recursos_basad_compet_MU (2) (4)

ÍNDICE
Introducción a la materia .......................................................................................................................... 6
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................................... 7

Introducción ............................................................................................................................................. 7
Orientación para el estudio ...................................................................................................................... 7
1.1.- Procesos estratégicos de la gestión de recursos humanos y su impacto en las personas ............... 8
1.2.- La inteligencia emocional. Aptitudes personales y aptitudes sociales ............................................ 13
1.3.- Las competencias y sus componentes........................................................................................... 16
1.4.- Clasificación. Competencias genéricas, competencias específicas y competencias personales .... 17
1.5.- Presentación del modelo de competencias. La gestión por competencias en la organización ....... 21
1.6.- Objetivos de la gestión por competencias ...................................................................................... 26
1.7.- La importancia y beneficios de una gestión por competencias ....................................................... 27
1.8.- Aplicación del modelo de gestión de competencias en los procesos de Recursos Humanos ......... 28
1.9.- Ejemplos de competencias y definiciones organizacionales .......................................................... 33
1.10.- Comportamientos y conductas: Identificación de niveles de competencias .................................. 35
1.11.- Los Manuales y Diccionario de Competencias ............................................................................. 37
1.12.- Bibliografía. Lecturas complementarias ....................................................................................... 41
UNIDAD II: LA COMPETENCIAS Y LOS PROCESOS DE ATRACCIÓN DE PERSONAL .................. 43

Introducción ........................................................................................................................................... 43
Orientación para el estudio .................................................................................................................... 43
2.1.- Identificación de competencias requeridas .................................................................................... 44
2.2.- Los perfiles de puesto y la gestión por competencia ...................................................................... 45
2.3.- El Proceso de Selección basado en Competencias ....................................................................... 46
2.4.- La Entrevista Individual por Competencia ...................................................................................... 49
2.5.- Preguntas por competencias ......................................................................................................... 52
2.6.- La Evaluación de competencias en procesos de selección ............................................................ 56
2.7.- Técnicas y dinámicas que permitan evaluar competencias de candidatos ..................................... 56
2.8.- Tendencias del Proceso de Assessment Center basado en Competencias ................................... 61
2.9.- Ventajas de la Selección por competencias ................................................................................... 62
2.10.- Bibliografía. Lecturas complementarias ....................................................................................... 64
UNIDAD III: RETENCIÓN DE TALENTO Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS .............................. 65

Introducción ........................................................................................................................................... 65
3.1.- El Inventario de Talento y 9 box y su vínculo con la gestión por competencias.............................. 66
3.2.- La gestión del conocimiento: La retención del Capital intelectual ................................................... 70
3.3.- Proceso de evaluación de desempeño y definición de competencias ............................................ 72
3.4.- Desarrollo de competencias: detección de necesidades de capacitación de competencias.
Cuadros de reemplazo y planes de carrera .................................................................................... 73
3.5.- La importancia del clima organizacional en la retención y desarrollo ............................................. 79
3.6.- Satisfacción laboral, compromiso y motivación .............................................................................. 84
3.7.- Desarrollo organizacional............................................................................................................... 90
3.8.- El impacto en las estrategias de retención y desarrollo en la gestión por competencias ................ 91
3.9.- Bibliografía. Lecturas complementarias ......................................................................................... 94
UNIDAD IV: DESAFÍOS DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS........................................ 95

4.1.- Desafíos de la Marca Empleadora en la gestión por competencias ............................................... 96
4.2.- Employee Experience como tendencia en la estrategia de recursos humanos basado en
competencias ................................................................................................................................. 98
4.3.- Entre generaciones: diversidad generacional y competencias ....................................................... 99
Recursos Humanos Basados en Competencias | 2

4.4.- La revolución del trabajo 4.0. El mundo V.U.C.A ......................................................................... 103
4.5.- Mindset digital en la nueva gestión de Recursos Humanos. La empleabilidad y el talento digital ....... 105
4.6.- La transformación de las organizaciones y las personas. El rol de agentes de cambio ..................... 106
4.7.- Las soft skills del futuro. La era knowmad: nómadas del conocimiento ........................................ 111
4.8.- Design Thinking y la solución de problemas. Innovación y Metodologías ágiles en Recursos ..... 114
4.9.- Liderazgo Adaptativo: desarrollo de competencia clave ............................................................... 119
4.10.- Bibliografía. Lecturas complementarias ..................................................................................... 122

REFERENCIAS DE ÍCONOS

MENSAJE DE BIENVENIDA
¡Bienvenidos a la materia “Recursos Humanos basados en Competencias”!
Soy Romina Setti y en esta oportunidad haremos un viaje de competencias para

lograr una gestión efectiva de Recursos Humanos. Identificar conocimientos, habili-
dades y actitudes nos llevará a alcanzar las metas de la organización y en algunas
oportunidades, cumplir los sueños de nuestros colaboradores en la atracción, re-
tención y desarrollo de talentos. Los invito a recorrer juntos este nuevo camino ha-
cia la motivación y transformación de la gestión humana en las organizaciones.
“Hacé que las cosas pasen” Ya es momento de actuar como gestores de compe-
tencias y agentes de cambio para que las buenas prácticas sucedan.

Introducción a la materia
La Gestión por Competencias aplicada a los Recursos Humanos nos permite ali-
near los objetivos personales a los objetivos estratégicos de la organización. Esta
materia nos orienta a detectar los conocimientos, habilidades y actitudes específi-
cas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias
para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.
Descubrir las tendencias y desafíos en la gestión por competencias brindará nuevas
herramientas para definir estrategias y planes de acción.
La materia se divide en cuatro unidades, las cuales tendrán actividades a realizar

en el foro de debate, trabajos prácticos, actividades de reflexión y autoevaluacio-
nes. Además, dentro de cada unidad encontrarán acceso a página webs, notas,
videos y el detalle de la bibliografía de la materia. Por otro lado, para cualquier in-
quietud, también podrán ingresar al foro de consulta y foro de novedades. En esta
etapa final del viaje, se incentiva al compromiso como futuro profesional: participa-
ción, generación de debate, iniciativa y un rol de liderazgo con el aprendizaje. Si
queremos desarrollar competencias, primero tenemos que demostrarla nosotros
¿Te sumás a este nuevo desafío?

UNIDAD I:
INTRODUCCIÓN A
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Introducción
Descubrir el mundo de las competencias nos lleva a empezar a hablar en un
mismo idioma como profesionales de Recursos Humanos. Entender el mode-
lo para gestionarlas, sus aplicaciones y las numerosas ventajas que tiene im-
plementar procesos alineados a este sistema, nos hace motivarnos a demos-
trar un trabajo eficaz dentro de la gestión de Recursos Humanos. Y cuando
hablamos de competencias, hablamos del saber, del hacer, del querer…y esto
¿no nos lleva a hablar de sueños? No quiero sonar muy utópica pero hoy es
tendencia hablar de felicidad del trabajo, de buscar el bienestar organizacio-
nal, calidad de vida, de un “buen lugar para trabajar” y eso ¿no se parece un
poco a algunas metas que tienen las personas en su futuro profesional?
¡Seamos nosotros responsables de hacer una excelente gestión de Recursos
Humanos para que esto suceda!
En esta primera parte de nuestro “viaje soñado” vamos a introducirnos en

conceptos y lineamientos básicos de la gestión por competencias.
Orientación para el estudio

La lectura del módulo debe complementarse con la bibliografía detallada al final de
la unidad y será fundamental reforzar con las materias anteriores para integrar los
ejes temáticos previamente estudiados.
Es una materia que articula contenidos comprendidos a lo largo de la carrera. Con

respecto a las tareas, pueden realizarlas a medida que se encuentran leyendo la
unidad, para que puedan afianzar los conocimientos y que la lectura del módulo sea
más llevadera.
Esta unidad tiene como objetivo identificar la importancia de la gestión por compe-
tencias y cómo impactan en los procesos de Recursos Humanos.
En esta unidad encontrarán:
- Un video como actividad de reflexión no obligatoria sobre emociones.

- Una actividad reflexiva no obligatoria sobre las competencias más demandadas.
- Una actividad en el foro de participación obligatoria de investigación de modelos
de competencias.
- Un trabajo práctico obligatorio que deberá ser entregado para su evaluación para
confeccionar un manual de competencias.
- Una autoevaluación para que les sirva de guía sobre el aprendizaje de algunos
conceptos vistos en la unidad.
- Actividades que puedan surgir en la plataforma para generar interacción.

A continuación, se presenta un esquema con los principales temas a abordar:
Procesos estratégicos de la
Gestión de RRHH y su impacto
en las personas.
Aptitudes
La inteligencia Personales
emocional Aptitudes
Sociales
Conocimientos
Las competen-
cias y sus com- Habilidades
ponentes.
Actitudes
POR COMPETENCIAS
Competencias
Genéricas
GESTIÓN
Clasificación Competencias
Funcionales
Competencias
Personales
Gestión por competen-
Modelo de cias en la organización
Competencias
Objetivos
Importancia y
Benefecios
RRHH: Perfiles,
Aplicaciones Reclutamento, Selección,
Formación, Desarrollo,
Ejemplos Desempeo.
Comportamientos
y Conductas
Manuales
1.1.- Procesos estratégicos de la gestión

de recursos humanos y su impacto en las personas
En la Gestión de Recursos Humanos es importante recordar la importancia de que
se adopten políticas que sean coherentes con los objetivos estratégicos y que cada
uno de los sistemas y procesos de dirección de personas sean consecuentes con lo
que persigue la estrategia. Por tal motivo, cada acción de Recursos Humanos que
se implemente va a impactar en las personas, en el equipo de trabajo y en su
desempeño. El rol del profesional de Recursos Humanos será elaborar respuestas
estratégicas enfocadas a lograr que el capital humano brinde valor agregado a la
gestión organizacional. Alinear entonces los Sistemas de Recursos Humanos a los
objetivos organizacionales, implica establecer las prácticas de gestión para llevar
adelante la ejecución de los Sistemas que respondan específicamente a las necesi-
dades organizacionales.
A modo de repaso y para poder comenzar alineados en este nuevo recorrido, po-
demos detallar que según Aquino (2004), los objetivos de la Gestión de Recursos
Humanos son:
- Contratar a los trabajadores que la empresa necesita: Atraer Talento.

- Mantenerlos en el tiempo en que los requiera: Retener talento.
- Lograr de ellos el nivel de desempeño que permita a la empresa mantenerse en el
mercado Ser productivos.
- Identificar funciones agregan valor al negocio y las personas difíciles de reempla-
zar: Aumentar el Capital Humano.
Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, contratar a los empleados que la organi-
zación necesite, retenerlos el tiempo en que se los requiera, lograr un alto nivel de
desempeño laboral e identificar funciones y personas que agregan valor.
Por otro lado, en base a estos objetivos, los aportes de la gestión de Recursos Hu-
manos son:
Ayudar a la organización a:
- Definir y maximizar su personal crítico: Identificar y aumentar el capital humano

que genera riqueza.
- Concentrar los trabajadores que necesita: Contratar al personal idóneo necesario
- Poder retener dichos trabajadores: Retener al personal idóneo necesario.
- Lograr de dichos trabajadores un nivel competitivo de productividad: Lograr buena
productividad del trabajo humano.
- Elaborar y mantener los necesarios indicadores o las formas de medición de estos
resultados.
Entonces, ¿En qué funciones estratégicas interviene Recursos Humanos?
El área de Recursos Humanos se encarga de:
- Reclutar y seleccionar potenciales empleados para la ocupación de los distintos

puestos de trabajo de la organización.
- Identificar necesidades de capacitación para el correcto desempeño de las funcio-
nes y gestionar las acciones de mejora correspondientes.
- Ayudar al nivel gerencial a tomar decisiones que afecten a los empleados.
- Desarrollar mejores métodos para que los gerentes y jefes evalúen el desempeño.
- Orientar las acciones para que el desempeño del personal contribuya al logro de
los objetivos de la organización.
- Verificar competitividad de los salarios de manera que atraigan a las personas a
ingresar y mantenerse en la organización mediante el criterio de equidad.
- Lograr que las prestaciones de servicios a los empleados logren los fines perse-
guidos.
- Procurar y promover la protección de los empleados contra riesgos de la salud e
inseguridad en el trabajo.
- Contribuir al logro de un buen clima organizacional mediante la correcta gestión
de relaciones laborales.
Gestión estratégica de Recursos Humanos
La gestión estratégica de Recursos Humanos implica en primer lugar la compren-

sión del negocio. Un área de Recursos Humanos no puede gestionar los recursos
más estratégicos para la organización sin tener un dominio acabado de la proble-
mática organizacional, su negocio, la competencia, las oportunidades de mercado,
las amenazas del exterior y en general, los aspectos clave del negocio. El área de
Recursos Humanos no podrá aportar valor sin inmiscuirse en los más diversos as-
pectos organizacionales, desde los más operativos y detallistas, hasta los más glo-

bales y estratégicos. Sin la participación del área de Recursos Humanos en el pro-
ceso de Planeamiento Estratégico organizacional, no habrá posibilidad de desarro-
llo del talento ni de gestión estratégica del talento. La gestión estratégica de Recur-
sos Humanos implica conocer la visión y la misión organizacional, los objetivos para
los próximos años y las estrategias alternativas. Solo así se podrá pensar en el me-
diano/largo plazo, encontrando puntos de conexión entre los objetivos personales y
los organizacionales a mediano plazo.
Es importante recordar que el planeamiento tiene tres elementos importantes:
1.- Análisis situacional: Una idea de la realidad organizacional en el aquí y ahora,

recursos con los que cuenta y recursos que necesita.
2.- Negocio potencial: Permite tener una línea directriz que orienta el rumbo del
negocio.
3.- Objetivos y Estrategias: Desde la realidad en el aquí y ahora, hasta el negocio
potencial, el camino admite múltiples visiones, pero la organización tiene un
plan de objetivos y estrategias que permiten paulatinamente acercar la realidad
organizacional hacia aquel futuro planeado.
La estrategia organizacional es el motor del planeamiento de los Recursos Huma-

nos. Sin plan, no se puede gestionar. Se gestiona para llegar a algún lugar, y ese
lugar, abstracto, es el cumplimiento de los objetivos, y la estrategia es la forma de
alcanzar esos objetivos. ¿Qué recursos humanos necesitará la organización dentro
de cinco años? ¿Y dentro de dos años? ¿Cómo deben ser esos Recursos Huma-
nos? Estas preguntas son las que se desprenden de un planeamiento estratégico:
tanto cuantitativo como cualitativo. Luego, es necesario analizar si hoy la organiza-
ción ya cuenta con los recursos que necesitará dentro en el mediano o largo plazo,
o si necesita incorporar más o capacitar a los que hoy tiene. Por lo tanto, aquí es
donde aparecen los diferentes procesos de Recursos Humanos: Análisis y Descrip-
ción de puestos, el reclutamiento y la selección. A su vez, la capacitación, puede
ser también una necesidad estratégica para la organización: ¿qué capacidades
deberá tener la persona que ocupe determinada función? La capacitación así orien-
tada se transforma en inversión, no en gasto. Y el impacto que tiene en las perso-
nas es enorme. Este es un claro caso en que los objetivos de las personas y los
organizacionales pueden estar alineados. La evaluación de desempeño es otra he-
rramienta de gestión estratégica del talento. La experiencia demuestra que bien
realizada la evaluación de desempeño se transforma en una excelente fuente de
información. Sin embargo, es importante mencionar un aspecto generalmente inad-
vertido: La evaluación de desempeño debe tener un plan de acción. La evaluación
de desempeño está influenciada por el planeamiento estratégico organizacional y
de Recursos Humanos, y es la herramienta que permite a la organización diseñar
una carrera individual y administrar la evolución del talento a lo largo del tiempo.
Ese plan o diseño de carrera admite variaciones a medida que se avanza, pero re-
presenta un marco de contención para la estrategia de Recursos Humanos.
Como base de la Dirección y Planificación, dentro de una empresa podemos tener

estrategias de negocios en costos o en diferenciación.
A continuación vemos algunos ejemplos:
Prácticas de Recursos Humanos alineadas a la estrategia en costos tendrán

su foco en:
- Reforzar el orden.
- El cumplimiento de procedimientos.

- La organización y las responsabilidades estructurales.
- El trabajo individual.
- La orientación al producto.
- La reducción de los costos de personal.
- El Incentivo en alcanzar objetivos cuantitativos.
Prácticas de Recursos Humanos alineadas a la estrategia en la diferenciación

tendrán su foco en:
- La orientación al cliente.
- La vocación por la innovación.
- El Trabajo en equipo.
- Las Mediciones e incentivos subjetivos.
- La Fuerte motivación para allegarse a trabajadores altamente capaces.
- El fomento a la creatividad.
- El compromiso con la empresa.
En base a lo anteriormente mencionado se puede observar cómo varían las accio-

nes a implementar según la estrategia elegida y por lo tanto se verá afectado el
comportamiento de las personas, su desarrollo y su productividad. Una vez que la
estrategia fue formulada, el siguiente desafío es aplicarla efectivamente en la es-
tructura, las políticas y los procesos que sostienen a la organización para que im-
pacten de manera positiva tanto a la cultura como a su gente. Si se producen in-
consistencias es decir, ambigüedad en los discursos, falta de coherencia se produ-
cirá una disminución de la confianza, deterioro del clima laboral y una consecuente
pérdida de alineación. Las políticas y procesos que la empresa formule tienen el
potencial de convertirse en potentes herramientas estratégicas capaces de direc-
cionar el comportamiento organizacional hacia las metas de la organización. Esto
implica trasladar la estrategia funcional a acciones concretas alineadas a las demás
áreas y en todos los niveles.
En conclusión, el planeamiento estratégico es el proceso organizacional que da

sentido al desarrollo organizacional. Dentro de este marco, el desarrollo organiza-
cional intentará llevar al sistema a mejorar continuamente, empujando las fronteras
impuestas por las costumbres y los antiguos paradigmas. La capacidad de liderar
procesos de desarrollo organizacional tiene mucho que ver con la capacidad estra-
tégica de comprender el negocio, y la capacidad humana de relacionarse con las
personas profunda y genuinamente, de forma desinteresada. La gestión Recursos
Humanos se transforma en un aspecto estratégico para una organización que sabe
lo que quiere y cómo alcanzarlo. De esta forma, implica el conocimiento de las per-
sonas, un plan de carrera, unas necesidades de capacitación, un seguimiento des-
de el liderazgo y la evaluación de desempeño, y un reconocimiento socio económi-
co de los logros alcanzados. Trabajar adecuadamente estos aspectos exige el total
convencimiento y apoyo de la dirección y tener un plan de acción bien determinado.
Es de destacar la importancia del clima organizacional. El clima organizacional de-
be dar certidumbre y contención. Por último, involucrar a las personas en el desa-
rrollo organizacional permitirá sostener el desarrollo. Para ello es necesario que las
personas se sientan a gusto en un equipo de trabajo, y que su mayor esfuerzo y
creatividad tengan un impacto en su economía individual. En este sentido, la remu-
neración por objetivos es adecuada, y enmarcándose en un contexto de planea-
miento estratégico, garantiza la orientación de los esfuerzos cotidianos hacia la es-
trategia que acerca a la organización a la misión definida por la dirección.

