INTRODUCCIÓN

El mundo empresarial evoluciona con intensidad y rapidez, los cambios

y las transformaciones han afectado todas las áreas del conocimiento
humano, a ello no escapa la Dirección de Talento Humano, la cual ha sufrido
grandes avances en los últimos años. Estas transformaciones han
demostrado en la mayoría de las organizaciones que la principal ventaja
competitiva de las empresas se deriva de las personas que laboran en ella.
Es así, como en muchas organizaciones la denominación de
administración del Recursos Humanos está sustituyéndose por gestión
integrada del Talento Humano, representando este nombre un espacio y una
configuración nueva en esta área. De igual manera, la gestión integrada del
Talento Humano constituye una alternativa para el incremento del
rendimiento profesional y con ello una vía para maximizar la capacidad
individual y colectiva que provoque generar valor en los procesos
empresariales.
Hoy en día, la Gestión Integrada del Talento Humano, se convierte en
un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones
depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen,
entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así
que un área operativa, de Talento Humanos se convierte en el socio
estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo
en equipo y transformar la organización radicalmente, (Zambrano, 2016).
Es importante mencionar, la diferencia entre las instituciones que
prestan los mismos servicios es la gente que trabaja en ellas. Por lo tanto, el
talento humano marca la diferencia en las organizaciones, públicas como
privadas. Son numerosos los desafíos que deben atravesar las instituciones
en un contexto altamente competitivo y La única solución con la que cuentan
son sus talentos humanos. Las instituciones deben dedicar tiempo y esfuerzo
a la capacitación de sus funcionarios. Por otra parte, los empleados deben

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ser competitivos, profesionales, no se debe improvisar y sus resultados
pueden medirse en resultados financieros. Es por ello, que esta investigación
pretende estudiar la Gestión Integrada del Talento Humano en La Dirección
de Talento Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado Bolívar.
En tal sentido, se realiza una investigación tipo descriptiva donde se
obtendrá la información directamente de la fuente donde se desarrollan los
acontecimientos.
A tales fines, el presente estudio se estructura en cinco capítulos que se
explican a continuación:
El Capítulo I, está constituido por el Planteamiento y la Formulación del
Problema; los objetivos: general y específicos de la investigación, la
justificación, delimitación y alcance de la misma.
En el Capítulo II, denominado Marco Teórico, se consideran
antecedentes que ofrecen algunas orientaciones a este estudio; las bases
teóricas que vienen a sustentar la variable de estudio; así como también la
definición de términos básicos, el sistema de variables y el cuadro de
operacionalización de las mismas.
El Capítulo III contiene los lineamientos metodológicos con relación al
tipo y diseño de investigación, la población, los instrumentos, las técnicas
estadísticas de recolección de datos, así como el procedimiento general bajo
el cual se desarrolla la investigación.
El Capítulo IV conformado por la presentación, análisis y discusión de
los resultados que fueron obtenidos en esta investigación a través de las
técnicas e instrumentos aplicados.
Capítulo VIConclusiones y Recomendaciones del estudio.

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 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Es evidente que los desafíos a los cuales se enfrenta el mundo

empresarial han cambiado radicalmente las expectativas en las
organizaciones y el papel que han venido desempeñando los Recursos
Humanos. Cabe destacar, que la Gestión del Talento Humano de acuerdo a
Gary Dessler, citado por Idalberto Chiavenato (2002), “es el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las “personas o Recursos Humanos”, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del
desempeño”. (p. 9)
Asimismo, para administrar los Recursos Humanos según M. Alles
(2005), implica diversas funciones que van desde el comienzo hasta el fin de
una relación laboral. (p. 20). Entre estas funciones se encuentra la de
reclutar y seleccionar empleados, mantener la relación legal/contractual,
capacitar y entrenar, desarrollar las carreras, evaluar el desempeño, vigilar
que las compensaciones sean correctas, controlar la higiene y seguridad del
empleado y finalmente despedir empleados.
Además, explica op.cit (2005), que hasta hace pocos años la principal
preocupación de un gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver
problemas gremiales, en forma casi excluyente; pero hoy en día la función de
losRecursos Humanoshan cambiado sus prioridades siendo éste un sistema
más integral, es decir, promulga una participación activa de los empleados
en los procesos de cambio y además es el encargado de comunicar abierta y

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claramente lo que está sucediendo en la organización para hacerla flexible
con capacidad de adaptación, que asegure las conductas necesarias para
fortalecer la cultura organizacional.
En este sentido, las organizaciones deben asumir el nuevo rol de la
Gestión de Talento Humano, ya que en sus manos está la decisión de tomar
o no a la persona idónea, lograr que la gente se sienta comprometida con la
organización, conseguir un personal más competitiva, entre otros.
Hay que tener en cuenta, que se debe planear, organizar, desarrollar,
coordinar y controlar mecanismos, con el fin de promover el desempeño
eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el
medio que permite a las personas que laboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, es
preciso indicar que dentro de toda gestión de personas el sistema de
evaluación de desempeño se encuentra presente como una prioridad de
quien tiene la responsabilidad de dirigir la gestión de estas personas en las
organizaciones. Chiavenatto (2002) afirma “La evaluación de desempeño ha
cobrado mucha importancia, permitiendo en los responsables de la gestión
humana conocer las áreas que necesitan reforzar o mejorar y evaluar al
individuo en cuanto a su forma de actuar en el puesto de trabajo”. (p. 198)
Como puede apreciarse, hay que tomar en cuenta que el análisis de la
evaluación de desempeño posee entre sus principales objetivos el desarrollo
del personal y profesional de los trabajadores y la mejora permanente de los
resultados de la organización; para ello debe existir entre el supervisor y el
supervisado una mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que
se espera de cada uno para lograr satisfacer las expectativas.
Chiavenatto (2002) expresa que las personas constituyen el principal
activo de las organizaciones; de ahí la necesidad de que ésta sea más
consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas
perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son

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capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en
especial de los empleados. La gestión del Talento Humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las
personas (empleados, funcionarios, Recursos Humanos o cualquier
denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales.
Con el anterior planteamiento, se tomará la Gestión de Talento
Humanoy la Evaluación de Desempeño como la principal guía en esta
investigación. La empresa objeto de estudio, es la Alcaldía General Manuel
Cedeño de Caicara del Orinoco, Estado Bolívar.
En este sentido, es importante destacar, que dicha Alcaldía,
específicamente la Dirección de Talento Humanono cuenta con un programa
de evaluación que puntualice el desempeño del Talento Humano claramente
definido, por lo que las evaluaciones tienden a ser muy subjetiva en el
momento de tomar decisiones para los cambios de salarios, selección,
capacitación, promoción y desarrollo del personal.
Tomando en consideración lo planteado, en materia de
formaciónydesarrollo,la Dirección de Talento Humanode dicha Alcaldía no
contiene establecido un programa que le permita ponerlo en práctica con la
regularidad que se requiera, hasta el momento, se han utilizado planes
tradicionales que dan algunos resultados satisfactorios, por lo que cada vez
más se hace necesario enfatizar eventos mucho más efectivos, programas y
planes que respondan vertiginosamente a los cambios que en la actualidad
se perciben.
Ante este panorama, difícilmente la Alcaldía General Manuel Cedeño,
puede llegar a comprender e identificar las fortalezas y debilidades de los
miembros dela Dirección de Talento Humanoy por ende tampoco podría
emprender acciones correctivas o de desarrollo que puedan contribuir al
cumplimiento de los objetivos planteados por la misma.

5
 Conviene mencionar, que la Dirección de Talento Humanotiene la
responsabilidad de coordinar el proceso de la evaluación de desempeño,
donde a cada jefe de departamento se le informa e indica cómo debe
participar para que ésta se logre con el mayor éxito posible, es decir que es
importante que cada jefe esté capacitado para evaluar a sus supervisados.
Asimismo, el jefe de la Direccióndebe conocer claramente cuáles son
sus funciones y al mismo tiempo reconocer las debilidades y fortalezas de
cada persona que se encuentra bajo su supervisión, teniendo en cuenta que
la corresponsabilidad es recíproca y que de él como garante va a depender
la promoción de valores en cuanto a la evolución y desarrollo de las
relaciones interpersonales. El instrumento de evaluación es una herramienta
que sirve de guía al jefe o supervisor para exponer una vez al año los
resultados de su constante evaluación al personal que está a su cargo.
Hoy más que nunca, es importante que la Dirección de Talento
Humanose alinee con las nuevas tendencias que existen en materia de
personal para evaluar el desempeño en base a resultados. Debe estar
consciente de las condiciones que actualmente impera en el mercado y
buscar fortalecer los planes de formación de las personas a través de la
puesta en práctica de diversas estrategias metodológicas para conseguir que
todo su personal logre altos niveles de competitividad en sus respectivas
actividades.
Del planteamiento realizado, se desprende la siguiente interrogante:
¿Cómo se lleva la gestión Integrada del Talento Humano en la
Dirección de Talento Humano de la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado
Bolívar?

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Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Estudiar la Gestión Integrada del Talento Humano en la Dirección de

Talento Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado Bolívar.
Objetivos Específicos

- Describir el contexto la Gestión Integrada del Talento Humano en la

Dirección de Talento Humanode la Alcaldía General Manuel
Cedeño-Estado Bolívar.
- Evaluar los procesos de la Gestión Integrada del Talento Humano
en la Dirección de Talento Humanode la Alcaldía General Manuel
Cedeño-Estado Bolívar.
- Analizar los lineamientos estratégicos aplicados a la Gestión
Integrada del Talento Humano en la Dirección de Talento Humanode
la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado Bolívar.

Justificación de la Investigación

En los últimos años el talento humano ha pasado por varios cambios y

transformaciones, y actualmente la visión del área es totalmente diferente de
su configuración tradicional. (Chiavenato, 2008)
Se puede evidenciar notablemente cuando los responsables de las
instituciones hacen mención del “Talento Humano”, no hablan de
administrarlo sino de gestionarlo. Es por ello que, actualmente ya no se
escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarrollar su talento,
sus competencias. Asimismo, el talento humano ha sido el responsable de la
excelencia de las organizaciones exitosas y del aporte del capital intelectual
que simboliza más que todo, la importancia del factor humano en plena era
de la información.

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 En tal sentido, la gestión integrada del talento humano se considera la
clave del éxito de una institución, y su gestión es considerada como la
esencia de la gerencia organizacional. Por tal razón, se hace necesario la
investigación desde el punto de vista teórico en función al talento humano; ya
que se podrá realizar un análisis en virtud de evaluar todo lo relacionado a la
variable objeto de estudio.
Desde el punto de vista metodológico, el estudio estará guiado a través
de la técnica del cuestionario considerando además otros elemento tales
como: revisión bibliográfica y la observación directa.
En cuanto, a la justificación practica y social, la presente investigación
pretende realizar un análisis de la Gestión Integrada del Talento Humanoen
la Dirección de Talento Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño a
través de las nuevas tendencias con miras a mejorar el funcionamiento del
mismo y a su vez la organización podrá alcanzar los objetivos propuesto y
cumplir con las metas trazadas, contando con un personal calificado, el cual
tendrá evaluaciones para su propio beneficio y a su vez brindar mejores
resultados a nivel de desempeño.

Delimitación de la Investigación

Delimitación Espacial

El presente estudio se realiza en la Alcaldía General Manuel Cedeño

ubicada en el Paseo Orinoco, Calle Independencia, Edificio Alma Cedeño,
Planta Baja. Caicara del Orinoco, Estado Bolívar.

Delimitación Temporal

El tiempo en que se realizó la investigación fue desde el mes de

Diciembre 2014 hasta Abril 2016.

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 CAPÍTULO II
MARCO TEORICO

Toda investigación, debe estar enmarcada en un argumento

(conceptual, académico, administrativo, etc.) en particular el contexto
conceptual, conocido también como el marco teórico, el cual se presenta en
este capítulo y se construye en base a la información obtenida tras la
búsqueda, ubicación y consulta bibliográfica correspondientes a los puntos a
desarrollar en esta investigación.

Antecedentes de la investigación

Con el propósito de presentar información relacionada con las

investigaciones efectuadas previamente, se procedió a realizar una
recopilación e indagación referida con antecedentes que tuvieran similitudes
con la variable gestión integrada del Talento Humanoobjeto de estudio del
presente trabajo de investigación, que pueden servir de marco dereferencia
teórico y empírico, así como por otros datos que pudieran aportar, con
lafinalidad de fundamentar este estudio y para ampliar su alcance y
significación. En estesentido, a continuación se presentan los referidos
antecedentes con relación a lavariable gestión integrada del Talento
Humano:
Villeros (2005), en el trabajo de grado titulado “Gestión Integradadel
Talento Humano en lasInstituciones Educativas Privadas”; el estudio tuvo
como propósito evaluar la gestión integradadel Talento Humano en las
instituciones educativas privadas en Maicao, GuajiraColombia y en
Maracaibo, Zulia, Venezuela.

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 El tipo de investigación realizada fuedescriptiva, de campo, el diseño
fue no experimental, transacional. La población estuvoconformada por
sesenta y cinco (65) directores de instituciones educativas privadas divididos
en dosgrupos cincuenta y tres (53) en Maracaibo en las parroquias
geográficas Bolívar, Santa Lucia, Coquivacoa, Chiquinquirá y doce (12) en
Maicao, zona urbana, Guajira, Colombia. Para larecolección de datos, la
técnica utilizada fue la encuesta, aplicando como instrumento un
cuestionario. La validez del mismo se determinó por las recomendaciones de
diez (10) expertos en el área de Recursos Humanos y la confiabilidad se
obtuvo mediante laaplicación de la prueba piloto a veinte (20) directores de
instituciones similares, luego seefectuó, el análisis discriminativo de ítems y
la prueba de confiabilidad Alfa Cronbach, dando como resultado un valor de
0.96.
El análisis de datos se realizó mediantetécnicas estadísticas y de
frecuencia absoluta y porcentual.Los resultados evidenciaron que la gestión
integrada del Talento Humano se lleva a cabo en lacategoría alta
específicamente en los procesos de aplicación de personas,
orientación,análisis de cargos, evaluación y sistema de información y
remuneración; en la categoríamedianamente alta en los procesos de
admisión, reclutamiento, selección, compensación, remuneración, desarrollo
de personas, entrenamiento, desarrolloorganizacional, mantenimiento,
relaciones con los empleados, higiene y seguridad, monitoreo y base de
datos; en la categoría medianamente baja los proceso debeneficios y
servicios, por lo cual se brindan sugerencias.
Esta investigación sustenta el desarrollo de este trabajo ya que evaluó
los procesos degestión integral del Talento Humano. Además aporto a este
trabajo de investigación, bases teóricasreferenciales así como también
contribuyo al proceso de diseño del instrumento derecolección de datos.
Por otra parte, en el trabajo de grado para optar al título de Msc. en
GerenciaEmpresarial titulado,Gestión integral del Talento Humano en las

