Selección Eficaz - Entrevista para Supervisores de Producción - Nemak

Desarrollo de Habilidades de Supervisión
2018
Selección Eficaz: Habilidades de Entrevista
Manual del Participante

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Desarrollo de Habilidades de Supervisión
Introducción
La selección de un nuevo miembro del equipo es una inversión importante para la organización y para el candidato. Desarrollar y
mantener un proceso orientado a mejorar los resultados y lograr contrataciones de empleados productivos, que disfruten sus
responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar continuamente sus trabajos, es un factor clave para el éxito de toda la
organización.
El proceso de selección de nuevos empleados en todas las organizaciones debe ser efectivo, imparcial y reconocido por todos los que
requieren participar en él.
 Es Efectivo para que en realidad pueda predecir el desempeño de los candidatos.

 Es Imparcial porque debe proporcionar a todos los candidatos una oportunidad justa y equitativa de ser seleccionados, basado
en requisitos válidos aplicados de forma consistente, utilizando las mismas normas de contratación para todos los candidatos,
excluyendo solo por razones relacionadas con el empleo.
 Es Reconocido porque las personas que deben participar en el proceso perciben el valor de éste, lo aprenden, y practican
apegándose a las normas establecidas.
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Problemas comunes que afectan la selección de personal:
Los entrevistadores no identifican información importante para la selección, y solo se enfocan en áreas clave para el
éxito del puesto.
Los entrevistadores no consideran la motivación para el trabajo y el nivel de compatibilidad del candidato con la
organización.
Los entrevistadores hacen preguntas ilegales o no relacionadas con el empleo.
Los entrevistadores no tienen elementos de selección organizados en un sistema.
Los candidatos son desalentados por el proceso de selección.
Los prejuicios y estereotipos afectan el juicio.
Los entrevistadores toman notas insuficientes o inexactas.
Los entrevistadores interpretan erróneamente la información de los candidatos.
Los entrevistadores toman decisiones apresuradas acerca de los solicitantes.
Las organizaciones dependen exclusivamente de las entrevistas para tomar decisiones.
Las discusiones de contratación de los entrevistadores no son sistemáticas.
Los entrevistadores permiten que una característica influya en su juicio.
La presión para cubrir el puesto afecta el juicio.
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Adicionalmente, el costo de una selección deficiente:
Actividad Costo
Publicación de vacantes
Costo administrativo para procesar a todos los posibles candidatos (# horas de trabajo administrativo
X salario promedio +prestaciones)
Gastos de viaje de los candidatos
Costo del tempo de los entrevistadores
Oportunidades perdidas / costos ocultos (ganancias perdidas por proyectos incompletos, ventas
perdidas, servicios para el cliente interrumpidos, etc.)
Gastos de reubicación
Costos de capacitación
Costo de la separación laboral
Costo total por mala selección
Costo total por cada individuo mal seleccionado
TOTAL:
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Retos que enfrenta Nemak para atraer y retener a su gente:
Reto
§
Ante la situación que vive Nemak, ¿Cómo crees que podrían solucionarse esos problemas?
Por ello, a través de estandarizar el proceso de selección se proporciona una base sólida para la toma de
decisiones apropiadas de contratación, se brindan las herramientas y se desarrollan las habilidades para
recabar y evaluar datos en forma eficiente.
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El éxito de la gestión de capital humano en las organizaciones depende de:
§
Responsabilidad de: Responsabilidad de:
Responsabilidad de:
Habilidad Capacidad Capacidad

Capacidad Capacidad
para atraer para motivar para alinear
para orientar para retener
el talento el logro de y medir el
el talento el talento
adecuado resultados desempeño
Responsabilidad de: Responsabilidad de:
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Proceso General de Reclutamiento y Selección
En Nemak, el proceso de reclutamiento y selección tiene, de manera general, las siguientes etapas:
Requisición de personal autorizada
Publicación de la vacante - Recepción de postulantes
Filtrado inicial de posibles candidatos - Objetivo personal, experiencia, perfil
Entrevista para clarificar valores y situación personal - Relaciones Laborales
Evaluaciones psicométricas o de competencias - Dependiendo de la posición
Entrevistas de selección - Filtro específico técnico y

organizacional_Supervisores, Gerentes
Diagnóstico de competencias - Assssment Center
Toma de decisión de contratación
El objetivo del proceso, es lograr un proceso sistemático, eficiente y confiable que permita colaborar a mejorar algunos de los indicadores clave del negocio.
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Para hacer el proceso sistemático, eficiente y confiable, es necesario:
1. Fortalecer el procedimiento de selección, comunicándolo y capacitando a los involucrados en el proceso.