Comportamiento Organizacional
El Comportamiento Organizacional es una disciplina básica y aplicada que trata de

comprender los actos, actitudes y conductas de las personas en la organización de
manera individual, grupal e institucional. “Campo de estudio que investiga el que los
individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las or-
ganizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la
eficacia de una organización” (ROBBINS, S)
Según Dailey (2003) el Comportamiento Organizacional es el estudio del compor-

tamiento y de las actitudes de las personas en las organizaciones. Fundamental-
mente, se concentra en los comportamientos y las actitudes que contribuyen a me-
jorar la eficacia de una organización. Por lo tanto, el Comportamiento Organizacio-
nal es lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en
el desempeño de ésta.
El Comportamiento Organizacional comprende 3 unidades de análisis: Estructura

Organizacional, Grupos, Individuos.
Objetivos del Comportamiento Organizacional
1.- Describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en una

determinada variedad de circunstancias.
2.- Comprender por qué las personas se comportan como lo hacen.
3.- Predecir comportamientos futuros.
4.- Controlar y procurar o lograr que las personas tengan un cierto comportamiento
esperado y cumplan sus objetivos.
5.- Relacionar el comportamiento organizacional con los subsistemas de recursos
humanos.
6.- Accionar sobre la cultura organizacional, ya sea para resolver algunos de los
problemas detectados o para alinear a las personas con la estrategia organiza-
cional.
Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitu-

des, conducta, percepciones, etc. Ya sean directores, gerentes, empleados, obreros
o técnicos, las personas desempeñan papeles muy distintos -estos son los puestos-
dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad que existe en la organización.
Cabe destacar que las organizaciones, al estar constituidas por personas depende-
rán del rendimiento adecuado de sus recursos humanos para poder generar pro-
ductividad y sostenerse en el tiempo. Más allá de generar productos o servicios que
satisfacen necesidades, las organizaciones son generadoras de empleo, permiten
la interacción humana, el establecimiento de vínculos sociales y establecer espa-
cios para el crecimiento y el desarrollo personal o profesional.
A pesar de que todas las personas nos relacionamos diariamente no siempre nos
ponemos a pensar cómo puede afectar en nuestro trabajo y en nuestra vida misma.
Cuando nos relacionamos con los demás esperamos reciprocidad, esto quiere decir
que deseamos dar; pero también recibir, escuchar y ser escuchados, comprender y
ser comprendidos. Si nos miramos con honestidad, podremos reconocer lo que nos
disgusta de nosotros; como sentir rencor, enojo, envidia, e incluso, ser agresivos e
irrespetuosos al relacionarnos con otras personas. La aceptación y el reconocimien-
to de nosotros mismos, nos puede ayudar a superar estas actitudes negativas y
mejorar la relación con otras personas, es decir, la aceptación de los demás con
sus cualidades y defectos, y a que surja la confianza en nosotros mismos y en los

demás. Esto nos lleva a entender un tema en tendencia en el mundo de los Recur-
sos Humanos: La Inteligencia Emocional.
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN NO OBLIGATORIA
Los invito a ver el siguiente video y reflexionen lo siguiente:
- ¿Cuáles son las emociones básicas y qué conductas diferenciadoras demuestran

cada una? ¿Cómo crees que impactan las emociones en el mundo organizacio-
nal? ¿Y en el logro de las metas y “sueños”?
- ¿Cuál es tu reflexión como futuro profesional en Recursos Humanos?
Video: https://www.youtube.com/watch?v=EB1oBuxD964
1.2.- La inteligencia emocional.

Aptitudes personales y aptitudes sociales
¿Cómo y cuánto influyen las emociones en la vida de las personas? ¿Qué
aportan las emociones al rendimiento y a la motivación de una persona en su
desempeño?
Reconocer nuestra vida emocional, saber interpretar nuestras emociones, "gestio-

narlas" con eficacia, podrá aportarte a un mayor control a nuestra conducta y por
tanto, como dice Daniel Goleman en su libro "La Inteligencia Emocional" (Goleman,
1997), nos ayudará en la toma de decisiones y comportamiento diario.
Una emoción es un estado que nos mueve o dirige hacia o inhibe de algo y que
afecta al comportamiento y a la fisiología. Esto nos lleva a tener emociones que nos
abren posibilidades y otras que nos cierran posibilidades de desarrollarnos. No exis-
ten emociones ni positivas ni negativas, son nuestras, propias del ser humano, y
tenemos que conocerlas para que no influya en nuestra conducta. Si bien existen
numerosas emociones, hay emociones básicas que repercuten en el cuerpo, es
decir lo fisiológico, demostrando diferentes gestos faciales y corporales, por lo que
son fácilmente reconocibles. Ellas son:
- Alegría.
- Enojo.
- Tristeza.

- Miedo.
- Disgusto
La inteligencia:
Razonar, pensar, comprender ideas complejas, con la capacidad de aprendizaje.

Sin embargo, existen diferentes tipos de inteligencias, no sólo las relacionadas con
la lógica. La palabra inteligencia proviene del latín -intellegere-, término compuesto
de inter 'entre' y legere 'leer, escoger'.
La inteligencia permite elegir las mejores opciones para nuestra vida. Se refiere a la
capacidad para resolver situaciones y problemas. Podemos ser inteligentes en las
ciencias exactas, en el arte, en el deporte o por qué no, con nuestras relaciones
personales.
Howard Gardner plantea: La Inteligencia Interpersonal consiste en la capacidad de

comprender a los demás (concepto próximo a la empatía), mientras que la intraper-
sonal nos permite configurar una imagen exacta de nosotros mismos.
Se describen aptitudes complementarias pero distintas de la inteligencia académi-

ca, las habilidades puramente cognitivas medidas por el Coeficiente Intelectual. En
la actualidad varios estudios están demostrando que lo que ayuda al desempeño de
excelencia en el ámbito laboral no es la pericia técnica, ni los estudios académicos
por sí solos sino, los talentos humanos, es decir la Inteligencia Emocional. Goleman
señala que vivimos en una época en la que nuestras perspectivas para el futuro
dependen de que sepamos controlarnos y manejar con más destreza nuestras rela-
ciones. La inteligencia emocional implica manejar los sentimientos de modo tal de
expresarlos adecuadamente y con efectividad, logrando que las personas trabajen
juntas en busca de objetivos comunes.
Inteligencia Emocional
El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad de:
- Reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos.

- Motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras rela-
ciones.
Otra definición de inteligencia emocional podría ser la capacidad de motivarnos a

nosotros mismos, perseverar en el empeño a pesar de las frustraciones, controlar
los impulsos, diferir las gratificaciones, conocer y regular nuestros estados de ánimo
y emociones y la capacidad de empatizar con los demás. Ser consciente de los
sentimientos e intentar transformarlos van unidos, tomar conciencia de un estado
negativo conllevará el intento de desembarazarnos de él.
Daniel Goleman establece cinco Aptitudes Emocionales diferenciadas de la dimen-

sión Personal y la Dimensión Social.
APTITUDES PERSONALES
AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL. El conocimiento de las propias emociones,

la capacidad de reconocer un sentimiento en el momento en que aparece. El cono-
cimiento de uno mismo consiste en ser conciente de nuestras propias emociones y
no dejarnos avasallar por ellas. Es decir, saber qué se siente en cada momento y

utilizar esto para orientar la toma de decisiones, obteniendo una idea realista de
nuestras habilidades y confianza en uno mismo.
Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones:
- Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos.

- Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.
- Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros
mismos y sobre nuestras capacidades.
AUTO-REGULACIÓN. La capacidad de controlar las emociones, adecuándolos al

momento, desarrollando autocontrol emocional.
Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos:
- Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos

conflictivos.
- Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.
- Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
- Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.
- Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informa-
ción.
AUTOMOTIVACIÓN: Capacidad de motivarse uno mismo para el logro de metas.
Tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos:
- Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de

excelencia.
- Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización.
- Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
- Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obs-
táculos y los contratiempos.
APTITUDES SOCIALES
EMPATÍA. Reconocimiento de las emociones ajenas. Esta es la habilidad que per-

mite experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias, reconocer los
sentimientos de los demás, comprender sus reacciones. Cuando desarrollamos la
empatía las emociones de los demás resuenan en nosotros. Distinguimos con clari-
dad cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los provo-
can. Esto, tan difícil para algunos y tan sencillo para otros. La empatía involucra
nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los sentimientos de
los demás, porque los sentimos en nuestros corazones además de comprenderlos
con nuestras mentes. En ocasiones podemos comprender los deseos y creencias
de otras personas.
Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas:
- Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y los

puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que
les preocupan.
- Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades
de los clientes.

- Aprovechamiento de la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos brindan
diferentes tipos de personas.
- Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de
las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
HABILIDADES SOCIALES: La capacidad emocional de establecer relaciones, ha-

bilidad para relacionarse con las emociones ajenas, eficacia interpersonal. Las Ha-
bilidades Sociales consisten en la capacidad de establecer relaciones y mantener-
las en relación a la convivencia externa con el resto de las personas. Saber manejar
las emociones en una relación e interpretar en forma correcta las situaciones y las
redes sociales, nos permite interactuar sin dificultades.
Manejo de las relaciones: capacidad para inducir respuestas deseables en los de-
más:
- Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces.

- Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.
- Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.
- Catalizador del cambio: iniciar o dirigir los cambios.
- Resolución de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos.
- Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los demás en la conse-
cución de una meta común.
- Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución
de metas colectivas.
Las emociones son las que generar oportunidades o cierran posibilidades. Por lo
tanto, entender cómo se gestionan e impactan en el mundo del trabajo será un nue-
vo desafío de Recursos Humanos. Las aptitudes de la Inteligencia Emocional nos
lleva a ser concientes que el conocimiento, las actitudes y habilidades son funda-
mentales para el comportamiento de las personas en las organizaciones y nos lleva
al rumbo de las competencias como aptitudes a tener en cuenta en nuestra dimen-
sión personal y social.
¿Les gustó el tema? Los invito a que veas la película Intensamente de manera
completa ahora con otros ojos, con mirada analítica desde un futuro profesional de
Recursos Humanos, entendiendo como es la gestión de las emociones y cómo per-
cibís ahora el impacto en las organizaciones.
1.3.- Las competencias y sus componentes

Las competencias son indicadores de conducta o conductas observables que se
presuponen necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo. Al tratarse de
una percepción, el sujeto observador está sujeto a cierta subjetividad: puede “inter-
pretar lo que ve” añadiendo o desechando información respecto del candidato. Las
competencias son: CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permi-
ten lograr un desempeño exitoso o superior. Son Factores clave que hacen al
desempeño exitoso de un puesto. Las Competencias son características de la per-
sona, conocimientos, habilidades y actitudes que se ponen de manifiesto cuando se
realiza una actividad y están relacionadas con el rendimiento laboral, la ejecución
exitosa y un desempeño superior. Además, el concepto de Competencia y su estre-
cha relación con el trabajo, responde muy bien a la situación actual del mundo labo-
ral, caracterizado por un alto nivel de fluidez y cambio, con exigencias cada vez
mayores a las habilidades individuales.

Spencer y Spencer (1993) consideran que una competencia es “una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”.
Es importante aclarar, que la competencia es una parte profunda de la personalidad
que puede predecir el comportamiento en el desempeño laboral demostrando es-
tándares de efectividad.
Desarrollemos el concepto:
- “Característica subyacente” significa que la competencia es una parte profunda de

la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de si-
tuaciones y desafíos laborales.
- “Causalmente relacionada” significa que la competencia origina o anticipa el com-
portamiento y el desempeño.
- “Estándar de efectividad” significa que la competencia realmente predice quién
hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Las
competencias son, en definitiva, características fundamentales de la persona e in-
dican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situa-
ciones y duran por un largo período de tiempo”.
Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas

que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una
situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. Las compe-
tencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. Ansorena
Cao (1996) plantea que una competencia es una “habilidad o atributo personal de la
conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comporta-
miento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de
forma lógica y fiable”.
Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2012) las Competencias organizacionales se

componen por los siguientes tres elementos:
1.- Conocimiento, es decir aquellos contenidos que pueden aprenderse, por ejem-
plo mediante la educación formal o mediante la lectura o la capacitación y que
son necesarias para desempeñar una tarea. Tienen que ver con el “Saber”.
2.- Habilidades, aquellas cualidades de las personas para poner en práctica sus
conocimientos destacando virtudes especiales en esa acción. Tienen que ver
con el “Saber Hacer”.
3.- Actitudes, son rasgos de personalidad frecuentemente considerados como
apropiados o necesarios para determinada tarea o función. Tienen que ver con
el “Ser”.
Según el modelo que se enfoque será diferente la definición de competencias que

se tenga en cuenta.
1.4.- Clasificación. Competencias genéricas,

competencias específicas y competencias personales
Según Ansorena Cao (1996) las competencias se pueden clasificar en Competen-
cias Generales y Competencias Funcionales. Es una clásificación que se suele usar
en varias organizaciones. Las Competencias generales son aquellas que están re-

feridas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento gene-
ral del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como
su dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos. También se las
conoce, como Competencias genéricas ya que describen los comportamientos aso-
ciados con el desempeño común a diversas ocupaciones y ramas de actividad pro-
ductiva, como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, negociar y entre-
nar. Describen los comportamientos esperados, asociados al desempeño común de
todos los empleados y requeridos en cualquier puesto y área de forma transversal.
En muchas organizaciones, las competencias genéricas se encuentran estrecha-
mente relacionados con los Valores Organizacionales, los cuales se refieren a los
principios que guían y orientan las acciones de todos los empleados.
Por otro lado, las competencias funcionales o también llamada específicas o técnicas
están referidas a las habilidades concretas implicadas con el correcto desempeño de
puestos de un área técnica o de un área funcional específica y que describen compe-
tencias conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla general,
las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos orien-
tados al éxito en la ejecución técnica del puesto. Las competencias funcionales co-
rresponden al desempeño de las actividades y responsabilidades específicas del car-
go. Hacen referencia a las habilidades, actitudes y comportamientos, como a los atri-
butos o rasgos requeridos por un área o función específica, según los estándares y la
calidad establecidos por la empresa o por el sector productivo.
Las competencias funcionales o técnicas varían dependiendo de la función o posi-

ción que las requiera. Según HayGroup (1996) las Competencias Específicas son
aquellas competencias particulares de cada puesto de trabajo, que consideran los
conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo. Se
asocian con aspectos técnicos relacionados con la ocupación.
Por otro lado, se suelen llamar competencias individuales a las que tienen que ver
más con lo actitud y conducta que adoptan las personas de manera personal para
desempeñarse correctamente.
Veamos un resumen:
CLASIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS
Se refieren a habilidades, actitudes o des-

COMPETENCIAS GENÉRICAS trezas transversales que se requieren en
cualquier área y puesto de trabajo.
Corresponden al comportamiento superior y

COMPETENCIAS FUNCIONALES desempeño de las responsabilidades espe-
cíficas del área y/o puesto de trabajo.
Se refieren a las habilidades y actitudes
COMPETENCIAS INDIVIDUALES personales que cada persona posee o debe
desarrollar para desempeñar sus funciones.
Es importante saber que cada organización decidirá cómo quiere clasificar las com-
petencias y cuales incluir en la clasificación. Esto quiere decir que por ejemplo una
organización puede elegir la competencia Orientación al cliente como genérica y
otra sólo contemplarla como competencia funcional. Por lo tanto, si bien algunos
autores trasmiten algunos ejempos por cada tipo de competencias, es importante
que cada orgnaización las elija en base a su estrategia y cultura.

A continuación presentamos otros tipos de clasificaciones según diversos autores.
Se puede observar cómo más allá del nombre se focalizan en el mismo tipo de cla-
sificaciones.
Existen otras tipologías o clasificaciones de competencias, entre las cuales se des-

tacan: (HayGroup, 1996)
- Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por

la organización, para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado
de los trabajadores. Podrían ser similares a las genéricas.
- Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una dife-
rencia entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presen-
tan un desempeño promedio.
Según Martha Alles: Las competencias, definidas en función de la estrategia de

cada organización, se clasifican en:
- Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la

organización. Es como decir competencias genéricas.
- Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte verti-
cal, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmen-
te se combinan ambos colectivos. Es como decir competencias funcionales.
Por otro lado, también se usa el término de “Competencia Clave” o “Core Compe-
tency” para referirse al conocimiento, habilidades y actitudes que determinan de
manera importante la ventaja competitiva de una organización siendo vinculadas a
la estrategia. Son las competencias que hacen “al corazón del negocio”
Estas competencias organizacionales deben estar en todos los colaboradores de la

empresa y deben ser exhibidas por ellos incluyendo todos los niveles jerárquicos.
Por lo general estas habilidades están altamente relacionadas con la competencia
central en la que se basa la empresa, son las actitudes según las cuales las perso-
nas se identifican con la empresa y se comprometen a ayudar al éxito y crecimiento
de la misma mediante la aportación de sus conocimientos, experiencia y esfuer-
zo.Por lo general las competencias core deben estar basadas en la definición estra-
tégica de la organización, es decir, tomando como principio la misión, visión, valo-
res y estrategia de la empresa ya que esto es el cimiento sobre el cual se construye
el presente y futuro de la Importancia de las competencias core en la empresa.
Por otro lado, también se puede ver una clasificación de las competencias genéri-
cas según Spencer y Spencer (1993). Pero como se mencionó anteriormente cabe
aclarara que la organización puede modificarlo según su necesidad y estrategia. Es
una guía que ayuda a las organizaciones a defirlas:
Competencias de desempeño y operativas
- Orientación al resultado.
- Espíritu de iniciativa.
Competencias de ayuda y servicio
- Sensibilidad interpersonal.
- Orientación al cliente.

Competencias de influencia
- Capacidad de Persuasión e influencia.

- Conciencia organizativa.
- Construcción de relaciones.
Competencias directivas
- Desarrollo de los otros.

- Actitudes de mando: asertividad y uso del poder formal.
- Trabajo en grupo y cooperación.
- Liderazgo de grupos.
Competencias cognitivas
- Pensamiento analítico.
- Pensamiento conceptual.
- Capacidades técnicas, profesionales y directivas.
Competencias de eficacia personal
- Autocontrol.
- Confianza en sí mismo.
- Flexibilidad.
- Hábitos de organización.
Fuente: Spencer y Spencer (1993), citado en Mertens (1996).
Para una organización, contar con las personas que posean las características
adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha
convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a través de este
enfoque, se deja de percibir los puestos como unidades fijas, sino que se basa en
capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destre-
zas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para
un puesto de trabajo, también son necesarias para otro puesto de trabajo que no
tenga aparentemente una relación directa, se hacen dinámicas y maleables, con la
finalidad de lograr una satisfacción de las expectativas y necesidades que poseen
tanto clientes internos como clientes externos. Por esta razón, el modelo de compe-
tencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestión de recursos hu-
manos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de
acceder a ellos también común, es decir, los diferentes procesos productivos resul-
tan coherentes entre sí. A continuación se detalla más información de modelo de
competencias.

¿La gente trabaja para un sueño o sueña con un trabajo determinado? Para alcan-
zarlo será necesario que los colaboradores sepan cuáles son las competencias más
demandadas. Los invito a leer la siguiente nota y se pregunten si ustedes como
trabajadores están preparados y cómo se preparan para gestionar estas competen-
cias en las organizaciones actuales.
Nota “SE BUSCA TALENTO: las Competencias Laborales más demandadas” Biz-
neo, 2019. Recuperado de:
https://www.bizneo.com/blog/tipos-de-competencias-laborales/
1.5.- Presentación del modelo de competencias.