10
empresas mixtas del sectorpetrolero del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia, presentado por: Gómez González, Karine Chiquinquirá (2010).El
estudio tuvo como propósito central analizar la gestión integral delTalento
Humano en las empresas mixtas del sector petrolero con sede en Maracaibo
delEstado Zulia. Para cumplir con dicho propósito se estructuró un marco
teóricosustentado las teorías de Sastre y Aguilar (2003), Chiavenato (2002),
Gómez (2000),entre otros.
Así mismo, se tiene, que el estudio de acuerdo a sus características
metodológicas, se consideró un estudio de tipo descriptivo, con un diseño no
experimental, transaccional de campo. Con una población de seis (6)
gerentes y treinta (30) trabajadores de las organizaciones Petroperijá,
Petrolera Regional del Lago, Petroboscán, Petroquiriquire, Petrosiven y
Petrocumarebo. Como instrumentos derecolección de datos se aplicaron dos
cuestionarios, uno dirigido a los gerentes y el otroa los trabajadores. Para
determinar su validez fueron sometidos al juicio de cincoexpertos (05).
La confiabilidad se realizó a través del coeficiente de
confiabilidad,obteniéndose como resultado un coeficiente de rrtt= 0.70, dato
que se considera comoaltamente significativo. Los datos obtenidos fueron
analizados utilizando estadísticadescriptiva, a través de distribuciones de
frecuencias absolutas y porcentuales.
Los resultados señalan que los procesos de gestión integral del Talento
Humano en lasempresas objeto de estudio tienen un desempeño medio con
respecto a las teorías delos autores antes señalados, para lo cual se
plantearon diferentes tipos derecomendaciones para la mejora de los
procesos de gestión de Talento Humano a fin deque estos procesos arrojen
resultados esperados por las organizaciones y a su vezsatisfagan las
necesidades de los trabajadores y mantenerlos motivados, fomentandoasí
una organización exitosa gerencialmente.
Este estudio aporta a esta investigación bases teóricas y referenciales,
en cuanto almanejo en la investigación de la variable gestión del Talento

11
Humano. Además sustentaesta investigación ya que propone para el futuro
el análisis de la variable gestión delTalento Humano en otras áreas y otros
sectores.
A su vez en la tesis de grado para optar al título de Msc. titulado
“Gestión integral del Talento Humano y clima organizacional en las empresas
hidrológicas en el contexto Colombia yVenezuela”, presentado por: Valle
Camacho, Sira Elisa; Tutor(es): Perozo Martínez,Edison Enrique 2011.El
propósito del estudio consistió en determinar la relación de lagestión integral
del Talento Humano y el clima organizacional en las empresas hidrológicas
en elcontexto Colombia y Venezuela. Sustentándose las variables en
Chiavenato (2002),Alles (2006), Brunet (1999), Soto-Dolan (2004),
Gongalves (2000).
Metodológicamente contextualizado dentro de una tendencia
epistemológicamentepositivista, fue de tipo descriptiva- correlacional, con un
diseño de campo, no experimental - transaccional. La población, estuvo
conformada por doscientos cuarenta y cinco (245) funcionarios
queconforman las empresas hidrológicas de Santa Marta (Colombia) y
Maracaibo(Venezuela), teniendo como unidades de información a ciento
cincuenta y dos (152) personas en representaciónentre las dos entidades.
Como técnica de recolección de datos, se utilizó uncuestionario con treinta
(30) ítems, para la variable gestión del Talento Humano y treinta y nueve (39)
ítems parala variable clima organizacional, con alternativas de respuestas
tipos escala de likert.
Sedeterminó la validez del instrumento a través de la técnica de juicio
de diez (10) expertos deltema; se realizó el análisis discriminante, obteniendo
una confiabilidad mediante el coeficiente de Crombach muy alta dentro de la
escala de los rangos de magnitud.
Haciéndose el procesamiento de los datos mediante la estadística
descriptiva,concluyéndose con una correlación moderada para ambas
fuentes de información,planteándose que en el clima organizacional, puede

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desarrollarse o percibirse en lamedida que se ejecute todos los procesos que
comprende la gestión integral del Talento Humano dentro de la empresa,
recomendándose que la medición del climaorganizacional es un elemento
básico para el direccionamiento de cualquier compañía,permite conocer la
influencia negativa o positiva que pueda estar ejerciendo para
elmejoramiento continuo tanto para el individuo, como para la organización.
La gestión integral del Talento Humano presento una deficiencia moderada,
con respecto a los procesos de gestión, por lo que se recomendó la
evaluación de los procesos para mejorar la gestión.
Este trabajo de grado además de sustentar la presente investigación
debido a laimportancia que se le da al mejoramiento y evaluación de
procesos de gestión integral delTalento Humano, también aporto bases
teóricas referenciales y contribuyo al diseño delinstrumento que se aplicó
para la consecución de los objetivos establecidos en elpresente trabajo.

Bases Teóricas

Las bases teóricas comprenden el abordaje de teorías, planteadas por

autores expertos en el área, que lo expliquen o fundamenten, lo que implica
un claro y preciso análisis del tema en cuestión. Para construir las bases
teóricas de la investigación debe realizarse la definición analítica de la
variable en estudio, por tal motivo a continuación se presentan y analizan
diferentes teorías que sustentan la variable gestión integrada del Talento
Humano, la cual está vinculada al área de Recursos Humanos.
Es importante acotar que estas teorías servirán de apoyo y sustento en
la construcción de la operacionalización y diseño del instrumento guía para la
obtención de los datos de esta investigación.

Gestión Integrada del Talento Humano

En los nuevos escenarios, por los cuales se está transitando, se pueden

identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La

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globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del
conocimiento. Las viejas definiciones que usan el término Recursos
Humanos, se basan en la concepción de un hombre como sustituible
engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
concepción de indispensable para lograr el éxito de una organización
(Castro, 2006).
Cuando se utiliza el término Recursos Humanosse está catalogando a
la persona como un instrumento, sin tomar en consideración qué éste es el
capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda la institución, por lo cual de ahora en adelante se
utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de
solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del Talento Humano estas vías de solución no
son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos.
Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente la administración del Talento
Humano.
En tal sentido, en la Alcaldía del Municipio General Municipio Cedeño
se cambió la dirección de recursos en Dirección de Talento Humano.
Talento
El talento es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad. Se
puede considerar como un potencial (http://buscon.rae.es/draeI). Lo es en el
sentido de que una persona dispone de una serie de características o

14
aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de diversas variables
que se puedan encontrar en su desempeño.
El concepto de talento es congruente con el de competencias, según
Martha Alles (2006):
La competencia es una característica de la personalidad devenida
en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo…Las competencias son cualidades que
permanecen subyacentes al interior del individuo, el cual solo se
hace visible en sus conductas laborales. (p. 47)

Una competencia no es algo espontaneo, ni algo que se da de por sí,

sino que es una resultante dinámica de la interacción entre el individuo y el
contexto laboral, en el cual despliega y aplica los conocimientos, actitudes y
destrezas que posee.
En el ejercicio de las competencias se demuestra el talento que es un
don complejo y completo porque involucra conocimientos, actitudes y
destrezas. Una persona puede tener conocimientos, pero no compromiso,
puede tener conocimientos y compromiso, pero no destrezas; puede tener
destrezas y compromiso, pero no los conocimientos. Como se ve el talento
no solo es conocimiento o destrezas, es también compromiso y capacidad,
es la suma de varias competencias.
En resumen el talentoes una mezcla de “sé hacer, quiero hacerlo y
puedo hacerlo” (Martínez, 2004). El talento es una manifestación de la
inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto de aptitudes o destrezas
sobresalientes respecto a un grupo para realizar una tarea determinada en
forma exitosa. (p. 17)
El talento puede ser heredado o adquirido mediante el aprendizaje. Por
ejemplo, una persona que tenga el talento de ser buen dibujante muy
probablemente legará esta aptitud a sus hijos o a alguno de sus
descendientes. Asimismo una persona que no es y desee ser dibujante
deberá internalizar mediante el aprendizaje continuo y esforzado la destreza
e internalizar en su cerebro la condición que le permita desarrollar la aptitud.

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 Los nuevos estudios en materia de administración de personas,
destacan que la ventaja competitiva básica de las empresas del siglo XXI, no
radica en los recursos naturales, energéticos o financieros y, ni mucho
menos en la tecnología; la mayor ventaja competitiva de las empresas en
este milenio radica en el nivel de preparación y de administración del Talento
Humano.
Es tal la importancia que hoy se le otorga al Talento Humano que se le
considera la clave del éxito de una empresa y, su administración es
considerada como la esencia de la gerencia empresarial. De esta manera,
una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de la vida de
trabajo, dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus
funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza
de trabajo. La gestión de Talento Humano constituye, por tanto, un factor
básico para que la empresa pueda obtener altos niveles de productividad,
calidad y competitividad.
El Talento Humano se entiende como una combinación o mixtura de
varios aspectos, características o cualidades de una persona, implica saber
(conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad) (Castro, 2006).
 Conocimientos: Es la posesión de sabiduría inteligencia, creatividad,
razonamiento, etc. Es lo que se conoce como competencias cognitivas.
 Compromiso: Son las actitudes, temperamento, personalidad y
esfuerzo que despliega, también se le conoce como competencias
personales.
Poder: Son los valores, decisión y la capacidad personal para hacerlo;
también se le conoce como las competencias ejecutivas o de liderazgo. Por
ejemplo, un futbolista será talentoso si conoce las reglas del futbol
(conocimientos), si tiene las habilidades para dominar el balón, efectuar
pases o hacer goles (destrezas) y el espíritu de lucha y entrega (actitudes)
para jugar, el cual se debe mostrar en el juego (conductas) durante un
partido de futbol.

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 El Talento Humano abarca muchos factores del individuo tales como:
conocimientos, experiencias, creatividad, aptitudes, motivación, intereses
vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potenciales, salud, etc. Es
decir viene a ser posesión de varias competencias.
La gestión del Talento Humano o Recursos Humanos, ha sido definida
por diversos autores, entre ellos se puede señalar a Chiavenato (2009) quien
la consideró como la función que permite la colaboración eficaz de las
personas (empleados, oficinistas, Recursos Humanos o el nombre que se
utilice) a efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los
individuales. Dicho autor (2009), junto a Gómez – Mejía (2001) catalogó la
gestión del Recursos Humanos como la utilización deliberada por la empresa
del Recursos Humanos para lograr y mantener ventaja frente a sus
competidores.
Dessler, G. (1997)citado por Chiavenato, 2009, manifiesta que es “el
conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativo en cuento a las “personas” o los Recursos Humanos, como el
reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y evaluación
del desempeño”. (p. 9).
Asimismo, Dessler, G. 1997 citado por Chiavenato, 2009, indican “Es
una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la
evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores
son, en cierto sentido, gerentes de Recursos Humanos porque participan en
actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la
formación”. (p. 9)
Para, Wayne, M y Noe, R. (2007) “Es la utilización de los Recursos
Humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia,
comprende a los gerentes de todos los niveles”. “Promoción y mantenimiento
del más alto grado de bienestar física, mental y social de los trabajadores en
todas las ocupaciones.” (p. 89).

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 Según, Fernando Arias (2009) define a la Administración de los
Recursos Humanos como un “proceso administrativo aplicado alincrementoy
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general”. (p. 567)
La gestión del Talento Humano, implica acciones que sirvan de ayuda
entre los entrenamientos formales u otras experiencias con el propósito de
fomentar el aprendizaje y el desarrollo personal y profesional. En este
contexto, Cardona (2000) afirma que: La administración del Talento Humano
no es una tarea muy sencilla, puesto que cada persona es un fenómeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas.(p. 13).
Al respecto, el autor manifiesta la importancia que representan las
características individuales de las personas y de qué manera determinan el
grado de dificultad en la administración del Talento Humano, que
Martínez(2002) define a la administración del Talento Humano como “la
disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado” (p. 9).
El esfuerzo humano entonces, resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización, y si este elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. Es aquí, donde radica la importancia de que toda organización
debe prestar primordial atención a su personal (Talento Humano).
Chiavenato (2009) establece que para gestionar el Talento Humano en los
aspectos administrativos se deben llevar a cabo seis procesos a saber:
admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo
de personas.

18
 Aspectos Fundamentales de la Gestión Integrada del Talento
Humano.
Gestionar el talento es esencial en la nueva economía. Hay que retener
al personal y mejorar los resultados. Al personal se le retiene con buenas
políticas de Recursos Humanos y los resultados sólo se mejoran con talento.
Según Chiavenato, los aspectos actuales más importantes en la gestión del
Talento Humano son los siguientes:
1. Las personas como seres Humano: Todas las personas que trabajan
en la organización deben ser consideradas como seres Humano, dotadas de
una personalidad propia y profundamente diferentes entre sí, poseedoras de
conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida
administración de los Recursos Humanos.
2. Las personas como activadores de los recursos de la organización:
Se refiere a que las personas pueden dotar a la organización de talento
indispensable para su constante renovación y competitividad en un mundo
lleno de cambios y desafíos.
3. Las personas como asociadas a la organización: estas personas
como asociadas hacen inversiones en la organización de esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso riesgos, etc.; con la finalidad de
conducirla a la excelencia y al éxito.
4. Las personas como talento proveedores de competencias: esto
significa que las personas son elementos vivos portadores de competencias
esenciales para el éxito de la organización.
Objetivos de la Gestión Integrada del Talento Humano.
Los objetivos de la gestión integrada de Talento Humano según
Chiavenato (2009) son múltiples; ésta debe, entre otras cosas contribuir a la
eficacia de la organización:
1- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión: Cada negocio tiene diferentes implicaciones para Administración de

19
Recursos Humanos (ARH),cuyoprincipal objetivo es ayudar a la organización
a alcanzar sus metas y objetivos y realizar su misión.
2- Propiciar competitividad a la organización: Esto significa saber crear,
desarrollar y aplicar habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo.
La función de la ARH es conseguir que las fortalezas de las personas sean
más productivas para beneficio de los clientes, a los asociados y a los
empleados.
3- Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y
motivadas: Se refiere a preparar y capacitar continuamente a las personas,
brindar reconocimiento y no solo monetario. Para mejorar e incrementar su
desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que
reciben.
4- Aumentar laauto actualizacióny la satisfacción de las personas en el
trabajo: Para que sean productivas, las personas deben sentir que el trabajo
es adecuado para sus competencias y que se les trata con equidad.
5- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Se refiere a
los aspectos que se experimentan de éste, como el estilo de administración,
la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el ambiente de trabajo
agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las horas adecuadas de
trabajo y las tareas significativas y agradables.
6- Administrar e impulsar el cambio: Los cambios y tendencias traen
nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar
la supervivencia de las organizaciones.
7- Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable:
Las personas no deben ser discriminadas y sus derechos básicos deben
estar garantizados. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir normas éticas y de responsabilidad social.
8.-Construir la mejor empresa y el mejor equipo: Ya no basta con cuidar
a las personas, la ARH debe cuidar también el contexto donde trabajan. Esto

20
implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo de
administración.
El Talento Humano es la evolución del concepto de personal o
Recursos Humanos dentro de las organizaciones, considerándolo en una
dimensión más amplia, desde la cual reconoce el potencial inmenso de la
persona dentro de la empresa, por esta razón el Talento Humano es un
aspecto clave que predomina en las organizaciones para su funcionamiento.
En la actualidad las nuevas tendencias en el mundo de la economía y
del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología
cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para
las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar
su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a través
de experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado" significa contar con
un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado,
comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial
allogro de los objetivos corporativos.
Si no existe, un Talento Humano preparado, capaz de innovar y
aprender, las organizaciones fracasarán, por lo que las empresas que están
orientadasalconocimiento tienen en el Capital Humano la clave de su
competitividad empresarial y progreso. Por esta razón los profesionales del
sector construcción estos deberán estar preparados para desenvolverse en
el área de construcción de su competencia, este Talento Humano deberá
tener conocimientos, habilidades y actitudes que lo destaquen dentro de
otros profesionales al momento de optar por una oportunidad de trabajo
dentro de alguna organización y le abra las puertas al mercado de trabajo.