2. Organizar la recolección y la información recabada del proceso de selección en una forma efectiva.
3. Obtener información precisa sobre los comportamientos de cada candidato, de manera que pueda ser utilizada para predecir su
comportamiento futuro.
4. Identificar y evaluar el nivel de compatibilidad de los candidatos con la organización, que incluye su disponibilidad a adaptarse, a hacer el
trabajo, a ser parte de la organización y a seguir sus reglas.
5. Tomar decisiones de contratación legalmente confiables.
6. Tomar decisiones de contratación con base en información veraz y consensuada.
Entrevista de Selección
Cada etapa del proceso de selección requiere de destrezas específicas que permiten incrementar el nivel de efectividad del proceso. En
este programa nos vamos a enfocar en la etapa de Entrevista de Selección, porque es la que requiere la participación de los
Supervisores de las posiciones vacantes en la selección y toma de decisiones de contratación del nuevo personal. Las entrevistas de
selección son un elemento clave para la selección eficaz de candidatos.
Una entrevista de selección debe identificar:
Preparación / Factores de
Valores, normas,
Experiencia Habilidades cognitivas Resultados y logros personalidad y Motivación e intereses
actitudes
técnica/profesional conductuales
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La efectividad de la entrevista se logra, si el entrevistador tiene y/o desarrolla las habilidades de:
•Capacidad para comprender la •Capacidad para establecer un •Capacidad para escuchar de •Capacidad para expresarse
situación personal/profesional relacionamiento positivo y de forma activa, buscando claramente, para hacer
del candidato. aceptación. comprender lo que el candidato preguntas efectivas, directas y
expresa sin emitir juicios de claras, que le permitan obtener
valor. información de hecho.
Comunicación
Empatía Calidez Escucha efectiva
oral
•Habilidad para identificar •Capacidad técnica y de •Es la capacidad para analizar y •Es la capacidad para
actitudes, valores, factores de liderazgo que le permita lograr entender las razones, valores y desempeñar su rol en el
personalidad y rasgos el impacto personal que normas de los candidatos que proceso de selección con apego
conductuales de los candidatos transmita el mensaje de quien rigen su comportamiento. al procedimiento, asumiendo
es la organización. sus responsabilidades y
buscando un proceso imparcial
y justo tanto para los
candidatos como para la
organización.
Honestidad y
Observación Competencia Flexibilidad
ética profesional
§
10
Elementos clave para la Entrevista Eficaz
1. Preparación y direccionamiento
Información de la oferta Preparación de/del

Perfilamiento del puesto Contexto de contratación Guía de Entrevista
laboral entrevistador/entrevistadores
•Objetivo del puesto •Sueldo/prestaciones •# vacantes por puesto •Para guiar la obtención de la •Entrega de información de
•Perfil del puesto •Tipo de contrato •Área y supervisor de la información y facilitar la etapas previas
•Preparación •Condiciones de trabajo posición documentación de nitas y •Revisión de la información
técnica/profesional observaciones por el entrevistador
•Funciones •Preparación de la entrevista
•Indicadores de desempeño en consenso con el resto de
los entrevistadores
•Competencias laborales
Para estar preparados para iniciar un proceso de entrevista que sea eficaz, contar con la información suficiente del puesto y del
candidato es el primer paso. Las áreas de Recursos Humanos en las organizaciones, integran la información del perfilamiento del
puesto, de la oferta laboral y del contexto de contratación, y en conjunto con el/los entrevistadores involucrados desarrollan la guía de
entrevista para después acompañar a los entrevistadores a llevar a cabo la entrevista.
2. Elaboración de la Guía de Entrevista
La Guía de Entrevista es el instructivo que permite llevar a cabo entrevistas completas y dirigidas según los requerimientos del puesto, y
además ayuda a realizarlo de una manera imparcial y justa para el candidato.
Incluye las siguientes secciones:
 Checklist de Preparación de la Entrevista

 Instrucciones para iniciar la entrevista
 Revisión de Antecedentes
 Preguntas de Comportamiento Planeadas y de Seguimiento
 Cierre de la entrevista
3. Llevar a cabo la entrevista con base en la Guía de Entrevista
4. Analizar los datos, comparándolos con la información recabada por otros entrevistadores del mismo candidato, para llegar a una decisión
por consenso para la contratación.
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Base Conceptual
Competencias
Las competencias son el conjunto de habilidades, actitudes y comportamientos observables y medibles esperados de quienes forman
parte de Nemak. Se relacionan con: saber cómo hacer el trabajo, querer hacer el trabajo y ejecutar el trabajo.
Las competencias describen los conocimientos, las motivaciones, y los comportamientos asociados con el éxito o el fracaso en un
empleo. La responsabilidad de los entrevistadores es recopilar información de los candidatos en las áreas:
Preparación / Factores de
Valores, normas,
Experiencia Habilidades cognitivas Resultados y logros personalidad y Motivación e intereses
actitudes
técnica/profesional conductuales
Para ello es importante relacionar dicha información con las competencias que aplican según el tipo de puesto para el cual se esté
reclutando al candidato, dado que varían dependiendo del rol principal de cada posición.
De manera general, las competencias aplicables para los niveles/funciones siguientes, son:
Miembro de un equipo Técnico/profesional Cada competencia tiene un conjunto de

