartidos

 Herramientas de análisis

Análisis de los factores de contexto del capital humano

Muy similar al PESTEL pero se hace dentro de la empresa.

 Factores económicos-financieros
 Características de los productos o servicios
 Capacidad de innovación
 Factores tecnológicos
  Factores políticos

Cuadro de mando integral: junta todos estos factores.

Diagnóstico de los procesos de gestión del capital humano

Aquí se analizan las funciones críticas del capital humano.

Lo analizado debe responder a los objetivos de cada función crítica.

Importante verificar la formalización de la función. Siempre vamos a apuntar a la formalización de

la función.

 Obtención de capital humano

 Formación de capital humano
 Compensaciones de capital humano
 Valoración de capital humano
 Administración del conflicto
 Control de capital humano
 Desafectación de capital humano

FUNCIÓN OBJETIVO DE LA FUNCIÓN ACTIVIDADES/TÉCNICAS

Obtención Obtener el capital humano en
cantidad y calidad necesaria
para mejorar la
competitividad de la empresa
Formación Generar y desarrollar en el
capital humano las
competencias necesarias para
mejorar la competitividad de
la empresa
Compensaciones Compensar el esfuerzo
desarrollado por el capital
humano
Valoración Evaluar el aporte del capital
humano en la competitividad
de la empresa
Administración del conflicto Transformar el conflicto
laboral en una fuente de
mejora de la competitividad
de la empresa
Control Verificar la coherencia entre
las estrategias del capital
humano con los resultados
Desafectación Concluir la relación laboral
con el capital humano que ya
 no es necesario para mejorar
la competitividad de la
empresa

Análisis estratégico – matricial

Vienen del campo del marketing.

Sirven para entender el momento que está viviendo la empresa.

Permiten identificar en qué fase del ciclo de vida está la empresa. En cada fase hay una estrategia
distinta.

 Modelo de Legnick-Hall
 Modelo de G.S Odiorne
 Modelo del Boston Consulting Group

Diagnóstico en base al análisis del ciclo de vida

Cada fase del ciclo de vida, distinta estrategia.

Diagnóstico de la cultura organizacional

Cultura organizacional: sistema de valores, creencias, normas, dispositivos y artefactos y símbolos

creados por una organización o sociedad y que sus miembros comparten. Proporciona códigos o
conducta o marcas de referencia.

PROSPECTIVA

Construcción de escenarios.

Escenario: representación imaginaria del futuro que sirve para construir diferentes imágenes y
visiones alternativas (favorables o desfavorables) del ambiente futuro de los negocios.

Diagnóstico externo → Construcción de escenarios ← Diagnóstico interno

Big data: enfoque cuantitativo

Thick data: enfoque cualitativo

Competencias para la Construcción de Escenarios

 Competencias para contar historias

Basados en datos y percepciones.

 Competencias para crear mitos

Si bien ‘’el dato mata al mito’’, el mito le da fuerza a la civilización, fuerza mística. Alimenta
nuestro lado emocional y pasional. El mito atrae.

 Competencias para hacer conscientes los patrones mentales

Basados en paradigmas.

 Competencias y gustos por la investigación

Previsión del entorno

Enfoque proyectivo vs. Enfoque prospectivo

Proyectivo: predice el futuro a partir del pasado.

Prospectivo: vislumbra múltiples futuros y se prepara para cada uno → ESTRATEGIA

---

Soft Power + Hard Power = Smart Power

(Conocimiento y habilidades blandas) + (Conocimiento y habilidades duras) = Inteligencia

---

La consultoría se rige por la misma lógica de la terapia: siempre es el/la consultante quien toma las
decisiones sobre su vida/organización y nosotros/as, en nuestro rol, no interferimos, no influimos,
no limitamos ni imponemos: sólo orientamos.

Clase 4

ESTRATEGIA

La estrategia nos permite anticiparnos.

Es una herramienta de gestión.

Etimología de ‘’estrategia’’:

Viene del concepto griego strategos, que es el general o caudillo, que planifica la destrucción del
enemigo a partir del uso eficaz de los recursos que tiene.

Viene del campo de las ciencias militares.

Enemigo no, éste ha de destruirse. Adversario sí, con este se ha de convivir. El adversario en este
escenario es la COMPETENCIA

Patrones: Son acciones respecto a las cuales podemos hacer una elección y esta depende del
momento.

La estrategia es una regla para tomar decisiones.

Es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y productos o servicios del mercado
determinado.