Contexto de la Gestión Integrada del Talento Humano

Para Chiavenato (2009), el contexto de la gestión integrada del talento

humano está conformadopor las personas y las organizaciones.

21
 Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, lascuales dependen de las personas para operar y alcanzar
el éxito. Por una parte, eltrabajo consume tiempo considerable de la vida y
del esfuerzo de las personas quedependen de él para subsistir y alcanzar el
éxito. Las personas dependen de lasorganizaciones en que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de
las organizaciones.Por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de laspersonas, para operar, producir bienes y servicios,
atender a los clientes, competir enlos mercados y alcanzar los objetivos
generales y estratégicos. Por supuesto, lasorganizaciones jamás existirían
sin las personas que les dan vida, dinamismo, energía,inteligencia,
creatividad y racionalidad.
En resumen las dos partes depende una de la otra. Es una relación de
mutuadependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga
simbiosis entre laspersonas y las organizaciones.
Cultura Organizacional
La Dirección de Talento de la Alcaldía General Manuel Cedeño, tienen
una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan porciclos de vida y enfrentan
problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, unanecesidad, un
carácter y se las considera como micro sociedades que tienen susprocesos
de socialización, sus normas y su propia historia. Al revisar todo lo
concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autorescitados en el
desarrollo de la investigación coinciden, cuando relacionan la
culturaorganizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias
de la conducta.
Davis (2004) al respecto dice que "la cultura es la conducta
convencional de unasociedad, e influye en todas sus acciones a pesar que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor

22
considera, que la gente asume con facilidad sucultura, además, ésta le da
seguridad y posición en cualquier entorno donde seencuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están
identificadas con lossistemas dinámicos de la organización, ya que los
valores pueden ser modificados,como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; además le dan importancia alos procesos de sensibilización al
cambio como parte puntual de la culturaorganizacional.
Para Chiavenato (2009), en el estudio de las organizaciones, cultura se
refiere a laforma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus
ideas, creencias,costumbres, reglas, técnicas, etc. Este mismo autor define
la cultura organizacional ocultura corporativa como el conjunto de hábitos y
creencias establecidos por lasnormas, los valores, las actitudes y las
expectativas que comparten todos los miembrosde la organización. La
cultura expresa la identidad de la organización, para él la
culturaorganizacional debe ser democrática y participativa que inspire
confianza, compromiso,satisfacción, espíritu de equipo. Una cultura basada
en la solidaridad y la camaraderíaentre las personas.
Según, Chiavenato (2009), la cultura organizacional representa las
normas informalesno escritas que orientan el comportamiento de los
miembros de una organizacióndiariamente y dirigen sus acciones hacia la
consecución de los objetivosorganizacionales. En el fondo la cultura
organizacional define la misión y provoca elnacimiento y establecimiento de
objetivos de la organización.
Schein (2006) lo refiere como el conjunto de valores, necesidades
expectativas,creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas.
Distingue varios nivelesde cultura, a) supuestos básicos; b) valores o
ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas.
Los artefactos y las prácticas expresan los valores eideologías gerenciales.

23
 Dess y Lumpkin (2003) “La cultura viste muchos sombreros diferentes,
cada uno deellos tejido a partir del material que forma los valores que
sustentan la principal fuentede ventaja competitiva de la organización.”
Hill y Jones (2005) “Esto es, la colección especifica de valores y normas
que compartenlas personas y los grupos en una organización.” “La cultura de
la organización funcionacomo una especie de control en el que los gerentes
estratégicos pueden influir en eltipo de valores y normas que se desarrollan
en una organización, valores y normas queespecifican los comportamientos
adecuados e inadecuados y que moldean e influyenen la manera en que se
comportan sus miembros.”
Koontz y Weihrich (2004), manifiesta que:

En lo que respecta a las organizaciones, la cultura es elpatrón

general de conducta, creencias y valores que sus miembros
comparten. Se lepuede inferir de lo que la gente dice, hace y
piensa en el contexto de una organización.
Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y
patrones deconducta en el transcurso del tiempo, lo que significa
que la cultura de la organizaciónes sumamente estable y no
cambia rápidamente. (p. 45)

Thompson y Strickland (2001) “La cultura corporativa se refiere a los

valores, creencias,tradiciones, estilo de operación y ambiente interno de la
compañía.”(p. 75)
Sin embargo, incluso las culturas estables no son estáticas. Las crisis y
los nuevosretos evolucionan para convertirse en nuevas formas de hacer las
cosas. La cultura de una organización es un factor importante (o un
obstáculo) para laejecución exitosa de la estrategia.
Asimismo, las culturas poderosas promueven una buena ejecución de
la estrategia cuando hayun ajuste con la misma estrategia y perjudican la
ejecución cuando no las hay.
Todos los autores considerados anteriormente comparten conceptos
comunes conrespecto a la cultura organizacional ya que todos subrayan la

24
importancia de los valoresy creencias compartidos y su efecto sobre el
comportamiento.
Estilo de administración
Es la forma que utilizan los gerentes para administrar las personas.
Según Chiavenato(2009), el estilo de administración debe estar sustentado
en liderazgo renovador y en elcoaching, con descentralización del poder,
delegación y atribución de facultades (empowerment). Cada organización es
única y cada una tiene su propio estilo deadministración. Para Chiavenato el
estilo de administración debe ser sustentado en elliderazgo renovador y él en
el coaching, con descentralización del poder, delegación yatribución de las
facultades (empowerment).
Los supuestos implícitos o explícitos en la naturaleza de las personas
ejercen unaprofunda influencia en la administración. La disciplina y la
motivación se derivan deesos supuestos identificados por McGregor hace
más de treinta años, como enfoquetradicional y enfoque moderno.En el
enfoque tradicional predomina la manipulación de las personas, la coacción y
eltemor. Se supone que las personas son indolentes y prejuiciosas y que, por
lo mismoes preciso dirigirlas, coaccionarlas y amenazarlas para que trabajen.
Así que ellasrepresentan recursos inertes que la administración debe
explotar. Se trata de una visiónmiope, negativa y estereotipada. El trabajo es
impuesto y la motivación es extrínseca,por medio de la remuneración y de
medidas de control y de seguridad.
Lasrecompensas solo cubren las necesidades de nivel más bajo
(Maslow y Herzberg). Lavigilancia y el control deben ser estrictos y no se
puede dejar a las personas sinsupervisión ni se debe permitir que los
subordinados se entreguen a sus propiasdeliberaciones. La cautela debe
prevalecer sobre la confianza. En general, se consideraque las personas son
incompetentes e interesadas y que trataran de sacar provechopersonal
siempre que puedan.

25
 Por consiguiente, el trabajo se esquematiza y fragmentade modo que
simplifique las tareas, requiera decisiones de rutina y marque líneasclaras de
autoridad y mando jerárquico. El reloj chequeador y el libro de firmas
deentradas y salidas son esenciales para el control. La jerarquía es el orden
natural. Lasreglas son estrictas.
En cuanto al enfoque moderno, en el predomina el respecto por las
personas y susdiferencias individuales. A las personas les gusta trabajar
cuando el trabajo esagradable y, sobre todo, si pueden tener una voz activa
en su definición y en formularlos objetivos de la organización. Pueden ser
creativas y les gusta asumir responsabilidades. Cada individuo resulta un
cúmulo de recursos que se puedenexplotar mediante una debida
administración. En este enfoque predomina una visiónmás abierta y humana
de las personas y de la actividad laboral.
Las recompensas cubren todas las necesidades humanas,
principalmente las de niveles altos. La vida organizacional se estructura de
modo que brinda las condiciones necesarias para larealización personal y la
satisfacción de las personas. El orden natural es lademocracia. El
reconocimiento es el estímulo primordial. La autenticidad y los
valoressociales son básicos. La libertad y la autonomía son sagradas la
contribución es elresultado que se espera.
En su estudio de la administración de las personas en las
organizaciones, Rensis Likert propone cuatro estilos administrativos,
progresivamente abiertos, a saber:
1- Sistema autoritario- coercitivo, se sustenta en una absoluta falta de
confianza en lossubordinados. Estos no se sienten en libertad para
discutir sus trabajos con sussuperiores y están motivados,
negativamente por el miedo, las sanciones y las rarasrecompensas.
Puesto que la información fluye de forma vertical, de la cima hacia
abajo, la que fluye de abajo hacia arriba es vista con mucha
desconfianza. Todas lasdecisiones están rígidamente centralizadas

26
 en la cúpula de la organización. Es elmodelo administrativo más
cerrado.
2- Sistema autoritario-benevolente, cuyo estilo administrativo implica
una confianzacondescendiente en los subordinados. Estos no se
sienten en libertad para discutir sustrabajos con los superiores y
están motivados por sus recompensas y algunassanciones, reales o
potenciales. El flujo de la información también es vertical y cuandova
de abajo hacia arriba es visto con desconfianza. Las políticas se
definanprincipalmente en la cima de la organización y las
decisiones, dado que son prescritas,son impuestas a los niveles
más bajos de la jerarquía.
3- Sistema consultivo, este estilo administrativo implica confianza
razonable en lossubordinados. Estos se sienten en relativa libertad
para discutir sus trabajos con lossuperiores y son motivados por
recompensas, sanciones ocasionales y algo departicipación. La
información fluye en sentido descendente y ascendente.
Lacomunicación de abajo hacia arriba es aceptada, algunas veces
con ciertadesconfianza. Las políticas genéricas y las decisiones
generales se toman en la cúpulade la organización, mientras que las
decisiones específicas son delegadas a nivelesmás bajos.
4- Sistema participativo, este estilo de administración implica una total
confianza en lossubordinados. Estos se sienten en libertad para
discutir sus trabajos con los superioresy son motivados por factores
económicos, como las recompensas basadas en elsistema de
remuneración por medio de la participación y el interés en establecer
losobjetivos. La información fluye en sentido descendente,
ascendente y horizontal. Lacomunicación ascendente tiene plena
aceptación. La toma de decisiones se reparte portoda la
organización y está debidamente coordinada. Es el modelo
administrativo másabierto.

27
 Conocimientos.
Al hablar de conocimiento, según Suso (2009) se está hablando de
información unida a experiencia y capacidad de acción. Para el autor, la
información, por muy completa y rápida que sea no es conocimiento, el
conocimiento tiene una difusión temporal, y procede de la teoría, sin la teoría
no es posible utilizar la información que se recibe.
El conocimiento, según Suso (2009) es algo que no se puede aislar,
que reside en las personas, que nace del pensamiento y de la acción, que es
intangible y que, como tal, es de difícil medida, es decir, en cuanto lo
hacemos visible se convierte en información, en documentos que se pueden
alojar en una base de datos, que es transmisible, pero su eficacia, como en
todo proceso de comunicación se interpreta y que impregna todas las
actividades de una institución.
El diccionario define conocimiento como: “El producto o resultado de ser
instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas
en la ciencia”. El diccionario acepta que la existencia de conocimiento es
muy difícil de observar y reduce su presencia a la detección de sus efectos
posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo
de agentes). Esto hace que sea casi imposible observarlos.
Para, Muñoz Seca y Riverola (2007) el “conocimiento es la capacidad
de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad
determinada”.
El Conocimiento es un conjunto integrado por información, reglas,
interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una
experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma
general o personal. El conocimiento sólo puede residir dentro de un
conocedor, una persona determinada que lo interioriza racional o
irracionalmente. Para, Andreu y Sieber (2000), lo fundamental son
básicamente tres características:

28
 1-El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside
en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es
decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su
acervo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones,
articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus
distintas “piezas”;
2-Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se
consuma” como ocurre con otros bienes físicos, permite “entender” los
fenómenos que las personas perciben (cada una “a su manera”, de acuerdo
precisamente con lo que su conocimiento implicaren un momento
determinado), y también “evaluarlos”, en el sentido de juzgar la bondado
conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y
3-Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir
qué hacer encada momento porque esa acción tiene en general por objetivo
mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenómenos percibidos
(incluso cambiándolos si es posible).
Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa
la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento sólido para el
desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el
resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es
complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su
transmisión a otras personas efectiva y eficientemente.
Según, Chiavenato (2009) el conocimiento se trata del saber y
constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua. Lo que
implica ampliar el conocimiento, tenerla capacidad de transmitirlo y
compartirlo de modo que pueda ser utilizado como recurso para todos en la
organización de manera efectiva.
Como vemos existen múltiples definiciones de conocimiento, desde las
clásicas y fundamentales como una creencia cierta y justificada, a otras más
recientes y pragmáticas como una mezcla de experiencia, valores,

29
información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información, y es útil para la acción.
Los conocimientos en los profesionales del sector construcción como
Ingenieros Civiles, Arquitectos y Técnicos Superiores Universitarios en Obras
Civiles, fueron adquiridos en su formación académica, sin embargo estos
profesionales deberán consolidar y ampliar estos conocimientos
alimentándolos de forma continua con estudios en su respectivas áreas,
realizando estudios de postgrado, diplomados o especializaciones, así como
también manteniéndose actualizados en las nuevas tecnologías y programas
relacionados al área de la construcción, lo que le permitirá sobresalir dentro
de los demás talentos y dar de sí lo máximo para la consecución de los
objetivos organizacionales y personales.
Habilidades.
Para medir el comportamiento de la persona en el trabajo hay que
establecer la posibilidad que tengan, las capacidades o habilidades
necesarias para cumplir con sus tareas, desempeñándose de manera acorde
al tener que analizar, decir, relacionarse o comunicar algo. Por ello, las
capacidades o habilidades desempeñan una función importante en el
comportamiento y desempeño individual.
Así lo expresan, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), definiendo
que “se reflejan en el talento de una persona para realizar una tarea mental o
física” (p.81); así como “es el talento aprendido que una persona adquiere
para realizar una labor” (p. 81).
El desempeño de un cargo o el ejercicio de un rol específico en el
mundo laboral exigen de habilidades y competencias que conviertan a la
persona en apto para el desempeño y que las mismas conduzcan al éxito
profesional.
Dentro de este mismo orden de ideas, Alles (2006), define las
habilidades “como comportamientos observables en la realidad cotidiana del
trabajo, susceptibles devaluación y medición” (p. 84); estas representan un