 Trabajo en equipo  Conocimientos técnicos / profesionales comportamientos específicos que la
 Colaboración  Planeación y organización describen según las tareas y
 Compatibilidad motivacional  Manejo del trabajo responsabilidades del puesto, es importante
 Aprendizaje práctico  Adaptabilidad identificar cuáles son los comportamientos
 Análisis / Evaluación de problemas  Iniciativa aplicables al puesto, con base en el perfil, de
 Orientación a la calidad  Compatibilidad motivacional manera anticipada para preparar la
 Atención a los detalles  Liderazgo entrevista de manera eficaz.
 Iniciativa  Influencia
 Juicio/solución de problemas  Análisis / Evaluación de problemas
 Tolerancia al estrés  Aprendizaje Práctico Puedes consultar el Listado de
 Comunicación  Trabajo en equipo Competencias y Ejemplos de
 Normas de trabajo  Colaboración Comportamientos.
 Comunicación oral y escrita
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Planeación de las Entrevistas con base en las competencias requeridas por el puesto
Información que se debe buscar en una entrevista:
1. Historia Laboral / Académica / Certificaciones / Habilidad Crítica

Habilidades. Es la capacidad para reconocer la relación entre los 3 tipos de
Objetivo: Corroborar / Completar la información descrita en un CV información descritas anteriormente y las competencias
o en una solicitud de empleo. Y que incluye: pertinentes al puesto.
 Instituciones educativas
 Tiempo de servicio en empleos
 Cambios de empleo
 Línea de tiempo / interrupciones / cambios / motivos
 Licencias / Certificaciones -Historia Laboral /
 Habilidades técnicas Académica / Competencias del
 Familiaridad con los procesos industriales o del sector Certificaciones / puesto.
 Capacidad para operar equipos específicos Habilidades
2. Experiencias específicas. Comportamientos

-Experiencias esperados.
Objetivo: Identificar tareas/funciones específicas que el candidato
específicas
ha realizado.
 Proyectos / mejoras propuestas Compatibilidad con la
 Conflictos resueltos -Intereses organización y con el
 Retos enfrentados puesto.
 Detalles de interacción con jefes/ colaterales / clientes
3. Intereses.
Objetivo: Identificar lo que el candidato busca en un puesto,
organización y ubicación.
Objetivo: Aclarar
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Ejemplo: Supongamos que un candidato responde en una entrevista que formaba parte de un equipo que desarrolló un nuevo producto
importante para la empresa en la que trabajaba anteriormente. La información es significativa, pero resulta engañosa, si no se aclara:
 ¿Qué tanto participó el candidato en las tareas del equipo?

 ¿Cuál fue su propuesta individual?
 ¿Qué rol jugaba en el equipo?
 ¿El producto solucionó algún problema para la empresa?
 ¿Cómo estaba conformado el equipo?
 ¿El equipo alcanzó sus objetivos?
 ¿Qué tan eficientemente utilizaron los recursos y el presupuesto que tenían asignado?
La información específica acerca de la situación y lo que hizo la persona ayuda a predecir cómo se comportará el candidato en
situaciones semejantes en el futuro; de manera que se puede relacionar la información con los retos que el candidato enfrentaría al
asumir el puesto para el cual se le está entrevistando.
Premisa: El comportamiento pasado predice el comportamiento futuro.
Identificación de comportamientos - TEMAS CLAVE
Los Temas Clave, son los eventos que el candidato describe cuando lo cuestionamos y que nos sirven para conocer su desempeño, los
resultados que obtuvo, sus reacciones, sus percepciones. La habilidad que tengamos para identificar comportamientos pasados en dichos
eventos es la base del éxito de nuestra entrevista. Es por ello que es necesario aclarar los siguientes elementos de los Temas Clave durante
la entrevista:
1. La situación a la que se enfrentó el candidato

2. La tarea/tareas que debía desempeñar
3. Las acciones que llevó a cabo
4. El resultado logrado / impacto para el área/organización
5. Los aprendizajes obtenidos y la forma en la que los manejó
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Técnicas de entrevista
Para obtener la información relativa a comportamientos pasados del candidato, y poder evaluar la adecuación del candidato a las
necesidades del puesto, es necesario:
 Hacer preguntas que produzcan que el candidato dé la información de los comportamientos relevantes de cada competencia
 Hacer preguntas de seguimiento para indagar los elementos de cada tema relevante durante la entrevista
 Tomar notas que guíen su análisis para una toma de decisión
 Mantener un ambiente propicio para la entrevista de manera que sea una experiencia positiva y relajada
 Mantener la entrevista enfocada y dentro del tiempo programado
Compatibilidad con el puesto y con la organización
Una de las causas más importantes de insatisfacción en el trabajo y de rotación de personal es la falta de “compatibilidad” tanto con la
organización como con el puesto; es decir, las personas pueden ser capaces de hacer el trabajo, pero no se da una correspondencia entre
la forma de trabajo en la organización, sus valores, creencias con las preferencias, el estilo, los valores y las creencias de la persona. Y
adicionalmente no hay una posible disposición/flexibilidad para empatarlos.
La compatibilidad es el grado en que las actividades y responsabilidades del puesto, el modo de operación y los valores de la organización y
de la comunidad en la que trabajará la persona, son consistentes con el tipo de ambiente que proporciona satisfacción personal al
candidato.
Evaluación de la información
Después de la entrevista es necesario evaluar la información recabada y analizar el propio desempeño durante la entrevista. Para ello:
 Organice la información que recabó respecto de cada competencia