La gestión por competencias en la organización
Un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe
tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben
ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la em-
presa. La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el
resto de las funciones de la empresa. En la actualidad, las personas y sus conoci-
mientos son un factor preponderante de productividad y determinante a la hora de
establecer ventajas competitivas. De ahí que un proceso adecuadamente orientado
de gestión de talentos humanos basado en competencias, parta de la revisión de
los elementos estratégicos otorgándole así un enfoque proactivo.
Modelo de Competencias
El tema de las Competencias surge a fines de la década de los sesenta, como res-
puesta a la búsqueda de una técnica para mejorar la coordinación entre los siste-
mas de educación- formación, y las necesidades concretas del mundo laboral. Esta
situación obligó a modificar la estructura de los mercados de trabajo, la gestión, y la
organización de los sistemas productivos. (Mertens, 1996). Su desarrollo, en la for-
mación y el empleo, tuvo lugar durante la primera mitad de los noventa, a partir de
las distintas experiencias internacionales que desde este enfoque se fueron mate-
rializando. Estados Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido y España, entre otros,
comenzaron a avanzar en diferentes experiencias que fueron conformando un nue-
vo escenario en la forma de entender la formación para el trabajo.(CIDEC, 2000)
Existen distintos modelos para determinar las competencias, de los cuales se abor-
darán los tres más utilizados. Sin embargo, cabe señalar, que no existe un método
único para identificar y analizar las competencias, ya que la implementación de ésta
dependerá de cada organización.
El modelo de competencias se basa en una serie de características que están rela-

cionadas con un desempeño superior en un puesto de trabajo. Se han hecho nume-
rosas propuestas para garantizar la implementación de las competencias laborales.
Mertens (1996). establece una agrupación de estas propuestas en tres modelos
fundamentales:

Modelo Conductual:
Se centra en las personas con desempeño superior, es decir, se orienta hacia

aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que sus resultados son los espera-
dos por la empresa, para determinar sus características y sus competencias con la
finalidad de definirles un puesto. En este tipo de análisis las competencias claves
tienen una decisiva influencia en el desarrollo del puesto de trabajo y en el funcio-
namiento de la organización, ya que buscan el elemento central de la competencia.
(Mertens, 1996) Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un desempeño
destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. Se caracteriza
porque las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desem-
peño o empresas con mejores prácticas en su industria. El conductualismo no pre-
tende capturar las competencias técnicas asociadas a una determinada formación,
sino que busca explicar qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño
más destacado que el promedio.
Los estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la

iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la ambigüedad, el riesgo,
la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas características personales asocia-
das al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a apli-
carse en familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias
predicen mejor el desempeño superior, aunque también es válida a nivel de man-
dos medios y cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio,
donde la competencia conductual es muy relevante.
Ahora repasaremos el concepto de competencia desde la mirada de este enfoque:
Para este modelo el concepto de Competencia es definido como: “Capacidad real

para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado”. (Mertens, 1996, pág. 61)
“Característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con
la actuación exitosa de un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982 citado en HayGroup,
1996) “Competencia es una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior
en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer, 1993) Dicho modelo integra además
el concepto de desempeño sobresaliente, el que supone la realización de una de-
terminada tarea de forma superior, buscando identificar los atributos de los trabaja-
dores más exitosos a través de la investigación educativa. (CIDEC, 2000) Las
Competencias se basan en modelos que identifican conductas asociadas a un
desempeño exitoso, que entregan fundamentos objetivos para evaluar individuos en
áreas de desempeño, desarrollo y selección. (HayGroup, 1996)
Las desventajas o críticas al modelo conductual son, entre otras:
a.- La definición de competencia es tan amplia que puede cubrir casi cualquier
cosa, sin ir al corazón de lo que es común en cuanto a motivaciones, persona-
lidades, roles sociales, habilidades y conocimientos.
b.- La distinción entre competencias mínimas y competencias efectivas no es muy
clara y, de hecho, es simplemente una cuestión de matiz.
c.- Los modelos son históricos, es decir, relacionados con el éxito en el pasado, y por
ende menos apropiados para organizaciones que operan con cambios rápidos.
Modelo Funcional:
Es un modelo rientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas

asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo proviene del

ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido. En el mismo las competen-
cias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves, con énfasis en los
resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Este Enfoque
permite a las empresas medir el nivel de competencias técnicas de su personal,
principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas; asimismo, es el referente para
emprender procesos de certificación de competencias.
El modelo funcional de identificación y descripción de competencias toma como

referente teórico los postulados de la escuela funcionalista de sociología, y tiene
sus orígenes en los esfuerzos de la Administración británica por adaptar los siste-
mas de formación y capacitación profesional a las necesidades del mercado laboral.
Para este enfoque las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos
en constante interacción con su entorno, pues su funcionamiento depende de sus
relaciones con el mercado, la tecnología, las relaciones institucionales, y los fenó-
menos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema integra dife-
rentes subsistemas interrelacionados funcionalmente (Mertens, 1996).
Para este modelo el concepto de competencia es definido como: “Capacidad real

que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función
en concreto” (Maisselot, 2005) “Conjunto de conocimientos y cualidades profesiona-
les necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones
y/o tareas que integran su ocupación”. (Fernández, 2005)
Este modelo se basa en la medición de resultados, para identificar el principal obje-

tivo de la organización y el área de ocupación, es decir, parte de un objetivo princi-
pal, hasta llegar a identificar la competencia. (Mertens, 1996) La característica prin-
cipal de este modelo es que, además de centrarse en los resultados del trabajador
(no en los procesos para obtener dichos resultados), identifica y describe de forma
concreta las funciones claves y los fundamentos de la actividad productiva, lo cual
permite la movilidad de las funciones hacia realidades laborales semejantes.
Modelo Contructivista o Integrativo:
Donde las competencias se definen por lo que la persona es capaz de hacer para
lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satis-
facción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación temprana. Este Mode-
lo de origen francés, da gran valor a la educación formal y también al contexto, en-
tendiendo que las competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experien-
cia. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para
lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo
recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en lo conductual.
Este modelo parte del análisis de las relaciones existentes entre los grupos y su
entorno y entre la formación y el empleo. Para identificar y describir competencias
se toma como referencia, tanto a las personas con sus posibilidades y objetivos
laborales, como al entorno sociolaboral con el que se relacionan. La competencia
se construye, no sólo a partir de la función que emerge del mercado, sino que es la
única que entrega una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades.
Plantea que las competencias se desarrollan a través de aprendizajes que se dan
ante las disfunciones, incluyendo a la población menos competente. Además parte
de la premisa que la participación de los individuos se da en la discusión y com-
prensión de los problemas, ya que ésta resulta crucial para identificar disfunciones
en la organización y poder generar la norma estándar. (Mertens, 1996, citado en
Novik y Gallart, 1997.)

Para el modelo constructivista las competencias son definidas como: “Habilidades,
conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos laborales-
profesionales, desde el marco organizacional”. (Tobón, 2006) La identificación y
descripción de competencias, bajo el modelo constructivista, debe realizarse al fina-
lizar un proceso de formación orientado a la acción y un análisis de las disfunciones
en el lugar de trabajo, involucrando para ello a todos los protagonistas que confor-
man el tejido social de las organizaciones y de su entorno formativo. Las competen-
cias no deben identificarse antes de la formación para el trabajo, pues ésta, dada su
necesaria orientación a la acción, conlleva la modificación de las competencias ini-
ciales e incluso, la generación de competencias nuevas en los trabajadores.
Por tanto, para trabajar con una política de gestión por competencias es necesario su-
perar, en primer lugar, los límites del aprendizaje tradicional, ofreciendo a las personas
un sistema de formación con prácticas en alternancia, en el que participen de forma
activa e interrelacionada tanto las instituciones y agentes educativos, como las organi-
zaciones y agentes del entorno sociolaboral, pues éste influye en la formación y capaci-
tación de las personas, y éstas a su vez influyen sobre el entorno social y laboral.
En los momentos iniciales de la identificación de competencias, debe hacerse un espe-

cial hincapié en el análisis de las disfunciones que son causa de costes por ausencia
de calidad y de baja eficacia, con la finalidad de evitar la identificación de competencias
ignorando posibles problemas de estructura social o productividad en las organizacio-
nes. Para realizar este proceso, en vez de tomar como muestra representativa de los
trabajadores solamente a aquellos que son más eficaces en el desempeño de sus
puestos (como se defiende en el enfoque conductista), se consideran las opiniones de
todos los trabajadores, incluyendo con especial interés a las personas de menor nivel
educativo, pues su inserción sólo puede realizarse si sus conocimientos, experiencias y
valoraciones son consideradas y respetadas (Mertens, 1996).
En resumen los tres enfoques centran la competencia de acuerdo a:
- Mejor desempeño (Conductista) que centra la competencia en las cualidades de la

persona.
- Normas de competencia (Funcionalista) que se centra en los requerimientos de la
ocupación.
- Lo que la persona es capaz de hacer (Constructivista) que se centra en las actitu-
des y la conducta asociadas con el conocimiento, habilidad y destrezas en conjunto.
El enfoque por Competencias en la Gestión de Recursos Humanos
La Gestión por Competencias es un sistema que sirve para alinear el personal a los
objetivos estratégicos de la organización. La gestión por competencias es un mode-
lo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes especí-
ficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias
para el vcrecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.
La finalidad principal de un Sistema de Gestión por Competencias es implantar un
nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los Recursos Humanos inte-
gralmente, de una manera más efectiva.
El Enfoque de Gestión por Competencias nace, para los nuevos tiempos, como una
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los desafíos que impone el
medio actual. Implica impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales
de los trabajadores, de acuerdo con las necesidades operativas de la organización.
Para esto es necesario garantizar el desarrollo y administración del potencial de las
personas, de lo que saben hacer o podrían hacer. (De Sousa, 2001)

Con el propósito de realizar una exitosa gestión por competencias, ésta debe ser
sustentada por un modelo que considere los aspectos más importantes e influyen-
tes en el desempeño de las personas.
De este modo, la definición de Gestión por Competencias es:
“Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los

sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resulta-
dos requeridos para un desempeño competente” (Fundación Chile, 2004)
La Gestión por Competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de ges-

tión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la es-
trategia empresarial. (Fernández, 2005)
Para esto es necesario, primero que nada, definir la visión de la empresa (hacia donde
se quiere ir), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los lineamientos ge-
nerados por los máximos organismos de dirección de la empresa, desarrollar un len-
guaje común, elaborando competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al diseño
de los procesos de recursos humanos por competencias. (Morales, 2008)
ACTIVIDAD EN EL FORO
Comenzar a entender los modelos de gestión por competencia en la organización,

nos abre puertas a este nuevo viaje para el logro de objetivos.
Deberá compartir en el grupo lo siguiente:
- Elija una organización a analizar que le permita realizar esta investigación y cono-
cer a fondo el área de RRHH o procesos orientados a la gestión de las personas y
desarrolle lo siguiente:
1.- Nombre de la organización y escenario de la misma, es decir información in-
troductoria que considere relevante.
2.- Identificar si tienen definidas competencias y resolver lo siguiente:
A.- En caso que si tenga un modelo de competencias, desarrollar en qué
consiste, cuál es el modelo, su enfoque, cómo es la clasificación de com-
petencias. qué competencias incluye en cada tipología y en qué procesos
de Recursos Humanos lo aplica y cómo.
B.- En caso que no tenga identificadas, deberás elegir una clasificación de
competencias que consideres apropiada establecer según su cultura y
mencionar qué competencias incluye en cada tipología así como también
la aplicación en procesos de Recursos Humanos.
3.- Leer el comentario de algún compañero y brindar tu opinión con respecto so-
bre su investigación.
Ahora ingresen al “Foro de Debate” y participen. Actividad Obligatoria. Se valorará

en las respuestas la capacidad de investigación, análisis y relación con la teórica
¡A trabajar!

1.6.- Objetivos de la gestión por competencias
Un modelo de gestión integrada de las personas basado en competencias debe
tener en cuenta que los objetivos y la planificación de los recursos humanos deben
ser elaborados a partir del marco de los objetivos y planes estratégicos de la em-
presa. La función de gestión de los recursos humanos debe estar alineada con el
resto de las funciones de la empresa. En la actualidad, las personas y sus conoci-
mientos son un factor preponderante de productividad y determinante a la hora de
establecer ventajas competitivas. De ahí que un proceso adecuadamente orientado
de gestión de talentos humanos basado. Aquino (2004) manifiesta que si se parte
de la base que la gestión del desarrollo en una organización, debe direccionarse
para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesa-
rios para producir resultados del negocio, identificamos tres objetivos básicos para
la implementación del modelo de gestión por competencias:
1.- Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.
2.- Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.
3.- Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido de
acuerdo con las definiciones estratégicas de la organización.
El objetivo primordial del enfoque de Gestión por Competencias es implantar un

nuevo estilo de dirección en la organización, para administrar los recursos humanos
integralmente de manera más efectiva. (Morales, 2008)
Por medio de la Gestión por Competencias se pretende alcanzar los siguientes ob-
jetivos: (Morales, 2008)
- La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

- La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos.
- La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas
de la organización.
- La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
- La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en
un entorno cambiante.
- La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
De igual modo, un modelo de gestión en el que las competencias sean el elemento

activo, deberá permitir: (HayGroup, 1996)
- Unificar los diferentes procesos de gestión de las personas, utilizando criterios

compartidos y coherentes.
- Vincular la capacidad personal con la del equipo, para agregar valor en los proce-
sos de trabajo.
- Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio (aumentar
su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).
- Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias, asegu-
rando el sostén de las ventajas competitivas de la empresa.
En resumen la Gestión por Competencias reúne los siguientes objetivos:
- Implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para la gestión de los

recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
- Mejorar la gestión integrada de los recursos humanos.

- Generar un proceso de mejora continua en la calidad y en la asignación de los
recursos humanos.
- Coincidir la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la or-
ganización.
- Vincular al directivo en la gestión de recursos humanos.
- Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un
entorno en constante cambio.
- Tomar decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
1.7.- La importancia y beneficios

de una gestión por competencias
“La Gestión por Competencias es un conjunto dinámico de acciones para gestionar
los recursos humanos que posibilita y contribuye a un mejor alcance de los objeti-
vos estratégicos de la organización; dado que promueve la identificación, adquisi-
ción, potenciación y desarrollo de los conocimientos, habilidades, destrezas y acti-
tudes que agreguen valor a la organización” (Ayala y Pérez Van Morlegan, 2013).
Se pueden enunciar algunos principios de la Gestión por Competencias (Fernán-

dez, 2005).
a.- Los recursos humanos constituyen un aporte esencial para la definición de la

estrategia de la empresa.
b.- Las competencias constituyen el principal el activo de los recursos humanos de
una organización.
c.- Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización.
d.- La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño.
e.- La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de
las personas. El modelo de Gestión por Competencias proporciona herramien-
tas objetivas, tales como la medición del esfuerzo formativo o la gestión por
perfiles tipo, que permiten generar esta cultura de movilidad al premiar la ad-
quisición de competencias mediante el desempeño de diversas ocupaciones.
(Fernández, 2005)
A continuación se detallan algunos beneficios:
- Facilita el uso de un lenguaje común en la organización, ya que se habla de com-

portamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo.
- Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resulta-
dos, ya que las Competencias reflejan los comportamientos que ha de llevar a ca-
bo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo
concreto y en una organización concreta.
- Es el mejor predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empre-
sa, ya que toma como base el comportamiento pasado. El que un comportamiento
se haya dado en el pasado, podemos suponer que en condiciones parecidas, se
repetirá en el futuro; no a la inversa.
La implementación de un Modelo de Gestión por Competencias aporta ventajas

importantes a considerar, entre las cuales encontramos:
- La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad.

- El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.

- La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garanticen resultados.
- El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y
con posibilidad de observación directa.
- El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
- La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
desarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.
- Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo, que
no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particula-
res de cada puesto de trabajo. (extraído de www.competenciaslaborales.cl)
Otras ventajas del modelo:
- Repercusión positiva en la organización del trabajo: todos saben qué se espera de

cada cual y cómo hacerlo bien. Existe una conciencia clara de qué es lo que se
pretende conseguir y cómo cada cual puede contribuir desde su función a esa me-
ta, lo cual contribuye a que exista orden no sólo en la forma de trabajar, sino tam-
bién en la forma de pensar y hacer las cosas.
- Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su disposición sistemas únicos, globales
y totalmente claros que aportan objetividad y eliminan las dudas acerca de su fun-
ción actual y futura en la organización.
- Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relación con
las personas y los puestos de trabajo de manera que se puedan adaptar a las ne-
cesidades de la organización.
- Favorece el desarrollo de equipos de trabajo centrándose básicamente en los fac-
tores de éxito.
- Se obtiene una mayor capacidad de la organización para alcanzar nuevos retos y
cambiar.
- Se consigue la existencia de un lenguaje común de entendimiento en la compañía
que llega a todos.
- Se logra una mayor participación de los empleados.
- Incrementa la motivación del personal.
- Contribuye a una mejora de los resultados empresariales. Con el fin de contribuir
a la mejora del modelo planteado en este trabajo, identificamos las ventajas que
puede aportar la Gestión por Competencias a cada uno de los procesos y activi-
dades identificados en la Gestión de Recursos Humanos.
1.8.- Aplicación del modelo de gestión de competencias

en los procesos de Recursos Humanos
Antes de efectuar la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias
dentro de una Organización, se debe realizar un estudio exhaustivo de la realidad
actual de la misma, a fin de poder detectar las verdaderas necesidades y falencias
que limitan e impiden el éxito de dicha Organización. Según Rodríguez (s/f) debe-
mos detenernos a mencionar algunas condiciones necesarias para su éxito:
- En primer lugar, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta di-

rección de la organización en la construcción del modelo. Como en tantos otros
aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo sin el
apoyo real de la alta gerencia no podría garantizar su éxito.
- Complementariamente es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en
materia de: comunicación, contención y apoyo logístico. Debe existir un marco de

referencia razonablemente estable y darse amplia participación a todos los involu-
crados.
- Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo de-
penderá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la
dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas
en técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos,
así como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.
- Realizar un análisis de la situación actual, para lo cual podemos usar una herra-
mienta muy conocida como el FODA, esta permitirá analizar los factores externos
e internos que afectan a la empresa. De igual modo, hay situaciones o posibles
grietas que quienes están mucho tiempo en una organización no logran ver, por lo
que es recomendable en esto contar con el apoyo de un consultor externo.
- Una vez llevado a cabo los pasos anteriores, se está en condiciones de efectuar
un diagnóstico general empezando por las personas y luego por los procesos y
equipos.
Posterior a este proceso de estudio y análisis de la situación real de una organiza-

ción, se cuenta con la capacidad de implantar un modelo de competencias.
Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. El proceso de

definición de la estrategia organizacional, se refiere a los pasos que una organiza-
ción realiza para identificar sus metas y factores críticos de éxito, y para desarrollar
sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados
estos aspectos estratégicos, el siguiente paso consistirá en inferir de los mismos las
competencias individuales que aseguren a la organización el logro de esos resulta-
dos. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la organización,
analizadas desde una perspectiva estratégica, con las competencias individuales a
desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los organizacionales.
El éxito del modelo depende fuertemente de una adecuada definición de la estrate-
gia, en cuanto a que el mismo brinde a la organización los resultados esperados, y
logre realmente alinear los desempeños organizacionales e individuales con los
objetivos estratégicos
Implementar un sistema de gestión de competencias con éxito depende de los

siguientes pasos:
1.- Definición de criterios de desempeño necesarios para el puesto, rol o eje-

cución de actividad.
2.- Selección de personas para la muestra sobre la que se determinarán los
distintos niveles de cada competencia. Este proceso se divide en tres
etapas:
- Selección del grupo de personas de desempeño más elevado, incluyendo a
quienes obtienen mejores resultados atendiendo a criterios de desempeño.
- Selección de los empleados de desempeño intermedio, personas que aportan
un rendimiento en torno a la media.
- Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la media, esco-
giendo a los más representativos.
3.- Proceso de recogida de datos mediante la aplicación de métodos de eva-

luación del rendimiento complementados por una entrevista de eventos
conductuales que debe aportar la siguiente información:
4.- Análisis de los datos recogidos en las distintas muestras. Puede llevarse
a cabo en tres etapas:
- Evaluación de la información obtenida e interpretación de los resultados ex-
traídos.