30
rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir el ejercicio laboral en cualquier profesión.
Organizacionalmente se ha venido depurando y refinando la selección
de competencias y habilidades específicas para cada individuo en un cargo
determinado. Según lo planteaBateman y Snell (2004), las habilidades “son
capacidades específicas generadas por el conocimiento, la información, la
práctica y la aptitud” (p. 191).
El papel determinante en el desempeño ocupacional explica en buena
parte el grado de desarrollo que una persona ha logrado gracias a sus
habilidades asociadas al tipo de desempeño exigido.
De acuerdo a lo planteado por el mencionado autor, las habilidades
implican la experiencia y dominio real de una tarea o de una determinada
actividad, constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna
manera automatizados; en la medida que la persona los necesita se
evidencia su habilidad para ejecutar determinada tarea y los mismos van
constituyéndose en el apoyo de su desempeño idóneo.
Del mismo modo, Robbins y de Cenzo (2006), expresan que la
habilidad “se refiere a la capacidad individual de efectuar tareas de un puesto
de trabajo. Es un activo real de lo que las personas pueden hacer” (p. 56).
Las habilidades constituyen una evaluación constante y actual de lo que las
personas pueden hacer.
De igual manera, Bounds y Woods (2000), indican que existen
habilidades que se deben aprender a desarrollar. Una habilidad es cualquier
serie de actitudes y comportamientos que ayudan a una persona cumplir una
meta.
Chiavenato (2009) señala que la habilidad, se trata de saber hacer.
Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea por resolver problemas o
situaciones, crear e innovar.
De todo lo anteriormente expuesto por los diversos autores todos
coinciden, en qué; la habilidad que tiene un profesional se relaciona

31
directamente con la ejecución de lastareas dentro de un cargo específico,
bien sea el conocimiento y dominio que se tiene para hacer las mismas.
En otras palabras la habilidad, es la transformación del conocimiento en
resultado, y este resultado deberá ser comunicado de forma clara y precisa,
es por esta razón que la capacidad de comunicación es esencial para una
buena expresión de las ideas, la cual se verá directamente relacionada con
la capacidad de trabajar eficientemente con otras personas, todo ello en
busca de la resolución de un problema con idoneidad teniendo en cuenta el
contexto y los posibles cambios que se presenten.
Actitudes.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las
organizaciones, cuando ellas son negativas, constituyen tanto un síntoma de
problemas subyacentes como una causa que compone a las dificultades
futuras de las empresas. El deterioro de las actividades puede generar que
los empleados bajen su nivel de competitividad.
Según, Davis y Newstrom (2004), las actitudes “Son sentimientos y
creencias que determinan en gran parte la forma en que los empleados
perciben su ambiente” (p.546); formando un conjunto mental que afecta la
manera de ver y juzgar el entorno laboral.
Para, Dubrin (2003) la actitud “es una predisposición a reaccionar que
influye en la manera en que cada persona responde a otra, a una cosa, una
idea o a una situación” (p. 48); generando ésta, parte importante del
comportamiento en la organización, porque están ligadas con la percepción,
el aprendizaje y la motivación.
De acuerdo, a Morera y Greco (2008), se puede manifestar actitudes a
través de los pensamientos, sentimientos, del cuerpo y de las palabras. Toda
actitud pide una forma de acción visible lo invisible. Esa acción coloca en el
proceso de innovar y vivenciar las cualidades esenciales que se quieren
imprimir en la vida. De igual manera, puede considerarse a la actitud como el

32
vínculo existente entre el conocimiento adquirido por un individuo y la acción
que realizara en el presente y en el futuro.
Chiavenato (2009), considera que la actitud se trata de saber que
ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir
riesgos, actuar como agente de cambio agregar valor, llegar a la excelencia y
enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la
autorrealización de su potencial.
Por otra parte, Robbins y de Cenzo (2006), expresas que las actitudes
son los enunciados deevaluación ya sean favorables o desfavorables con
respecto a los objetos, a la gente o los eventos. Reflejan cómo se siente uno
acerca de algo. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que
afectan el comportamiento en el trabajo.
Según, Robbins y de Cenzo (2006), la mayor parte de la investigación
sobre el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes:
1.- Satisfacción en el trabajo en el trabajo, este término se refiere a la
actitud general de un individuo hacia su empleo.
2.-Compromiso con el trabajo, es el grado con el cual una persona se
identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su
desempeño importante para la valoración propia.
3.-Compromiso organizacional es el grado en el cual un empleado se
identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea
mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Procesos Integral del Talento Humano

Entre los procesos de la gestión de personas, Chiavenato (2009)

establece seis procesos a saber: integrar, organizar, recompensar,
desarrollar, retener y auditar a las personas. Al igual que Chiavenato, Villeros
(2005) refiere que la gestión del Talento Humano está compuesta por
subsistemas interdependientes o seis procesos, entre los cuales se citan:

33
admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo
de personas.
Los procesos referidos a integrar personas, son los procesos utilizados
para incluir nuevas personas en la empresa. Se pueden llamar procesos para
proveer o abastecer personas. Incluyen reclutamiento y la selección de
personal. Chiavenato, (2009. p.15).
En cuanto a la organización de personas, son los procesos utilizados
para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para
orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de
puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las
personas y la evaluación del desempeño. Chiavenato (2009. p.15).
En relación con los procesos para recompensar personas, son los
procesos para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades
individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y
prestaciones y servicios sociales. Chiavenato (2009. p.15).
En lo concerniente a los procesos para el desarrollo de personas, son
los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del
conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los programas de
cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación y
conformidad. Chiavenato (2009. p. 16).
Continuando con los procesos para retener a las personas, son los
procesos para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias
para las actividades de las personas. Incluyen la administración de la cultura
organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de
vida y las relaciones sindicales. Chiavenato (2009. p.16).
Finalmente los procesos para auditar a las personas, son los procesos
para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y verificar
los resultados. Incluyen los bancos de datos y sistemas de información
administrativa. Chiavenato (2009. p. 16).

34
 Según Chiavenato, todos estos procesos tienen estrecha relación entre
sí, de manera que unos penetran en otros y tienen influencia recíproca. Cada
proceso tiende a favorecer o a perjudicar a los demás cuando es bien o mal
utilizado.
Reclutamiento de Personal
Existen diversas concepciones sobre reclutamiento expresadas por
diferentes autores,las cuales se plasmarán a continuación; Según
Chiavenato (2009), es el conjunto deactividades diseñadas para atraer
candidatos calificados a una organización. Ahorabien, el mismo autor agrega
que además, está conformado por técnicas yprocedimientos que pretende
atraer candidatos potencialmente calificados y capacesde ocupar puestos
dentro de la organización.
Es el proceso mediante el cual la organización, atrae candidatos del
Mercado deRecursos Humanos (MRH) para abastecer su proceso de
selección. El reclutamientofunciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofreceoportunidades de trabajo al MRH. El
reclutamiento forma parte de un proceso de dosvías: comunica y divulga
oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae loscandidatos al
proceso de selección.
Dentro de este marco de referencia, Werther (2000), define
reclutamiento como elproceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de laorganización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos ytermina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Al respecto en el mismo orden de ideas Villeros (2005), define el
reclutamiento como elproceso que tiene el objetivo atraer a las personas
altamente calificadas paradesempeñarse dentro de la organización. En el
proceso de selección, se establece unaclasificación de información para la
elegir el personal apropiado al cargo a ocupardentro de la organización.

35
 En función de lo expuesto por todos los autores se puede resumir que
estos procesosson como un sistema de información integrado por un
conjunto de actividades, técnicasy procedimientos mediante el cual, la
organización busca candidatos cualificados ycapacitados para un cargo
especifico divulga y ofrece, en el mercado de recursoshumanos,
oportunidades de empleo que pretende llenar, pudiendo ser la
búsquedainterna, externa o una combinación de la dos.
Selección de Personal
La selección según Chiavenato (2009. p. 137) es un filtro que solo
permite ingresar a laorganización a algunas personas, aquellas que cuentan
con las característicasdeseadas.
Por su lado, Cenzo y Robbins (2006. p. 171) plantea que “es el proceso
de escoger elmejor candidato para un puesto”. Mientras que para Werther
(2000), la selecciónconsiste en una serie de pasos específicos que se
emplean para decidir que solicitantesdeben ser contratados.
Al respecto, Villeros (2005), refiere que la selección establece una
clasificación deinformación para la elección del personal apropiado al cargo a
ocupar dentro de laorganización.
A su vez, Chiavenato (2009) presenta el proceso de selección como
una comparaciónentre dos variables: de un lado, los requisitos del puesto a
cubrir (los que el puestoexige de su ocupante) y, del otro, el perfil de las
características de los candidatos quese presentan para disputarlo. La
primera variable es producto de la descripción y elanálisis del puesto y la
segunda se obtiene de aplicar las técnicas de selección.
Además, de ser un proceso de comparación entre las características
exigidas por elcargo y las características ofrecidas por los candidatos,
también es un proceso dedecisión y elección, puede ocurrir que varios de
éstos presenten condiciones similarespara optar el cargo vacante. Sin
embargo la decisión de aceptar o rechazar a loscandidatos es siempre
potestad del órgano solicitante.

36
 Diseño de puesto
Para hablar sobre el diseño de puestos, es indispensable conocer el
significado depuesto, Según Chiavenato (2009 p. 202) el puesto se compone
de todas las actividadesque desempeña una persona (el ocupante), que se
engloban en un todo unificado, yque aparece en cierta posición formal en el
organigrama de la compañía. Comotambién el cargo está constituido por
deberes y responsabilidades que lo separan ydistinguen de los demás
cargos.
El diseño de puestos es definido según Gómez--Mejía y otros (2005 p.
94) como elproceso de organizar el trabajo en razón de las tareas necesarias
para desempeñar unpuesto en específico. Por su parte Chiavenato (2009 p.
167) se refiere al diseño depuestos como la especificación del contenido de
cada posición, los métodos de trabajoy las relaciones con los demás
puestos. A efecto de satisfacer los requisitostecnológicos, organizacionales y
sociales, así como los requisitos personales de suocupante.
Parte importante del diseño de puestos es la descripción y análisis del
mismo. Describirun puesto significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo
hace, en qué condicioneslo hace y por qué lo hace. Según, Werther (2000),
en referencia a la información acercade los puestos y los requisitos para
llenarlos, esto se consigue a través de un procesodenominado análisis de
puestos, en el que la información sobre diferentes trabajos seobtiene de
manera sistemática, se evalúa y se organiza.
En el diseño de puesto se incluye el contenido del puesto, las
calificaciones delocupante y las recompensas para cada puesto, con el
propósito de atender lasnecesidades de los empleados y de la organización.
Según Gómez – Mejía y otros (2005 p. 98) la descripción de cargos es un
documento escrito que identifica, describe ydefine un puesto en términos de
obligaciones, responsabilidades, condiciones detrabajo y especificaciones.
Por otro lado, Dessler (2005 p. 96) se refiere a la descripción de los
puestos como unadefinición escrita de lo que hace el ocupante de un puesto,

37
de cómo lo hace y en quécondiciones desempeña el trabajo. Agrega
además, que este concepto se utiliza paradefinir las especificaciones del
puesto, el cual relaciona los conocimientos, lashabilidades y las capacidades
que se necesitan para desempeño satisfactorio en elpuesto.
Con relación al análisis de los puestos, Robbins–Cenzo (2006 p. 136) lo
define como “lainformación en tanto de lo que hace el ocupante del puesto, y
los conocimientos,habilidades y capacidades que debe tener correctamente”.
A su vez, Gómez - Mejía y otros (2007 p. 97) realza el valor de este proceso
sistemático de recolección deinformación como es el análisis de puestos
para la toma de decisiones respecto de lospuestos, ya que se identifican las
tareas, las obligaciones y responsabilidades de unpuesto en particular.
Por otra parte, Dessler (2006) hace referencia al análisis de puesto
como elprocedimiento que determina los requisitos de las obligaciones, y las
responsabilidadesde un puesto y el tipo de persona que deberá ocuparlo.
Con todas las referencias de losautores señalados, se puede afirmar que el
análisis de cargo funciona como un análisiscomparativo de las exigencias
(requisitos) que el puesto impone a la persona que loocupara, desde el punto
de vista mental y físico y las responsabilidades y lascondiciones del trabajo,
Chiavenato (2009).
Es muy importante tener una descripción y análisis de todos los puestos
dentro de laorganización, ya que todas las actividades de la gestión del
talento humano, se basanen la información proporcionada por la descripción
y análisis de puestos, este, ayuda alreclutamiento, selección de personas, a
la identificación de las necesidades deentrenamiento, la elaboración de
programas de entrenamiento, la planeación de lafuerza de trabajo, la
evaluación de los puestos y los criterios para los salarios, la evaluación de
desempeño, entre otros.
Evaluación de desempeño
La evaluación del desempeño según Chiavenato (2009 p. 245) es una
valoraciónsistemática de la actuación de cada persona, en función de las

38
actividades quedesempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar las
competencias que ofrecey su potencial de desarrollo; a su vez agrega que es
un proceso que sirve para juzgar oestimar el valor, la excelencia y las
competencias de una persona, pero, sobre todo, laaportación que hace al
negocio de la organización.
Desde el punto de vista de, Gómez - Mejía y otros (2007 p.256) “la
evaluación deldesempeño consiste en identificar, medir, y administrar el
desempeño humano en lasorganizaciones”. La identificación se apoya en el
análisis de los puestos y pretendedeterminar cuáles áreas del trabajo que se
deben estudiar cuando se mide eldesempeño.Con las normas establecidas; y
presentar retroalimentación al empleado para realizarplanes de desarrollo
que pudiera necesitar.
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar el desempeño de sus empleados según Chiavenato (2009) son:
1-Recompensar: la evaluación del desempeño ofrece un juicio
sistemático que permiteargumentar aumentos de salarios, promociones,
transferencias y, muchas veces,despidos de trabajadores.
2- Retroalimentación: la evaluación proporciona información de la
percepción que tienen las personas con la que interactúa el colaborador,
tanto de su desempeño, comode sus actitudes y competencias.
3- Desarrollo: la evaluación permite que cada colaborador sepa
exactamente, cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podría aplicar con
más intensidad) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del
entrenamiento o el desarrollo personal).
4- Relaciones: la evaluación permite a cada colaborador mejorar sus
relaciones con laspersonas que le rodean (gerentes, pares, subordinados)
porque sabe que tambiénevalúan su desempeño.
5- Percepción: la evaluación proporciona a cada colaborador medios
para saber lo quelas personas en su alrededor piensan respecto a él. Esto
mejora la percepción quetiene de sí mismo y de su entorno social.

39
 6- Potencial de desarrollo: la evaluación proporciona medios para
conocer a fondo elpotencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo
que puede definir programas deevaluación y desarrollo, sucesión, carreras,
etc.
7- Asesoría: la evaluación ofrece, al gerente o al especialista de
recursos humanos,información que le servirá para aconsejar y orientar a los
colaboradores.
A su vez, Dessler (2007) establece tres pasos para la evaluación de
desempeño: elprimero es definir el trabajo, el cual consiste en estar de
acuerdo el supervisor ysubordinado en cuanto a las obligaciones de este y
las normas de trabajo; el segundopaso es evaluar el desempeño que
significa comparar el desempeño real del empleado. Con las normas
establecidas; y presentar retroalimentación al empleado para realizarplanes
de desarrollo que pudiera necesitar.
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por
evaluar eldesempeño de sus empleados según Chiavenato (2009) son:
1-Recompensar: la evaluación del desempeño ofrece un juicio
sistemático que permiteargumentar aumentos de salarios, promociones,
transferencias y, muchas veces,despidos de trabajadores.
2- Retroalimentación: la evaluación proporciona información de la
percepción quetienen las personas con la que interactúa el colaborador,
tanto de su desempeño, comode sus actitudes y competencias.
3- Desarrollo: la evaluación permite que cada colaborador sepa
exactamente, cuálesson sus puntos fuertes (aquello que podría aplicar con
más intensidad) y los débiles(aquello que debe mejorar por medio del
entrenamiento o el desarrollo personal).
4- Relaciones: la evaluación permite a cada colaborador mejorar sus
relaciones con laspersonas que le rodean (gerentes, pares, subordinados)
porque sabe que tambiénevalúan su desempeño.