 Evalúe la calidad de la información obtenida
 Califique cada competencia
 Comparta, analice y compare su percepción de su información con otros entrevistadores, una competencia a la vez
 Obtenga una evaluación en consenso de cada competencia
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Consideraciones legales
Es importante asegurar que durante el proceso de entrevista, todos los candidatos son tratados de forma justa y equitativa, por ello es
importante que:
 Todos los candidatos sean tratados de la misma forma en todas las partes del proceso de selección
 El proceso de selección está basado en los requisitos documentados y esenciales des puesto
 Los entrevistadores están capacitados para formular preguntas solamente relacionadas con los requerimientos del puesto
 Evite hacer preguntas relativas a preferencias políticas, religiosas o sexuales
 Evite indagar sobre cuestiones familiares a detalles, solo el contexto general de la estructura familiar es relevante
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Estructura de la Entrevista
La forma en la que cada entrevistador se desempeña durante la entrevista es el fundamento para el éxito del proceso de selección. Una
entrevista bien lograda se organiza con base en el siguiente proceso:
1. Utilizar la Guía de Entrevista ya que contiene toda la información que el entrevistador necesita para prepararse para la entrevista
y para llevarla a cabo, incluyendo las preguntas de sondeo, diseñadas y dirigidas para el puesto en cuestión.
2. Las preguntas de seguimiento ayudan a recopilar todos los elementos de cada Tema Clave.
3. Las notas que tome que le ayudarán a registrar la información completa y estructurada.
4. El establecimiento de una relación armoniosa con los candidatos en la que se sientan cómodos y dispuestos a proporcionar la
información requerida durante la entrevista.
5. El manejo de la entrevista para dirigir la entrevista y lograr su objetivo.
La Guía de Entrevista
Es el plan de acción para la entrevista, y la herramienta clave para entrevistar sistemáticamente. Contiene las instrucciones para:
 La preparación para la entrevista.

 Informar al entrevistador de las competencias que deberá evaluar.
 La apertura de la entrevista, explicar el propósito y el plan de la misma.
 La revisión de antecedentes clave, por medio de preguntas para recabar información sobre la preparación e historia laboral del
candidato.
 La realización de preguntas de comportamiento dirigidas para recabar la información de los elementos de cada tema relevante al
puesto.
 La conclusión de la entrevista, en la que puede repasar sus notas para hacer preguntas adicionales y responder las posibles preguntas
del candidato.
 Brinda instrucciones posteriores a la entrevista para guiar la evaluación posterior de las competencias.
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Preparación para la entrevista
1. Repase la información del candidato utilizando la solicitud de empleo o el CV, las notas de la pre-selección y otras fuentes de
información disponibles del candidato.
2. Recuerde que la impresión inicial es definitiva para el éxito de la entrevista, por lo tanto debe hacerla de forma profesional y de
manera que incremente la autoestima del candidato. Por lo tanto:
a. Elimine distracciones potenciales como son llamadas telefónicas, mensajes, interrupciones de otras personas. Es importante
que su atención pueda estar de lleno en el candidato durante toda la entrevista.
b. Asegure que la entrevista sea privada, en una oficina o sala de juntas.
c. Reciba al candidato a la hora acordada.
d. Tenga impreso el CV o la solicitud de empleo durante la entrevista.
Apertura de la Entrevista (Máximo 2 minutos)