- Detección de patrones y excepciones.
- Extracción de conclusiones.
5.- Definición de competencias óptimas para el puesto de trabajo:

- Identificación de las características de los empleados que han alcanzado ni-
veles superiores de desempeño.
- Detección de la combinación de cualidades que resultan en un rendimiento
óptimo.
- Interpretación de las diferencias más importantes ente la actuación de los
empleados de desempeño superior y el resto de niveles.
6.- Validación del modelo que servirá de base para implementar el sistema de
gestión por competencias mediante un segundo ciclo de prueba em-
pleando diferentes muestras, pero aplicando los mismos patrones de es-
tudio y análisis.
- Interpretación de resultados.
- Cotejo de conclusiones y datos obtenidos en las distintas fases del estudio.
- Implementación de ajustes, cuando sea necesario.
7.- Implementación del sistema de gestión de competencias en base a un

plan en el que deben contemplarse, al menos, las siguientes funciones de
Recursos Humanos:
- Análisis y Descripción de Puestos.
- Reclutamiento y selección de personal.
- Plan de formación y capacitación.
- Canales de comunicación y medios de información.
- Plan de desarrollo de carrera y promoción.
- Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones.
- Condiciones de trabajo, salario e incentivos: retribución.
A continuación se detallan los aportes que genera el sistema de gestión por compe-
tencias a los procesos de Recursos Humanos.
Descripción de Puestos, Reclutamiento y Selección
- Identificación de las competencias críticas que se considerarán prioritarias en la

elección de candidatos.
- Permite realizar la selección de candidatos de forma rápida y eficaz, garantizando
el cumplimiento de los requerimientos establecidos por los perfiles y descripciones
de puestos, una vez que se hayan definido y analizado las competencias para su
elaboración.
- Aplicación de un sistema objetivo que contempla los requisitos propios (compe-
tencias) del puesto a cubrir.
- Obtención de listas de candidatos a un puesto en función de las competencias
requeridas en cada tarea.
Integración
- Optimiza con mayor grado de ajuste el perfil del recién incorporado al puesto de
trabajo a cubrir.

Formación y Desarrollo
- Identificación de los puntos débiles lo que permite que los empleados entiendan
los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan desarrollar.
- Permite identificar necesidades en cuanto a Capacitación y Desarrollo, de forma
tal que se fortalezcan las competencias del capital humano actual con el que
cuenta la empresa y en el desarrollo de las competencias necesarias en el me-
diano y largo plazo.
- Eliminación de programas de entrenamiento y desarrollo no relacionados con las
necesidades de la empresa o del puesto en concreto.
- Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo profesional permanen-
temente.
Planificación y Gestión de Carreras
- Definición de los perfiles profesionales orientados a la excelencia en el puesto de

trabajo y al desarrollo personal y profesional de los individuos.
- Elaboración de planes de sucesión y movilidad basados en las competencias
identificadas.
- Garantiza la disponibilidad de personal de valía para promociones tanto a corto
como a largo plazo.
- Identificación de potenciales de desarrollo futuros dentro de la organización.
- Facilita el diseño de trayectorias y rutas de carrera basadas en las competencias
requeridas para desempeñar cargos actuales y potenciales. A su vez, permite
identificar que personal clave puede ocupar cargos de impacto dentro de la em-
presa.
Evaluación del desempeño
- Apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en su puesto y de

su potencial desarrollo futuro, además de evaluar objetivos evalúa también las
competencias esperadas permitiendo identificar las áreas de mejora de los em-
pleados evaluados y lo que permitirá la elaboración de un plan de acción orienta-
do a mejorar el desempeño y desarrollo laboral de acuerdo a sus resultados. En-
tonces, ayuda en la identificación de los niveles de desarrollo de las competencias
en cada empleado; la detección de personas claves con potencial y de aquellas
que se encuentran en condiciones de elevar su rendimiento.
- Ayuda a los empleados en su desarrollo profesional.
- Ofrece retroalimentación para obtener nuevas competencias o desarrollar las ya
existentes.
- Incrementa el autoconocimiento de los participantes, así como su motivación y
compromiso con la organización.
Recompensas
- Premia el crecimiento de sus empleados.

- Mejora el desempeño individual y por equipos.
- Favorece la equidad interna.
La evolución de los modelos de Dirección de Recursos Humanos en las últimas

décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del
personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a concebirse como un
recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuacio-
nes. Este nuevo enfoque supone la aparición de una corriente en la Dirección Estra-
tégica de la Empresa, la Dirección Estratégica de Recursos Humanos, en la que el

capital humano juega un papel esencial en la consecución de los objetivos de la
organización y donde la Gestión por Competencias está posicionándose como un
modelo de gestión esencial para optimizar el valor de dicho capital, ya que permite
gestionar los recursos humanos con un mayor grado de conocimiento y análisis,
alineando la gestión del día a día con el aprendizaje continuo y los objetivos de ca-
da individuo con los objetivos de la organización. Así entendida, puede concebirse
como una herramienta para construir una nueva “lógica” organizativa, la lógica del
conocimiento (Jimémez, 1999), que reconoce el valor del individuo y del conoci-
miento que éste posee. Si bien se trata de una práctica todavía reciente, la trayecto-
ria seguida en los últimos años nos lleva a poder afirmar que a medio y largo plazo
las prácticas en materia de personal evolucionarán hacia un enfoque basado en las
competencias. Adicionalmente, empleabilidad, motivación, dinamismo, flexibilidad y
desarrollo son otros de los beneficios a los que se asocia la Gestión por Competen-
cias (Arthur Andersen, 2001).
El modelo de competencias aplicado a la gestión de los Recursos Humanos, ha

entregado respuestas efectivas a la problemática de cambios, buscando determinar
qué conocimientos, conductas y habilidades se necesitan para desempeñar de for-
ma exitosa cada cargo dentro de la organización. De esta forma, se centra en com-
petencias individuales para educar, capacitar, entrenar, evaluar, recompensar y
promover a las personas. (Zapata, 2001)
Te invito a leer esta nota “Las 5 fases de la creación de un mapa de competencias

corporativo”, (Barrenechea Gullermo, 2017) recuperado de:
https://b-talent.com/es/blog/mapa-competencias-5-fases-creacion/
Algunos obstáculos en la Gestión por Competencias
A continuación se detallan posibles dificultades que pueden presentarse, las cuales

están más relacionadas con los factores organizativos que lo rodean que con el
propio funcionamiento del mismo:
- Requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos

económicos y materiales.
- Resistencia al cambio de algunos grupos.
- Falta de compromiso y apoyo por parte de la dirección.
- Negociaciones con sindicatos y representantes de los trabajadores.
- Deficiente comunicación en sentido ascendente.
Recomendaciones:
- Asegurar la conexión entre el modelo de competencias y la estrategia de la orga-

nización.
- Apoyo incondicional y continuo de la dirección general.
- Diseñar un buen plan de comunicación que permita en la organización la existen-
cia de una comunicación totalmente abierta y constante en todos los sentidos.
- Involucrar desde el principio a directivos y empleados en el diseño, implantación y
control del modelo.
- Implantación paulatina, comenzando con acciones sencillas que aseguren un
arranque rápido y seguro.
- Favorecer una cultura de aprendizaje de forma que trabajar y aprender se convier-
tan en la misma cosa.
- Actualizar con frecuencia los perfiles profesionales teniendo en cuenta los cam-
bios del entorno y de la propia organización.

- Diseñar y aplicar de manera periódica indicadores que permitan evaluar el impac-
to de la Gestión por Competencias a medio y largo plazo.
- Dar tiempo al proceso
1.9.- Ejemplos de competencias

y definiciones organizacionales
Existen numerosos ejemplos de nombres de competencias y será desafío del área
de Recursos Humanos saber definirla no desde un enfoque teórico sino desde una
mirada organizacional como actitudes y habilidades requeridas.
Algunos ejemplos:
- Liderazgo.
- Trabajo en equipo.
- Innovación y Creatividad.
- Orientación a Resultados.
- Integridad y Compromiso.
- Habilidades de Negociación.
- Comunicación Interpersonal.
- Orientación al cliente interno / externo.
- Autonomía.
- Flexibilidad.
- Dinamismo.
- Iniciativa.
- Capacidad analítica.
- Capacidad de aprendizaje.
- Organización.
- Planificación.
- Impacto e Influencia.
- Adaptación al cambio.
- Análisis y mejora continua.
- Visión global.
- Pensamiento Sistémico.
Algunas definiciones
1.- Innovación: Capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o
situaciones no pensadas con anterioridad, sin que necesariamente exista un
requerimiento externo que lo empuje. Implica idear soluciones nuevas y dife-
rentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organi-
zación o los clientes.
2.- Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos,
en una dirección determinada inspirando valores de acción y anticipando esce-
narios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos,
el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback integrando
las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas.
Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor
para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo, plantear abiertamente
los conflictos, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la
organización.

3.- Orientación al Cliente: Deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender
o satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse
por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien
van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios
clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el
personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real, como de una actitud permanente de tener en cuenta las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica
de planificar la actividad.
4.- Orientación a resultados: Capacidad de encaminar todos los actos al logro de
los esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones
importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesi-
dades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los
procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resul-
tados esperados. Tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes
por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de ren-
dimiento, en el marco de las estrategias de la organización.
5.- Planificación y organización: Capacidad de determinar las metas y priorida-
des del negocio, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. In-
cluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de in-
formación.
6.- Negociación: Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y
lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para diri-
gir o controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando op-
ciones para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la
persona.
7.- Desarrollo de personas: Ayudar a que las personas crezcan intelectual y mo-
ralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarro-
llo de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y
de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cur-
sos, sino un esfuerzo por desarrollar a los demás.
8.- Pensamiento Estratégico: Habilidad para comprender rápidamente los cam-
bios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y
las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la
mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de
negocios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con
clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo
hay que abandonar u n negocio o reemplazarlo por otro.
9.- Trabajo en equipo: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los de-
más, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: Lo opuesto a hacerlo in-
dividual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de
un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un
grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos.
10.- Resolución de conflictos: Es la capacidad de idear la solución que dará lugar
a una clara satisfacción del problema del cliente atendiendo sus necesidades,
problemas y objetivos de negocios (del cliente) y la factibilidad interna de reso-
lución.
11.- Iniciativa: Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás
en su accionar. Es la predisposición a actuar en forma proactiva y no sólo pen-
sar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de
acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde
concretar decisiones tomadas en el pasado, hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas.

12.- Temple: Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras compe-
tencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los
problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica se-
guir adelante en medio de circunstancias adversa.
1.10.- Comportamientos y conductas:

Identificación de niveles de competencias
Las actitudes son enunciados de evaluación -favorable o desfavorable- de los obje-
tos, personas o eventos. Reflejan cómo se siente alguien respecto de algo. Las acti-
tudes tienen tres componentes: cognición, afecto y comportamiento. El componente
cognitivo de una actitud, es una descripción de ésta o la creencia de cómo son las
cosas. Sitúa el escenario para la parte más crítica de una actitud, su componente
afectivo. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja
en el enunciado. Entonces el afecto conduce a eventos del comportamiento. El com-
ponente del comportamiento de una actitud se refiere a la intención de comportarse
de cierta manera hacia alguien o algo. Concebir que las actitudes tienen tres compo-
nentes -cognición, afecto y comportamiento- es útil para entender su complejidad y la
relación potencial entre ellas y el comportamiento. En las organizaciones, las actitu-
des son importantes debido a su componente de comportamiento.
¿Qué es un comportamiento?
Un primer comentario: los términos "conducta" y "comportamiento" son sinónimos.

En gestión por competencias se utilizan ambos conceptos por igual. Según el Dic-
cionario de la lengua española, estos son sus significados: Conducta: manera o
forma de conducirse o comportarse. Comportamiento: conducta, manera de com-
portarse, conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a una situación
dada.
- Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice (dis-
curso).
- Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa
que debería hacer o decir.
- Los comportamientos son observables en una acción que puede ser vista o una
frase que puede ser escuchada.
- Ciertos comportamientos, como los de "pensamiento conceptual", pueden ser infe-
ridos a partir de un informe verbal o escrito.
Relación entre comportamientos y competencias
Spencer y Spencer (1993), basándose en la definición de competencias de Mc Cle-

lland creó este modelo iceberg para representar todos los componentes de las
mismas. Las seis aptitudes son:
- Habilidades.
- Conocimientos.
- Rol social.
- Imagen de sí mismo.
- Carácter.
- Motivación.
En el Modelo del Iceberg de Spencer y Spencer (1993) las características de per-

sonalidad constituyen "la parte no visible del iceberg": no es posible -como es ob-

vio- observar el interior de una persona. Sin embargo, cuando cada uno de nosotros
actúa, en todo momento pone en juego, en uso, sus diferentes capacidades el con-
cepto que cada uno tiene de sí mismo, por lo cual lo que el observador puede "ver"
son nuestros comportamientos. Por lo tanto podemos decir que los comportamien-
tos hacen "visibles" las competencias (capacidades) y el concepto que cada uno
tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades). De ese modo, son la parte visible
de la competencia. Si bien todo proceso "visto" por otra persona es sujeto a una
cierta interpretación, y no hay mirada totalmente neutra u objetiva por parte de un
observador, la técnica de observar comportamientos es una manera de objetivar,
hasta donde sea posible, el proceso de evaluación.
En conclusión, dicho modelo habla de que existen variables visibles y no visibles

que inciden en el comportamiento:
Variables visibles
- Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.

- Conocimientos: Lo que una persona sabe de un área particular.
Variables no visibles
- Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.

- Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que refle-
ja que cree como importante de hacer o ser.
- Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
- Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mue-
ven la conducta de una persona. (Fundación Chile, 2004)
Fuente: Fundación Chile - 2004
Niveles de Competencia
Los Niveles de competencias están elaborados para reflejar condiciones reales de

trabajo, que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autono-

mía. Tales grados representan distintos niveles de competencia requeridos para el
desempeño detallando comportamientos o conductas observable según el nivel.
Se define como el grado de competencia requerido en las funciones de una ocupa-

ción, obtenido como combinación de factores que determinan la complejidad, el
grado de autonomía y responsabilidad y las exigencias de conocimientos propios
del desempeño idóneo de esas funciones.
El Nivel de Competencia comprende una combinación de factores que se requieren

para el desempeño competente en la ocupación o campo ocupacional. La compleji-
dad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigen-
cia de conocimientos que se aplican en el desempeño.
El nivel de competencia que se atribuye y que le corresponden tanto a las compe-

tencias específicas como a las competencias básicas y genéricas, constituye uno
de los parámetros más importantes en las competencias laborales, ya que se refie-
re al nivel de complejidad de la función, al grado de autonomía en el desempeño
laboral y de responsabilidad en una actividad.
En cuanto a la cantidad de niveles o forma de detallarlo cada organización tiene su

método algunos colocan números indicando cuál es el nivel de mayor desempeño,
otros lo hacen con letras, otro con calificación cualitativa. Sera importante conside-
rar cuál es el que mejor se adapta para cada organización.
1.11.- Los Manuales y Diccionario de Competencias

Un manual o diccionario de Competencias tiene como objetivo definir y describir las
competencias laborales que requiere cada perfil y conducen al éxito de la organiza-
ción. Algunas organizaciones también lo llaman mapas de competencias.
Se detallan sus objetivos específicos:
- Garantizar la idoneidad de los colaboradores en cada posición.

- Determinar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para pro-
ducir resultados deseados por la organización.
- Transmitir a los empleados el marco sobre el cual se evaluará su desempeño.
- Definir competencias, sus conductas relacionadas y comportamientos observa-
bles.
- Proveer criterios consistentes e integradores, en descriptores objetivos que pue-
dan ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar, desa-
rrollar y remunerar a las personas.
- Mejorar competencias del capital humano actual.
- Optimizar procesos y acciones de Recursos Humanos tales como Selección de
Personal, Capacitación y Desarrollo, Sucesión y Plan de Carrera y Evaluación de
Desempeño.
El diccionario de competencias se define como el conjunto de competencias nece-

sarias para la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Para
Gestionar las competencias, se debe confeccionar un manual o diccionario de las
mismas, el cual consiste en elaborar el documento que recoja las competencias
identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos
niveles de requerimientos (grados). Este diccionario debe incluir tanto las compe-
tencias conductuales como las funcionales. Como ya hemos mencionado, las com-
petencias conductuales son aquellas habilidades que explican desempeños supe-

riores. Son atributos, como la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la
flexibilidad, la innovación, etc. Por su parte las competencias funcionales, corres-
ponden a aquellas habilidades requeridas para desempeñar una función laboral,
según los estándares y la calidad establecida por la empresa y/o por el sector pro-
ductivo correspondiente.
De acuerdo al grado de profundidad que le quiera dar cada organización, es impor-

tante aclarar que en los manuales se suele detallar lo siguiente según el grado de
profundidad que se le quiera dar:
- El nombre de la competencia
Una definición de lo que significa la competencia para la organización. Es importan-

te no poner teoría sino el significado y lo que se espera de dicha competencia.
Ejemplo de definición de Comunicación como competencia:
Capacidad de transmitir y expresar ideas, opiniones e información de forma clara y

objetiva, garantizando la confiabilidad, precisión y la compresión de los asuntos
tratados. Se refiere a interpretar, escuchar activamente, dialogar y hacer preguntas
para llevar adelante un propósito y para generar mejor interacción.
- Conductas específicas que se observan de la competencia:
En este espacio se detallan frases de comportamientos y actitudes que demuestran

que se posee la competencia.
Ejemplo de conductas relacionadas con la competencia Comunicación:
- Adapta la comunicación a la situación que se presente.

- Asegura la compresión y aceptación de los mensajes emitidos.
- Comparte información pertinente relacionada al puesto de trabajo y que involucre
a otros.
- Lleva adelante una comunicación fluida con todos los miembros del equipo de
trabajo velando por las relaciones interpersonales.
- Fomenta el dialogo para la resolución de conflictos.
- Incluye en el dialogo técnicas de escucha proactiva.
- Expone opiniones, teniendo en cuenta la de los demás.
- Comunica de forma escrita y oralmente con claridad y precisión.
- Utiliza el lenguaje corporal en situaciones de comunicación interpersonal.
- Sintetiza ideas y las comunica.
- Competencias asociadas o subcompetencias:
Para poder agrupar algunas competencias similares se puede agregar esta sección
para relacionarla con otras competencias;
- Escucha Activa.
- Comunicación Verbal y No Verbal.
- Relaciones Interpersonales.
- Oratoria.