40
 5- Percepción: la evaluación proporciona a cada colaborador medios
para saber lo quelas personas en su alrededor piensan respecto a él. Esto
mejora la percepción quetiene de sí mismo y de su entorno social.
6- Potencial de desarrollo: la evaluación proporciona medios para
conocer a fondo elpotencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo
que puede definir programas deevaluación y desarrollo, sucesión, carreras,
etc.
7- Asesoría: la evaluación ofrece, al gerente o al especialista de
recursos humanos,información que le servirá para aconsejar y orientar a los
colaboradores.
A su vez la evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a
la organización ya las personas para ello debe cumplir los siguientes
lineamientos básicos:
1.- La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las
actividades, sinotambién la consecución de metas y objetivos.
2- La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el
puesto y no en laimpresión respecto de los hábitos personales observados
en el trabajo.
3- La evaluación debe ser aceptada por las dos partes: el evaluador y el
evaluado. Losdos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá
algún beneficio para laorganización y para él colaborador.
4- La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la
productividad delcolaborador en la organización.
Remuneración e Incentivos Salariales
Nadie trabaja gratis, las personas trabajan en las organizaciones en
función de ciertasexpectativas y resultados, la dedicación de las personas
depende del grado dereciprocidad que perciban en la medida en que el
trabajo produce resultados esperadosy, cuanto mayor sea esa medida, tanto
mayor será su dedicación. De ahí la importanciade la remuneración que
recibirá el profesional por el trabajo realizado.

41
 Remuneración:
Para Dessler (2007 p. 421) “la remuneración es el proceso que incluye
todas lasformas de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores
y que se derivan desu empleo”.
A su vez, Gómez Mejía y otros (2007) incluye tres componentes a la
remuneración, loscuales son: remuneración básica, los incentivos saláriales y
remuneración indirecta/prestaciones, como también el citado autor, define la
remuneración como un paquetede recompensas cuantificables que un
empleado recibe por su trabajo.
Ambos autores, están de acuerdo que son maneras o formas de
compensación que elempleado recibe por su trabajo, en este sentido
Chiavenato (2009) se refiere a laremuneración total como el paquete de
compensaciones cuantificables que recibe unempleado por su trabajo.
En la mayoría de las organizaciones el principal componente de la
remuneración totales el salario. Chiavenato (2009 p. 287) lo define como una
contraprestación por eltrabajo que una persona desempeña en una
organización. La persona empeña parte desí misma, de su esfuerzo y de su
vida, y se compromete a realizar una actividad diaria ya cumplir con un
desempeño en la organización para alcanzar el objetivo intermedioque
representa el salario.
La remuneración es un asunto complicado porque depende de
innumerables factores,ya que hay toda una gama de políticas y
procedimientos de remuneración. Lossistemas de remuneración son capaces
de aumentar el compromiso de las personascon la organización y causa gran
impacto en las personas y en el desempeño de laorganización.
Para,Chiavenato (2009), existen nueve criterios para diseñar un sistema
deremuneraciones:
1.- Equilibrio interno frente a equilibrio; se refiere al plan justo de
remuneración dentrode la organización y justo en comparación con el salario
de otras organizaciones.

42
 2.- Remuneración fija o remuneración variable; en este caso la
remuneración puedetener una base fija o variar de acuerdo con criterios
previamente definidos, como lasmetas o las ganancias la organización.
3.- Desempeño o antigüedad en la compañía; este criterio de diseño
puede darimportancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las
aportaciones individualeso grupales o puede ponerlo en la antigüedad que al
trabajador tiene en la organización.
4.- Remuneración del puesto o remuneración a la persona; la
compensación se puedeenfocar en la medida que el puesto contribuye a los
valores de la organización o en lamedida en que los conocimientos y las
competencias de la persona contribuyen altrabajo o a la organización, los
sistemas tradicionales privilegia el salario en razón delpuesto y no según las
competencias de las personas.
5.- Igualitarismo o elitismo; la remuneración puede incluir al mayor
número posible detrabajadores dentro de un mismo sistema de remuneración
o establecer diferentesplanes en razón de los niveles jerárquicos o los
grupos de trabajadores.
6.- Remuneración por debajo o por arriba del mercado, es cuando la
remuneración seubica en un nivel porcentual por debajo o por arriba del
mercado. El pago por debajodel mercado es común en organizaciones
pequeñas y jóvenes, mientras que el pagopor encima del mercado es común
en organizaciones que procuran retener y motivar asus trabajadores.
7.- Premios monetarios o extra monetarios, este tipo de plan hace
hincapié en lamotivación de los empleados por medio de recompensas
monetarias, como los salariosy los premios salariales, o de recompensas
extra monetarias, como con trabajos másinteresantes o con la seguridad de
empleo.
8.- Remuneración abierta o confidencial; en relación a este tipo de plan
lostrabajadores pueden tener acceso abierto a la información sobre la
remuneración deotros colegas y sobre la manera en que se toman las

43
decisiones salariales o se puedeimpedir que los empleados tengan acceso a
esa información.
9.- Centralización o descentralización de las decisiones salariales; aquí
las decisionessobre la remuneración pueden estar bajo el control de un
órgano central o serdelegadas a los gerentes de las unidades
descentralizadas.
Incentivos Salariales

Según Chiavenato (2009), las organizaciones para funcionar dentro de

ciertosparámetros, cuentan con un sistema de recompensas que no es más
que incentivos yalicientes para estimular ciertos tipos de comportamiento
deseados para la organizacióny de sanciones, castigos o penalizaciones
reales o potenciales para inhibir ciertos tiposde comportamiento indeseable
el propósito de reforzar la conducta de las personas queparticipan en ellas.
Las recompensas o incentivos que ofrecen las organizaciones son con
el propósito dereforzar actividades que produzcan los efectos siguientes:
• Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo
dentrode la organización.
• Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre este
y laorganización.
• Ayudar a resaltar la creación constante de valor dentro de la
organización.
Algunos de los modelos de incentivos salariales son: planes del bono
anual, ladistribución de acciones entre los trabajadores, la opción de compra
de acciones de laempresa, la participación en los resultados alcanzados, la
remuneración porcompetencia y la distribución de utilidades entre los
trabajadores.
Capacitación
La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado
para mejorar lascompetencias de las personas y, en consecuencia, el
desempeño de la organización.

44
 Se trata de uno de los procesos más importantes de la administración
de recursoshumanos.
Para Chiavenato (2009 p. 371) la capacitación “es un medio que
desarrolla lascompetencias de las personas para que puedan ser más
productivas, creativas einnovadoras a efecto de que contribuyan mejor a los
objetivos organizacionales y sevuelvan cada vez más valiosas”. La
capacitación es una manera eficaz de agregar valora las personas, a la
organización y a los clientes.
A su vez, Dessler (2007 p. 248) se refiere a la capacitación como “el
proceso deenseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que
necesitan paradesempeñar su trabajo”. Este concepto lo limita mucho en
comparación al anterior, yaque este solo incluye a los nuevos miembros y no
es para toda la organización.
En referencia, a Robbins-Cenzo (2006 p. 237), amplia el concepto de
capacitación y lodefine como “la experiencia aprendida que produce un
cambio permanente en unindividuo y que mejora su capacidad para
desempeñar un trabajo. La capacitaciónimplica un cambio de habilidades, de
conocimientos, de actitudes o de comportamiento.
Esto significa cambiar aquello que los empleados conocen, su forma de
trabajar, susactitudes ante su trabajo o sus interrelaciones con los colegas o
el supervisor”.
Otro punto de vista sobre el entrenamiento, muy de acuerdo a lo
referido por Dessler, es lo definido por Chiavenato (2004 p. 495), como un
proceso educativo de corto plazo,que se aplica de manera sistemática y
organizada, que permite a las personas aprenderconocimientos, actitudes y
competencias en función de objetivos definidos previamente.
Desarrollo de las Personas
Para Chiavenato (2009) el desarrollo de personas se relaciona más con
la educación yla orientación hacia el futuro que el entrenamiento. El
desarrollo de personas está máscentrado en el crecimiento personal del

45
empleado y su carrera futura, que en el cargoactual, mientras que Werther
(2000) diferencia esta proceso en comparación alentrenamiento como las
actividades que ayudan al individuo en el manejo deresponsabilidades
futuras, independientemente de las actuales.
Alles (2011), define el desarrollo de personas como el conjunto de
acciones tendienteshacer crecer las capacidades de una persona en relación
a su puesto de trabajo actualo futuro implica tanto el desarrollo de
conocimientos como de competencias.
Según Chiavenato (2009) existen muchos métodos para el desarrollo
de las personas,así como técnicas para desenvolver las habilidades
personales dentro del trabajo yfuera del cargo. Los principales métodos de
desarrollo de personas en su puesto actualson:
1- La rotación de puestos. Desplazamiento de las personas en varias
posiciones de laorganización para ampliar sus habilidades, conocimientos y
capacidades.
2- Puestos de asesoría. Oportunidad para que una persona con elevado
potencialtrabaje provisionalmente en diferentes áreas de la organización bajo
la supervisión deun gerente exitoso.
3- Aprendizaje práctico. Técnica de entrenamiento a través de la cual la
persona sededica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver
problemas en ciertoproyecto o de otros departamentos.
4- Asignación de comisiones. Oportunidad para que las personas
participen encomisiones de trabajo, participe en la toma de decisiones,
aprenda observando a otrose investigue problemas específicos de la
organización.
5- Participación en cursos y seminarios externos. Forma tradicional de
desarrollomediante cursos formales, clases y seminarios. Brinda la
oportunidad de adquirirnuevos conocimientos y desarrollar habilidades
conceptuales y analíticas.

46
 6- Ejercicio de simulación: Los ejercicios de simulación incluyen estudio
de casos, juegode empresas, simulación de funciones, etc. Los ejercicios de
simulación tienen laventaja de que permiten crear un ambiente similar al de
las situaciones reales en lasque trabaja la persona pero sin los elevados
costos que implica las acciones realesindeseables.
7- Capacitación fuera de la empresa. Capacitación externa relacionada
con labúsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que
no existen dentrode la organización y que se deben obtener fuera de ella.
8- Estudio de casos. Método de desarrollo en que la persona enfrenta
una descripciónescrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver.
9- Juego de empresas. Técnica de desarrollo en que los equipos de
trabajadores o deadministradores compiten entre sí y toman decisiones
computarizadas en situacionesempresariales, reales o simuladas.
10- Centros internos de desarrollo. Métodos basados en centros
localizados en elinterior de la empresa, donde se exponen a los
administradores y a las personas aejercicios reales para que desarrollen y
mejoren sus habilidades personales.
A continuación se presentan los métodos de desarrollo de personas
fuera del puestosegún Chiavenato (2009).
1.- Tutoría: Se llama tutoría al papel activo que cumple el gerente para
guiar y orientar auna persona en su carrera. Es decir, los empleados que
aspiran a ascender a otrosniveles en la organización reciben asistencia y
asesoría de ejecutivos de la cúpula.
2- Asesoría de los trabajadores: Es cuando el gerente brinda asesoría
para ayudar a lostrabajadores a desempeñar su cargo, a diferencia de la
tutoría, la asesoría se bridacuando el empleado presenta un comportamiento
inconsistente con el ambiente detrabajo o es incapaz de desempeñar su
trabajo satisfactoriamente.

47
Lineamientos Estratégico de la Gestión Integrada del Humano

Para lograr una adecuada contribuciónal mejoramiento del

talentohumano, es necesario que la Dirección de Talento Humano de la
Alcaldía del Municipio General Manuel Cedeño, otorgueimportancia al
desarrollo de las personasen forma sistemática para formaral personal,
procurando queadquiera las habilidades y conocimientosque requieren; pero
además,implica que las personas se comuniqueny aprendan entre
ellas,compartiendo saberes de maneraexplícita. (Zambrano, 2016)
Para atacarefectivamente la deficiente interconexiónentre los procesos
e integrara las estrategias organizacionales ydemás aspectos evaluados
relativosal capital humano, estructural y relacional.
En este sentido, es significativoconsiderar que las organizacionesno
pueden dejar todo al azar, demodo que requieren una intervenciónplaneada
en su gestión para tenercapacidad de respuesta con losrecursos de que
disponen. Tal como lo explica Peters y Waterman (2000), las estrategias
organizacionales se refieren a la generación deprácticas bajo una
planificación ycontrol de acciones. De manera quea través de una gestión
estratégica, la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía del Municipio
General Manuel Cedeño, pueda lograr posicionarseante la comunidad con
gransolidez, propiciando la motivación,el desarrollo y mantenimiento
deltalento humano, para lograr mejorasen el desempeño.
Al efecto, parafraseando a Betancourt (2006), son necesarias
estrategiasorganizacionales tendientes a la determinaciónde cursos de
acción losuficientemente flexibles, para preveren lo posible cada situación
quese presente, considerando una gestiónque tome en cuenta todos
losmiembros de la institución, a finde conocer sus inquietudes y aportesa los
procesos de trabajo, de maneraque sea posible establecer metas específicas
para la dirección, conel propósito de lograr la consecuciónde objetivos
consistentes.

