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UNIVERSIDAD PERUANA UNION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


Escuela acadmico de administracin
Y negocios internacionales

Una Institucin Adventista


Proyecto de investigacin
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA
ORGANIZACION HACIENDO CONTRASTE CON UN PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA POLLERIA ALBERTOS CHICKEN,
JULIACA 2014.

Presentado por:
Chavez pari antony krisler
Docente
Lic. Amed Vargas Martinez

Juliaca, Julio del 2015

DEDICATORIA

Dedico este proyecto de investigacin, a nuestros padres,


quienes a lo largo de nuestra vida han velado por nuestro
bienestar y educacin siendo mi apoyo en todo momento.
Depositando su entera confianza en cada reto que se me
presenta en nuestras vidas sin dudar ni un solo momento
de nuestra inteligencia y capacidad. Es por ello que
somos lo que somos ahora. Los amamos.

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por habernos guiado por el camino


de la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a cada uno de los
que son parte de nuestras familia y a todos los amigos y a los
hermanos espirituales y profesores por siempre habernos dado
su fuerza y apoyo incondicional que nos han ayudado y llevado
hasta donde estamos ahora.

CAPTULO I: INTRODUCCIN - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................7


1. INTRODUCCIN................................................................................................. 7
1.2. Antecedentes Histricos de la Empresa....................................................7
1.2.1. Contexto social.......................................................................................... 8
1.2.2. Contexto institucional.........................................................................8
2. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL..........................................................8
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.......................................9
3.1 Diagnstico o Situacin problema..............................................................9
3.2 Formulacin del Problema..........................................................................9
3.2.1 Problemas especficos................................................................................ 10
3.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS....................................................10
3.3.1 General.................................................................................................. 10
3.3.2 Especficos.............................................................................................. 10
3.4 JUSTIFICACIN......................................................................................... 11
CAPTULO II:MARCO TERICO............................................................................ 11
4. MARCO TERICO............................................................................................. 11
4.1 EVOLUCIN HISTRICA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL................................................................................................ 11
4. 2RECLUTAMIENTO DE PERSONAL...............................................................14
4.3 SELECCION DE PERSONAL.......................................................................20
4.4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN...........................................39
CAPTULO III:METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN...........................................51
3.1 Tcnicas e Instrumentos...................................................................................... 51
3.1.1 Tcnicas................................................................................................ 52
3.1.2 Instrumentos............................................................................................... 52
3.2 Campo de Verificacin........................................................................................ 52
3.2.1 Ubicacin Espacial de la Investigacin..................................................52
3.3 Unidades de Estudios.......................................................................................... 52
3.3.1 Poblacin.............................................................................................. 52
3.3.2. Muestra................................................................................................ 52
3.3.3. Mtodo de recopilacin de datos.........................................................52
CAPTULO IV: RESULTADOS (HALLAZGOS, ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS
HALLAZGOS....................................................................................................... 55

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................61


CONCLUSIONES.............................................................................................. 61
BIBLIOGRAFA................................................................................................... 62
ANEXO............................................................................................................... 62

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA


ORGANIZACION HACIENDO CONTRASTE CON UN PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA POLLERIA ALBERTOS CHICKEN,
JULIACA 2014

CAPTULO I: INTRODUCCIN - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1. INTRODUCCIN
1.2. Antecedentes Histricos de la Empresa
La empresa Albertos Chicken, la historia inicia cuando su cuado que era profesor de
la UNA, les recomend incursionar en el negocio de los restaurants, y empezando as de
casualidad el restaurant Albertos Chicken que en un inicio se llamaba Pollera
Sunami, y se desarrolla como una empresa familiar, como son el sr. Ing. Alberto pilares,
la Sra. Yoni Carreo y esposo, soadores y siendo visionarios siempre estuvo en la
mente de ellos crear una empresa y desarrollarla. Antes sin embargo ya haban
incursionado en diversos tipos de negocios: crianza de aves de corral, venta de frutas,
contrabando, venta de alimentos preparados, estas experiencias vivas, fracasos, lo que
les dio fue una semilla para aos ms tarde, para as poder gestionar con xito la
pollera en la calle Mariano Nez, que fue adquirida por traspaso de ocasin.
Oportunidad que no dejaron de aprovechar. Es as que con los aos esta primera pollera
dio como fruto una discoteca Albertos Blue, y otra ms en la ciudad de Puno, ms una
quinta Restaurante Albertos; Todas ellas conforman el grupo Albertos, el dinero para
adquirir el traspaso, fue producto de prstamos hechos por toda la familia PilaresCarreo
En un inicio administraban a su manera de ver la empresa, hasta que tuvo que estudiar el
seor Francisco Luis Carreo Laurel, en la IPAE de lima, terminando la carrera se vino
para Juliaca y vio que todo estaba mal administrado, que la familia era muy autoritaria,
que trataban como se le antojaba al personal, tambin el personal no tena mano de obra
calificada, y se tuvo que cambian todo en empresa una reingeniera, empezaron a
capacitar al personal llevndoles a lima, se empez a dar beneficios de acuerdo a sus
habilidades, puestos y desempeo laboral, ponindolos en planilla, tambin mejoraron su
relacin el personal reconociendo que el personal era pieza importante de la empresa, y
as tambin se mejor la atencin al cliente, tambin se mejor el local.
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En la actualidad se le da muchos beneficios al personal, como reconocimientos,
incentivos, prstamos o adelantos de sueldos, como en los das festivos de la empresa se
organiza un banquete y se les atiende a los colaboradores, en navidad cada personal se
lleva una canasta, cuando viene al restaurant un familiar del personal se le algo
adicional, entre otros en las fechas importantes del ao.
Tambin en actualidad supervisan al colaborador y se mide el desempeo laboral en
escalas, y se dio nuevas polticas laborales.
1.2.1. Contexto social
La empresa Albertos Chicken SAC. Polleria en la ciudad de Juliaca es un grupo
comercial numeroso tanto administrativo como colaborador en ella, ofrecen servicios y
alimentos a base de pollo, es pollera poco reconocida y posicionada en el mercado
juliaqueo de la provincia de San Romn Juliaca, entre otros en las que incurre la
empresa. Los cuales optan por la calidad de servicios y atencin al comensal, la empresa
trabaja con sus colaboradores que se desempean en diferentes actividades o trabajos,
la Empresa Albertos Chicken SAC. En el contexto establecido garantiza una formacin
del talento humano para el desarrollo en habilidades gastronmicas.
1.2.2. Contexto institucional
La empresa Albertos Chicken SAC, tiende su organizacin en base polticas
institucionales y sociales, los cuales son capacitar al personal llevndoles a lima, dar
beneficios de acuerdo a sus habilidades, puestos y desempeo laboral, ponindolos en
planilla, la buena relacin con el personal, reconoce que el personal es pieza importante
de la empresa, supervisan al colaborador y se mide el desempeo laboral en escala,
tambin la atencin al cliente.

2. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL


En la actualidad, ya desarrollado el Grupo Albertos, existe gran preocupacin por la
situacin de los tiempos actuales, ms competencia centrada est en la empresa Real
Plaza y todo el emporio comercial que representa, adems sabemos que utiliza
gestiones modernas de administracin, tanto en Marketing, Recursos humanos, todo lo
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referente a costos de sus productos y la parte tributaria y legal de sus socios que integran
este conglomerado comercial; Por lo que el Grupo Albertos est en proceso de
capacitacin continua de sus cabezas que estn en la direccin de la empresa, as nuestra
plana directiva recibe continua capacitacin en cuanto a gestin de empresas en
institutos reconocidos de la ciudad de lima, tales como IPAE y ESAN
La pollera Albertos Chicken en la actualidad tiene ms competencia y el mercado
demanda ms calidad de servicio, para ello la pollera Albertos Chicken realiza
reclutamientos, pero no siempre encuentra lo que realmente busca en un colaborador
estratgico.
Tambin la empresa cuenta con un plan de incentivos salariales y no salariales, evalan
el desempeo del personal.
En cuanto a infraestructura la mejora de da paulatinamente, porque la situacin del
mercado decreci con la cada de los mineros informales quienes eran sus clientes
potenciales, ahora se ve un clima de mercado decreciente, el cual la pollera Albertos
Chicken afronta esta situacin siendo optimista con nuevas ideas comerciales.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN


3.1 Diagnstico o Situacin problema
La situacin problemtica del trabajo de investigacin se ha centrado en que la pollera
Albertos Chicken en la ciudad de Juliaca no puede conseguir lo que realmente busca en
un colaborador estratgico entre la cuales busca competencias, habilidades y destrezas,
siendo un factor fundamental para afrontar a la competencia con un trabajo eficiente,
eficaz y de calidad que al mismo que debera ser una fortaleza de la empresa.
3.2 Formulacin del Problema
Cmo es el reclutamiento y seleccin en los distintos niveles de la organizacin de la
polleria Albertos Chicken, juliaca 2014?

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JULIACA 2014
3.2.1 Problemas especficos

Cmo es el reclutamiento y seleccin en el rea administrativa de la pollera


Albertos Chicken, juliaca 2014?

Cmo es el reclutamiento y seleccin en el rea contable de la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014?

Cmo es el reclutamiento y seleccin en el rea del saln la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014?

Cmo es el reclutamiento y seleccin en el rea de la cocina de la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014?

Cmo es el reclutamiento y seleccin en el rea caja de la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014?

3.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS


3.3.1 General
Describir el proceso de reclutamiento y seleccin en los distintos niveles de la
organizacin haciendo un contraste con un proceso de seleccin en la polleria Albertos
Chicken., juliaca 2014
3.3.2 Especficos

Describir el reclutamiento y seleccin en el rea administrativa de la pollera


Albertos Chicken, juliaca 2014

Describir el reclutamiento y seleccin en el rea contable de la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014

Describir el reclutamiento y seleccin en el rea del saln la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014
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JULIACA 2014

Describir el reclutamiento y seleccin en el rea de la cocina de la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014

Describir el reclutamiento y seleccin en el rea caja de la pollera Albertos


Chicken, juliaca 2014

3.4 JUSTIFICACIN
Las perspectivas y expectativas del proceso de reclutamiento y seleccin de personal en
la actualidad, permiten lograr la eficacia y eficiencia de los recursos humanos que
laboran.
Es por esta razn que dicha empresa busca verificar si los procesos de seleccin de
personal corresponden a las normativas que caracterizan al departamento de personal.
El modo de conocer las labores inherentes a los procedimientos que se realizan
conforme a los requerimientos de la organizacin, se plante la necesidad de saber si se
estn ejecutando adecuadamente los procesos de reclutamiento y seleccin de personal
en la empresa Edil Oriente Internacional.
Por esta razn se justifica la investigacin para verificar si el proceso anteriormente
mencionado se cumple de acuerdo con los procedimientos administrativos en materia de
reclutamiento y seleccin de personal para el buen desenvolvimiento y el logro de los
objetivos organizacionales.

CAPTULO II:MARCO TERICO


4. MARCO TERICO
4.1 EVOLUCIN HISTRICA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL

Segn (Tailandia, 2005)Desde tiempos remotos se puede conocer a travs de la historia,