- Niveles de Competencia:
Para tener mayor claridad de cada competencia y poderla identificar con precisión
en los procesos de Recursos Humanos se puede incluir niveles de la competencia.
Sería agrupar conductas y comportamientos según el grado de complejidad y desa-
rrollo que demuestra.
En este ejemplo se tomaron 5 niveles pero cabe aclarar que hay organizaciones
que desglosa 3 o 4 niveles. En este caso el ejemplo presenta al nivel 5 como el de
mayor desarrollo de la competencia y al Nivel 1 como el más bajo desarrollo de la
competencia.
5: Escucha activamente y transmite con claridad sus ideas, asegurándose que no

haya fallas en la comunicación.
4: Casi siempre escucha activamente y transmite sus ideas.
3: A veces escucha con claridad y puede transmitir sus ideas.
2: No tiene una escucha activa. Transmite ideas pero no se asegura de que se
entiendan.
1: No escucha ni transmite sus ideas.
Ejemplo de cómo se puede presentar cada competencia en el Manual:
Trabajo en Equipo
Capacidad de trabajar con otros de forma conjunta y de mane-

ra participativa, integrando esfuerzos para la consecución de
Definición
metas y objetivos en común. Implica cooperar activamente
acatando órdenes, prestar servicio y ayudar a los demás.
- Fomenta la confianza, la cordialidad y la orientación hacia la

tarea conjunta mediante un rendimiento elevado.
- Tiene presente los objetivos del equipo y aporta para su
concreción.
- Estimula la comunicación y el dialogo, contribuyendo a la
consolidación y desarrollo del equipo.
- Escucha activamente y respeta opiniones y experiencias de
los demás, y construye soluciones en conjunto a partir de
ellas.
Conductas - Aporta sugerencias, ideas y opiniones para mejorar meca-
Específicas nismos de trabajo.
- Desarrolla y mantiene relaciones productivas y respetuosas
con los demás.
- Intercambia y comparte información con los miembros del
equipo de trabajo.
- Fomenta la integración de los nuevos compañeros.
- Colabora con los demás en la realización de actividades y
proyectos comunes.
- Ataca las órdenes que se le dan.

- Empatía.
- Colaboración.
- Coordinación.
- Cooperación.
- Participación.
Competencias
- Unión.
Asociadas
- Cohesión.
- Solidaridad.
- Integración.
- Sinergia.
- Sentido de Pertenencia.
5: Colabora al máximo. Se esfuerza por ayudar a sus compañe-

ros. Acata y cumple con las órdenes.
4: Está siempre dispuesto a ayudar y a cooperar con sus compa-
ñeros. Suele acatar y cumple órdenes.
3: En general cumple con buena voluntad lo que se le encarga.
Niveles
No siempre cumple con las órdenes.
2: Es difícil de tratar. Carece de entusiasmo y empatía. Cuestiona
las órdenes.
1: Poco dispuesto a cooperar y suele mostrar falta de educación.
Rechaza y esquiva las órdenes.
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA.

DEBE SER ENVIADA PARA SU EVALUACIÓN
Para que los equipos de trabajo puedan cumplir sus objetivos, sus metas y “sueños”
muchas veces necesitan una guía es por eso que en esta oportunidad te invito a
que desarrolles la siguiente actividad aplicando todo lo aprendido en la unidad.
CONSIGNAS:
- Identificando los conceptos sobre gestión por competencias, diseñar con algún
formato creativo -Ejemplo: canva, genial.ly, prezi, power point etc.- un MANUAL
DE COMPETENCIAS. El manual debe contener:
- Elegir una organización real o ficticia y elaborar lo siguiente:
1.- Portada profesional con diseño atractivo.

2.- Introducción e importancia del Manual de Competencias.
3.- Objetivos Específicos del Manual de Competencias.
4.- Ámbitos de aplicación del Manual de Competencias.
5.- En formato de cuadro o tabla brindar la definición, conductas específicas,
competencias asociadas y niveles, de 4 Competencias Generales de la or-
ganización.
6.- En formato de cuadro o tabla brindar la definición, conductas específicas,
competencias asociadas y niveles, de 3 Competencias funcionales de pues-
tos de nivel jerárquico de la organización.
7.- Brindar una Conclusión de cierre con respecto al manual.
Será importante la realización propia, armado, diseño y confección para poder

identificar los conocimientos vistos.

Criterios de Evaluación:
Respuesta completa y clara a la consigna. El dominio adecuado de los temas abor-

dados. El manejo del vocabulario específico. La pertinencia, adecuada selección y
claridad de los contenidos seleccionados. Creatividad en la presentación del trabajo.
AUTOEVALUACIÓN
Para poder cerciorarse que han aprendido esta unidad, respóndase las siguientes
preguntas:
1.- ¿Cómo se relacionan las competencias con la gestión estratégica de Recursos

Humanos?
2.- ¿Qué es una competencia en el mundo organizacional?
3.- ¿Cómo se pueden clasificar las competencias?
4.- ¿Cuáles son los ejemplos de competencias?
5.- ¿Qué es la gestión por competecias?
6.- ¿Qué procesos de Recursos Humanos pueden ser aplicables en la gestión por
competencias?
7.- ¿Cómo elaboramos un manual por competencias?
1.12.- Bibliografía. Lecturas complementarias

Bibliografía obligatoria
- Robbins, S. (2004). Capítulo 1 “¿Qué es el comportamiento organizacional?”

Comportamiento Organizacional. México DF: Pearson Educación.
- Alles, Martha 2009). Diccionario de competencias La Trilogía: las 60 competencias
más utilizadas.- 1a ed. - Buenos Aires : Granica,
- Nota “SE BUSCA TALENTO: las Competencias Laborales más demandadas” Biz-
neo, 2019. Recuperado de: https://www.bizneo.com/blog/tipos-de-competen
cias-laborales/
- Nota “Las 5 fases de la creación de un mapa de competencias corporativo”, (Ba-
rrenechea Gullermo, 2017)recuperado de: https://b-talent.com/es/blog/mapa-
competencias-5-fases-creacion/
Lecturas complementarias
- Fernández (2005). Gestión por competencias: Un modelo estratégico para la di-

rección de recursos humanos. Primera edición, Madrid.
- Fundación Chile. (2004). Competencias Laborales para Chile 1999-2004. (1ª Ed.).
Chile: Recrea Ltda.
- HayGroup (1996). Las Competencias clave para una gestión integrada de recur-
sos humanos. (2ª Ed.) España: Ediciones Deusto S.A.
- Mertens, L., (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimientos y modelos. Mon-
tevideo: CINTERFORD.

Videos
- Reflexión Intensamente. Recuperado de: URL: Video:

https://www.youtube.com/watch?v=EB1oBuxD964

UNIDAD II:
LA COMPETENCIAS Y
LOS PROCESOS DE ATRACCIÓN DE PERSONAL
Introducción
¿Alguna vez te pusiste a pensar que cuándo alguien se postula a un puesto
de trabajo, tiene una entrevista y luego ingresa a trabajar, quizás está cum-
pliendo un sueño? Atraer candidatos e intervenir en procesos de reclutamien-
to y selección de talentos desde una mirada actitudinal, basadas en compe-
tencias, nos acerca no sólo a alinear los valores de las personas a los valores
organizacionales sino también a cumplir los sueños de ambos.
En esta segunda unidad, los invito a la lectura del módulo complementando

con la bibliografía. En función a las actividades, sugiero que las desarrollen
mientras van avanzando en el módulo para poder seguir el hilo conductor.

El objetivo de esta unidad es que conozcan los procesos de atracción de talentos
basado en competencias dentro de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos
- Actividad reflexiva no obligatoria con video para identificar en nosotros mismos

competencias que nos permiten cumplir metas.
- Una actividad en el foro de participación obligatoria de investigación sobre técni-
cas de selección por competencias.
- Un trabajo práctico obligatorio individual o grupal para poner en práctica las entre-
vistas por competencias que deberá ser entregado para su evaluación.
- Una autoevaluación reflexiva, para que les sirva de guía sobre el aprendizaje de
algunos conceptos vistos en la unidad.
IDENTIFICACIÓN PERFIL DE COMPETENCIAS
LA ENTREVISTA PREGUNTAS
COMPETENCIAS Y POR COMPETENCIAS POR COMPETENCIAS
ATRACCION DE PERSONAL PROCESO
DE SELECCIÓN BASADO
EN COMPETENCIAS
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
VENTAJAS

2.1.- Identificación de competencias requeridas
La identificación de competencias es el método o proceso que se sigue para esta-
blecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias requeridas con el fin
de desempeñar una actividad satisfactoriamente, en sus diferentes contextos labo-
rales.
Luego de conocer el mundo de las competencias organizacionales, es importante

descubrir cómo impactan en los diferentes procesos de Recursos Humanos en pro-
fundidad. Conocer diferentes clasificaciones y aplicaciones nos da la pauta que
para poder comenzar a alinear las estrategias de Recursos Humanos con las corpo-
rativas será fundamental saber identificar cuáles son esas competencias requeri-
das. Previo a aplicar en los procesos de reclutamiento y selección tenemos que
reconocer cuáles serán esas competencias, qué vamos a incluir en los perfiles de
puestos, qué competencias detallaremos en los manuales de competencias pre-
viamente mencionados. Por tal motivo para dar inicio a esta unidad es importante
entender que nuestro primer paso es saber cómo identificamos las competencias
en los puestos de trabajo: en el perfil de puesto.
Entonces, ¿Qué hacemos en primer lugar?
1.- Definir las base del modelo de competencias
Toma de decisiones sobre el alcance, enfoque, tipos de competencias, número de

grados y las estrategias de gestión de recursos humanos a los que va dirigido. Se
establecen los criterios para la selección y constitución de los equipos de trabajo,
los denominados “paneles de expertos”, los cuales son:
a.- Grupo redactor del diccionario de competencias.

b.- Grupo redactor del perfil de competencias de la jefa de unidad de enfermería.
Como criterios de selección para los integrantes de los grupos se pueden aplicar:
a.- Conocimiento de la organizacion (cultura, historia, organización del trabajo,

áreas).
b.- Personas expertas en su puesto y reconocidas como tales por sus compañeros
y responsables.
2.- Elaborar el diccionario y mapa de competencias
Como se comentó anteriormente, el primer paso básico sobre el que asentar un

modelo de gestión por competencias es crear un diccionario que servirá como base
para la creación del mapa de competencias en el que queden recogidos las capaci-
dades y los comportamientos que la organización cree conveniente que sus em-
pleados tengan
3.- Definir el perfil de competencias
El perfil de competencia es diferente al perfil del puesto, es la sección donde se

detallan las competencias. Es el conjunto de competencias que deben poseer las
personas que ocupan una posición determinada en una organización para desem-
peñar sus funciones en la línea con los requisitos del modelo de gestión (cultura,
misión, visión, valores) y en muchos casos se describe y se detalla qué nivel es el
requerido.

Se desarrolla a continuación.
2.2.- Los perfiles de puesto y la gestión por competencia

La palabra perfil se utiliza para designar aquellos rasgos particulares que caracteri-
zan a una persona y le sirven para diferenciarse de otras. En el ámbito organizacio-
nal, se utiliza para referirse a las características de puestos de trabajos que son
diferentes entre si: por ejemplo un gerente de compras, vendedor, administrativo,
analista de depósito, tendrán diferentes rasgos para desempeñarse de manera
efectiva. En el caso de aquellos puestos que requerirán de un marcado perfil como
vendedor, se observará detenidamente y se estudiará que el aspirante al puesto
tenga características como ser la oratoria, habilidades comunicativas, capacidad de
negociación, orientación al cliente entre otros. En tanto, para aquellos puestos que
requieren una mayor responsabilidad como puede ser el caso de un Jefe de Pro-
yecto será necesario que además de algunas de las características anteriormente
mencionadas, la persona, se destaque en la capacidad de mando para la toma de
decisiones que produzcan soluciones y resultados efectivos a favor de la producti-
vidad de la empresa, así como un buen manejo de las relaciones interpersonales
porque normalmente estos tipos de cargos suponen el manejo de gente a su cargo.
Hoy en día la formación, la experiencia, los conocimientos o las habilidades profe-
sionales son factores necesarios, pero no suficientes para ser seleccionados. Ade-
más las organizaciones buscan actitudes, valores, rasgos de personalidad y moti-
vaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los profesiona-
les de éxito.
Si una empresa realiza su gestión basada en competencias, estas deberán ser

consideradas al momento de realizar la descripción de puestos o al momento de
revisar las descripciones existentes. Por esta razón, la aplicación de los cuestiona-
rios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento, deben prever esta
información. La descripción del puesto se realizará relevando información objetiva y
preguntas especialmente diseñadas para relevar competencias. En el momento de
redactar las descripciones de puestos se deben revelar las competencias involucra-
das para ese puesto. Las competencias forman parte de la descripción del puesto.
Cuando una empresa prepara su descripción de puestos de forma tradicional, se
pregunta solamente, las tareas, obligaciones y responsabilidades que se requieren
para desempeñarse en el puesto. En cambio cuando se presenta una descripción
de puestos basada en competencias se pregunta además, “cuáles son las compe-
tencias necesarias para ser exitoso en el puesto”. Si el entrevistado no está familia-
rizado con el concepto de competencia, no podrá responder a esta pregunta, en-
tonces es responsabilidad del analista de recursos humanos formular las preguntas
de otro modo, para obtener las respuestas deseadas.
Otra de las ventajas de trabajar con esta metodología, es que las descripciones
pueden realizarse, en ocasiones, por familia de puestos, si se desea dar preemi-
nencia a las competencias y no describir en forma detallada las tareas. Dentro de
un esquema por competencias, la descripción del puesto puede hacerse con dife-
rente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe contener un correcto detalle
de las competencias requeridas para cada puesto con el grado de cumplimiento
necesario. Por lo tanto, cada organización deberá decidir cómo describir el puesto,
ya que pueden indicarse las tareas fundamentales enmarcadas en las competen-
cias necesarias y su grado requerido. Se debe tomar en cuenta que en la medida
que se sube en la escale de jerarquía de la organización, las competencias pueden
cambiar. El éxito de los programas de análisis y descripción de puestos, se basa en
la revisión periódica que se realice, tomando en cuenta que las organizaciones son

entes vivos, que se modifican por causa de la dinámica del mercado, la tecnología,
los negocios, la globalización, cambios en la estrategia, fusiones, adquisiciones etc.
(Fernández, 2005)
Por lo tanto, en la etapa de la Identificación del perfil de competencias de cada pues-

to de trabajo se debe asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y
el grado en el que estas mismas deben presentarse. Es importante considerar que
las competencias necesarias para un puesto de trabajo, son aquellas que han sido
demostradas por los ocupantes de desempeño excelente, como las capacidades
diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance superior.
El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el ámbito

de los conocimientos técnicos, como de las cualidades profesionales a exigir a los
candidatos que pretenden incorporarse a una empresa en un puesto. En tanto, el
perfil personal de competencias, representa la cualificación profesional en cuanto a
conocimientos técnicos y cualidades que poseen los candidatos. Para la determina-
ción del perfil personal de competencias se utilizarán una serie de pruebas y herra-
mientas de evaluación, tanto de conocimientos técnicos como de cualidades profe-
sionales. (Fernández, 2005)
Para continuar en este viaje no se pierdan este video “Vendedor de Sueños”, un

corto de Tarjeta Naranja:
https://www.youtube.com/watch?v=0udJVDyC0M4
Anteriormente hablamos de que cuando gestionamos acciones de Recursos Huma-

nos, especialmente desde la atracción y selección de talento, sin darnos cuenta,
cumplimos sueños a otras personas (que han soñado con ese trabajo años, con
una organización, o sólo por ser un trabajo, un desafío), y otras veces, en nuestro
accionar diario también "vendemos" sueños, por eso es tan importante no dejar de
motivar, de inspirar...pero también esto nos abre la posibilidad de pensar en uno
mismo, de automotivarse...Preguntense ¿Cuáles son mis sueños? ¿Qué quiero
lograr en mi futuro profesional? ¿Sueño con un emprendimiento, una consultora o
trabajando Yen tal empresa? ¿Qué competencias me acercan a ese sueño? ¿Y con
qué sueñan los candidatos? ¿Cómo lo relaciono con las competencias?
Los invito a que reflexionen esto que será parte de nuestro camino para que sean
grandes Licenciados en Recursos Humanos…
Se creará un espacio para responder todos estos interrogantes en el foro.
2.3.- El Proceso de Selección basado en Competencias

El objetivo de la selección por competencias es encontrar a los candidatos más
adecuados a los requerimientos de los puestos de trabajo que desempeñarán. Pe-
ro, además, en el modelo de gestión por competencias, es necesario que las prue-
bas de selección proporcionen información suficiente para que a partir de ellas se
determine el perfil personal de cada candidato. (Fernández, 2005) El proceso de

selección basado en el modelo de gestión por competencias se centra en el análisis
de la adecuación entre el perfil personal de competencias propio de cada candidato
que desea incorporarse a una empresa, y el perfil de competencias del puesto al
que aspira. (Fernández, 2005)
Después de aprobada la requisición de personal y de acuerdo con el perfil ocupa-

cional, el proceso a seguir es el Reclutamiento de Talento Humano, como un con-
junto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y
aptos para ocupar cargos dentro de la empresa. El enfoque por competencias de
este proceso se fundamenta en la utilización de fuentes y medios para atraer el
personal idóneo para llevar a cabo el proceso de selección. Lo que busca es encon-
trar fuentes de vacantes de personal donde se encuentren básicamente las compe-
tencias que la empresa requiere, es decir, a diferencia del reclutamiento tradicional
no busca simples candidatos sino que dirige sus esfuerzos a la búsqueda de las
competencias, a través de fuentes como entidades especializadas y organizaciones
tales como universidades y centros de estudio por que allí se garantiza que las per-
sonas disponibles ya han desarrollado unas competencias específicas.
El proceso de Selección tiene como objetivo garantizar el ingreso de personal idó-

neo a la Empresa. Presenta un conjunto de técnicas como principal estrategia para
la determinación de las competencias de los aspirantes, con el fin de seleccionar la
persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo y a la organización. Este
proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes de naturaleza téc-
nica, metodológica, participativa y social de las candidaturas, así como sus conoci-
mientos específicos. Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente está, se observa y se puede representar como la conjunción de tres
elementos: conocimientos, competencias y motivación
Las tareas de reclutamiento y selección según competencias deben perseguir dotar

a la empresa de personas con unas competencias adecuadas a la cultura, valores y
características del desempeño de sus diferentes actividades.
Ahora bien, para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los
perfiles y las descripciones de puestos por competencias respetando los siguientes
principios:
1.- Cada competencia debe tener una denominación y una definición precisa;
2.- Cada competencia tiene un número determinado de niveles que responden a
conductas observables y no a criterios subjetivos;
3.- Todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que es lo mismo, pasar de
un nivel inferior a otro superior;
4.- Diferenciar entre competencias genéricas y específicas o técnicas; y
5.- Identificar las competencias críticas, prioritarias o imprescindibles, esto es, lo
mínimo exigible.
Por tanto, si un análisis de puestos al estilo tradicional se orientaba hacia la bús-

queda de las tareas, obligaciones y responsabilidades requeridas para desempeñar
bien el puesto, cuando se adopta el enfoque de competencias la pregunta cambia:
¿cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? ¿Cuáles
son las actitudes que hacen competente al puesto? Para proceder a dicha identifi-
cación, si aceptamos que la información necesaria es conocida principalmente por
las personas que desempeñan el puesto de trabajo y por aquellas que lo supervi-
san, el mejor procedimiento para su obtención es la Entrevista centrada en Compe-
tencias, focalizada o basada en los Incidentes Críticos (BEI). No obstante, otros
métodos como los Paneles de Expertos y la Evaluación en Centros (Assesment