Para determinar la estrategia hay que desarrollar 4 vectores (fuerza orientadora) o elementos:

1. Alcance de la relación producto mercado

2. Sinergia
3. Ventaja competitiva
4. Crecimiento

Henry Mintzberg

Método histórico

Los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más
importantes que todo lo que la empresa ha hecho y está haciendo hoy.

Estrategia

Es el patrón de una serie de acciones que ocurre en el tiempo.

Una empresa tiene estrategia aunque no haga planes y aunque nadie establezca objetivos
formales. Lo importante es la congruencia de los actos realizados. Lo importante es la acción.

Actos y después formalización de estos.

Una estrategia ha de contar con 5 características:

Las 5 P

1. Perspectiva: la personalidad de la empresa

2. Plan: se elabora antes de las acciones y con propósito determinado
3. Pauta de acción: maniobra para derrotar al competidor
4. Patrón: modelo o flujo de acciones
5. Posición: un medio para ubicar a la empresa en el medioambiente
Dimensiones de la estrategia

Las estrategias formales efectivas contienen 3 elementos esenciales:

1. Las metas u objetivos que deben alcanzarse.

2. Las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.
3. Las principales secuencias de acción, procesos de gestión, programas que deberán lograr
las metas definidas dentro de los límites establecidos.

Formalizarlas: Desarrollarlas gráficamente: escribirlas, presentarlas, aprehenderlas

Riesgo vs. Incertidumbre

Riesgo permite proyectar diversos escenarios con probabilidad de ocurrencia, por lo que diseño
estrategias de acuerdo a estos distintos escenarios.

Incertidumbre: falta de certeza, no existe posibilidad de proyectar ningún escenario, estamos

completamente a la deriva.

Las estrategias efectivas: se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, lo que les
da cohesión, equilibrio y claridad. Comprenden, no sólo lo impredecible, sino que también lo
desconocido.

Liderazgo estratégico

Liderazgo servidor

+ tener las competencias técnicas necesarias para liderar la organización.

Tipologías de estrategias genéricas

 Ubicación
 Diferenciación
 Elaboración
 Ampliación
 Reconsideración

Algunas son más coherentes con estrategias defensivas, otras con estrategias agresivas, y otras,
mixtas.

Cada tipo tiene mucha relación con cada fase del ciclo de vida de una empresa.

Tipo de estrategia Fase del ciclo de vida

Ubicación Comienzo
Diferenciación Penetración
Elaboración Crecimiento
Ampliación Maduración
Reconsideración Declinación
Ubicación

Donde te ubicas en el ciclo de negocio.

Primarias – corrientes arriba – tecnología – proveedores

Secundarias – entre corrientes

Terciarias – corrientes abajo – personas – distribuidores

Diferenciación

2 tipos básicos de ventajas competitivas (según Porter):

1. Bajo costo

2. Diferenciación
 De precios
 De imagen
 Apoyo a la diferenciación
 De la calidad
 Del diseño
 No diferenciación

Elaboración
  Penetración del mercado
 Desarrollo de mercados o diversificación
 Desarrollo de productos o diversificación
 Diversificación

Ampliación

Actuar más allá de los negocios medulares

Tipos:

Vertical: en una cadena operativa: hacia atrás/hacia adelante (muy parecido al modelo de
ubicación)

Horizontal: diversificación en otros negocios paralelos (por ejemplo, tiendas de vestuario que se
expanden y crean sus propios bancos, venta de seguros, venta de electrodomésticos, etc. – casi
todas las tiendas de vestuario en Chile hicieron esto)

Combinados: incluye los dos anteriores

Reconsideración

3 tipos de estrategias:

1. Estrategia de redefinición del negocio

2. Estrategia de recombinación del negocio
3. Estrategia de reubicación medular

Redefinición del negocio: empresa que vendía películas ahora se dedica al entretenimiento y en
vez de películas, ahora vende libros, música, comida.

Recombinación del negocio: similar a la ampliación

Reubicación: cambio absoluto del negocio, cambio en las marcas, cambio en la ubicación
geográfica, cambio en el público objetivo.
La necesidad de operacionalizar la estrategia

Objetivos estratégicos:

 Modelos de implementación
 Tableros de control
 Cuadro de mando
 Performance scorecards
 3 Ms*

*3 Ms:

 Metas: determinar cada uno de los objetivos planteados, a corto, mediano y largo plazo
 Medios: recursos requeridos para llegar a dicha dirección (medios, proyectos y
presupuestos)
 Medidas: sistemas de indicadores y alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y
desviaciones posibles

Si no hay indicadores de gestión, hay que crearlos.