que el hombre haca seleccin de los individuos por ciertas cualidades; tales
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procedimientos selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo en la
antigua Roma se prefera para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al
paso del tiempo se evoluciona hacia una seleccin ms adecuada con base en la
observacin objetiva de las cualidades y caractersticas de los individuos, pero no es sino
en los orgenes de la psicologa aplicada, cuando se empiezan a hacer las primeras
evaluaciones psicomtricas de los hombres.
Antes de efectuar un anlisis completo de la Administracin de Personal, es
necesario tratar diversos problemas de terminologa, cuando se trata de definir la
disciplina y prctica de la Administracin de Personal, se encuentran varias
complicaciones semnticas y definicin, muchos de estos problemas se deben a la
dificultad de diferenciar la direccin y administracin de personal.
Definicin de Administracin
En trminos generales se ocupa de la planeacin, organizacin, control,
integracin, direccin, motivacin, comunicacin y toma de decisiones que realiza una
empresa para coordinar los diversos recursos, a fin de crear eficazmente algn producto
o servicio.
Las actividades o funciones que desempean los administradores son tema de
debate y conjeturas, pero tradicionalmente estn a su cargo los procesos de planeacin,
organizacin y control. La administracin est relacionada con los diversos recursos o
insumos de la organizacin.
Aunque se pueden proponer muchas definiciones de administracin general,
cualquier definicin debe contener cuatro elementos:
a) Determinacin de las actividades o procesos de la administracin general.
b) Determinacin de los recursos o insumos de la organizacin.
c) Objetivos predeterminados de la empresa.
d) Un medio de coordinacin completa.
La palabra administracin y muchos de sus derivados se aplican usualmente como:
- Un conjunto de procesos
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- Un grupo de personas
- Una disciplina o rea de estudios
- Una carrera
Como conjunto de procesos, la administracin se refiere a las actividades de planeacin,
organizacin y control de una empresa.
Sub rea de Personal
La Administracin de Personal es una sub-rea de la administracin general. El
trmino personal se entiende con referencia a las actividades humanas de la
administracin general, es decir, que la administracin de personal se relaciona
bsicamente con la fuerza de trabajo o el personal.
Terminologa de Personal
En el campo de la Administracin de Personal hay muchos conceptos
estrechamente

ligados,

hasta

cierto

grado,

representan

una

terminologa

intercambiable. Por ejemplo Personal, Administracin de Personal, Direccin de


Personal, Relaciones con el empleado y relaciones industriales tienen poca diferencia en
su significado.
Por lo comn, se usa el trmino administracin de personal, puesto que es el ms
comprensible.
Bsicamente, el trmino Administracin de Personal se ha venido usando para
referirse a las actividades del personal dentro de una institucin pblica no lucrativa; y la
frase direccin de personal o relaciones industriales se han reservado para identificar las
actividades del personal dentro de un sector econmico privado, cuyo objetivo es
obtener utilidades.
Sin embargo, actualmente se prefiere la expresin administracin de personal
debido a que tiene un panorama ms amplio. En este sentido, la administracin de
personal se aplica tanto a sectores econmicos industriales privados como a la
administracin pblica no industrial.

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La Administracin de Personal pone nfasis en la funcin de integracin, la que se ocupa
del reclutamiento, seleccin, induccin, entrenamiento y desarrollo de los recursos
humanos (Fuerza de Trabajo) por y dentro de una empresa.
Implementacin de los Recursos Humanos

Reclutamiento
Seleccin
Colocacin
Induccin
Entrenamiento
Desarrollo

4. 2RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Indica (Textos y Resmenes de Psicologa, 2009) para Chiavenato dice: Los individuos
y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.

Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen
innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las
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fases ms importantes del reclutamiento la constituye la identificacin, la seleccin y el
mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar
candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la
organizacin.
Esto puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin
externa e interna.
Investigacin externa
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a
segmentarlos para facilitar el anlisis.
El mercado de recursos humanos debe desempearse y analizarse segn las
caractersticas exigidas por la organizacin con relacin a los candidatos que pretende
atraer y reclutar.
Investigacin interna
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a
recursos humanos que polticas pretende adoptar con respecto a su personal.
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del
proceso depende de la decisin de lnea. El pedido de la lnea se oficializa mediante una
solicitud de personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material).
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Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa
comienza a influir a travs de tcnicas de reclutamiento.
Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin
de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos como promocin (movimiento diagonal).
Exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de
reclutamiento con las dems dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los
otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeo del
candidato, anlisis y descripcin del cargo actual, etc.
Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico para la empresa
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con
la capacidad necesaria. Si est bien implementado, el reclutamiento interno pasa a
ocupar poco lugar.
Desventajas del reclutamiento interno
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Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender y motivacin suficiente para llegar all.
Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en
los empleados que no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las
empresas, al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia.
Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva
limitacin de las polticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la
organizacin, se adaptan a ellas y pierden creatividad e innovacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas
extraas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin
enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos
humanos ms adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque
indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera
espontnea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un
currculo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando
funciona es uno de los ms breves.
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Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo
costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. Refuerza la organizacin informal y
brinda a los funcionarios colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento
y rapidez dependen de varios factores, como la localizacin de la empresa. A menudo es
utilizado para cargos de bajo nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la
anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados
costos. Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto).
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela: estos estn orientados a divulgar
las oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa
y crear una actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras,
etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado: una cooperacin mutua
(enfoque directo).
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos
humanos est ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las ms eficaces para atraer candidatos. Es ms
cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las ms costosas pero est compensado por
factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto.

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Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se
aplique.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos
humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi
siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
Afecta la poltica salarial

Reclutamiento mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno
siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre surge
una posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que sta se
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cancele. Por otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algn
desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos
humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que
aquel no presente resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que
no presente resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos
sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
4.3 SELECCION DE PERSONAL
Segn (Chiavenato, 1996), el reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo
proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin.
El reclutamiento tiene como objetivos especfico suministrar materia prima para la
seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar
los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.
Concepto de seleccin
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
Empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se posean
respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de seleccin se basan en las
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especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la
seleccin de personal para ese cargo.
La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin, puesto que
de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que proveer y, del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo.
La seleccin como proceso de comparacin la seleccin debe mirarse como un proceso
real de comparacin entre dos variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe
cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se
presentan. La primera variable la suministran el anlisis y descripcin de cargos y la
segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X la primera
variable y Y la segunda se deduce:

Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se necesitan

para ocupar el cargo.


Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el

cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que las exigidas por
el cargo.