48
 Comunicación entre grupos de trabajo.
Se debe planear acciones para lograr mejoras la comunicación entre los
Grupos de Trabajo afin de facilitar la coordinaciónde las tareas entre las
distintasáreas.Generando las acciones estratégicasque permitan aprovechar
los conocimientos del grupo de trabajo para lograr una conexión general de
la Dirección de Talento Humano.
Además, de unificar un patrón filosófico coherente para consolidar los
estilos de liderazgo, incluso conla capacitación necesaria, paralograr un
balance que propiciela cooperación de los grupos detrabajo enmejorar la
institución.
Conocimientos de los Trabajadores
De acuerdo a Ayala (2004), eldesarrollo del talento humano es lagestión
integrada para la formacióndel personal, la cual contribuye afortalecer su
visión crítica y sentidode pertenencia hacia la institución;mejorando la
competitividad; sinembargo, esto implica la intervenciónplanificada y
participativa en eldesarrollo de actitudes, valores, destrezasy conocimientos
requeridospara el logro de objetivos institucionales.
Exponen Sherman (2002), quea los efectos lograr que el desarrollodel
personal se logre desde elpunto de vista del entrenamiento. Implica el
proceso de desarrollointegral del colaborador, demodo que es necesario
comprendela adquisición del conocimiento, elfortalecimiento de la voluntad,
ladisciplina y la adquisición de todaslas habilidades y destrezas
requeridaspor el personal para alcanzar laeficacia y excelencia en la
realizaciónde sus tareas, funciones y responsabilidades.
El ingredienteesencial para alcanzar el éxito institucionalen este sentido
es la capacitacióndel personal.El desarrollo efectivo del talento humano en la
Dirección de Talento Humano de la Alcaldía del Municipio General Manuel
Cedeño, implica planeamiento, estructuracióny contribución a la formación,
necesarios para brindar conocimientos,destrezas e impulsarel compromiso
de todos los trabajadores a través del entrenamiento ylos factores de

49
desarrollo, en formacreativa como herramientas parabrindar poder;
aprovechando el potencialhumano para aumentar elcapital inteligente
contenido en elrecurso humano.
Procedimientos laborales
De acuerdo a Ayala (2004), el desarrollo del talento humano es la
gestión integrada para la formacióndel personal, la cual contribuye
afortalecer su visión crítica y sentidode pertenencia hacia la institución;
mejorando la competitividad; sin embargo, esto implica la
intervenciónplanificada y participativa en eldesarrollo de actitudes, valores,
destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos
organizacionales.
Implica el proceso de desarrollointegral del colaborador, demodo que es
necesario comprendela adquisición del conocimiento, elfortalecimiento de la
voluntad, ladisciplina y la adquisición de todaslas habilidades y destrezas
requeridaspor el personal para alcanzar laeficacia y excelencia en la
realización de sus tareas, funciones y responsabilidades.
El ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucionalen este
sentido es la capacitación del personal. El desarrollo efectivo del
talentohumano en una institución educativaimplica planeamiento,
estructuracióny contribución a la formación, necesarios para brindar
conocimientos, destrezas e impulsar el compromiso de directivos y
docentesa través del entrenamiento y los factores de desarrollo, en forma
creativa como herramientas para brindar poder; aprovechando el potencial
humano para aumentar el capital inteligente contenido en el recurso humano.
Para ello se requiere procesos laborales, para cumplir con normas,
políticas y reglas; que facilitan el cumplimiento de los objetivos de los
puestos de trabajo. Dentro de estas normas, políticas y reglas se pueden
destacar todas aquellas que facilitan el cumplimiento de horarios de trabajo,
fechas de entrega, ejecución de tareas dentro de los procedimientos,

50
incluyendo tiempos y movimientos relacionados; estándares e indicadores de
desempeño o productividad; así como metas y objetivos.
Este tipo de gestión puede llegar a ser muy simple, si el esquema
normativo y descriptivo de los puestos de trabajo está bien diseñado, o por el
contrario puede llegar a ser complejo y ambiguo como consecuencia de las
debilidades del proceso de diseño.

Bases Legales

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su artículo

87, estipula:

Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El

Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva,
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. En fin del estado fomentar el
empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajo adecuados. El estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.

El artículo 53 de la Ley Orgánica del trabajo, los trabajadores y las

trabajadoras (LOTTT) establece que “se presumirá la existencia de una
relación de trabajo entre quien preste un servicio personal y quien lo reciba.

El artículo 312 de la LOTTT, estipula:

El trabajador y la trabajadora tienen el derecho a la formación

técnica y tecnológica vinculada a los procesos, equipos y
maquinarias donde deben laborar y a conocer con integralidad el
proceso productivo del que es parte. A tal efecto, los patrones o
patronas dispondrán para el trabajador y la trabajadora cursos de

51
 formación técnica y tecnológica sobre las distintas operaciones
que involucra al proceso productivo.

La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

trabajo (L.O.P.C.Y.M.A.T), en su artículo 53, estipula:

Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar

sus laborares en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para
el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que
garantice condiciones de seguridad, salud y bienestar adecuadas.
En el ejercicio del mismo tendrá derecho a:

1. Ser informados, con carácter previo al inicio de su actividad, de

las condiciones en que ésta se va a desarrollar, de la presencia
de sustancias tóxicas en el área de trabajo, de los daños que
las mismas puedan causar a su salud, así como los medios o
medidas para prevenirlos.
2. Recibir formación teoría y práctica, suficiente, adecuada, y en
forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes
a su actividad, en la prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades ocupacionales, y en la utilización del tiempo
libre y aprovechamiento del descanso en el momento de
ingresar al trabajo, cuando se produzca cambios en las
funciones que desempeñe, cuando se introduzcan nuevas
tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. Esta
formación debe impartirse, siempre que sea posible, dentro de
la jornada de trabajo y si ocurrirse fuera de ella, descontar de
la jornada laboral.

La Ley Orgánica de Educación en su Artículo 22, establece:

Las empresas públicas y privadas, de acuerdo con sus

características y correspondencia con las políticas intersectoriales
del Estado y los planes generales de desarrollo endógeno, local,
regional y nacional, están obligadas a contribuir y dar facilidades a
los trabajadores y las trabajadoras para su formación académica,
actualización, mejoramiento y perfeccionamiento profesional; así
mismo, están obligadas a cooperar en la actividad educativa, de
salud, cultural, recreativa, artística, deportiva y ciudadana de la
comunidad y su entorno.
Las empresas públicas y privadas están obligadas a facilitar
instalaciones, servicios, personal técnico y profesional para la

52
 ejecución y desarrollo de programas en las áreas de formación
para el trabajo liberador, planes de pasantías para estudiantes de
educación media general y media técnica, pregrado y postgrado
universitario y en las modalidades del sistema educativo. La
obligación opera también en la ejecución de aquellas acciones en
la cuales intervengan en forma conjunta las empresas y los
centros de investigaciones y de desarrollo tecnológico, dentro de
los planes y programas de desarrollo endógeno, local, regional y
nacional.

La Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación estipula en su

artículo 54 Promoción y Estimulo del Talento Humano: El Ejecutivo Nacional
y Preverá y estimulará la formación y capacitación del Talento Humano
especializado en ciencia, tecnología e innovación y sus aplicaciones, para lo
cual contribuirá con el fortalecimiento de los estudios postgrado y de otros de
programas de capacitación técnicas y gerencial.
La Ley del Sistema Venezolano para la Calidad, en su artículo
promueve la educación y formación de Recursos Humanospara concientizar
sobre los Sistemas de Gestión de la Calidad en el País.
La Ley del Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista
(INCE), estipula en su artículo 10: “Las unidades productivas, empresas y
establecimientos de propiedad privada o colectiva tendrá la obligación de
emplear y enseñar, o hacer metódicamente una actividad productiva a un
número de aprendices, que serán adolescentes seleccionados a tal efecto.

53
Definición de Términos Básicos

Administración del Talento Humano: Consiste en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también como control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez
que el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directamente o indirectamente con el
trabajo. [Documento en Línea] Disponible en:
httpp://talentoHumanoena.galeon.com/[Consulta: 2015, julio 18]
Actitud: Es una predisposición aprendida para responder de manera
constante favorablemente hacia un objeto dado. (Kinicki y Kreitner, 2005)
Competencias: aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. (Álvarez,
2001, P.82).
Departamento: Área de una empresa dedicada a una determinada
función. Se puede componer de varios servicios y tiene una persona con
funciones de Dirección al frente del mismo. [Documento en Línea] Disponible
en:http://www.premysa.org/doc/GlosarioRecursos_Humano.pdf[Consulta:
2015, julio 18]
Eficacia: Completar las actividades para conseguir las metas de la
organización; se define como “hacer las cosas correctas”. (Robbins 2005, p.
8).
Eficiencia: Capacidad de obtener los mayores resultados con la
mínima inversión. Se define como “hacer bien las cosas”. (Robbins, 2005. p.
7).
Empleado: es la persona que se desempeña en un cargo determinado
realizando tareas sobresalientes, desarrolladas en una oficina con cualidades
intelectuales y la cual recibe un salario a cambio. [Documento en Línea]
Disponible en:
http://abcadministracionderecursosHumano.blogspot.com/2011/11/empleado-
y-obrero-definicion.html[Consulta: 2015, julio 18]

54
 Gestión: Es la forma en que se aplica el saber. [Documento en Línea]
Disponible en:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/glosario_administracion/
glosario_administracion.htm[Consulta: 2015, julio 18]
Gestión de Recursos Humanos: Acciones de aplicar el saber a un
conjunto de funciones, desde la obtención de personal, la planificación y su
organización, hasta el desarrollo y mantenimiento del personal que la
empresa necesita. [Documento en Línea] Disponible
en:http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/glosario_administracion/
glosario_administracion.htm[Consulta: 2015, julio 18]
Gestión de Recursos Humanos por Competencias: Mejoramiento de
los niveles de productividad y competitividad mediante un enfoque basado en
la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprendizaje de la
organización. [Documento en Línea] Disponible
en:http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/glosario_administracion/
glosario_administracion.htm[Consulta: 2015, julio 18]
Gestión Empresarial: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito
de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y
eficaz [Documento en Línea] Disponible
en:http://renatamarciniak.wordpress.com/glosario-de-terminos-sobre-gestion-
empresarial/[Consulta: 2015, julio 18]
Gestión Estratégica (o Dirección estratégica o administración
estratégica) podemos definir como: “el proceso permanentemente orientado
hacia la construcción, implementación y monitorización de una estrategia
para garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo”.
Por lo tanto, está orientada a largo plazo y centrada en los factores y las
condiciones que afectan a la empresa y que provienen tanto de su exterior,
como de su interior. [Documento en Línea] Disponible

55
en:http://renatamarciniak.wordpress.com/glosario-de-terminos-sobre-gestion-
empresarial/[Consulta: 2015, julio 18]
Gestión por Competencia: Las organizaciones que gestionen
correctamente sus Recursos Humanosse beneficiaran de una ventaja
competitiva, pues el éxito de una empresa se basa en la calidad y en la
disposición de su equipo humano.Cuanto mejor esté integrado el equipo y
más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus trabajadores, más
fuerte será la Organización. [Documento en Línea] Disponible en:
http://ecaths1.s3.amazonaws.com/petdunla/684519921.gestiion%20por
%20competencias.pdf[Consulta: 2015, julio 18]
Habilidades Humanas: Capacidad de trabajar con otras personas, ya
sea de manera individual o en grupo.[Documento en Línea] Disponible en:
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/glosario_administracion/
glosario_administracion.htm[Consulta: 2015, julio 18]
Liderazgo: Kinicki y Kreitner (2005), expresan que consiste en “influir
en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos
organizacionales” (p. 352)
Metas: Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones
enteras. (Robbins 2005, p.160)
Motivación: Kinicki y Kreitner (2005), expresan que “consiste en los
procesos psicológicos que producen el despertar, Dirección y persistencia de
acciones voluntarias y orientadas a objetivos” (p. 142)
Recursos Humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es
llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas
tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto
a los directivos de la organización. [Documento en Línea] Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_Humano[Consulta: 2015, julio 18]

56
 Responsabilidad: Es la obligación de responder de alguna
cosa, garantizando el cumplimiento de una tarea determinada. [Documento
en Línea] Disponible en: http://renatamarciniak.wordpress.com/glosario-de-
terminos-sobre-gestion-empresarial/[Consulta: 2014, Febrero 18]
Talento: El diccionario de la real academia española indica que es
“Capacidad de entender, capacidad para el desempeño o ejercicio de una
ocupación” (p. 415). Mientras que, Alles (2006), expresa que son “los
conocimientos y competencias necesarios para tener éxito en un puesto de
trabajo” (p. 25)

Sistema de Variable

Definición Conceptual:
Se define conceptualmente la gestión integradadel Talento Humano
como la función que permitela colaboración eficaz de las personas para
alcanzar los objetivos organizacionales eindividuales a través de los
procesos de admisión, aplicación, compensación,desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas (Chiavenato, 2009).
Definición Operacional:
La gestión integrada del Talento Humano es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización,
la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes. (Zambrano, 2016).

57
Cuadro N°1. Operacionalización de la variable gestión integrada del Talento
Humano

Objetivo General: Estudiar la Gestión Integrada del Talento Humano en la

Dirección de Talento Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado
Bolívar.
Indicadores
Objetivo Variable Dimensión Ítems
Cultura 1
Organizacional 2
Describir el contexto
la Gestión Integrada - Estilo de
del Talento Humano Contexto de la administración 4
en la Dirección de Gestión
Talento Humano de la Integrada del - Conocimiento 3
Alcaldía General Talento Humano
Manuel Cedeño- - Habilidades
Estado Bolívar.
5
Gestión Integrada del Talento Humano

- Actitudes
-Reclutamiento
6
7
-Selección
8
9
Evaluar los procesos
-Diseño de puesto 10
de la Gestión
11
Integrada del Talento
-Evaluación de
Humano en la Proceso de la
desempeño 12
Dirección de Talento Gestión
Humano de la Alcaldía Integrada del
-Remuneración e
General Manuel Talento Humano
Incentivos 13
Cedeño-Estado
Salariales. 14
Bolívar.
-Capacitación
15
-Desarrollo de las
16
Personas
Analizar los Comunicación
17
lineamientos entre grupos de
estratégicos aplicados Lineamientos trabajo.
a la Gestión Integrada Estratégico de la -Los
del Talento Humano Gestión 18
conocimientos de
en la Dirección de Integrada del trabajadores.
Talento Humano de la Humano
Alcaldía General -Procedimientos
Manuel Cedeño- 19
laborales.
Estado Bolívar.
Fuente: (Zambrano, 2016)

58
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

El Marco Metodológico, de la presente investigación donde se propone

Estudiar la Gestión Integrada del Talento Humano en la Dirección de Talento
Humano de la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado Bolívar, buscando
ser efectivos en el desempeño de las funciones laborales, está estructurado
para dar fiabilidad, objetividad y validez interna a dicha investigación.

Tipo de Investigación

De acuerdo al problema planteado y en función de los objetivos, es

necesario delimitar el tipo de estudio. Para Balestrini (2001:116) “Según sean
los objetivos delimitados, se podrá definir el tipo de estudio que se trate y por
consiguiente se incorporará un esquema de investigación específico,
atendiendo al mismo, más apropiado para cumplir con la finalidad del
estudio”. La investigación se puede categorizar en función del tipo de datos
que fueron recogidos, para Sabino (2009: 89) existen dos tipos básicos: de
campo o documental.
Para los efectos de este estudio, la recolección de datos se realizará de
forma directa de la realidad, por lo que se define que es una Investigación de
Campo. En la investigación de campo, los datos e información se recolectan
buscando la objetividad y opinión directa de los trabajadores, pero siempre
teniendo presente la no intervención ni modificación de las variables. Al
respecto, Arias (2008:48), considera la investigación de campo como: “la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos,
sin manipular o controlar variable alguna”.

59
Diseño de la Investigación

Tomando en consideración las características del estudio, el diseño de

una investigación, Según Sabino (2009:87), el diseño de investigación, tiene
como objeto “proporcionar un modelo de verificación que permita contrastar
hechos con teorías, y su forma es la de una estrategia o plan general que
determina las operaciones necesarias para hacerlo”.
En este sentido, es importante señalar que no existe un solo tipo de
diseño a utilizar para todas las investigaciones. En el Diseño no
experimental, se ubican en los estudios exploratorios, descriptivos,
diagnósticos, evaluativos, los causales e incluimos a los proyectos factibles,
donde se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su
ambiente natural, y en este sentido, no se manipulande manera intencional
las variables. Con base en lo antes expuesto, se afirma que el diseño de la
presente investigación es No experimental.