AGRESIVAS
Innovación

 Desarrolla productos o servicios diferentes a los de la competencia

 Consecuencia de una decisión deliberada o formal, o carácter espontaneo

Emprendedora

 Iniciación de nuevas actividades

 Barreras débiles
 Intuitiva
 Estructuras flexibles
 Tecnologías cambiantes

Crecimiento

 Búsqueda de estabilidad dinámica: buscar el cambio pero saber administrarlo cuando

ocurre
 Aprovecha todas las oportunidades que encuentra
 Ambiente bajo control
 Desarrollo de redes de distribución
 Economías de escala

Exploradora

 Búsqueda de nuevas oportunidades

 Generadora de cambios e incertidumbre
 Uso de múltiples tecnologías
 Innovadora

¿Cómo es el personal de acuerdo a cada tipo de estrategia?

Innovación

 Altamente creativos
 Nivel relativamente alto de exigencia en cuanto a cooperación e independencia
 Moderada orientación hacia la calidad
 Moderada orientación hacia la cantidad
Emprendedora

 Creatividad, flexibilidad, experiencia

 Alta competencia técnica
 Asunción de riesgos y responsabilidades
 Comportamiento de cooperación

Crecimiento

 Coherencia
 Orientación hacia la tarea, el corto y mediano plazo
 Eficiencia
 Tareas formalizadas
 Ajuste persona –puesto

Exploradora

 Orientación al mediano y largo plazo

 Alto potencial de crecimiento
 Creatividad, orientación externa
 Capital humano clave: I + D, Marketing

MIXTAS

Calidad

 Valor que debe estar presente en las personas

 Problema humano, no técnico
 Requiere un feedback rápido y trabajo en equipo
 Calidad total y calidad integrada
 Igual grado de intensidad hacia los procesos y los resultados
 Orientados hacia el riesgo

Beneficios

 Búsqueda de liquidez
 Reducción de costos
 Empresas maduras

Analizadora
  Combinación de estrategias defensiva y exploradora
 Actúan en ambientes ciertos e inciertos
 Eficiencia
 Innovación

¿Cómo es el personal de acuerdo a cada tipo de estrategia?

Calidad

 Relativamente repetitivos y predecibles

 Centrados en el mediano y largo plazo
 Cooperadores e independientes
 Orientados hacia la calidad
 Relativo interés por la cantidad
 Alto interés por los procesos, bajo interés por las decisiones que impliquen riesgo
 Alto compromiso con las metas de la organización

Beneficios

 Reducción de la dotación de personal

 Determinación del procedimiento de reducción
 Determinación de los costos de reducción
 Determinación de los recursos a reducir

Analizadora

 Flexibilidad
 Creatividad
 Eficiencia
 Adaptación a situaciones de ambigüedad

DEFENSIVAS

Reducción de costos

 Fuertes controles, minimización de gastos generales, búsqueda de economías de escala

 Objetivo estratégico: productividad

Liquidación
  Interrupción parcial de actividades
 Interrupción total de actividades

Cambio total

 Reacción ante situación de crisis

 Combina la des-inversión (agotar recursos propios) y los nuevos proyectos
 Cambios estructurales

Defensiva

 Número de productos limitados

 Áreas de actuación reducidas
 Búsqueda de oportunidades
 Ambiente estable

¿Cómo es el personal de acuerdo a cada tipo de estrategia?

Reducción de costos

 Repetitivos y predecibles
 Orientados hacia el corto plazo
 Domina la autonomía y el individualismo
 Relativo interés por la calidad, alto interés por la cantidad y los resultados
 Actividades que impliquen un bajo riesgo o baja incertidumbre en su ejecución

Liquidación

 Adquisición de nuevas competencias

 Flexibilidad
 Implicación en nuevos proyectos
 Cambio cultural

Cambio total

 Reacción ante situación de crisis

 Des-inversión y los nuevos proyectos
 Cambios estructurales
Defensiva

 Orientación interna hacia el corto plazo

 Personal experto
 Búsqueda de la eficacia
 Orientación hacia la tarea
 Capacidades suficientes
 Capital humano clave, producción y finanzas

El trabajo tiene que entregar productos/servicios pero también tiene que contribuir al desarrollo
de las personas (trabajadores).

Muchas veces, al aplicar las estrategias agresivas se olvida esto.

Clase 07/09

Pocas veces se usan estrategias de forma pura, siempre se usan de forma mixta.