La seleccin como proceso de decisin


Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y
las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las
exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requiriente los tenga en
cuenta como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin no
puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el
proceso de comparacin, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar
tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que considere ms idneos
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para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una
responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad
de lnea (de cada jefe) y funcin de staff.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de
comportamiento:
1. Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo
hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.
2. Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer
exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se rechaza, simplemente
sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos
podr ser aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idneas.
3. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y situacional, en ste hay varios
candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada
candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el
candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que stos se agoten; de ah la denominacin
de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos que se lo
disputan, pero slo uno podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado.
Parte del concepto de que el candidato es multifactico.
Tcnicas de seleccin
Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de
decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o en un
comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas
de informacin.
Recoleccin de informacin acerca del cargo
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Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs
de:

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y
extrnsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea
el mtodo empleado, lo importante para la seleccin es con respecto a los requisitos y a

las caractersticas que debe poseer el aspirante del cargo.


Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar sistemtica y
rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Busca
identificar las caractersticas deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.
Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Adems, es
difcil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como

comportamiento deseable o no deseable.


Anlisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificacin de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.

Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los


contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la
Empresa.

Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda


aplicarse, slo queda por emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin
aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante
(requisitos y caractersticas necesarias) como simulacin inicial.
La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se
transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profisiogrfica, que debe
contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda
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desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de eleccin ms adecuadas al caso.

Eleccin de las tcnicas de seleccin


Una vez obtenida la informacin acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la ficha
profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms
adecuadas al caso o a la situacin.
Existen cinco grupos bien definidos:

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Entrevista de seleccin
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor ms influyente en la
decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de
seleccin debe ser dirigida con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda
producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco
elementos bsicos:
a) La fuente: el candidato, el cual posee caractersticas de personalidad, limitaciones,
hbitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En este elemento se origina el
mensaje.
b) El transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras,
gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresin del candidato y del
entrevistador se relaciona con el modo de codificar la informacin para transmitirla.
c) El canal: en la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los gestos.
d) El instrumento para descifrar: los receptores de la informacin (entrevistador y
entrevistado) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.
e) El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el candidato
el destinatario es el entrevistador y viceversa.

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En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de manera
probabilstica y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido (interferencia) en uno o
en todos.
Entrevistar es probablemente el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante
que en este proceso existe demasiada subjetividad.
Etapas en la entrevista de seleccin
1. Preparacin de la entrevista
Las entrevistas de seleccin, determinadas o no, deben ser preparadas de alguna
manera. Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar:
a) Los objetivos especficos de la entrevista
b) El mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista
c) La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado.
En la entrevista de seleccin es necesario que el entrevistador se informe respecto de los
requisitos para ocupar el cargo que se va a proveer y de las caractersticas esenciales que
debe tener el candidato. Esta informacin es vital para que el entrevistador pueda, con
relativa precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las
caractersticas personales del aspirante.
2. Ambiente
El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
a) Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
b) Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Aun antes de iniciar la conversacin la entrevista puede presentar trastornos: una sala de
espera inadecuada, una antesala excesivamente lujosa, un largo tiempo de espera, son los
aspectos que deben evitarse.
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los cuales se destacan:

La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin muchos

ruidos.
En ella slo deben estar el entrevistado y el entrevistador.
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Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no haya
necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y literatura, sobre

todo, relacionados con la firma.


Toda entrevista tiene un propsito que debe ser determinado con anticipacin.
El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato
ayudar mucho en la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista
Constituye la entrevista propiamente dicha; es la etapa fundamental del proceso, en la
que se obtiene la informacin que ambos componentes, entrevistado y entrevistador,
desean. Una entrevista implica dos personas que inician un proceso de relacin
interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva
estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en
el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas
(estmulos), y sucesivamente. Adems, como el entrevistador obtiene la informacin que
desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar sus decisiones.
A medida que lee la solicitud de empleo, hace preguntas al candidato y hace
anotaciones en el formulario. La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso
de las preguntas respuestas - preguntas, es decir, cuando no hay un derrotero
preestablecido para cada entrevista.
La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman que restringe y limita
bastante el margen de actuacin del entrevistador, en tanto que la entrevista libre es
criticada porque su coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede
olvidar u omitir muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificacin.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la
Empresa y de la vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos
existentes tambin deben tenerse en cuenta, aunque no es recomendable dar al aspirante
una idea equivocada.
En la entrevista propiamente dicha, podemos distinguir dos aspectos bastante
significativos:

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Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de informacin que el

candidato suministra de s mismo.


Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cmo reacciona en
una situacin. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de actuar, etc.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.
El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista. Lo que se espera de
un buen entrevistador es que tenga habilidad para lograr que los entrevistados se sientan
bien, mantenga un buen contacto con ellos y obtenga la informacin deseada. Las
condiciones indispensables en un entrevistador son:

Tener inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuestos a la autocrtica.

4. Terminacin de la entrevista
Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversacin delicada y
controlada.
a) El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.
b) El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe
hacer en el futuro.
5. Evaluacin del candidato
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la
tarea de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en su memoria.
Si no tom nota, debe registrar los detalles de inmediato. Si utiliz una hoja de
evaluacin, debe ser chequeada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones
con relacin al candidato: si fue rechazado o aceptado.
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades
mediante el estudio, la prctica o ejercicio.
1 Segn la manera como las pruebas se apliquen, pueden ser:
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a) Orales: preguntas y respuestas verbales
b) Escritas: preguntas y respuestas escritas
c) De realizacin: ejecucin de un trabajo, prueba de mecanografa o la fabricacin de
alguna pieza.
2 En cuanto al rea de conocimientos, las pruebas pueden ser:
a) Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.
b) Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el
cargo de referencia.
3 En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas de conocimientos, cuando se
realizan por escrito, pueden clasificarse en:
a) Tradicionales: abarcan pocos tems, poseen pocas preguntas, formuladas en el
momento del examen, y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la
poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la clasificacin.
Ventajas de las pruebas tradicionales

Cubren con intensidad un rea menor de conocimientos


Evalan la capacidad de organizar ideas
Revelan requisitos difciles de medir
Ofrecen una calificacin subjetiva
Organizacin rpida
Desventajas de las pruebas tradicionales

Son de correccin difcil, subjetiva y demorada


La revisin debe hacerla especialistas
Revisin difcil de los resultados
b) Objetivas (mediante pruebas objetivas): poseen mayor nmero de preguntas, abarcan
un rea grande de conocimientos del candidato y exigen preguntas breves y precisas,
bien definidas en su forma y en su contenido.