Población y Muestra

De acuerdo a Gilbert (2008), sostienen que: “la población consiste en

todos los individuos u objetos de un grupo bien definido, acerca del cual se
necesitan datos para resolver una incógnita”. (p. 56). Mientras que “la
muestra es un grupo comparativamente pequeño elegido científicamente
para representar a la población”.
En la presente investigación se consideró como población al personal
que labora en la Dirección de Talento Humanode la Alcaldía General Manuel
Cedeño, Caicara del Orinoco, Estado Bolívar. En la actualidad, está
conformada por siete (7) personas, un (1) Director, un (1) asesor, un (1)
analista de beneficios y aporte, un (1) analista de nómina, un (1) analista de
cálculos de prestaciones, un (1) archivista y un (1) asistente.En vista de que
la población es pequeña, se utilizará toda la población para la recolección de
datos.

60
 La población que constituya investigación, se considera finita y
heterogénea. Se determinó que era finita ya que se conoce el número de
empleados que labora en la empresa objeto de estudio y heterogénea
porque, desde el punto de vista de la investigación, cada una de estas
personas hace un aporte diferente dentro de la organización, debido a la
naturaleza de sus actividades, profesiones u oficios.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, señala Arias

(2008) son“... las distintas formas o maneras de obtener información” (p. 49).
Entonces se entendería por técnicas de recolección de datos las distintas
formas o maneras de obtener la información. Ejemplo de ellas están: la
observación directa, la encuesta, el análisis documental y otras.
Para obtener la información necesaria en el desarrollo del estudio y
poder dar así al cumplimiento de los objetivos planteados en la investigación,
fue necesario diseñar y aplicar técnicas e instrumentos de recolección de
datos, los cuales sirvieron de base para darle orientación adecuada al trabajo
de investigación planteado. En este sentido, para el autor Tamayo y Tamayo
(2008), las técnicas de recolección de datos son: “Las distintas formas o
maneras que utiliza el investigador para obtener la información” (p. 99).
Las técnicas y los instrumentos de recolección de datos permitieron la
obtención y desarrollo de la investigación propuesta. Las utilizadas en este
estudio fueron: la observación directa, la encuesta y la revisión documental y
los instrumentos diseñados para la recolección de datos fue la lista de cotejo
y el cuestionario como se presentan a continuación:
Observación directa
Tamayo y Tamayo (2008) definen la observación directa como “aquella
en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
observación”. (p. 198).

61
 Lista de Cotejo
Palella y Martins (2006) puntualiza que la lista de cotejo “Es un
instrumento muy útil para registrar la evaluación cualitativa en situaciones de
aprendizaje.” (p.138). Siendo de utilidad para realizar la recolección de
información para esta investigación.
Encuesta
Otra técnica de recolección de datos aplicada fue la encuesta que
según Hernández, Fernández y Baptista (2004) expresan, “la versatilidad de
este tipo de técnica es que permite manejar en forma multilateral los ejes de
recolección de información”. (p. 42). El instrumento utilizado para la
aplicación de la encuesta fue el cuestionario, el cual permite recabar una
información efectiva y precisa, donde la opinión del investigador no influye
sobre los encuestados. En este sentido Busot (2008), plantea que “los
estudios de campo de carácter descriptivo consisten en obtener de los
sujetos de la muestra, la información relacionada con el problema que se
investiga por medio de un cuestionario o entrevista diseñada para tal fin”. (p.
96).
El Cuestionario
Hernández, Fernández y Baptista (2004) establecen que “un
cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir”. (p. 391).

62
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Análisis de los Resultados

En esta parte de la investigación se presentan el análisis y la discusión

de los resultados; sobre los cuales expresa Méndez (2007), son la forma de
exponer lainformación del trabajo de campo realizado para la obtención de
los datos primarios, lacual fue ordenada y procesada estadísticamente, para
posteriormente ser presentadade manera que permita “una mejor
comprensión de aquellas personas que recibiránlos resultados” (p. 320).
Afirma el citado autor, que los resultados deben exponerseteniendo en
cuenta el tipo de técnicas estadísticas utilizadas, la información de
soportedocumental y los objetivos propuestos al inicio de la investigación
para lo cual puedenemplearse tablas u otros medios de representación
sinóptica, en las que se exponen lafrecuencia de los datos y sus porcentajes.
Una vez elaborado el análisis se procede a la discusión de los
resultados, sobrelo cual explica Arias (2006), se refiere a las técnicas lógicas
de interpretación de laestadística empleada para revelar los datos
recolectados; al efecto propone Méndez(2007) que para precisar la
discusión, la interpretación los datos procesados, seconfrontan los hallazgos
con la información secundaria de las bases teóricas queconforman el
sustento de las variables; esto, a manera de encontrar; “explicación alanálisis
en el contexto del marco teórico, reafirmando o contradiciendo con los
hechosobservados que éste sustenta” (p. 327).

63
CUADRO 02. Distribución absoluta y porcentual con relación si la
visión, misión y valores de la organización son conocidos por los
empleados de la Dirección de Talento Humano.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 03 43%
NO 04 57%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 02, en relación si la visión, misión y valores de la

organización son conocidos por los empleados de la Direcciónde Talento
Humano, se evidencia que El 43% de los encuestado manifestó que sí,
mientras que 57% de la población respondió que no. Para la Dirección de
Talento Humano es de suma importancia, que sus miembros conozcan la
filosofía de gestión de institución, ya que ellas representan la razón de ser la
institución. Tal como lo establece, Malagón (2005), donde considera que la
filosofía es una integración de principios, criterios y valores, que sirven de
fundamento epistemológicos, antropológico, cultural, social, afectivo y moral
en una organización, pública o privada.

43%

57%

SI NO
Gráfico 1. Distribución porcentual con relación a si la visión, misión y valores
de la organización son conocidos por los empleados la Direcciónde Talento
Humano. Datos tomados del cuadro 02.

64
CUADRO 03. Distribución absoluta y porcentual con relación si en la
Dirección de Talento Humano se incentiva a los empleados para la
consecución de los objetivos planteados.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 01 14%
NO 06 86%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En relación si en la Dirección de Talento Humano se incentiva a los

empleados para la consecución de los objetivos planteados, el 14% de los
encuestado respondió que sí, mientras que el 86% manifestó que no. Estos
resultado permitieron visualizar que a los empleados no se le incentiva para
que cumpla con los objetivos institucionales. Es importante mencionar, lo
planteado por Stoner (2006), “Los objetivos sirven como puntos de referencia
para los esfuerzos de la organización y son los fines hacia los que se dirige
toda acción organizacional y constituyente, un requisito para determinar
políticas” (p. 345). 14%

86%

SI NO
Gráfico 2. Distribución porcentual con relación a si en la Dirección de Talento
Humano se incentiva a los empleados para la consecución de los objetivos
planteados. Datos tomados del cuadro 03.

65
CUADRO 04. Distribución absoluta y porcentual con relación si la línea
de comunicación en la Dirección de Talento Humano es descendente.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 06 86%
NO 01 14%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 04, se visualiza la información en relación si la línea de

comunicación en la Dirección de Talento Humano es descendente, el 86% de
la población manifestó que sí, mientras que el 14% respondió que no. En los
resultados, obtenido se visualiza que la Dirección de Talento Humano utiliza
la comunicación descendente la cual permite transmitir la información
necesaria para la ejecución de las actividades. Para, Chiavenato (2009) la
principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para
alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al
desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para
alcanzar su mejor desempeño14%
en los mercados.

86%

SI NO

Gráfico 3. Distribución porcentual con relación a si la línea de comunicación

en la Dirección de Talento Humano es descendente. Datos tomados del
cuadro 04.

66
CUADRO 05. Distribución absoluta y porcentual con relación si para el
desarrollo de la Dirección de Talento Humano, define la línea se
autoridad desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo.

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 04 57%
NO 03 43%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 05 se muestra la información en relación si para el

desarrollo de la Dirección Talento Humano, se define la línea de autoridad
desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo, el 57% de los encuestado
manifestó que sí, mientras que el 43% respondió que no. Es importante que
la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía General Manuel Cedeño,
defina la línea de autoridad, ya que indica el derecho propio de un puesto a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas. Según lo establecido, por Stephe P. (2009), la línea de autoridad
muestra la responsabilidad desde la alta gerencia hasta los niveles más bajo.
(p. 45)

43%

57%

SI NO

Gráfico 4. Distribución porcentual con relación a si para el desarrollo de la

Dirección de Talento Humano, define la línea se autoridad desde la alta
gerencia hasta el nivel más bajo. Datos tomados del cuadro 05.

67
CUADRO 06. Distribución absoluta y porcentual con relación si la
Dirección de Talento Humano controla estrictamente el trabajo que
realiza el personal.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 02 29%
NO 05 71%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En relación si la Dirección de Talento Humano controla estrictamente el

trabajo que realiza el personal, el 29% de la población respondió que si
mientras que el 71% manifestó que no. De los resultados expresados, se
pude observar que no existe un control dentro de la Dirección de Talento
Humanos de la Alcaldía del Municipio General Manuel Cedeño. Es
importante mencionar, que el control dentro de la institución, según lo
establecido por, Chiavenato (2009) debe ser concebido como una actividad
no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles jerárquicos, orientando a la
institución hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.29%

71%

SI NO

Gráfico 5. Distribución porcentual con relación a si la Dirección de Talento

Humano controla estrictamente el trabajo que realiza el personal. Datos
tomados del cuadro 06.

68
CUADRO 07. Distribución absoluta y porcentual con relación si al
momento de requerir Talento Humano para el desarrollo de la Dirección
se llenan los puestos vacantes con personal interno.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 03 43%
NO 04 57%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 07, se muestra la información en relación si al momento de

requerir Talento Humano para el desarrollo de la Dirección se llenan los
puestos vacantes con personal interno, el 43% de los encuestado manifestó
que sí, mientras que el 57% respondió que no. En vista de los resultados es
importante mencionar que asenso laboral es un incentivo laboral que ayuda a
la organización al logro de sus objetivos. Para, Stoner (2006) “Un incentivo
laboral es brindar la oportunidad a los trabajadores, a través de los
ascensos” (p. 345).

43%

57%

SI NO

Gráfico 6. Distribución porcentual con relación a si al momento de requerir

Talento Humano para el desarrollo dela Dirección se llenan los puestos
vacantes con personal interno. Datos tomados del cuadro 07.

69
CUADRO 08. Distribución absoluta y porcentual con relación si al
momento de requerir Talento Humanose revisan los archivos de
procesos anteriores para el reclutamiento actual.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 01 14%
NO 06 86%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En lo que respecta, si al momento de requerir Talento Humano se

revisan los archivos de proceso para el reclutamiento actual, el 14% de los
encuestados manifestó que no mientras que el 86% respondió que sí. Al
momento de requerir Talento Humano la Dirección de Talento Humano de la
Alcaldía del Municipio General Manuel Cedeño debe revisar los archivos de
expediente anteriores, con la finalidad de conseguir un candidato indicado,
ya que según los resultados no se viene haciendo este proceso. Según,
Chiavenato (2009), “los archivos de expedientes del talento humano, son una
herramienta fundamental para todas las instituciones” (567)
14%

86%

SI NO

Gráfico 7. Distribución porcentual con relación a si al momento de requerir

Talento Humano se revisan los archivos de procesos anteriores para el
reclutamiento actual. Datos tomados del cuadro 08.

70
CUADRO 09. Distribución absoluta y porcentual con relación si para la
selección del personal que participara en la Dirección de Talento
Humano, la institución administra pruebas de conocimiento o de
capacidades a los candidatos del proceso.

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 01 14%
NO 06 86%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En lo que respecta, al cuadro 9, en relación si para la selección del

personal que participará en la Dirección de Recursos Humanos, la institución
administra pruebas de conocimiento o de capacidades a los candidatos del
proceso, el 14% de los encuestados manifestó que si, mientras que el 86
respondió que no. Según los resultados expresados, la Dirección de Talento
Humano, no administra las pruebas de conocimiento. Según lo expresado,
por Chiavenato (2009), las pruebas de conocimiento o de capacidad tienen
como objetivo evaluar el grado de nociones,conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la práctica o14%
el ejercicio.

86%

SI NO

Gráfico 8. Distribución porcentual con relación a si para la selección del

personal que participara en la Dirección de Talento Humano, la institución
administra pruebas de conocimiento o de capacidades a los candidatos del
proceso. Datos tomados del cuadro 09.

71
CUADRO 10. Distribución absoluta y porcentual con relación si cuando
se selecciona el personal se le explica el funcionamiento de la
institución.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 02 29%
NO 05 71%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento
Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 10 se muestra la información en relación si cuando se

selecciona el personal se le explica el funcionamiento de la organización, el
29% de los encuestado manifestó que si, mientras que el 71% restante
respondió que no. En relación a los resultados se puede decir, que al
personal que está ingresando a la Dirección de Talento Humano de la
Alcaldía del Municipio General Manuel Cedeño, se le debe integrar a la
institución y además indicarle la filosofía de gestión de la misma. Al respecto,
Dess y Lumpkin (2003), manifiestan “todos los empleados deben conocer las
organizaciones donde funcionan, es decir conocer la filosofía de gestión de la
empresa” (p. 67) 29%

SI NO

71%

Gráfico 9. Distribución porcentual con relación si cuando se selecciona el

personal se le explica el funcionamiento de la institución. Datos tomados del
cuadro 08.

72
CUADRO 11. Distribución absoluta y porcentual con relación si la
Dirección tiene definido el diseño de todos los puestos de trabajo
relacionados al desarrollo de cada una de las actividades.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 07 100%
NO -- --
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento
Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En relación si la Dirección tiene definido el diseño de todos los puestos

de trabajo relacionados al desarrollo de cada una de las actividades, el 100%
de los encuestado manifestó que sí. El diseño de puesto tiene una gran
importancia sobre la satisfacción de sus trabajadores, su motivación y
productividad. Para, Chiavenato (2009), el diseño de puesto es importante
puestos dentro de una organización, ya que en él se encuentra la
información acerca de cada puesto existente dentro de las empresas. (p. 45).

SI NO

Gráfico 10. Distribución porcentual con relación si la Dirección tiene definido

el diseño de todos los puestos de trabajo relacionados al desarrollo de cada
una de las actividades. Datos tomados del cuadro 11.

73
CUADRO 12. Distribución absoluta y porcentual con relaciónsi en el
diseño de puesto se le especifico las tareas que deberá realizar como
profesional dentro de la institución.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 03 43%
NO 04 57%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento
Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 12, si en el diseño de puesto se le especifico las tareas

que deberá realizar como profesional dentro de la institución, el 43% de los
encuestado manifestó que si, mientras que el 57% respondió que no. según
los resultados, al personal que se contrata no se le especifica las tareas a
realizar dentro de la Dirección de Talento Humano. Es importante mencionar,
según lo estipulado, por Chiavenato (2007) “el diseño de puesto debe
indicarle las tareas que como profesional que debe realizar dentro de la
institución” (p. 45).

43%

57%

SI NO
Gráfico 11. Distribución porcentual con relación si en el diseño de puesto se
le especifico las tareas que deberá realizar como profesional dentro de la
institución. Datos tomados del cuadro 12.