Center) también son utilizados en la identificación, selección y definición de las
competencias como se verá más adelante.
- En cuanto a las actividades dirigidas directamente a la adquisición de las compe-

tencias, esto es, la atracción y selección de personal, los cambios que ha origina-
do el nuevo enfoque son básicamente dos: la reorientación en la entrevista de se-
lección hacia la ya referida entrevista focalizada, y la aparición de nuevas técnicas
individuales y grupales donde se evalúa básicamente la conducta (saber ser y es-
tar) del candidato. Con todo ello, debemos ser conscientes de que seleccionar se-
gún las competencias no quiere decir que ya no es válido todo lo que hasta la fe-
cha han venido haciendo las organizaciones en materia de reclutamiento y selec-
ción (enfoque tradicional), sino que se trata de complementarlo y darle una nueva
orientación, sobre todo, a la entrevista de selección.
- En lo que respecta a las actividades de integración o socialización del recién in-
corporado, la necesidad de orientarle eficazmente acerca de dónde encontrar el
conocimiento ya existente en la organización y cómo acceder y hacer uso del
mismo fácil y rápidamente puede lograrse a través del desarrollo de programas de
mentoring, práctica que suele confundirse con el coaching o considerarse sinóni-
mo del mismo, pero que, tal y como veremos, a pesar de existir ciertas similitudes,
son diferentes. Según Lewis (1996), el mentoring es una forma natural de transmi-
sión de conocimientos, técnicas y experiencias a los demás por parte de alguien
que suele ser mayor, más erudito y dotado de experiencia en la vida y un conoci-
miento específico más amplio. No obstante, la tendencia actual es orientarlo hacia
una alianza de aprendizaje más mutua, igual y de colaboración que persigue el
desarrollo a largo plazo del recién incorporado, capacitándole para la comprensión
de temas personales y organizativos (competencias) que pueden afectar al
desempeño en su función actual o futura.
Repasemos un poco las etapas del proceso de selección
Según Aquino (2004) las etapas que presenta la Selección de Personal es en pri-
mer lugar el pedido de personal, luego la búsqueda de personal a través del reclu-
tamiento interno o externo y el proceso continúa con la entrevista inicial, entrevista
técnica y examen psicotécnico, cuando se requiere. Por último, la decisión y notifi-
cación de la incorporación serán los pasos finales de la Selección. Una vez efec-
tuada la incorporación, se lleva a cabo la Inducción y Seguimiento del nuevo em-
pleado. Richino (2006) indica que el proceso integral abarca el análisis de la nece-
sidad, la definición del perfil, la preselección, la entrevista, la evaluación psicológica,
la elaboración del ranking y la presentación final de candidatos más adecuados.
Como se mencionó anteriormente, contar con la descripción o perfil de puesto ayu-

dará a una rápida preselección. Así mismo, la elección de las fuentes de recluta-
mientos internas o externas, darán inicio a la recepción de Currículums Vitae (CVs)
de candidatos potenciales, para luego realizar su posterior lectura y realizar el pri-
mer filtro de postulantes, según los requisitos de conocimientos, experiencias y as-
pectos estructurales requeridos. Las etapas iniciales tienen carácter exploratorio
sobre las características de las tareas, los intereses y las afinidades personales
(Richino, 2006).
Cada organización realiza su proceso según sus necesidades y determinando dife-

rentes pasos. Según los autores mencionados y la experiencia en el ámbito organi-
zacional se pueden enumerar las siguientes etapas del Proceso de Selección:

1. ANALISIS DE NECE-
3. RECEPCION DE CVS: 4. PRESELECCION DE
SIDADES Y RELEVA- 2. RECLUTAMIENTO
LECTURA Y ANALISIS CANDIDATOS
MIENTO DEL PERFIL
8. COMUNICACIÓN DE
6. PRUEBAS Y 7. VALORACION Y
5. ENTREVISTAS CONTRATACION E
EVALUACION DECISION
INGRESO
9. INDUCCION 10. SEGUIMIENTO
Proceso de Selección de Personal
Entonces de estas etapas qué fases tengo en cuenta en un proceso de selección

por competencias:
¿Qué Fases debemos seguir?
- Conocer las competencias que hacen exitosas a las personas que desempeñan
ese mismo puesto en la empresa. Si el puesto es de nueva creación se puede ex-
traer información de puestos similares en nuestra propia organización o en organi-
zaciones similares.
- Definir clara y específicamente esas competencias y categorizarlas. Cuáles son
imprescindibles y cuáles son deseables y en qué nivel.
- Establecer cómo vamos a medir esas competencias en los candidatos como por
ejemplo preguntas a realizar en la entrevista, cuestionarios que midan esas com-
petencias, etc.
- Evaluar las competencias de los candidatos aplicando los puntos anteriores y
asegurándonos que realmente el candidato encaje con aquello que estamos bus-
cando.
2.4.- La Entrevista Individual por Competencia

La Entrevista para la identificación y evaluación de competencias organizacionales:.
La entrevista se centra sobre hechos concretos narrados por el entrevistado con el
fin de encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sir-
van de predictores del desempeño actual para un cargo específico. Consiste en
preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes
críticos o de eventos conductuales.
La entrevista por competencias
Cuando se está buscando a un candidato para ocupar un puesto, las empresas

suelen recurrir a las entrevistas personales. Para ello utilizan muchas herramientas
y una de ellas es la entrevista por competencias.

En primer lugar este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que ha-
yan aplicado un esquema global de gestión por competencias y una buena práctica
para todos, por su estilo objetivo de preguntar, que permite inducir al entrevistado a
que responda sobre hechos y no sobre opiniones o pareceres. Este tipo de entre-
vista objetiviza la selección, ya que el análisis se centra sobre hechos concretos. La
entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador no sólo capacidad
de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos que se desprenden de
la narración de hechos. Para analizar y comprender lo que el entrevistado expresa
en el diálogo, es imprescindible conocer el rubro al que se dedica la empresa, qué
hace el entrevistado, los distintos niveles de las organizaciones y los roles que se
juegan dentro de ella. Esta técnica ayuda a conocer en profundidad a las personas
y auscultar en su pasado para obtener una descripción de su comportamiento labo-
ral. Lo que hace está técnica es predecir el futuro a través del pasado. Los seres
humanos tienen una serie de conductas que van repitiendo a lo largo de su vida.
Por lo tanto, si se puede saber cómo se comporta una persona ante una determina-
da situación laboral, es posible determinar cómo actuará si le ocurre algo similar.
Esta herramienta se puede aplicar para seleccionar todo tipo de personal, aunque
en estos momentos se utilice para empleados de cargos superiores, porque es
compleja y costosa. Debido a su duración (mucho más tiempo que una entrevista
normal) permite evaluar mejor al postulante. Para utilizar este método las empresas
deben fijar las competencias genéricas: la visión, misión y los grandes valores que
se persiguen. En segundo lugar y para que esas ideas sean más concretas, es pre-
ciso detectar a los empleados exitosos que tienen este comportamiento.
El entrevistador/a habrá realizado un análisis previo del puesto, y de este habrá

definido cuales son los parámetros más importantes, incluyendo los eliminatorios,
que configuran la posición basándose en:
- Las competencias técnicas.

- La experiencia funcional.
- Las competencias profesionales.
- Las capacidades sociales.
Basándose en estas vertientes preparará una serie de preguntas iguales para todas
las personas entrevistadas, que le permitan establecer un perfil profesional comple-
to. El entrevistador/a consigue averiguar lo que de verdad hace, más allá de una
simple descripción de funciones. Son conscientes de que a igual nivel de responsa-
bilidad difieren mucho las capacidades y el alcance real del trabajo realizado. En
cierto modo es un tipo de selección más objetiva y “democrática”, ya que las com-
petencias profesionales son de la persona no del “puesto”. Cada candidato/a tendrá
la misma oportunidad de demostrar su valía, más allá de una formación.
El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de sa-

ber escuchar. Para ello es importante:
- Formular las preguntas de forma sencilla y comprensiva.

- Efectuar una sola pregunta a la vez.
- Evitar que las preguntas condicionen las respuestas.
- Formular las preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar una
actitud defensiva o negativa.
Una vez realizada la entrevista es importante registrar todo el proceso, de manera

que se cuente con la información suficiente y necesaria para tomar la decisión de
contratación.

Según Bizneo.com recuperado de https://www.bizneo.com/blog/entrevista-por-
competencias-preguntas/ se encuentra en tendencia estos dos tipos de entrevistas:
Entrevista por competencias basada en el desempeño
El objetivo de las preguntas de esta entrevista por competencias es obtener una

visión general de un número de competencias centrales para ejercer el puesto que
ofertamos. Por ejemplo, si buscamos a un candidato especialmente creativo, la
pregunta será algo como: “háblanos de tu éxito más significativo en creatividad”.
A partir de aquí, esperamos que el candidato desarrolle en profundidad para poder

evaluar su agilidad comunicativa. A continuación, el entrevistador puede profundizar
en los aspectos más importantes en relación con lo expuesto por el candidato.
Nuevo modelo de reclutamiento por fortalezas
Cuando reclutamos talento joven, las entrevistas por competencias anteriores care-
cen de sentido pues su escasa experiencia hace que las respuestas estén muy limi-
tadas. En estos casos lo mejor es optar por un reclutamiento basado en las fortale-
zas.
Lo más importante es centrarnos en las competencias más naturales de la persona-

lidad del candidato que, por ende, son las que más satisfacción le dan.Lo cierto es
que este modelo de entrevista no solo es útil para captar talento joven, sino que,
además, al darnos un perfil muy exacto del candidato, podremos determinar mejor
si se adecúa o no a nuestro sistema de trabajo y cultura organizacional, lo que se
traduce también en una mejora notable de los índices de retención del talento.
se encuentra en tendencia estos dos tipos de entrevistas:
Entrevista por competencias basada en el desempeño
El objetivo de las preguntas de esta entrevista por competencias es obtener una

visión general de un número de competencias centrales para ejercer el puesto que
ofertamos. Por ejemplo, si buscamos a un candidato especialmente creativo, la
pregunta será algo como: “háblanos de tu éxito más significativo en creatividad”.
A partir de aquí, esperamos que el candidato desarrolle en profundidad para poder

evaluar su agilidad comunicativa. A continuación, el entrevistador puede profundizar
en los aspectos más importantes en relación con lo expuesto por el candidato.
Nuevo modelo de reclutamiento por fortalezas
Cuando reclutamos talento joven, las entrevistas por competencias anteriores carecen
de sentido pues su escasa experiencia hace que las respuestas estén muy limitadas.
En estos casos lo mejor es optar por un reclutamiento basado en las fortalezas.
Lo más importante es centrarnos en las competencias más naturales de la persona-

lidad del candidato que, por ende, son las que más satisfacción le dan.Lo cierto es
que este modelo de entrevista no solo es útil para captar talento joven, sino que,
además, al darnos un perfil muy exacto del candidato, podremos determinar mejor
si se adecúa o no a nuestro sistema de trabajo y cultura organizacional, lo que se
traduce también en una mejora notable de los índices de retención del talento.

2.5.- Preguntas por competencias
Una vez definidas las competencias requeridas para el puesto, la entrevista por
competencia se centra en analizar comportamientos pasados del postulante para
detectar la presencia de dichas competencias. Se basa en la experiencia pasada,
en conductas observables y situaciones vividas por el candidato, que otorgan ejem-
plos concretos y no simplemente situaciones hipotéticas. Para realizar la entrevista
por competencia se deben definir las principales competencias para la empresa y
para el puesto, y luego diseñar las preguntas asociadas. Requiere del entrevistador
no sólo la capacidad de análisis, sino agilidad para identificar los comportamientos
que se desprenden de un relato de hechos.
La entrevista por competencias se desprende otro tipo preguntas llamadas: pregun-

tas por competencias. A continuación, se desarrollan algunos ejemplos:
Competencia: Comunicación
- ¿Ha tenido que exponer un proyecto en una reunión gerencial? ¿Puede describir-
me cómo se desempeñó en esa situación? ¿Qué hizo? ¿Qué resultados obtuvo?
- ¿Cuál fue el problema de comunicación más complejo que le ha tocado resolver?
¿Qué hizo? ¿Cuál ha sido su aporte?
- ¿Recuerda algún momento en que haya sido muy importante para usted saber
trasmitir sus ideas o sus sentimientos a otras personas?¿Qué pasó? ¿Qué hizo?
¿Cómo se desempeñó?
Competencia: Tolerancia al Stress
¿Recuerda alguna situación en que haya tenido que resistir una presión del entorno
muy alta mantenida en el tiempo?¿qué hizo para resolverlos?
Competencia: Capacidad de análisis de problemas
¿Recuerda una situación problemática que ha tenido que solucionar recientemen-

te? ¿Qué pasó? ¿Cómo lo resolvió? Si volviera a suceder, ¿Qué cambiaría de su
accionar?
Competencia: Decisión
¿Puede recordar alguna ocasión en que haya debido tomar una decisión sin tiempo
de pensarlo? ¿Cómo fue? ¿Cuáles fueron sus criterios de decisión? ¿Puede dar un
ejemplo de cómo fue su experiencia?
Cabe aclarar que las preguntas se realizan de manera espaciada permitiendo al

entrevistado que se explaye, tienen carácter exploratorio y de indagación.
Siguiendo el concepto de entrevistas por competencias, se la conoce también un

tipo de entrevista como “Entrevista de Incidentes Críticos”, conocida también
por las siglas BEI por Behavioral Event Interview, es una técnica de entrevista y
que se emplea principalmente con el objetivo es hacerse una idea de las compe-
tencias reales de las personas. Se define como el conjunto de procesos utilizados
para la recolección de observaciones del comportamiento humano para facilitar el
análisis de la utilidad del comportamiento del individuo y su capacidad mental en la
resolución de problemas prácticos sobre todo vinculados con el éxito o el fracaso.
Se trata de valorar el nivel de desempeño del candidato a través de una entrevista

fuertemente estructurada, a través de la cual se valora la consistencia de las com-
petencias mostradas. Como se mencionó anteriormente, el entrevistador pedirá al
candidato que explique cómo confrontó un suceso determinado en el pasado, sien-
do dicho suceso una situación real que ha vivido el candidato que tenga algún tipo
de relación con el puesto al que se aplica. David Mc.Clelland propone la entrevista
de incidentes críticos, bajo el supuesto básico de que el mejor predictor del desem-
peño futuro de una persona es su desempeño pasado. Ésta es una herramienta de
apoyo para identificar las competencias adecuadas al perfil requerido, a través de
una serie de preguntas abiertas en las que se le pide al entrevistado le describa lo
que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta. De esta forma logra
obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron, y averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el candidato. Por lo tanto, la
entrevista por competencias o de incidentes críticos, se puede estructurar siguiendo
el método STAR que corresponde a las siglas del acrónimo: Situation (Situaciones),
Task (Tarea), Action (Acción) y Results (Resultados). Siguiendo este concepto, se
pueden realizar este tipo de preguntas con el siguiente esquema:
- SITUACIÓN:
¿Qué pasó? ¿Dónde? ¿Cómo?
- TAREA:
¿Cuál era su rol? ¿Qué debía hacer? ¿Para qué? ¿Qué se expectativas tenía?
- ACCIÓN:
¿Qué hizo? - ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Qué hicieron los demás?
- RESULTADOS:
¿Cuál fue la consecuencia de lo que hizo? ¿Qué indicadores observó? ¿Cómo lo
supo? ¿Qué pasó después?
Más información en la siguiente Nota: ¿Conoces la técnica STAR? De Linka CV

recuperado de https://linkacv.com/entrevistas/tecnica-star/
Si bien en esta cátedra se apunta a comprender la importancia de que la entrevista

por competencia hace preguntas relacionadas al pasado, será importante mencio-
nar que en la actualidad se incluyen como complemento otro tipos de preguntas
para indagar sobre la competencia. Entonces las preguntas por competencias po-
drán ser de 2 tipos:
- Preguntas referidas a situaciones pasadas.

- Preguntas situacionales, de proyección, en las que se plantea una situación hipo-
tética y el candidato propone acciones de resolución.
Son preguntas que preguntas ambas, siempre tiene que estar la pregunta orientada
al pasado para evaluar la competencia.
A continuación se detallan algunos ejemplos de ambos tipos:
Relación con jefes o compañeros:
¿Alguna vez has tenido algún conflicto o discrepancia con su jefe / compañero /
Cliente? ¿Qué pasó? ¿Cómo se resolvió?

Capacidad de análisis y toma de decisiones:
Describe un ejemplo de buena decisión y otro de decisión incorrecta en tu último

trabajo ¿Qué te llevó a tomar esa decisión? ¿Cambiarías algún aspecto?
Cuéntame una situación en la que tú vieras una situación y la forma de resolverla

de manera diferente a: tus jefes, compañeros, equipo, subordinados.
Describe la decisión de mayor alcance que hayas adoptado.
Iniciativa:
¿Cuáles son tus objetivos más inmediatos. ¿Qué estás haciendo para conseguir-
los?
En esta situación que me describe ¿pudiste hacer algo más?
¿Has generado alguna mejora o oportunidad de negocio?
¿En alguna ocasión, has tenido que asumir una mayor responsabilidad de que te
correspondía? ¿Cómo ocurrió?
Organización y Planificación:
Cuéntame una determinada función o proceso y los pasos a seguir.
¿Qué tienes en la mesilla de noche?
¿De qué manera has mejorado tu capacidad de organización a lo largo de tu trayec-

toria profesional?
Adaptación y Gestión del cambio:
Cuéntame una ocasión en la que tuvieras que trabajar con alguien que para ti era
difícil.
¿Cuál fue el cambio más significativo introducido en la empresa que te afectará

directamente?
En alguna ocasión, alguien consiguió hacerle cambiar su punto de vista. ¿Qué ocu-
rrió?
Orientación al cliente.
¿Qué podemos hacer en esta compañía para mejorar la atención al cliente?
Cuéntame una situación con un cliente reacio y en la que no pudiste conseguir so-
lucionar su problema.
¿Cómo se entiende la atención al cliente en tu empresa actual? Si pudiera, ¿qué

cambiarías? Y, entonces, ¿Qué le ha impedido hacerlo? ¿Qué pasó?
Cuéntanos alguna situación en la que tuviste que tomar una decisión inusual para
ayudar a un cliente.