1. Haga saber al candidato lo que quiere lograr en la entrevista y cómo piensa hacerlo.
2. Explíquele al candidato lo que él/ella obtendrá de la entrevista.
3. Establezca un tono amigable y positivo.
4. Ayude al candidato para que se sienta cómodo.
5. Cuando salude al candidato exprese que aprecia su interés en el puesto y en la organización.
6. Agradezca su presencia y el tiempo que se tomará para participar en la entrevista.
Revisión de Antecedentes (Máximo 10 minutos)
1. Si ha analizado la información disponible del candidato previamente, esta sección solo tomará unos minutos.
2. Explique que revisará la información de su experiencia y conocimientos que considera relevante para el puesto.
3. Revise hasta 3 empleos anteriores recientes si es necesario. Los 2 o 3 empleos más recientes, normalmente dan suficiente
información.
4. Analice si hay brechas de tiempo y pregunte las razones por las que se produjeron, anote si considera que tienen algún efecto
negativo en el candidato. Considere que no necesariamente el impacto es negativo.
5. Es recomendable tomar notas en el CV y anotar en el formato Guía de Entrevista la información que considere relevante.
6. Mantenga al candidato enfocado en solamente dar un resumen de su experiencia, respondiendo a las 2 preguntas
correspondientes a cada empleo.
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Preguntas de Comportamiento Planeadas
Esta sección es la parte principal de la entrevista, ya que se recaba información detallada sobre los comportamientos que utilizará para
evaluar las competencias relevantes al puesto.
Esta sección está estructurada por competencias, es conveniente utilizar una página por competencia. Cada página contiene las
preguntas planeadas para cada competencia con base en los requerimientos específicos del puesto, con la intención de obtener todos
los elementos de TEMA CLAVE y que son:
1. La situación a la que se enfrentó el candidato

2. La tarea/tareas que debía desempeñar
3. Las acciones que llevó a cabo
4. El resultado logrado /impacto para el área/organización
5. Los aprendizajes obtenidos y la forma en la que los manejó
El formato le guiará para hacer las preguntas y tomar nota.
Utilice las preguntas planeadas para detonar el diálogo y preguntas de seguimiento que le permitan identificar los elementos de cada
tema relevante al puesto.
Al final de la hoja de cada competencia, evalúe la nivel de comunicación del candidato, el impacto logrado y la evaluación de la
competencia, utilizando una escala del 1 al 5, en donde 1 es el nivel más bajo y 5 el nivel más alto.
Algunas preguntas de comportamiento planeadas pueden solicitar información de resultados adversos o de impacto negativo. Es
importante hacer estas preguntas para tener una imagen realista y equilibrada del comportamiento del candidato, ya que la manera en
la que manejó los aprendizajes derivados de dichas situaciones le brindan información enriquecedora para el análisis del nivel de
madurez personal y profesional del candidato, así como sus áreas potenciales de desarrollo en caso de ser contratado.
Las preguntas de comportamiento planeadas están relacionadas con la definición de cada competencia y con los comportamientos
relativos a dicha competencia y que son esperados de los ocupantes del puesto.
Es conveniente que estas preguntas se redacten antes de la entrevista, por los entrevistadores en conjunto.
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Ejemplos:
Competencia: Iniciativa
Descripción: Intentar activamente influir en los eventos a fin de alcanzar objetivos; iniciar acciones en vez de aceptarlas pasivamente;
actuar para lograr los objetivos más allá de lo requerido.
Comportamientos específicos esperados del ocupante del puesto:
1.- Promover el inicio de acciones.
2.- Proponer ideas para mejorar.
3.- Tener la iniciativa para solucionar problemas sin que se le solicite que lo haga.
4.- Aprovechar oportunidades para mejorar el trabajo diario.
5.- Hacer más de lo que se le requiere.
Preguntas de comportamiento planeadas:
1.- ¿Has sugerido alguna idea o mejora a tu equipo de trabajo recientemente? ¿Cuál fue la idea? ¿Qué te motivó a proponerla?
2.- ¿Cuál ha sido tu mayor logro en _____________________? ¿Qué tuviste que hacer para lograrlo?
3.- ¿Cómo conseguiste ese trabajo?
Notas.
Estas preguntas son solo el detonante para iniciar la obtención de la información de los candidatos.
En ocasiones, y dependiendo de la forma en la que se va dando el diálogo no es necesario hacer todas las preguntas planeadas, sino solo
las que le permitirán lograr el objetivo. Y cuando las esté haciendo, reformúlelas a su estilo y contexto del diálogo.
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Preguntas de seguimiento
Son el conjunto de preguntas que te permiten obtener más información del tema, así como detalles específicos.
Estas preguntas:
 Deben buscar comportamientos

 Estar centradas en la competencia que se analiza
 No ser teóricas
 No sugerir la respuesta
Por ejemplo:
Si la pregunta de comportamiento planeada fue:
Descríbeme una situación en la que decidiste involucrar a un supervisor antes de actuar.

Las preguntas de seguimiento pueden ser:
 ¿Qué puesto tenía el supervisor que involucraste?