ALINEAMIENTO

Dirigir a la organización hacia un objetivo determinado de forma congruente con la estrategia que
hemos definido.

‘’Todos tenemos que remar para el mismo lado’’.

Para dónde vamos, le da sentido al trabajo.

1. Pensamiento funcional: áreas, procesos y personas trabajan en pos de sus propios

objetivos. Cada uno preocupa de lo suyo. Aquí los objetivos se logran, pero de forma
mínima, solo dentro de lo esperado. No se tiene conciencia del resultado o producto final.

2. Pensamiento multifuncional: áreas, procesos y personas trabajan vinculadas a la

estrategia de negocios. Aquí la organización ya ha definido y formalizado una estrategia, y
los trabajadores hacen su labor, pensando en la estrategia.

3. Alineamiento: áreas, procesos y personas trabajan en pos de la misión (objetivos) y la

visión (futuro) estratégica.
 4. Integración: áreas, procesos y personas trabajan en pos de la visión y la misión, pero
además las empresas externas, que colaboran con la organización, van a estar alineados
con esa estrategia. Empresas externas: proveedores, distribuidores, contratistas, servicios
transitorios, etc. Todos actúan como si fueran una sola organización.

Cultura de ejecución

 Ejecución

Medición, seguimiento, análisis y refinamiento periódico, tanto de la dirección del negocio como
del alineamiento estratégico, para realinear la estrategia de la organización.

Aquí se trabaja con indicadores de gestión. Si no existen, hay que crearlos. CUANTIFICAR.

 Creación de una cultura de excelencia

Todo lo que hablamos no tiene ningún sentido si la gerencia no hace los cambios.

¿Por qué no hace los cambios?

No le interesa o tiene todo tan controlado que le da miedo perder poder.

Si hay un gerente dispuesto a aprender, entonces tendremos una empresa que aprende.

PROCESOS DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO

① OBTENCIÓN

Planificación, reclutamiento y selección

 Directo (Interno)
 Planificación: cualitativa (cómo han de ser esos trabajadores)/cuantitativa
(cuántos trabajadores, cuánto se les va a pagar)
 Reclutamiento: fuentes y canales
 Selección: validez y confianza de las pruebas
 Indirecto (Externo)
 Subcontratación
 Empresas de servicios transitorios

Contratación

 Rigidez/flexibilidad de las cláusulas

 Vigencia: plazo, obra o faena, indefinido

Sustracción
  Parcial: reducción de jornada de trabajo, suspensión de contrato, permisos sin goce
remuneracional
 Total: consensual, voluntario (renuncia), involuntario (despido), asistido (outplacement),
no asistido

② FORMACIÓN

Método tradicional: tiene un carácter ‘’curativo’’, ya que busca cubrir el desfase entre los
resultados esperados y los obtenidos. Formación específica: es exclusiva y excluyente.

Método estratégico: mantiene y mejora la posición competitiva de la organización. Desarrolla

competencias. Prepara al trabajador para futuros trabajos. Formación poli-valente: es inclusiva e
incluyente.

Es necesario hacer un levantamiento de información, un diagnóstico de necesidades de formación.

No simplemente llegar y capacitar.

③ COMPENSACIÓN

En relación al mercado salarial

 Liderazgo
Por los mismos trabajos estás pagando más que la industria
 Media
Dentro de lo que se suele pagar en el mercado
 Bajo la media
Pagando menos que la industria o mercado

Recomendación: trabaja con el total de lo que tú pagas

En relación a su naturaleza

 Mecanicista
Al trabajador se le pagan exclusivamente componentes fijos.
Son aquellos que pagan permanencia y no pagan ni productividad ni calidad.
Es el sueldo.
 Orgánico
Pago, exclusivamente, de componentes variables: comisiones, bonos, porcentajes,
incentivos, premios.
Se utiliza sólo cuando el trabajador está sujeto al artículo 22, inciso segundo, esto es: sin
limitación de jornada de trabajo.
 Mixto
Un componente fijo + variable.
Conceptos no remuneracionales: las asignaciones, alimentación, movilización,
herramientas, devolución de gastos, etc.
Recomendación: transparencia de los sueldos.

Después que esto esté claro, hay que hacer el cruce con la productividad.

Retribución basada en habilidades:

Empleados no directivos.

Vincula la retribución:

 Por el tipo de competencias que el empleado adquiere.

 Por su potencial para hacer contribuciones significativas al trabajo.
 Por la adquisición de nuevas habilidades.

Retribución basada en competencias

Empleos directivos y profesionales.