Según Bizneo.com recuperado de https://www.bizneo.com/blog/entrevista-por-
competencias-preguntas/ se puede analizar qué miden las preguntas de una en-
trevista por competencias:
Preguntas de adaptabilidad
Estas preguntas buscan saber cómo el candidato afronta los cambios y desafíos, si
lo hace con seguridad y si es capaz de adaptarse a múltiples demandas a la vez.
Preguntas para detectar cómo se trabaja en equipo
Queremos identificar cómo colabora con otras personas, si sabe encontrar un punto
común para alcanzar así las metas y si reconoce la repercusión de sus acciones
sobre el equipo del que forma parte.
Orientación al cliente
Buscamos saber si el candidato tiene un claro enfoque hacia la calidad del trato con
el cliente, si sabe identificar las necesidades de este y puede cumplir con las expec-
tativas de su público.
Iniciativa y autonomía
Se trata de preguntas para identificar la capacidad del candidato para tomar la ini-
ciativa dentro del entorno de trabajo. Debemos reconocer si toma responsabilidad
de sus acciones y muestra confianza en su modus operandi.
Liderazgo
El entrevistador debe identificar la capacidad del postulante a la hora de tomar la

iniciativa dentro de un grupo, así como su capacidad para aceptar e integrar las
opiniones de otros en su proceso de toma de decisiones.
Relaciones interpersonales
El objetivo aquí es llegar a conocer si el candidato puede relacionarse con éxito con
sus compañeros. Debemos analizar su capacidad de compartir información y mos-
trarse abierto con el grupo.
Situarse en el contexto laboral
Para identificar esta habilidad debemos indagar para ver si el candidato conoce
nuestra filosofía empresarial y si sabe situarse dentro de la jerarquía de nuestra
compañía. Analizaremos también su conocimiento del puesto y de las relaciones
entre departamentos y compañeros.
Comunicación verbal
Como su nombre indica, la entrevista por competencias plantea preguntas que

permitan identificar en el candidato su capacidad para expresar ideas y sentimien-
tos complejos. También debe ser capaz de comunicar indicaciones y de compren-
der las propuestas de los demás.

Responsabilidad
En este caso, buscamos conocer el nivel de compromiso del candidato con las tareas
asignadas, si actúa con integridad y si puede respetar los valores de la empresa.
2.6.- La Evaluación de competencias

en procesos de selección
En esta fase la atención se traslada a los candidatos (cumplen los requisitos) que
queremos que sigan en el proceso. La tarea es evaluar la calidad relativa de los
candidatos mediante diferentes instrumentos de evaluación y compararla con el
perfil de requerimientos (experiencia, competencias, cualidades personales, etc.).
Las actividades típicas aquí serán la administración de pruebas técnicas, psicotéc-
nicas o de personalidad, simulaciones, casos, dinámicas de grupo y entrevistas de
selección. Opcionalmente una combinación de todas ellas a través de los assess-
ment centers. El objetivo es reducir la lista de candidatos a una lista manejable de
finalistas (short-listing).
La evaluación de competencias es el proceso de determinación del nivel o intervalo

de expertise en un contexto determinado. Evaluar competencias implica explicitar
por parte del evaluador las evidencias de la ejecución y la determinación del grado
de competencia del evaluado. La evaluación de competencias como fórmula de
valoración para la carrera profesional, para los procesos de selección o el estable-
cimiento y adecuación de perfiles a puestos de trabajo debería regirse por los prin-
cipios que tiendan a minimizar el efecto subjetivo de toda evaluación. Cabe aclarar
que no sólo se evalúan competencias en candidatos con estas técnicas sino tam-
bién en acciones de formación y desarrollo dentro de la organización para evaluar
el desempeño. Sin embargo es importante contemplarlas dentro de este proceso.
2.7.- Técnicas y dinámicas

que permitan evaluar competencias de candidatos
El Screening es una metodología introducida en Estados Unidos en 1.990. Se utilizó
ante la necesidad de examinar grandes grupos de personas para focalizarse en
aquellas que poseen alguna característica clave. En el proceso de selección de
personal, se implanta ante la necesidad de disminuir los costos en dinero y tiempo,
cuando se tiene una gran cantidad de solicitudes y se requiere descartar rápida-
mente aquellos candidatos que no cumplan un criterio específico. A diferencia de
las metodologías de selección que se centran en la búsqueda de la persona ade-
cuad, el screening es una estrategia dirigida a focalizar los esfuerzos de selección
en los candidatos elegibles, utilizando metodologías de descarte.
El Assessment Center es una técnica que se utiliza para evaluar recursos humanos
y potenciales para la gestión, en la que se utilizan varias técnicas de evaluación. La
aplicación de este método se basa en la búsqueda del potencial de las personas y
se utiliza principalmente en procesos de selección, promoción interna, evaluación,
identificación de necesidades de formación, planes de carrera y desarrollo. La me-
todología que se utiliza en un proceso de Assessment Center, es la mezcla de va-
rias técnicas de evaluación, como pueden ser: cuestionarios de personalidad, ejer-
cicios de gestión, role-plays, dinámicas de grupo, business game, entrevistas per-
sonales, etc., en las que se intenta observar ciertas competencias, conductas y apti-
tudes que permiten evaluar destrezas como: la planificación, habilidades directivas,
gestión, negociación, etc., de los candidatos. Este sistema tiene ventajas importan-

tes, respecto a otras técnicas de evaluación, ya que tiene una sencilla aplicación,
tiene una alta fiabilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre el
comportamiento de los sujetos. Con la práctica de los ejercicios se potencia el en-
trenamiento y con ello la apreciación de las habilidades existentes o carentes del
candidato, y a su vez se ven conductas de carácter grupal. Con todo, este método
elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva
y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez más se está utilizando
como una ayuda en la gestión de recursos humanos. El inconveniente del Assess-
ment Center es su elevado costo, ya que en él, se emplean observadores, que
además han tenido que ser formados y entrenados para poder evaluar utilizando
este método. Es aconsejable que el Assessment Center sea revisado por el res-
ponsable que solicitó cubrir una vacante y el proceso se enriquece cuando el de
línea participa como observador del mismo. Las pruebas de conocimiento o habili-
dades específicas pretenden comprobar las destrezas técnicas y el grado de habili-
dad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el
candidato posee. Depende de cada empresa y el nivel de candidato buscado, para
la aplicación, pueden ser al inicio del proceso, o a la mitad del mismo, así como la
profundidad de ellas.
El Assessment Center como técnica para evaluar en grupo
En la actualidad, una técnica de entrevistas grupales que resulta efectiva es la apli-

cación del “Asessment Center”. Generalmente para optimizar el tiempo y descubrir
actitudes de los candidatos en grupo, se realizan entrevistas en donde participan
más de un postulantes y se llevan a cabo dinámicas grupales. Según Jericó (2008),
el Assessment Center consiste en unas pruebas que se realizan a los candidatos
en donde se observa qué competencias ponen en juego mientras resuelven un pro-
blema en equipo o realizan un rol play.
El Assessment Center es un método o herramienta situacional para evaluar compe-

tencias mediante el cual, a través de la administración de casos y ejercicios, se plan-
tea a los participantes la resolución práctica de situaciones conflictivas similares a las
que deberán enfrentar en sus puestos de trabajo. Es una técnica de evaluación y
selección que consiste una entrevista grupal donde, de acuerdo al objetivo, se
arman ejercicios en forma de problemas a ser resueltos en conjunto por un
grupo de candidatos a una posición o varias dentro de la empresa. Se realizan
actividades participativas con el objetivo de observar el comportamiento de cada can-
didato al puesto: analizar y detectar habilidades, actitudes y conocimientos.
El método de Assessment Center para evaluar personas fue creado durante la Pri-
mera Guerra Mundial, con el propósito de analizar el comportamiento humano.
Luego, durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos abordaron el mismo obje-
tivo utilizando técnicas similares. Su uso intensivo y aplicado a las organizaciones
empezó en 1970, pero en la actualidad, con la importancia de la evaluación de las
habilidades sociales, se convirtió en una técnica muy utilizada en Recursos Huma-
nos. A continuación, se profundiza el tema:
Objetivos:
- Evaluar varios candidatos a la vez, obteniendo una mayor fuente de datos respec-
to a los mismos.
- Realizar un filtro de candidatos dentro del proceso de selección.
- Obtener información respecto del comportamiento en acción.
- Evaluar competencias de los candidatos para desempeñar diferentes roles e inte-
grar un equipo de trabajo.

- Analizar habilidades y competencias para resolver problemas en una situación
determinada.
- Detectar potencial para desempeñar tareas nuevas u ocupar posiciones de mayor
jerarquía al rol actual.
Características:
- Evaluación de tipo grupal, generalmente integra varias técnicas, dinámicas grupa-

les y distintas situaciones.
- Se diseña “a medida” teniendo en cuenta las competencias a evaluar.
- Permite la participación de distintos evaluadores además de quienes coordinan la
actividad.
- La evaluación final se logra a partir de una multiplicidad de observaciones y desde
distintas perspectivas.
Aplicaciones:
Dentro de sus aplicaciones, no sólo el Assessment Center se utiliza para el Reclu-

tamiento y Selección de personal, sino que, además, resulta muy útil para:
- Evaluar potencial.
- Iniciar acciones de desarrollo.
- Planes de carrera.
- Detectar necesidades de capacitación.
- Evaluar el desempeño actitudinal.
Diseño:
Los Assessment Centers se fundamentan en las entrevistas basadas en competen-

cias, donde se determinan cuáles son las competencias que más se identifican con
el puesto y el perfil de candidato, así como los valores y con la misión de la compa-
ñía para la cual se está haciendo la selección. Armar un Assessment Center debe
tener su planificación y diseño. A continuación, se presenta una serie de pasos que
se pueden seguir para su realización.
Repasando otras técnicas
Técnicas de simulación y pruebas grupales
Continuando con las dinámicas mencionadas anteriormente, dentro de los assess-

ment center o como prueba de evaluación en los procesos de selección, algunas
organizaciones implementan técnicas de simulación, las cuales sirven como un
diagnóstico laboral que permite ver en acción a los postulantes, permitiendo antici-
par comportamientos en una situación real de trabajo.
En las técnicas de simulación el candidato es sometido a una situación de

dramatización de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futu-
ro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más
realista acerca de su comportamiento futuro en el puesto. El objetivo es que el
candidato, se sienta inmerso en el día a día de la organización o de su tarea. Se
pueden realizar, además, juegos de roles que simulen situaciones reales.
Esta herramienta se utiliza tanto de manera individual como grupal. Sin embargo,
cuando se llevan a cabo pruebas grupales, no sólo se evalúa al candidato sino su
interacción, cómo trabaja en equipo, su capacidad de liderazgo, es decir, el desa-

rrollo de sus habilidades sociales. Las simulaciones y los ejercicios prácticos brin-
dan un alto valor agregado en los sistemas de selección y son herramientas que
permiten observar y evaluar a los candidatos en acción, y ayuda a predecir conduc-
tas de los candidatos en situaciones concretas y que tienen que ver con su desem-
peño futuro.
Pruebas de conocimientos o habilidades
Según Chiavenato (2007), las pruebas de conocimiento, tienen por objetivo evaluar
el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio,
la práctica o el ejercicio.
Según la manera en cómo la prueba se aplica pueden ser:
- Orales, por ejemplo, en una entrevista telefónica o realizar preguntas de evalua-

ción técnicas en una entrevista personalizada, o una exposición.
- Escritas, por ejemplo, entregar un examen, caso, preguntas técnicas, para que el
candidato responda por escrito.
Estas pruebas se utilizan generalmente para evaluar el idioma o algún conocimiento

específico.
Según el área de conocimientos, las pruebas pueden ser:
- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos gene-
rales
- Específicas: cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados
con el puesto. Por ejemplo, algún tema contable, sistema informático.
Para lograr un desarrollo efectivo de esta técnica de evaluación, se pueden seguir

algunos pasos para la elaboración de las pruebas:
- Buscar la colaboración de la gerencia de línea para determinar qué conocimiento

se busca evaluar.
- Recurrir a expertos en caso que sea necesario, por ejemplo, si debo evaluar el
idioma de inglés y el selector no posee el conocimiento para poder evaluar al can-
didato, se debe acudir a terceros.
- Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
- Establecer metodología: preguntas abiertas, multiple choice, cuestionario, ejerci-
cios prácticos, etc.
- Determinar criterios de evaluación y forma de evaluar.
Test Psicométricos y Test de Personalidad
El test psicométrico y test de personalidad son evaluaciones psicotécnicas

mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un emplea-
do actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la
organización. La evaluación debe enfocarse en las capacidades laborales y no en
aspectos de la personalidad no vinculados al trabajo. Estas pruebas se pueden
agrupar en variables cognitivas o de rendimiento intelectual y variables de persona-
lidad laboral.
Los test psicotécnicos deben ser administrados y analizados por profesionales en

Psicología. Sin embargo, el profesional en Recursos Humanos debe conocer en

qué consiste debido a que en algunos procesos de selección tiende a tercerizar el
servicio a psicólogos y debe conocer de qué se trata.
Cuando se coordina una evaluación psicotécnica, en primer lugar, el profesional a

cargo, realiza una entrevista semi dirigida y una entrevista por competencias al
candidato y luego gestiona una serie de test o pruebas. La duración de la evalua-
ción suele ser de 2 horas. Las pruebas más utilizadas son: técnicas proyectivas
gráficas (dibujar un hombre bajo la lluvia, un árbol, etc), test de láminas (Test de
Roschard), cuestionarios de personalidad, test de habilidades cognitivas. Otras eva-
luaciones son conocidas como test de Bender, test de Zulliger, test de Philipson.
Teniendo en cuenta el gran acceso a información sobre estas técnicas en la actua-
lidad, el psicólogo debe tener la capacidad de complementar diferentes técnicas
según las competencias a evaluar.
Una vez que finaliza la evaluación y que el candidato se retira, el psicólogo analiza
los datos, los complementa y elabora un informe separado en secciones, en donde
brinda la información observada y evaluada del candidato, así como los resultados
obtenidos. Estas secciones pueden ser:
- Datos del candidato evaluado.

- Técnicas utilizadas.
- Fecha de evaluación.
- Comentarios generales.
- Modalidad de presentación y de comunicación.
- Modalidad de trabajo.
- Área emocional.
- Área relacional.
- Área intelectual.
- Luego se detallan secciones diferentes según el detalle de las competencias re-
queridas por el puesto. Por ejemplo: Capacidad de análisis, toma de decisiones,
resolución de problemas, liderazgo, negociación, orientación al cliente.
- Resumen de Fortalezas y Debilidades.
- Sugerencias y conclusiones.
- Al final el informe, el profesional registra si el candidato es apto, apto con obser-
vaciones a tener en cuenta o no apto para el puesto.
Por último, es importante mencionar que las evaluaciones psicológicas también

suelen realizarse en procesos de promoción interna, desarrollo de personal o análi-
sis de potencial.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
- Test de Inteligencia. El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligen-

cia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas.
- Test de Aptitudes. Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la reali-
zación de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con
un puesto.
- Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes
en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se re-
lacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes
en la persona de más difícil variación o modificación.
- Test Proyectivos. Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la pre-
sentación al sujeto estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una
proyección del mundo interior de la persona.

- Pruebas Psicotécnicas: Son pruebas diseñadas para evaluar habilidades concre-
tas que se requieren en un puesto de trabajo
2.8.- Tendencias del Proceso de Assessment Center

basado en Competencias
Los procesos de selección deben ser una experiencia única para un candidato, in-
cluso aunque no sea la persona seleccionada finalmente. En ocasiones, puede que
sea la primera vez para alguno de ellos y este primer impacto con el mercado labo-
ral tendrá influencia en su trayectoria. Y en otras ocasiones, serán los candidatos
quienes tengan la oportunidad de elegir y cómo haya sido su experiencia en el pro-
ceso tendrá mucho que ver en esa decisión.
Un assessment center hoy debe brindar una experiencia, ya que hablará de la marca
empleadora, de la reputación de la organización y de cómo se sintió el candidato.
Por tal motivo, en la actualidad el Assessment Center se combinar con nuevas he-
rramientas y tendencias de Recursos Humanos para permitir una evaluación de
competencia eficaz:
Se brindan algunos ejemplos:
- Juegos y Gamificación.
- Brindar emociones positivas: el candidato que no queda se transforma en un em-
bajador de la marca para recomendarla, o no.
- Generar un contexto motivador.
- Darle importancia a los detalles y gestos.
- Hacer sentir a los candidatos cómodos.
- Generar assessment center online en una primera etapa con diferentes desafios
para luego cerrar con assessment presencial.
- Dar feedback durante el proceso.
- Combinar diferentes técnicas de evaluación, hacerlo dinámico.
- Lograr satisfacción no sólo de quien luego ingrese o pase de etapa, sino de todos
los participantes.
- Fomentar la fidelización del candidato para el desarrollo del employer branding.
Los invito a investigar:
Para poder seguir descubriendo el impacto de la gestión por competencias en la

selección de personal te invito a leer esta nota y que puedas relacionarla con los
temas vistos y cómo crees que será el desafío del profesional de Recursos Huma-
nos:
Consignas:
Leer la Nota “Las 12 técnicas de selección de personal que serán tendencia” - Biz-
neo.com - Recuperada de https://www.bizneo.com/blog/tecnicas-seleccion-
personal-2019/ y responder lo siguiente:

a.- Mencionar qué técnicas se relacionan en mayor medida con la evaluación de
competencias en un proceso de selección.
b.- Elegir otras 2 técnicas de la nota que te resultaron atractivas y explicar en qué
consisten y sus principales ventajas de aplicación
c.- Brindar ejemplos de organizaciones que estén aplicando algunas de esas téc-
nicas en sus procesos.
d.- Buscar 2 o 3 técnicas para evaluar competencias en los procesos de selección
diferentes a las brindadas en la nota que hoy se están convirtiendo en tenden-
cias.

la capacidad de análisis, curiosidad y reflexión en las respuestas ¡A trabajar!
2.9.- Ventajas de la Selección por competencias
Para cada puesto de trabajo o trayectoria profesional son necesarias unas compe-
tencias concretas. Y mientras más pronto se sepa si un candidato cuenta con di-
chas competencias tanto mejor. Por eso la evaluación de competencias es un as-
pecto esencial de los procesos de selección.
Ventajas de la selección de Personal por competencias:
- Permite escoger al mejor candidato para el puesto al evaluar, no sólo los conoci-
mientos en la materia, sino también las habilidades que la persona posee para
desempeñar el puesto con éxito.
- Mejores resultados en los procesos de selección. La selección de personal consis-
te en predecir comportamientos futuros de las personas. Cuantos más datos ten-
gamos para establecer esa predicción, menos errores cometeremos.
- Ayuda en la difícil tarea de cubrir determinados puestos para los que hay pocos
profesionales en el mercado.
- A través de la selección por competencias, al centrarse más en las habilidades del
candidato que en la experiencia y conocimientos, es posible detectar buenos can-
didatos para un puesto determinado sin que tengan experiencia previa en esa ta-
rea concreta.
- Será más sencillo detectar talento afín a los valores de la empresa.
- Como hemos seleccionado basándonos en múltiples habilidades, éstas podrán
ponerse en práctica para desempeñar tareas diferentes.
- Aunque la empresa no disponga de un sistema de gestión de recursos humanos
basado en competencias, es posible realizar este tipo de selección de personal.

¿Soñamos un poco? ¡Se van a convertir en Selectores de Personal y candidatos!