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Ventajas de las pruebas objetivas

Cubren un rea mayor de conocimientos


Evaluacin fcil y rpida de los resultados
Calificacin objetiva
Graduacin ms rpida
Comparaciones ms sencillas
Desventajas de las pruebas objetivas

Organizacin demorada
Permiten acertar al azar
Conceden al candidato mnima libertad de expansin
No miden profundidad
c) Mixtas (se utilizan tanto la forma tradicional como la objetiva): constan, por lo
menos, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas
disertativas.

Diseo de pruebas
En la elaboracin de pruebas objetivas, hay algunos pasos que deben seguirse:
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1) Buscar la colaboracin de personas especialistas en la materia o de expertos en
tcnicas de seleccin.
2) Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
3) Analizar las reas que deben examinarse.
4) Proceder a la discriminacin minuciosa de los temas que deben examinarse
distribuidos por el nmero de tems de la prueba, en funcin del tiempo disponible y de
la importancia de la misma.
5) Proceder a la elaboracin de los tems en forma de test.
6) Clasificar los tems en cuanto al nivel de dificultad.
7) Construir cierto nmero de tems. Se debe elaborar el doble de lo necesario para, si es
posible, tener la ventaja de construir dos pruebas paralelas.
8) Dar dimensiones precisas a las pruebas.
9) Elaborar las normas de aplicacin. Todo examen debe estar acompaado de
instrucciones claras y precisas para el candidato y de una gua de aplicacin para el
examinador.
10) La presentacin grfica del examen es muy importante. La impresin debe ser ntida
y correcta, y la disposicin de los tems en el papel debe ser armnica y organizada.

tems para el diseo de pruebas


Para construir una prueba pueden escogerse varios tems:

Alternativas sencillas: presenta slo dos alternativas de respuesta y, por


consiguiente, el 50% de probabilidad de acertar al azar. Es de empleo desaconsejable
debido a que estimula la adivinacin y a que adems es difcil de organizar una frase

como absolutamente verdadera o falsa.


De completacin: indicada para verificar conocimientos que deben ser memorizados

con exactitud.
Evocacin (preguntas): no son preguntas rgidas, permiten gran variacin y adaptan
a casi todos los tipos de conocimientos. Impiden cualquier posibilidad de adivinacin.

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Apareamiento (Asociaciones): sirve para medir la capacidad que el candidato tiene


para reconocer y asociar nombres y conocimientos relacionados con otros. Los temas

para el apareamiento deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos.
Ordenacin: se utiliza en pruebas de historia, consiste en pedirle al candidato que
ordene cronolgicamente una serie de datos. Tiene la ventaja de evitar la memorizacin
tediosa de fechas cronolgicas. No puede ser recomendado sin reservas, ya que la

cantidad de conocimiento que puede evaluarse es muy pequea.


Eleccin mltiple: son 3, 4 o 5 alternativas, de las cuales una es correcta y las dems
son verosmiles o falsas, pero siempre posible. Se sugiere para evitar que los candidatos
se copien unos a otros, sin enumerar las pginas y colocando las preguntas en distinto
orden. Uno de los inconvenientes es que no permite graduar la dificultad de los tems.
No deben utilizarse para responder de memoria datos intrascendentes o minucias.

Pruebas psicomtricas
Se basan en el anlisis de muestras de comportamiento humano, sometindose a examen
bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever
cmo se manifestar ese comportamiento en determinada forma de trabajo.
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. Se refiere a
capacidades, aptitudes o caractersticas del comportamiento humano e incluye la
determinacin del cunto.
Pueden proyectarse para medir la elegibilidad de admisin, transferencia, ascenso,
capacitacin o retencin, y pueden incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje,
aptitud mecnica, administrativa, coordinacin, actitudes, etc.
Las pruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales que pueden ser
fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y cunto vara la aptitud del
individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad
o un comportamiento. La aptitud es innata.
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Capacidad es la habilidad de la persona en determinada actividad o comportamiento, y
se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o prctica.
Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real
de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un
pronstico futuro de su potencial de desarrollo.
L.L. Thurstone desarroll la teora multifactorial, partiendo de la teora factorial.
Segn esa teora, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequea
de grandes factores, ms o menos independientes entre s, cada uno de los cuales es
responsable de una aptitud. Thurstone defini siete factores y organiz una serie de
pruebas para medirlos, que denomin pruebas de habilidades primarias.
Los siete factores son:
1) Factor V o comprensin verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen
lectura, analogas verbales, frases en desorden, vocabulario,
etc.
2) Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas,
rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la
ampliacin del vocabulario.
3) Factor N o numrico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la
realizacin de clculos matemticos sencillos.
4) Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar
relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.
5) Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante pruebas de
memoria mecnica y apareamiento; incluye memorizacin.
6) Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud
detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias.
7) Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postul en principio la existencia de dos
raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia emprica de la
diferenciacin entre ambos, propuso un nico factor de raciocinio.

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Adems de los siete factores especficos, Thurstone estableca un factor general, el factor
G o inteligencia general.
Pruebas de personalidad
Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y
por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genricas o psicodiagnsticas
cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global; y especficas,
cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio
emocional, inters, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel de motivacin, etc.
Tcnicas de simulacin
Cuando el mdico rumano Jacob L. Moreno estableci las bases del psicodrama, quera
pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupos. La dramatizacin
focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es reconstruir, encima de
un tablado en momento presente, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se
pretende estudiar y analizar. El psicodrama se basa en la teora general de los papeles
impulsada por Moreno. Al realizar la dramatizacin, cada persona representa los papeles
ms caractersticos en forma de comportamiento, bien sea de manera aislada o en
interaccin con otras personas. Establece vnculos que son los habituales o intenta
establecer nuevos vnculos.
El proceso de seleccin
El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse.
Entre las principales se encuentran:
a) Seleccin en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los resultados de una
sola prueba.