 ¿Por qué lo seleccionaste a él/ella?
 ¿Qué efecto positivo esperabas?
 ¿Cómo lo orientaste para que participara en el proyecto?
 ¿Qué resultados se lograron? ¿Fueron suficientes? ¿Fueron positivos? ¿Fueron negativos?
 ¿Qué impacto tuvo para el equipo?
 ¿Qué aprendiste? ¿Qué aprendió el equipo?
 ¿De qué te sirvieron esos aprendizajes?
En el formato, vaya anotando las respuestas en la columna correspondiente, de manera que pueda armar los elementos
COMPLETOS, de cada tema.
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Recomendaciones durante la entrevista:
 Clasifique la información que va obteniendo, por competencia.
 Anote el comportamiento que observe durante la entrevista respecto a comunicación e impacto.
o Comunicación se refiere a la forma en la que el candidato comunica sus ideas, estructura su lenguaje verbal, y su
comportamiento no verbal.
o Impacto se refiere a la credibilidad que logran sus palabras y mensajes en usted, la atención del candidato, la forma en
que responde, el impacto que logra su vestimenta.
 Dependiendo de la duración de la entrevista, dedique 5 a 7 minutos a cada competencia.
 Controle el tiempo de la entrevista.
 Dé tiempo al candidato a pensar sus respuestas, no se adelante y permita los silencios, de ésta forma obtendrá la información
que el candidato considera importante compartir.
 Considere la Guía de Entrevista como un apoyo para incrementar la efectividad del proceso, es flexible y usted puede adaptarse
de acuerdo a cada situación de entrevista.
Compatibilidad con el Puesto y con la Organización
Durante la entrevista, el entrevistador debe escuchar activamente y observar las respuestas, la forma en la que el candidato se
desenvuelve, su lenguaje no-verbal, las ideas completas y no completas, los hechos que parecen tener más antecedentes de los que
comenta el candidato, etc. Con la intención de evaluar su compatibilidad con aspectos relevantes para el puesto, para el desempeño del
trabajo, ya que son los que determinan la posibilidad de permanencia y retención, así como qué tanto podría adaptarse al estilo de
trabajo de la organización.
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Conclusión de la entrevista
Cuando ha obtenido información suficiente de todas las competencias, inicie la conclusión de la entrevista.
1. Información adicional. Asegúrese de que la información es clara y completa, revisando sus notas y haciendo las preguntas que
considere pertinentes.
2. Realice una simulación. Una simulación es una oportunidad para que el candidato demuestre sus conocimientos específicos en
alguna situación.
3. Describa el puesto, la organización, el sitio de trabajo. Puede describir: las tareas específicas, las asignaciones iniciales, la
atmósfera de trabajo y las características de la ubicación del puesto, el rango salarial y las prestaciones, o las oportunidades de
crecimiento profesional dentro de la organización.
4. Sondee la disposición del candidato respecto a condiciones específicas del puesto como: reubicación de domicilio, disponibilidad
para viajar, % de tiempo requerido del puesto en oficina-campo, etc.
5. De al candidato la oportunidad de hacer las preguntas que requiera sobre el puesto o sobre la organización.
6. Cierre la entrevista, explicando los siguientes pasos y agradeciendo al candidato el tiempo, disposición e interés por el puesto y la
organización.
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Instrucciones posteriores a la entrevista
 Analice sus notas y determine si logró obtener toda la información necesaria del candidato y de cada tema relacionado con las
competencias, si está completa, califique con (+), si no califique con (-).
 Evalúe la importancia de cada tema para el puesto utilizando una escala del 1 al 5:
5 – Mucho más que Significativamente superior a los criterios de desempeño del puesto
aceptable
4 - Más que aceptable Excede los criterios de desempeño del puesto
3 - Aceptable Satisface los criterios de desempeño del puesto
2 – Menos que Generalmente no satisface los criterios de desempeño del puesto
aceptable
1 – No aceptable No satisface los criterios de desempeño del puesto
 Califique los comportamientos, utilizando:
 N – No observable
 D – Débil (D, 2D, 3D)
 Alta (A, 2A, 3A)
 Evalúe el impacto personal y la comunicación con la escala: Eficaz (+), Neutro (0), Ineficaz (-).
 Compare la información obtenida, con la información de otros entrevistadores del mismo candidato, analicen las respuestas para
identificar concordancias, e información incompleta o contradictoria.
 Busquen una decisión en consenso, con base en lo que más conviene a la organización, el nivel de riesgo, el nivel de compatibilidad con
el puesto y con la organización.
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Guía de preguntas
Preguntas de comportamiento
Son el tipo de preguntas que se utilizan cuando se le pide a un candidato que describa una experiencia que haya tenido, o una situación,
o cuando le pide un ejemplo, una vez que se obtiene la respuesta, se utilizan las preguntas se seguimiento.
Por ejemplo:
Pregunta de comportamiento: Descríbeme una situación específica en la que utilizaste ese criterio para proponer una idea de
mejora.
Preguntas de seguimiento:
¿Cómo manejaste la situación con ese cliente?
Mencionaste que las cosas resultaron bien. Específicamente ¿qué pasó?
Es recomendable utilizar preguntas de comportamiento, porque te permiten obtener información de hechos y no solo opiniones. Las
preguntas teóricas son las que se hacen para solicitar la opinión del candidato, y que no aportan suficiente información en comparación
con las preguntas de comportamiento. Las preguntas que sugieren la respuesta hacen que el candidato dé la respuesta que cree que el
entrevistador “quiere escuchar”.
Preguntas teóricas Preguntas de comportamiento