Contempla habilidades, conocimientos, concepto de sí mismo, rasgos, motivos.

④ VALORACIÓN

Diseño del proceso de evaluación de desempeño

 Planificación
 Ejecución
 Evaluación del desarrollo del plan y los resultados obtenidos

 Orientadas hacia los rasgos de las personas

 Escalas
 Comparación del rendimiento de las personas
 Técnicas de descripción

 Orientadas hacia los resultados

Medidas de tipo:
 Cuantitativo
 Narrativo
 Consultivo

 Orientadas hacia las conductas de las personas

 Análisis de puestos de trabajo
 Escalas de comportamientos
 Escalas de expectativas
EL DESAFÍO DEL CAMBIO

Etapa incremental Etapa táctica Etapa sistémica

- Cambio combinado
- Metas básicas
- Reducción de costos
- Bajo riesgo
- Bajo efecto organizacional
- Cambio funcional cruzado
- Rediseño de procesos
- Selección de asociados
- Riesgo y rendimiento
elevados
- Cambio significativo
- Redefinición de reglas
- Creación de nueva dinámica
de mercado
- Vínculo con estrategias de
innovación
- Riesgo y rendimiento
elevados

 ¿Qué se debe cambiar?

 ¿Cómo se puede cambiar?
 ¿Cuándo se debe cambiar?
 ¿A qué velocidad se debe cambiar?
 ¿Cómo se debe administrar el cambio?

Para empezar, ¿por qué se debe cambiar? Porque el entorno está cambiando constantemente, y
una empresa, al ser un sistema abierto, también se ve influenciado por estos cambios.

El cambio va conforme a la personalidad y disposición al cambio del gerente y el directorio.

La ejecución de la estrategia depende de:

 La performance
 El producto
 El proceso
 Las personas
 La pasión (‘’3 L’’: Listen, Learn, Lead)

Alternativas de ejecución de la estrategia

Ingeniería estratégica Anarquía estratégica Ejecución intraemprendedora

- Diseño tradicional
- Centrado en la alta gerencia
- Flujos fijos y rígidos del
proceso
- Ejecución rutinaria
- Centrado en la base de la
organización
- Ningún proceso definido
- Se apoya en medidas de
desempeño que son poco
claras y consistentes
- Falta de orden
- Ejecución participativa
- Acompañada de la práctica
cotidiana
- Sustentada en la
experimentación y el
aprendizaje
- Medidas para distribuir
 recompensas e incentivos
entre las personas

Barreras para le ejecución de la estrategia

*Cuadro de mando integral: Herramienta de alineamiento que sirve para todo el proceso
administrativo y nos entrega información tanto cuantitativa como cualitativa.

*Solo el 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia

 Barreras de visión: solo el 5% de la fuerza de trabajo comprende satisfactoriamente la

estrategia.
 Barreras personales: solo el 25% de los directivos y ejecutivos reciben incentivos ligados a
la estrategia.
 Barreras administrativas: el 85% de los equipos ejecutivos dedica menos de 1 hora al mes
para discutir la estrategia.
 Barreras de recursos: el 75% de las organizaciones no alinea el presupuesto con la
estrategia.
*Recomendación de libro: ‘’El safari de la estrategia’’, de Mintzberg

Si vemos que una empresa es ofensiva pero tiene características defensivas, tendríamos que
pensar en la necesidad de ajuste.

Lo mismo si sucede al revés: si la empresa es defensiva pero tiene características ofensivas,

tendríamos que pensar en la necesidad de ajuste.

Esto con el fin de que la empresa no pierda competitividad.

CONCLUSIONES DEL MÓDULO

Enfrentamiento → Cooperación

‘’Hemos comprendido que si no tenemos relaciones incluso con la competencia, la industria

misma podría verse en peligro.
Al interior de las organizaciones, nos hemos dado cuenta de que, si trabajamos unos con otros,
somos más competitivos.

La real cooperación esta cuando nuestra gente está dispuesta a ir más allá de lo que su contrato
dice (ahí, el/a trabajador/a pasa a ser un/a colaborador/a).

Para que tengamos una dotación de personal colaboradora, hemos de desarrollar las
competencias esenciales. Competencias relacionadas directamente con el corazón de la empresa,
con la estrategia de ésta.

Estrategia que apunta a ser competitivos: ser mejor y distinto que el resto.

Lo importante es la sobrevivencia

Y eso se consigue con un buen líder y un gran equipo.’’

(Eduardo Tarifeño)