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b) Seleccin secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisin de postergarse la


seleccin, cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para
aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa. Exige
una decisin definitiva despus de la segunda etapa.

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c) Seleccin secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es, en trminos utilitarios, superior a la


seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la
disminucin en el costo de obtencin de la informacin, que se efecta aisladamente
segn la necesidad del caso. Son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas
implican demasiado costo. Si no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de la
informacin, sera preferible aplicar todo el conjunto de pruebas a todos los candidatos
sin hacer distincin, sea cual fuere su tamao o su extensin.

Evaluacin y control de los resultados


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Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz en la medida
en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue con un mnimo de recursos,
esfuerzos y tiempo. Uno de los principales problemas en la administracin de un sistema
es precisamente medir y evaluar el funcionamiento por medio de sus resultados. En la
medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir para
corregir lo inadecuado y ajustar su funcionamiento.
Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de reclutamiento y
seleccin:

Costo de operaciones de reclutamiento y seleccin


Costo por admisin
Costo por admisin por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente
No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen
ahorro a las Empresas a la vez que proporcionan aumento en la productividad. Algunos
indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la
seleccin:

Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfaccin con el empleo


Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
Mejoramiento del potencial humano, mediante la eleccin sistemtica de los

mejores candidatos
Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reduccin de la rotacin de

personal (turnover)
Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del personal
Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral
Menor inversin y menor esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad
para aprender a realizar tareas del cargo

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En cuanto al proceso de seleccin en s, una de las maneras de evaluar su
funcionamiento es utilizar el cociente de seleccin:

El cociente de seleccin es la razn que existe entre el nmero de empleados admitidos y


el nmero de candidatos sometidos a las tcnicas de seleccin. A medida que el cociente
de seleccin disminuye, aumentan la eficiencia y su selectividad. En general, el cociente
de seleccin experimenta cambios producidos por la situacin existente en el mercado
de oferta y demanda de mano de obra o de los objetivos organizacionales planteados.

4.4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN


Segn (La web de los recursos humanos y el empleo, 2006)
Definicin de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo
en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin
a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la

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empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los
recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento
y seleccin

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de
arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un
formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscaruna alternativa
de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen
temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la
vacante sea por gravidez).
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente
contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos

Transferidos con promocin

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento


interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la
empresa.

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Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all
se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen
las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se
puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El
departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est


tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su


rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin


de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con
la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado,


porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el
tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les
dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

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Entre las desventajas del reclutamiento interno sepuede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente,


no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a


posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta
forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de
trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa


antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya
que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida


internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe,
en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por
lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la


empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato
externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a
otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

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Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su
hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. Eno casiones, los empleados de


una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas
que pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se
desempee mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos
cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios
deben ser redactados inclluyendo los siguientes elementos:
o Indicar el ttulo de la posicin y el rea
o No mencionar la edad o decir Preferiblemente
o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos,
educacin o formacin)
o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax oapartado postal (no indicar
direccin fisica de la empresa)
o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que


actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo
online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de
currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza


(Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican
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a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un
pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el
departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena
o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda
o Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y


centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo


Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquecela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido


contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con
respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas


o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de


peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
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Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera
que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

La seleccin
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama
de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y
auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella
que puede ocupar mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud
de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).
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Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar laidoneidad del
solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que sedebe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el
departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que
el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres
candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea
para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme


vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es
muy tils cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o
cuando se le explica porque no se lo contratar.

Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos


los solicitantes.Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente
en nmeros grandes de solicitantes

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Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un


mtodo similar al de una conferencia de prensa

De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de


preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de
tensin.

Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos.- Mala impresin en losprimeros minutos de la entrevista.

El no conocer el puesto.-No tiene ni ladescripcin de puesto a la mano.

La presin para contratar

El orden de los candidatos.- Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy


malos, justo antes de la entrevista en cuestin

El efecto de los factores no verbales (gestos).- Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.

Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas


estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y
aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligacin


de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
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recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista
es importante y evitar interrupciones telefnicas

Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos


sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el
entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de
notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es
necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al
respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se
descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las
preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Dme un
ejemplo.

Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han
sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista.
Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que
indique que esta terminado la sesin.

Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el


entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales
sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la
prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se
olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados.

Las pruebas en el proceso de seleccin

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Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:

Analizar el puesto

Escoger la prueba

Aplicar la prueba

Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Para se enfocan en lapersonalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,personal


con acceso a informacin confidencial)

Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)


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Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento enliderazgo Son muy
confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por
ejemplo un abogado que se sometido a un examen sore el cdigo de trabajo. Un ejemplos

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de


tcnicas de liderazgo(gerentes y supervisores)

Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas yestenogrficas) Mide el rendimiento


(pruebas tcnicas secretariales)

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un


comercio

Prueba revisada de expresin documental

Mide la visualizacin espacial (diseadores)

Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el


ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin


Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la
veracidad de la informacin suministrada.

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Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los
anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del
mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones
como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que
con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso
de un candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar
expuesto a un gran estrs.
Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de
labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron
seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso
de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

CAPTULO III:METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN


3.1 Tcnicas e Instrumentos
La investigacin que se realiz tiene la metodologa cuantitativo no experimentaltransicional- descriptivo
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3.1.1 Tcnicas
Se us el cuestionario
3.1.2 Instrumentos
La encuesta y SPSS
3.2 Campo de Verificacin
3.2.1 Ubicacin Espacial de la Investigacin
En la pollera Albertos Chicken , juliaca

3.3 Unidades de Estudios


3.3.1 Poblacin
La pollera Albertos Chicken tiene un total de 20 colaboradores trabajando en sus
distintas reas.
3.3.2. Muestra
Aplicamos muestreo aleatorio simple, por el tamao de la muestra es pequea de
cual tomamos solo 15
3.3.3. Mtodo de recopilacin de datos
El mtodo de la recopilacin de son datos primarios, en esta investigacin se ha
evaluado el costo, tiempo, validez y confiabilidad, pero por el costo y el tiempo se
tom una decisin de que sea el mtodo de encuestas porque preguntaremos por
escrito entonces se alcanzar las preguntas por escrito.
3.3.3 Formulario de Recoleccin de datos