¿Qué te hace pensar que eres bueno resolviendo problemas? Descríbeme un problema difícil que hayas resuelto y la forma en la
que lo hiciste.
¿Cómo encuentras clientes nuevos? ¿Qué pasos sigues para buscar nuevos clientes?
¿Cómo planeas tu día? ¿Qué hiciste ayer para dar seguimiento a tus pendientes?
¿Cómo manejarías un conflicto con un compañero de tu equipo? Descríbeme una ocasión en la que tuviste un conflicto con un
compañero de tu equipo, y dime ¿cómo lo resolviste?
¿Cómo reaccionas cuando tu jefe está molesto?
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Preguntas que sugieren la respuesta Preguntas de comportamiento
Supongo que consideras que ser el líder del equipo es gratificante. ¿Qué es lo que más te agradó al ser el líder del equipo?
Entonces la decisión de evitar el traslado ¿fue la decisión más difícil ¿Cuál fue la decisión más difícil que tomaste este mes?
que hiciste?
Entonces, conseguiste la venta, ¿verdad? Parece que trabajaste duro para conseguir la venta. ¿Qué resultó
finalmente?
Así que cuando descubriste que esta persona violaba el
procedimiento, lo ignoraste.
Las preguntas de seguimiento permiten obtener más información, aclarar la información poco clara, captar partes omitidas o falsas. Y se
utilizan según la información del tema que necesites obtener.
Por ejemplo:
Situación o Tarea  Descríbeme ¿qué te condujo tomar esa decisión?

 ¿Podrías señalarme una situación específica en la que utilizaste el concepto de…?
 ¿Cuál fue la ocasión en que sucedió eso?
 ¿Qué hizo que tu….?
 ¿Cuál fue el criterio que utilizaste para tomar esa decisión?
 ¿Qué decisión tomaste?
 ¿Cuándo sucedió…?
 ¿Qué circunstancias causaron…?
 ¿Cómo reaccionaste?
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Acción  ¿Exactamente qué hiciste?
 ¿Cómo reaccionaste?
 ¿Cuál fue tu rol en ese proyecto?
 ¿Qué acciones llevaste a cabo?
 ¿Qué pasos seguiste?
 ¿Qué comentaste en esa situación?
 ¿Qué resultado obtuviste?

Resultado  ¿Qué impacto tuvo en el equipo?
 ¿Qué problemas identificaste?
 ¿Qué retroalimentación recibiste del cliente?
 ¿Cuál fue la percepción de tu jefe respecto de los resultados?
Aprendizaje  ¿Qué aprendizajes obtuviste?

 ¿Cómo utilizaste los aprendizajes?
Cuando necesitas identificar otros temas relevantes al puesto, utiliza preguntas como:
 ¿Qué otro ejemplo me puedes dar de una situación en la que….?

 Descríbeme otra situación en la que se te pidió un proyecto de mejora de procesos.
 Descríbeme una situación en la que tus acciones causaron un efecto adverso.
 Descríbeme una situación en la que no lograste el resultado.
 Esa situación fue difícil. Descríbeme una situación en la que si lograste la satisfacción del cliente.
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Es importante saber identificar respuestas ambiguas, con información clave, y utilizarlas para obtener la información real con preguntas de
seguimiento, por ejemplo:
Respuestas ambiguas Preguntas de seguimiento

La mayor parte del tiempo obtuve los resultados que se esperaban ¿Qué resultados obtuviste?
de mi trabajo.
Por lo general puedo identificar las intenciones de las personas Descríbeme una situación en la que la intención de otra persona
cuando se dirigen a mí. afectó tu desempeño.
Algunas veces les ayudo a mis compañeros con su trabajo, aunque yo Descríbeme una situación en la que apoyaste a un compañero de
esté ocupado. trabajo, aun cuando tenías trabajo que hacer.
Nosotros planeamos mucho para que los proyectos se den sin ¿Cuál fue tu rol en la planeación del proyecto…?
problemas.
Las cosas salieron muy bien. ¿Cuál fue el impacto en el resultado que el equipo entregó?
Opiniones Preguntas de seguimiento