74
CUADRO 13. Distribución absoluta y porcentual con relación si aplica
en la institución las evaluaciones de desempeño a los profesionales.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 01 14%
NO 06 86%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento
Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En relación si aplica la institución evaluación de desempeño a los

profesionales, el 14% de la población respondió que sí, mientras que el 86%
manifestó que no. En los resultados, se puedo observar que no se aplica la
evaluación de desempeño a los profesionales, lo cual repercute de manera
negativa dentro de la Dirección de Talento Humano. Werther y Davis (2005)
señalan que la evaluación de desempeño "constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función
esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna" (p. 231).
14%

86%

SI NO

Gráfico 12. Distribución porcentual con relación si aplica en la institución

evaluaciones de desempeño a los profesionales. Datos tomados del cuadro
13.

75
CUADRO 14. Distribución absoluta y porcentual con relación si la
remuneración que ofrece la institución a los profesionales es en base al
puesto que ocupa.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 04 57%
NO 03 43%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento
Humanode la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 14 se muestra la información referente si la remuneración

que ofrece la organización es en base al puesto que ocupa, el 57% de los
encuestados manifestó que si, mientras que el 43% respondió que no. Es
importante mencionar que todo trabajador, cualquiera sea su nivel, desde
operario hasta gerente general, aspira a tener un trabajo satisfactorio,
desafiante, que lo motive y le brinde posibilidades de crecer profesional y
personalmente, y le permita obtener una adecuada retribución por su tarea.
Para, Chiavenato, (2009) “la remuneración es incentivo para generar la
satisfacción laboral en los trabajadores” (p. 45)

43%

57%

SI NO

Gráfico 13. Distribución porcentual con relación si al momento de requerir

Talento Humano revisa archivos de procesos anteriores para el reclutamiento
actual. Datos tomados del cuadro 14.

76
CUADRO 15. Distribución absoluta y porcentual con relación si cumple
la Dirección con el seguro social del personal.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 07 100%
NO -- --
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 15, se muestra la información en relación si cumple la

Dirección con el seguro social del personal, el 100% de los encuestados
manifestó que sí. Es importante mencionar, que la Dirección de Talento
Humano cumple con el registro de los trabajadores para que ellos disfruten
de la seguridad social. Para, Stoner (2006) la Seguridad Social, se encuentra
vinculada con el bienestar social respaldado por la cobertura de las
necesidades socialmente reconocidas, como la pobreza, la vejez, las
discapacidades, el desempleo, las familias con niños y otras. (p. 326)

SI NO

Gráfico 14. Distribución porcentual con relación si cumple la Dirección con el

seguro social del personal. Datos tomados del cuadro 15.

77
CUADRO 16. Distribución absoluta y porcentual con relación si maneja
en la Dirección algún programa de capacitación para el personal.

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 01 14%
NO 06 86%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 16, se muestra la información si maneja en la Dirección

algún programa de capacitación para el personal, 14% de los encuestados
manifestó que sí, mientras que el 86% manifestó que no. En los resultados,
se pudo observar que dentro de la Dirección de Talento Humano no existe un
programa de capacitación, que permita ir adaptando al capital intelectual a
las nuevas exigencias. El programa de capacitación es el instrumento que
sirve para explicitar los propósitos formales e informales de la capacitación y
las condiciones administrativas en las que se desarrollará. El programa debe
responder a las demandas organizacionales y las necesidades de los
trabajadores (Fletcher, 2000).
14%

SI NO

86%

Grafico 15. Distribución porcentual con relación si maneja en la Dirección

algún programa de capacitación para el personal. Datos tomados del cuadro
16.

78
CUADRO 17. Distribución absoluta y porcentual con relación si dicta la
organización charlas, talleres, cursos, etc. al personal.

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 02 29%
NO 05 71%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 17, se muestra la información con relación si dicta la

organización charlas, talleres, cursos, etc., al personal, el 29% de los
encuestados manifestó que sí, mientras que el 71% respondió que no. Según
los resultados observados, la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía de
Municipio General Manuel Cedeño, dictan cursos, ni charlas que les permitan
a sus funcionarios, mantenerse actualizados en las diferentes áreas. Las
charlas, talleres y cursos son muy importante para las organizaciones ya que
a través de ellos se mantienen actualizados en relación a los cambios
organizacionales. (Fletcher, 2000) 29%

71%

SI NO

Gráfico 16. Distribución porcentual con relación si dicta la organización

charlas, talleres, cursos, etc. al personal. Datos tomados del cuadro 17.

79
CUADRO 18. Distribución absoluta y porcentual con relaciónla
Dirección de Talento Humano planea acciones para mejorar la
comunicación entre los trabajadores.
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 01 14%
NO 06 86%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En el cuadro 18, se muestra la información en relación si la Dirección de

Talento Humano planea acciones para mejorar la comunicación entre los
trabajadores, el 14% de la investigación manifestó que sí, mientras que el
86% indico que no. En los resultados, se pudo observar, que no se planea
para mejorar la comunicación entre los trabajadores, la Dirección de Talento
Humano que la comunicación es una actividad consustancial al desarrollo de
la institución y un recurso de vital importancia para la misma. De aquí la
importancia de la comunicación que se define como como “el sistema de
interrelaciones y entendimiento laborales, por medio de la definición de una
misión y visión Institucionales propias, que dan estructura a los objetivos de
logro, dirigidos hacia el beneficio individual, colectivo, y por ende
empresarial, permitiendo el posicionamiento en el mercado productivo.”
(Zúñiga, 2012).

80
 14% relación la Dirección de Talento
Gráfico 17. Distribución porcentual con
Humano planea acciones para mejorar la comunicación entre los grupos de
trabajo. Datos tomados del cuadro 18.

CUADRO 19. Distribución absoluta y porcentual con relación si la

Dirección de Talento Humano Genera acciones estratégica que
permitan aprovechar los conocimientos de los trabajadores.
SI NO
Alternativa Frecuencia Porcentaje
SI 03 43%
NO 86% 04 57%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

En lo que respecta, si la Dirección de Talento Humano Genera acciones

estratégica que permitan aprovechar los conocimientos de los trabajadores,
en relación al Cuadro 19, el 43% de los encuestado manifestó que sí,
mientras que el 57% indicó que no. La Dirección del Talento Humano de la
Alcaldía del Municipio General Manuel Cedeño debe compartir conocimiento
entre los miembros de las organizaciones es importante para el desempeño
de la misma. Tal como lo establece, Garvin (2008), la gestión del
conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo de
conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de
innovación de las empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger,
asimilar y aprovechar el conocimiento con vistas a generar una empresa más
inteligente y competitiva.

81
 43%

57%

Gráfico 18. Distribución porcentual con relación si la Dirección de Talento

SI NO
Humano Genera acciones estratégica que permitan aprovechar los
conocimientos de los trabajadores. Datos tomados del cuadro 19.

CUADRO 20. Distribución absoluta y porcentual con relación si la

Dirección de Talento Humano planea acciones para lograr la integración
del departamento para facilitar los procedimientos laborales.

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 04 57%
NO 03 43%
TOTAL 07 100%
Nota: Encuesta aplicada al personal que labora en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño.

El cuadro 20, se muestra información en relación sí la Dirección de

Talento Humano planea acciones para lograr la integración inter-
departamental para facilitar los procedimientos laborales, el 57% de los
encuestados manifestó que sí, mientras que el 43% indico que no. Para la
Dirección de Talento Humano es importante que exista la integración
interdepartamental. Para, Chiavenato, (2006), Es importante que los
gerentes de este siglo, tienen que ser capaces de integrar sus capacidades,
habilidades y los recursos de la empresa en pro de cumplir los objetivos y
metas. (p. 60)

82
Gráfico 19. Distribución porcentual con relación si la Dirección de Talento
Humano planea acciones para lograr la integración del departamento para
facilitar los procedimientos laborales. Datos tomados del cuadro 20.

83
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
43%

Conclusiones
57%
Es importante tener en cuenta cuál es el papel que juega cada
empleado en el logro de las metas de la Dirección de Talento Humano y las
competencias requeridas para esto, ya que, su interacción con las políticas y
objetivos de dicha Dirección determinará
SI NO el perfil de competencias que
deberá desarrollar y potenciar para contribuir a agregar valor al Talento
Humano que conforma la Dirección de la misma. De esta forma, el líder es
un gestor del proceso, un evaluador del impacto, y un garante de la
efectividad del proceso, ya que es quién conoce de primera mano las
particularidades, cultura y clima organizacional previo al cambio, tiene
interiorizado los beneficios del mismo y sabe de las competencias de sus
colaboradores.
Ahora bien, se presentan las conclusiones derivadas del análisis y
discusión de los datos obtenidosluego de haber aplicado el instrumento a los
empleados de la Dirección de Talento Humano de La Alcaldía General
Manuel Cedeño-Estado Bolívar:
- Se mostró una tendencia positiva en lo que respecta al ambiente
laboral, sin embargo deben mantenerse a la vanguardia y trabajar siempre
en función de optimizar el manejo del ambiente interno; ya que esto permitirá
el desarrollo, crecimiento e integración del Talento Humano, al departamento
en pro de beneficios mutuos.
- En relación a la comunicación, se pudo observar que esta no se
presenta de manera descendente, siendo esta de vital importancia es la que
está relacionada directamente con las funciones administrativas de Dirección

84
y control, compuestas generalmente por órdenes, instrucciones, avisos.
Cabe destacar, que este tipo de comunicación se da en organizaciones con
un ambiente autoritario y muy jerarquizado.
- Además, se determinó que no se aplican evaluación de desempeño
que permita generar acciones en respuesta a lo evaluado y determinado por
estas.
- De igual manera, los procesos de desarrollo del Talento Humano, son
en su mayoría según la tendencia poco aplicados por la Dirección de Talento
Humano, por lo que será necesario adecuar estos procesos, para
elmejoramiento de los mismos, con la finalidad de capacitar e incrementar el
desarrollo de los profesionales, además no manejan un programa de
capacitación, y no promueven la preparación académica. También, se
determinó que no se dictan talleres y poco promueven la retroalimentación
de los cambios que desean, por lo que poco se promueve el desarrollo de
personas.

85
Recomendaciones

En función a las conclusiones obtenidas del cumplimiento de los

objetivos de lainvestigación, referidas al estudio de la variablegestión
integrada del talento humano se emitenlas siguientes recomendaciones:
Se requiere por parte de la Dirección de Talento Humano revisar y
actualizar los componentes que conforman el contexto de la institución como;
cultura organizacional, estructura organizacional y estilos de administración;
en función de los requerimientos actuales.
Examinar y corregir los procesos de aplicación del talento humano;
creando yaplicando programas para la integración del nuevo personal,
desarrollando sistemas deevaluación de desempeño como instrumento de
mejoramiento.
Ajustar los procesos de admisión del talento humano como el
reclutamiento y seleccióndel personal que será relacionado con el
área,desarrollando contactos con instituciones, y universidades,
asociaciones, entre otros; tambiénse recomienda incluir pruebas de
conocimiento, de capacidades y psicológicas.
Es importante que se capacite al personal que aún no cumple con los
requisitos mínimos para su cargo, dedicando recursos en la formación de los
mismos y preparándolos para que ejerzan de una mejor manera sus
funciones, actividades y responsabilidades.
Tomar en consideración, los siguientes lineamientos estratégicos para
la Gestión Integrada del Talento Humano en la Dirección de Talento Humano
de la Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado Bolívar:
- Enriquecer el contexto de la Dirección de Talento Humano de la
Alcaldía General Manuel Cedeño-Estado Bolívar, para ello se debe actualizar
la estructura organizacional, fomentando programas de sensibilización para
que todos los miembros internalicen la cultura de la organización. Además,
de expandir la cultura organizacional en todos los niveles de la organización.

86
 - Actualización de los estilos de administración, con la finalidad de
ajustar los estilos de administración conforme a los nuevos requerimientos de
la dinámica actual.
- Innovar en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes, del
Talento Humano en la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía General
Manuel Cedeño, Estado Bolívar, logrando ampliar los conocimientos
relacionados al área de la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía
General Manuel Cedeño. Con la finalidad, de mejorar o Reforzar las
habilidades de la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía General
Manuel Cedeño. Para lograr impulsar el desarrollo del Talento Humano de la
Dirección de Talento Humano de la Alcaldía General Manuel Cedeño.
- Adecuar los procesos de admisión y desarrollo del Talento Humano
aplicados por la Dirección de Talento Humano de la Alcaldía General Manuel
Cedeño-Estado Bolívar, para lograr el ajuste del proceso de reclutamiento,
selección, del Talento Humano.
.

87
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Estudios Sociales, Vol. 17, núm. 34, pp. 37-71. ISSN 0188-4557.

91
ANEXO

92
 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PRE-GRADO
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, CONTADURÍA Y
CIENCIAS FISCALES
PROYECTO DE CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
COMITÉ TRABAJO DE GRADO

INSTRUMENTO APLICADO A LOS EMPLEADOS DE LA DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO DE LA ALCALDÍA GENERAL MANUEL CEDEÑO –
ESTADO BOLIVAR

CAICARA DEL ORINOCO, OCTUBRE DE 2015

93
 INSTRUCCIONES

1. Este cuestionario es de carácter confidencial.

2. Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responder.
3. No es necesario su identificación.
4. No deje ninguna pregunta por responder.
5. Si tiene duda consulte al encuestador.
6. Marque con una (x) la pregunta que usted seleccione.

Gracias por su colaboración.

94
 Ítems Alternativa
SI NO
1. La visión, misión y valores de la organización son conocidos por
los empleados de la Dirección de Talento Humano.
2. En la Dirección de Talento Humano se incentivan a los empleados
para la consecución de los objetivos planteados.
3. La línea de comunicación de la Dirección de Talento Humano es
descendente.
4. Para el desarrollo de la Dirección de Talento Humano, se definen
la línea se autoridad desde la alta gerencia hasta el nivel más
bajo.
5. La Dirección de Talento Humano controla estrictamente el trabajo
que realiza el personal.
6. Al momento de requerir talento humano para el desarrollo de la
dirección se llenan los puestos vacantes con personal interno.
7. si al momento de requerir talento humano se revisan los archivos
de procesos anteriores para el reclutamiento actual.
8. Para la selección del personal que participara en la dirección de
talento humano, se administran pruebas de conocimiento o de
capacidades a los candidatos del proceso.
9. Cuando se selecciona el personal se le explica el funcionamiento
de la organización.
10. La Dirección de Talento Humano tiene definido el diseño de
todos los puestos de trabajo relacionados al desarrollo de cada
una de las actividades.
11. En el diseño de puesto se le especifico las tareas que deberá
realizar como profesional dentro de la organización.
12. Aplica la organización evaluaciones de desempeño a los
profesionales.
13. La remuneración que ofrece la organización a los profesionales
es en base al puesto que ocupa.
14. Cumple la dirección con el seguro social del personal.
15. Maneja la dirección algún programa de capacitación para el
personal.
16. Dicta la dirección de talento humano charlas, talleres, cursos,
etc.; al personal
17. La Dirección de Talento Humanoplanea acciones para mejorar la
comunicación entre los trabajadores.
18. La Dirección de Talento Humano Genera acciones estratégica
que permitan aprovechar los conocimientos de los trabajadores.
19. La Dirección de Talento Humano planea acciones para lograr la
integración del departamento para facilitar los procedimientos la
20.
21. borales.

95
96