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UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

Cdigo

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


E.A.P. ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

ENCUESTA SOBRE PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION


Instrucciones: Por favor tenga usted la amabilidad de responder las siguientes preguntas con
total sinceridad, marcando en la columna de respuestas con un X

CUESTIONARIO
1) Nivel de Instruccin

Completa

Incompleta

a) Primaria

()

()

b) Secundaria

()

()

c) T.S.U

()

()

d) Universitario

()

()

Indique profesin..
2) Las funciones desempeadas por usted corresponde con su preparacin
a) Si ______
b) No ______
3) Tiempo de servicio en la empresa
a) 1 5 aos
b) 6 10 aos
c) 11 ms aos
4) Se realiza en la polleria Albertos Chicken el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal.
Si _____
No _____
5) Existe una poltica de reclutamiento y seleccin de personal en
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Si ___
No ___
6) Considera usted que el proceso de reclutamiento y seleccin realizado por la polleria
Albertos chicken.
Excelente ______
Bueno ______
Regular ______
Malo ______
7) A travs de que fuente ingreso usted a la empresa Albertos Chicken
a) Solicitud Espontnea
b) Anuncio de Prensa
c) Promociones o ascenso
d) Recomendaciones de personal
e) Sindicatos
f) Otros.
8) Qu tcnicas de seleccin se le aplica al momento de ingresar a la empresa
a) Entrevista
b) Pruebas psicotcnicas
c) Pruebas de conocimiento
d) Pruebas de personalidad
e) Exmenes mdicos
f) Todas las anteriores
g) Otros
9) Qu funciones cree usted debe cumplir la seccin de reclutamiento y seleccin de
personal
a) Seleccionar al personal idneo
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b) Evaluar al personal
c) Establecer un archivo de elegible para seleccionar al personal
d) Reclutar candidatos bien calificados
e) Otras

CAPTULO IV: RESULTADOS (HALLAZGOS, ANLISIS Y PRESENTACIN DE


LOS HALLAZGOS

CUADRO N 1
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DEL NIVEL DE
INSTRUCCIN DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA POLLERA
ALBERTOS CHICKEN
INDICADORES
(%)

FRECUENCIA

Primaria completa
Secundaria completa
Tcnica
Universitaria Completa
Postgrado
Otros

1
2
5
5
0

PORCENTAJE
7,69 %
15,38 %
38, 46 %
38,46 %

Total

13

100 %

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PORCENTUAL DEL NIVEL DE


INSTRUCCIN DEL PERSONAL QUE LABORA
8%
1

238%

15%

38%

Anlisis:
De los encuestados, el 38,46 % manifest que su nivel de instruccin es
tcnico, igualmente que los profesionales, otro 15,38% son bachilleres y un
7,69 % con primaria completa.
La pollera Albertos chicken, cuenta con un personal empleado en su mayora
con un nivel de instruccin profesional para ocupar los cargos relacionados con
el rea de personal.

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CUADRO N 2
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL SOBRE LAS
FUNCIONES
DESEMPEADAS POR LOS OCUPANTES DE LOS PUESTOS
INDICADORES
PORCENTAJE (%)

FRECUENCIA

Si
69,23 %
No
30,76 %

9
4

Total

13

100 %

PORCENTUAL SOBRE LAS FUNCIONES


DESEMPEADAS POR LOS OCUPANTES DE LOS PUESTOS
1
2
31%
69%

Anlisis:
De acuerdo con los resultados del siguiente cuadro el 69,23 % de los
empleados corresponde a las funciones de acuerdo al rea de trabajo y
profesin de los mismos. Sin embargo el 30,76 refleja funciones ajenas a su
profesin por ende la pollera Albertos chicken cuenta con un personal
preparado para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

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CUADRO N 3
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL DEL TIEMPO DE
SERVICIO DEL PERSONAL QUE LABORA EN LA POLLERA
ALBERTOS CHICKEN
INDICADORES
PORCENTAJE (%)

FRECUENCIA

3 meses - 1 ao
92 %
De 1 - 5 aos
8 %
6 10 aos

12
1
0

Total

13

100 %

PORCENTUAL DEL TIEMPO DE


SERVICIO DEL PERSONAL QUE LABORA
1
8%

2
3
92%

Anlisis:
De acuerdo con los resultados obtenidos el 8% de los trabajadores tienen
laborando en la empresa entre 1 a 5 aos de servicio en la pollera Albertos
chicken el 92 % tienen laborando en la empresa 3 meses - 1 ao y el 0 %
entre 6 a 10 aos de servicio.

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La pollera Albertos chicken, cuanta con un personal que posee experiencia en


su rea de trabajo, porque unos cuantos de los empleados tienen aos en la
empresa, por ende la rotacin de personal es mucho. Esto se debe a que cada
uno de ellos no conoce las actividades a realizar.

CUADRO N 4
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL EN RELACIN AL
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL EN LA

LA POLLERA ALBERTOS CHICKEN


INDICADORES
PORCENTAJE (%)

FRECUENCIA

Si
61,53 %
No
38,46 %

8
5

Total

13

100 %

PORCENTUAL EN RELACIN AL
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
1
2

38%
62%

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Anlisis:
El 61,53 % de la pollera manifest que la empresa los selecciono por un
proceso de seleccin, sin embargo el 38,46 % manifest que no fue
seleccionado por un proceso de seleccin.
En realidad La pollera Albertos chicken no cuenta con polticas definidas de
reclutamiento y seleccin de personal, puesto que se aplica el proceso de
acuerdo a los cargos que ocupan los individuos.