Yo creo que excedo las expectativas de mis clientes. Dame un ejemplo de cuando superarte las expectativas del cliente.
Yo hice más que mi parte del trabajo en ese proyecto, eso es seguro. ¿Qué tareas llevaste a cabo específicamente en ese proyecto?
Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto en la manera en la que ¿Cómo impactó tu idea en la percepción del equipo directivo?
nuestros dos grupos trabajaron juntos.
Yo pienso que las personas tienen la obligación de sugerir nuevos Descríbeme alguna ocasión en la que sugeriste una idea controversial.
enfoques, aunque esas ideas sean controversiales.
28
Respuestas teóricas u orientadas al futuro Preguntas de seguimiento
La situación no solo me enseño qué decir la próxima vez, sino que no Descríbeme una situación en la que aprendiste
decir.
Decidí que desde entonces en adelante, no me ofrecería como ¿En qué situación desde entonces no te ofreciste a participar en algún
voluntaria para proyectos cuando no soy experto en a materia. proyecto? ¿Qué proyecto era?
Si yo hubiera sido el gerente, hubiera manejado la situación del ¿Cómo has manejado el bajo desempeño de tus empleados?
desempeño de manera muy diferente.
Después de ver lo difícil que era obtener un acuerdo del grupo, supe ¿Cómo manejas la resistencia ante un nuevo proyecto en tu grupo de
adoptar un estilo distinto. trabajo?
Siempre tomo decisiones de esa manera. ¿Qué consideras importante al tomar decisiones sobre
contrataciones?
Nunca he cometido ese error.
29
Práctica de Observación
En los videos a continuación, observa cada segmento e identifica la información solicitada:
Segmento 1.
planeadas
Preguntas de seguimiento Situación o tarea
Acción
Resultado
Aprendizajes
30
Segmento 2.
planeadas
Acción
Resultado
Aprendizajes
31
Segmento 3.
planeadas
Acción
Resultado
Aprendizajes
32
Práctica de habilidades
33
Mejores Prácticas del Proceso de Selección con base en los Retos Demográficos y de Negocio
34
Add HR – Adding TALENT 2018 V1.0
www.addhr.com.mx
35

Selección Eficaz - Entrevista para Supervisores de Producción - Nemak

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Desarrollo de Habilidades de Supervisión

Selección Eficaz: Habilidades de Entrevista

Manual del Participante

Derechos reservados. Add HR – Adding TALENT. Septiembre 2018.

 Es Efectivo para que en realidad pueda predecir el desempeño de los candidatos.

Los entrevistadores no tienen elementos de selección organizados en un sistema.

Los candidatos son desalentados por el proceso de selección.

Los prejuicios y estereotipos afectan el juicio.

Los entrevistadores toman notas insuficientes o inexactas.

Los entrevistadores interpretan erróneamente la información de los candidatos.

Los entrevistadores toman decisiones apresuradas acerca de los solicitantes.

Las organizaciones dependen exclusivamente de las entrevistas para tomar decisiones.

Las discusiones de contratación de los entrevistadores no son sistemáticas.

Los entrevistadores permiten que una característica influya en su juicio.

La presión para cubrir el puesto afecta el juicio.

Costo del tempo de los entrevistadores

Costo de la separación laboral

Costo total por mala selección

Costo total por cada individuo mal seleccionado

Habilidad Capacidad Capacidad

Responsabilidad de: Responsabilidad de:

Requisición de personal autorizada

Publicación de la vacante - Recepción de postulantes

Filtrado inicial de posibles candidatos - Objetivo personal, experiencia, perfil

Entrevista para clarificar valores y situación personal - Relaciones Laborales

Evaluaciones psicométricas o de competencias - Dependiendo de la posición

Entrevistas de selección - Filtro específico técnico y

Diagnóstico de competencias - Assssment Center

Toma de decisión de contratación

1. Fortalecer el procedimiento de selección, comunicándolo y capacitando a los involucrados en el proceso.

Una entrevista de selección debe identificar:

Información de la oferta Preparación de/del

2. Elaboración de la Guía de Entrevista

Incluye las siguientes secciones:

 Checklist de Preparación de la Entrevista

Miembro de un equipo Técnico/profesional Cada competencia tiene un conjunto de

Información que se debe buscar en una entrevista:

1. Historia Laboral / Académica / Certificaciones / Habilidad Crítica

2. Experiencias específicas. Comportamientos

 ¿Qué tanto participó el candidato en las tareas del equipo?

Premisa: El comportamiento pasado predice el comportamiento futuro.

Identificación de comportamientos - TEMAS CLAVE

1. La situación a la que se enfrentó el candidato

Compatibilidad con el puesto y con la organización

 Organice la información que recabó respecto de cada competencia

 La preparación para la entrevista.

Apertura de la Entrevista (Máximo 2 minutos)

Revisión de Antecedentes (Máximo 10 minutos)

1. La situación a la que se enfrentó el candidato

El formato le guiará para hacer las preguntas y tomar nota.

Comportamientos específicos esperados del ocupante del puesto:

1.- Promover el inicio de acciones.

2.- Proponer ideas para mejorar.

4.- Aprovechar oportunidades para mejorar el trabajo diario.

5.- Hacer más de lo que se le requiere.

Preguntas de comportamiento planeadas:

3.- ¿Cómo conseguiste ese trabajo?

 Deben buscar comportamientos

Si la pregunta de comportamiento planeada fue:

Descríbeme una situación en la que decidiste involucrar a un supervisor antes de actuar.

 ¿Qué puesto tenía el supervisor que involucraste?

Compatibilidad con el Puesto y con la Organización

Preguntas teóricas Preguntas de comportamiento