CUADRO N 5
DISTRIBUCIN ABSOLUTA Y PORCENTUAL ACERCA DE LA
EXISTENCIA DE UNA POLTICA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE
PERSONAL EN LA POLLERA ALBERTOS CHICKEN

INDICADORES
PORCENTAJE (%)

FRECUENCIA

Si
23,08 %
No
76,92 %

3
10

Total
100 %

13

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PORCENTUAL ACERCA DE LA
EXISTENCIA DE UNA POLTICA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
PERSONAL
1
23%

77%

Anlisis:
El 76,92% de la pollera manifest que no existe una poltica de reclutamiento
y seleccin de personal, al contrario de un 23,08 % que afirm la existencia de
ella.
En caso de existir tal poltica esta debe ser conocida por todo el personal y no
por un grupo minoritario determinado.

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


CONCLUSIONES
La pollera Albertos chicken, cuenta con un personal empleado en su mayora
con un nivel de instruccin profesional para ocupar los cargos relacionados con
el rea de personal.
La pollera Albertos chicken cuenta con un personal preparado para el
cumplimiento de los objetivos institucionales
La pollera Albertos chicken, cuenta con un personal que posee experiencia en
su rea de trabajo, porque unos cuantos de los empleados tienen aos en la

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empresa, por ende la rotacin de personal es mucho. Esto se debe a que cada
uno de ellos no conoce las actividades a realizar.
En realidad La pollera Albertos chicken no cuenta con polticas definidas de
reclutamiento y seleccin de personal, puesto que se aplica el proceso de
acuerdo a los cargos que ocupan los individuos.
En caso de existir tal poltica esta debe ser conocida por todo el personal y no
por un grupo minoritario determinado.
En realidad, La pollera Albertos chicken, no cuenta con una poltica de
reclutamiento y seleccin de personal que satisfaga sus necesidades a la hora
de cubrir una vacante; pero actualmente requiere de una poltica que los gue
para tratar de alcanzar sus objetivos y as tener la seguridad de que cuenta con
un buen personal, es decir que sea lo suficientemente efectivo para alcanzar
metas a corto, mediano y largo plazo.
La pollera Albertos chicken debe tener un manual de polticas, normas y
procedimientos de reclutamiento y seleccin de personal que le permita
ejecutar de una manera eficaz el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal de nuevo ingreso a la empresa.

BIBLIOGRAFA
Chiavenato, I. (1996). Administracin de Personal Quinta Edicion.
La web de los recursos humanos y el empleo. (2006). La web de los recursos
humanos y el empleo. Recuperado el 4 de julio de 2014, de www.rrhhweb.com
Tailandia, G. N. (2005). ANLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN DE PERSONAL EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA EDIL ORIENTE INTERNACIONAL. Maturin, Monagas.
Textos y Resmenes de Psicologa. (2009). Textos y Resmenes de Psicologa
Copyright. Recuperado el 4 de julio de 2014, de
http://textosdepsicologia.blogspot.com/2012/04/chiavenato-ireclutamiento-de-personal.html

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ANEXO
A)Matriz

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION HACIENDO CONTRASTE CON UN PROCESO
DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA POLLERIA ALBERTOS CHICKEN, JULIACA 2014.
OBJETIVO
HIPTESI
VARIABLES/DIME
INDICADORES
SUBINDICA
TTULO
PROBLEMA
GENERAL
S
NSIONES
DORES
Describir el proceso
Reclutamiento y
Nivel de
Cmo es el
RECLUTA
reclutamiento y
de reclutamiento y
seleccin por la
Instruccin
MIENTO Y
Funcin
seleccin en los
seleccin en los
polleria Albertos
SELECCI
Polticas
distintos niveles de la
N EN LOS
distintos niveles de
Chicken, juliaca
DISTINTO
S
NIVELES
DE LA
ORGANIZ
ACION
HACIEND
O
CONTRAS
TE CON
UN

organizacin de la
polleria Albertos
Chicken, juliaca 2014?

PROBLEMAS
ESPECIFICOS

la organizacin
haciendo un
contraste con un
proceso de seleccin
en la polleria
Albertos Chicken.,
juliaca 2014
OBJETIVOS
ESPECIFICOS

2014

HIPOTESI
S
SECUNDA
RIA

fuentes de
ingreso
Tcnicas

INDICADORES

62

SUB
INDICADOR
ES

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PROCESO
DE
RECLUTA
MIENTO Y
SELECCI
N EN LA
POLLERIA
ALBERTO
S
CHICKEN,
JULIACA
2014

Cmo es el
reclutamiento y
seleccin en el area
administrativo de la
polleria Albertos
Chicken, juliaca 2014?
Cmo es el
reclutamiento y
seleccin en el area
contable de la polleria
Albertos Chicken,
juliaca 2014?
Cmo es el
reclutamiento y
seleccin en el area
del salon la polleria
Albertos Chicken,
juliaca 2014?
Cmo es el
reclutamiento y
seleccin en el area de
la cocina de la polleria
Albertos Chicken,
juliaca 2014?
Cmo es el
reclutamiento y
seleccin en el area
caja de la polleria
Albertos Chicken,
juliaca 2014?
METODO Y DISEO
Metodologa de
investigacin:
Cuantitativo
Nivel: Descriptivo
Diseo de investigacin:
no experimentaltranseccionalesdescriptivo

Describir el
reclutamiento y
seleccin en el area
administrativo de la
polleria Albertos
Chicken, juliaca
2014
Describir el
reclutamiento y
seleccin en el area
contable de la
polleria Albertos
Chicken, juliaca
2014
Describir el
reclutamiento y
seleccin en el area
del salon la polleria
Albertos Chicken,
juliaca 2014
Describir el
reclutamiento y
seleccin en el area
de la cocina de la
polleria Albertos
Chicken, juliaca
2014
Describir el
reclutamiento y
seleccin en el area
caja de la polleria
Albertos Chicken,
juliaca 2014
POBLACION Y
MUESTRA
Poblacin: Polleria
Albertos Chicken

TECNICAS E INSTRUMENTOS
Tcnica:
cuestionario

Unidad muestral:15

Instrumento: encuesta

Tratamiento estadstico: Programa SPSS

Tipo de muestra:
Aleatorio simple

b) Organigrama de la pollera Albertos Chicken

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