Esta actividad puede ser de manera individual o grupal hasta 3 personas.
Consignas:
Realizar un video realizando un role play de una entrevista siguiendo las siguientes
pautas.
- Pueden optar por realizar una entrevista individual por competencia virtual o la
realización de un Asssement Center virtual.
- El puesto imaginario que se encuentra vacante es de un Responsable de Recur-
sos Humanos por lo que se deberá ver reflejado en la entrevista información y
preguntas referidas a dicho puesto y exploración de competencias acordes a este
perfil.
Recordar que un role play implica asumir diferentes roles: selector, candidato, ob-
servador, según como decidan llevar a cabo. En caso de hacerlo individual deberán
pedir colaboración “actoral” de algún conocido. .
El video debe tener los siguientes requisitos:
- Cada integrante del equipo debe aparecer en el video y brindar un aporte oral
dentro del video. No necesariamente de manera sincrónica, pueden editarlo como
deseen siempre y cuando cumpla el requisito de la consigna.
- Podrán utilizar algún recurso visual, dinámica, edición y estrategia creativa para
potenciar la presentación.
- Pueden utilizar plataformas como zoom, meet, grabar videos y compaginarlos,
grabación de videollamadas de whats app o alguna que les permita armar un vi-
deo de presentación. Generar una puesta en escena, recuerden que pueden so-
ñar a lo grande!
- Debe ser 1 solo video grupal de no más de 10 minutos. Para no saturar el sistema
deberán subirlo en un canal de you tube en visibilidad “oculta” por lo que en la pla-
taforma sólo compartirán un archivo con el enlace al video.
Se valorará profesionalismo, prolijidad en la presentación del trabajo, atención al

detalle, utilización de un vocabulario técnico preciso, claridad en la exposición y
creatividad. En el foro de trabajos prácticos se detallará la fecha límite de entrega.
AUTOEVALUACIÓN
preguntas:
1.- ¿Cómo se identifican competencias?

2.- ¿Qué etapas del proceso de selección tienen relación con la gestión por com-
petencias?
3.- ¿Cuáles son las técnicas para evaluar commpetencias?
4.- ¿En qué consiste una entrevista por competencias? ¿Cuál es la diferencia con
una tradicional?

5.- ¿Qué es el método STAR?
6.- ¿Qué importancia tiene el Assessment Center en la evaluación por competen-
cias?
7.- ¿Para qué nos sirve seleccionar por competencias?

Bibliografía obligatoria
- Chiavenato, (2009). Gestión de Talento Humano. 3era Ed. México: Mc Graw Hill.
- Nota “Las 12 técnicas de selección de personal que serán tendencia” (2018).
-Bizneo.com- Recuperada de:
https://www.bizneo.com/blog/tecnicas-seleccionpersonal-2019/
- Ayala, J. y Pérez Van Morlegan, L. (2013). Capítulo 11 “El proceso de Selección
de Personal”, La Gestión Moderna en Recursos Humanos. (pp.340-355) Buenos
Aires: Eudeba.
- Jericó P. (2008). Capítulo 6 “Atracción de talento”, La nueva gestión del talento:
construyendo compromiso. Madrid: Pearson Education.
Lecturas complementarias
- Nota: ¿Conoces la técnica STAR? De Linka CV recuperado de:

https://linkacv.com/entrevistas/tecnica-star/
Videos
- Video: “Vendedor de Sueños”, un corto de Tarjeta Naranja:

https://www.youtube.com/watch?v=0udJVDyC0M4

UNIDAD III:
RETENCIÓN DE TALENTO
Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Introducción
Imaginemos que el candidato encontró el trabajo soñado, pero algo pasó y su
pasión por su tarea empieza a disminuir o peor aún, puede convertirse en su
pesadilla ¿Qué hacemos desde recursos humanos para despertar esa satis-
facción, compromiso y motivación reteniendo el capital intelectual en esta
sociedad de conocimiento?

Esta unidad desarrolla conceptos teóricos para que comprendan la implementación
de la gestión de competencia para la retención y desarrollo de personal. y se com-
plementa con material adicional encontrado en la bibliografía detallada al final del
módulo.
- Una actividad de producción no obligatoria sobre la evaluación de desempeño por

competencias.
- Una actividad de foro obligatoria sobre desarrollo de competencias.
- Un trabajo práctico obligatorio que deberá ser entregado para su evaluación.
- Una autoevaluación a partir de refuerzo de contenidos teóricos.
PLANIFICACIÓN DE RRHH
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
FODA
ANÁLISIS DE
RETENCIÓON Y DESARROOLLO
LA SITUACIÓN ACTUAL
ENCUESTA
DE CLIMA LABORAL
DEMANDA Y OFERTA
PLANES
DE GESTIÓN DE RRHH
FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS DE RRHH
EXPATRIADOS
COMPENSACIONES

3.1.- El Inventario de Talento y 9 box
y su vínculo con la gestión por competencias
A modo de repaso, cuando hablamos de competencias, también hablamos de talen-
to.
El Talento en las Organizaciones es:
- El que alcanza resultados superiores dentro de una organización.

- Empleados que se destacan en su desempeño y potencial.
- Talento individual = Capacidades + Compromiso + Acción.
- “Los talentos hacen la diferencia”.
Por lo tanto, el talento va más allá de las competencias, implica además la motiva-
ción y el compromiso. Antes de avanzar con estos temas. Repasemos el inventario
de talentos:
Inventario o Mapa de Talentos
Contar con un mapa de talento es clave para conservar a los mejores perfiles, ya
que representa un método para evaluar las capacidades del personal y poder distri-
buir a los trabajadores en los puestos más acordes a sus fortalezas, aumentando su
satisfacción y rendimiento. Según el trabajo El mapa de talento de la Fundació Fac-
tor Humà, este concepto hace referencia a “una herramienta de gestión y planifica-
ción estratégica de las necesidades de talento que tiene una organización mediante
la evaluación y los planes de desarrollo”. En otras palabras, el mapa de talento se-
ría como un inventario de las capacidades de los trabajadores. Sustituye al tradicio-
nal plan de carrera profesional de las empresas, aportando una perspectiva más
individualizada del desarrollo laboral de cada empleado, lo que permite generar un
capital humano más comprometido, satisfecho y fiel a la compañía. Ahora bien,
estas competencias del personal no se deben limitar a los conocimientos técnicos y
experiencia, sino que debe incorporar también otros elementos, como las habilida-
des blandas, la actitud del empleado o sus motivaciones. “Consistirá en medir las
capacidades de los colaboradores en toda su dimensión, incluyendo en esta medi-
ción conocimientos, experiencia, competencias y valores”, añade Martha Alles en
Dirección estratégica de RR.HH.
Funciones del mapa de talento
A nivel visual, este instrumento se configura como un diagrama donde cada traba-
jador de la empresa es representado en una matriz en virtud de sus diferentes forta-
lezas, aportaciones y potencial para la empresa.
A nivel funcional, el mapa de talento cumple diferentes finalidades:
- Permite comprender el alcance del desarrollo de las personas que hay dentro de
la organización.
- Facilita la toma de decisiones en la asignación de roles y cargos entre los profe-
sionales (movilidad, rotaciones, ascensos…).
- Ayuda a planificar la sucesión en los puestos vacantes.
- Aumenta la equidad en la evaluación del desempeño.
- Posibilita la detección precoz de carencias en cuestión de talento.
- Orienta hacia qué perfiles deben dirigirse los procesos de selección.
- Contribuye al diseño de un plan de formación individualizado.

- Reduce la tasa de abandonos voluntarios por los trabajadores, aportando estabili-
dad en la organización.
- Mejora la satisfacción de los empleados y, por tanto, su rendimiento y productivi-
dad.
Proceso de elaboración del mapa de talento
¿Cómo se diseña un mapa de talento?
Para que el resultado sea óptimo, es importante seguir los siguientes pasos:
- Identificación de los puestos críticos y las habilidades requeridas. La primera etapa

pasa por examinar qué talento necesita la compañía para alcanzar la excelencia.
- Evaluar las fortalezas del personal. Se trata de examinar cuáles son las compe-
tencias técnicas, actitudes, valores, inteligencia emocional, intereses, etc. que
presenta cada trabajador.
- Comparación de resultados. Una vez que la compañía sabe qué necesita y de qué
dispone, puede concretar cuáles son los perfiles de los que carece, es decir, el
llamado ‘talent gap’, qué trabajadores tienen capacidad para promocionar, quiénes
serían más apropiados en otros puestos…
- Diseño de acciones. Para solventar estos hándicaps, el siguiente paso será la
elaboración de planes de formación personalizados para que cada empleado pue-
da explotar su máximo potencial, así como la creación de la estrategia que se se-
guirá en los procesos de selección para completar las necesidades empresariales
respecto al capital humano.
- Revisión del mapa de talento. Finalmente, es imprescindible evaluar periódica-
mente el mapa de talento para constatar el grado de éxito de los planes de forma-
ción y reclutamiento y aplicar mejoras en la herramienta, si fueran necesarias.
Fuente: blog.grupo-pya.com
Matriz Desempeño / Potencial
Es una matriz representada por diferentes niveles de potencial y de desempeño, la

cantidad de niveles y cuadrantes dependerá de cada organización. Sin embargo,
tradicionalmente en la práctica se la conoce como “Matriz de las 9 cajas”.
La matriz de las 9 cajas es una herramienta que permite analizar el talento del que
dispone una empresa. En base a ella se evalúan dos variables: el desempeño (rol
actual y cumplimiento de los objetivos) y el potencial (capacidad para promoverse a
un puesto o jerarquía superior). Los dos factores se miden en escalas de tres nive-
les, que para el primero serían insuficiente, aceptable y excelente mientras que el
segundo se valoraría como bajo, moderado o alto. La matriz de las 9 cajas se re-
presenta mediante una cuadrícula de 3 x 3 que nos permite clasificar al recurso.
Para construir la cuadrícula situaremos en el eje horizontal el desempeño y en el

vertical el potencial y enumeraremos las cuadriculas del 1 al 9 desde el vértice su-
perior izquierdo de arriba abajo y de dentro hacia fuera, siendo el sector 1 el que
cuenta con un alto rendimiento y alto potencial y el sector 9 el que cuenta con bajo
rendimiento y bajo potencial.

Las categorías son las siguientes:
Grupo Personas Claves
Son recursos de gran potencial, con gran motivación y que se mueven por los retos.
Hay que potenciarlos y recompensarlos.
Futuros líderes
Representan los recursos de alto potencial y alto rendimiento. Se les ha de promo-

cionar, recompensar y motivar. Precisan oportunidades de crecimiento.
Estrellas emergentes 1
Representan los recursos de alto potencial y rendimiento promedio. Es posible que

no estén ubicados en el puesto correcto y por eso no destacan en su labor actual.
Son promocionables reubicándolos en el puesto adecuado, con sus correspondien-
tes incentivos y motivaciones.
Estrellas emergentes 2
Representan los recursos de potencial promedio y alto rendimiento. Precisan de

formación avanzada para mejorar su potencial.
Grupo futuras promesas
Son los recursos mayoritarios. Aun sin ser sobresalientes, hacen su trabajo con
garantías y son productivos, por lo que hay que recompensarlos y ofrecerles las
motivaciones adecuadas, invitándolos a que asuman decisiones y riesgos controla-
dos.
- Diamantes en bruto
Representan los recursos de alto potencial y bajo rendimiento. Están ubicados en
el lugar erróneo, por lo que su potencial y sus capacidades se ven mermados.
Precisan de oportunidades de crecimiento.
- Profesionales experimentados
Representan los recursos de potencial bajo y rendimiento alto. Tienen un desem-
peño excelente y amplia experiencia. Su constancia y fidelidad son valores a tener
en cuenta.
- Futuro prometedor
Representan los recursos de potencial promedio y rendimiento promedio. Para
crecer profesionalmente precisan de formación que les permita desarrollar su po-
tencial y ser guiados por un líder que les marque el camino.
Grupo talento reducido
Son recursos que no aportan valor sustancial ni determinante y no resultan poten-

ciables. Es probable que no se encuentren en el sitio adecuado o no comulguen
con la cultura de la empresa.
- Dilema 1
Representan los recursos de bajo potencial y rendimiento medio. Pueden mejorar
su rendimiento con formación específica y motivación constante.

- Dilema 2
Representan los recursos de potencial medio y rendimiento bajo. Se ha de valorar
su reubicación con el fin de que mejore su rendimiento; si no fuera así, son pres-
cindibles.
- Bajo perfil
Representan los recursos de potencial bajo y rendimiento bajo. No aportan valor,
son reemplazables
¿Cuáles son las ventajas del 9 Box Grid?
Siempre ha sido mucho más costoso contratar, capacitar y desarrollar nuevos talen-
tos que concentrarse en los que ya forman parte de la empresa. Si identificamos las
capacidades y habilidades de nuestros colaboradores con el fin de potenciarlas,
tendremos mejores resultados para el crecimiento de la organización.
Este método además te permite:
- Potenciar la comunicación entre los colaboradores de una empresa y sus supervi-

sores o directores.
- Identificar qué es lo que hace falta para impulsar el desarrollo de los trabajadores.
- Evaluar de forma precisa a los colaboradores y así fijar nuevas expectativas sobre
ellos.
- Definir las estrategias de Recursos Humanos y otras áreas de acuerdo a los resul-
tados.
- Identificar las necesidades de desarrollo de tu personal.
- Evaluar a los colaboradores de forma precisa y objetiva al calibrar criterios y ex-
pectativas.

- Planear ascensos, movimientos o bajas del personal, incluso la captación de nue-
vo talento.
El área de RRHH podrá tomar decisiones más estratégicas al gestionar al capital

humano de su empresa con un 9 Grid Box. Los administradores podrán identificar
los talentos dentro de la organización y trabajar en el plan de carrera y de sucesión
de los profesionales destacados y que presentaron un potencial de liderazgo.
Fuente: PeopleCloud
3.2.- La gestión del conocimiento:

La retención del Capital intelectual
El capital humano refiere a los conocimientos que poseen las personas que traba-
jan en la organización, con todas sus experiencias, formas de ser, relación con los
clientes y proveedores, conocimientos específicos.
Desde una perspectiva estratégica, el capital humano es “capital” porque agrega

valor a la organización, contribuye a la obtención de resultados, e indirectamente,
es un socio estratégico.
El capital intelectual es un concepto un poco más amplio que el de capital humano.

Se considera capital intelectual a la sumatoria de “intangibles del conocimiento”. En
primer lugar son intangibles: esta situación de no poder tocarlo o tenerlo entre las
manos parece a priori una contradicción. El capital intelectual intentará determinar
todas aquellas cosas que son conocimiento, aunque sea rutinario, y que están en
las cabezas de las personas que conforman la organización, como así también in-
cluidos en sistemas de información.
Podría pensarse entonces en tres elementos:
- El primero de ellos es el personal, con el conocimiento que está en su ser.

- El segundo gran elemento es el capital de la estructura de sistemas de informa-
ción organizacional. Los sistemas de información van creando bases de datos que
pueden ser realmente poderosas, y que permiten obtener más conocimiento. Esta
estructura de sistemas de información organizacional permite también flexibilizar y
democratizar el acceso a la información relativa a procesos productivos y rutinas
de trabajo.
- Por último, el capital intelectual también incluye a un capital de mercado, que hace
referencia a toda la experiencia de la organización con su entorno.
El capital humano es entonces uno de los elementos del capital intelectual. El capi-
tal intelectual es uno de los elementos de todos los activos intangibles que podría
tener una organización.
El conocimiento nace en las personas a raíz de su experiencia o su formación inte-

lectual, y se aplica y transmite a las organizaciones. Las organizaciones por su par-
te pueden desarrollar estos procesos y estar abiertas al aprendizaje, intentando a la
vez transferir y acumular el conocimiento de las personas en los sistemas de infor-
mación.
El conocimiento es almacenable, y sin embargo a la vez, fluye con una naturalidad

y rapidez cada vez mayor. Cuando el conocimiento es tácito, es decir, difícil de po-
ner en palabras, este proceso de almacenaje se vuelve imposible, o muy difícil de

implementar. Por ejemplo el conocimiento del cliente a través de la mirada. En
cambio, cuando el conocimiento es explícito, es decir, puede ponerse en palabras,
es susceptible de ser almacenado. Por ejemplo un manual de procedimientos.
El conocimiento nace en el ser humano, y se genera en escenarios de satisfacción

personal, de concordancia con los objetivos organizacionales, de desarrollo perso-
nal y reconocimiento, de delegación de responsabilidad, de participación justa en la
estrategia y objetivos, de remuneración relativa a la generación de valor. No se ge-
nera en situaciones de tensión, de discordia, de autoritarismo, de control inadecua-
do, de explotación laboral. Pero el aprendizaje o nuevo conocimiento tiene una se-
rie de etapas que deben ser comprendidas para su correcta gestión. Una vez que
los escenarios para la generación del conocimiento están creados y son el ambien-
te en que se desarrolla la organización, el conocimiento sigue el siguiente ciclo: en
primer lugar nace, se crea, y siempre es de forma tácita. En segundo lugar es ne-
cesario consolidar ese conocimiento explicitándolo. Este proceso puede darse a
través de plataformas, de manuales, etc. El tercer lugar, el conocimiento explícito,
puesto en palabras, puede ser distribuido. Por último, ese conocimiento se combina
con otros preexistentes, y dará lugar a un nuevo conocimiento tácito.
La organización del futuro debe preocuparse por crear ámbitos propicios para el
trabajo en equipo, de forma distendida y responsable, velando siempre por el desa-
rrollo de las personas que conforman los equipos. De esta forma se fomenta la
creación de conocimiento, se lo gestiona eficientemente, se mejoran los procesos
creativamente o a través de alguna innovación tecnológica, y finalmente, el círculo
virtuoso de creatividad, innovación, gestión del conocimiento y desarrollo organiza-
cional vuelve a comenzar. Son conceptos estrechamente relacionados unos con
otros. El desarrollo organizacional es el objetivo, y la gestión del conocimiento es
una estrategia para alcanzarlo. La organización del futuro debe gestionar eficiente-
mente el conocimiento, y crearlo. Y para crearlo, se necesita creatividad.
Retención del capital Humano.
Sistema Retributivo: La retribución constituye el elemento de la dirección de recur-

sos humanos más complejo de gestionar, pues sobre este tema todo empleado
tiene algo que decir, proponer o, simplemente, no estar satisfecho con lo recibido.
Por este motivo los empleadores deben ser capaces de aunar la recompensa con la
carrera profesional, el equilibrio financiero con el crecimiento, la cobertura de las
necesidades de todos con la distinción de los mejores. (Fernández, 2005) Es impor-
tante recordar que la misión del sistema de compensaciones es “atraer, motivar y
retener a los mejores empleados dentro de una empresa”. (Fernández, 2005) Se
considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias
implica que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable
donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colabora-
dores con relación al puesto y a su desempeño. Es necesario evaluar el desempe-
ño por competencias. (Rodríguez, s/f) 34
Algunas estrategias de retención:
El diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes

imperativos (Fernández, 2005):
- Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias

de una empresa organizativa más dinámica, requerida por los cambios del en-
torno.

- Compensar económicamente, con criterios de equidad y competitividad, el nivel
de competencias y experiencia aportados por el empleado en función de las nece-
sidades actuales y futuras de la organización.
- Prestar soporte a la ejecución de los procesos de negocio
- Incentivos en conocimiento.
- Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégi-
cos.
- Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento, es
decir, se trata de recompensar a las personas y no basarse únicamente en el
desempeño de un determinado puesto de trabajo.
- Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo de
su trayectoria profesional, y por la movilidad funcional efectiva. Estrategia de
Compensación Incentivos a corto plazo Salario fijo competitivo Beneficios extrasa-
lariales y pagos en especie Formación continuada y oportunidades de desarrollo
profesional Incentivos a largo plazo
- Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y com-
plementos, situación que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparen-
cia y objetividad de los sistemas retributivos.
A continuación se expresan otras acciones de retención y desarrollo.
3.3.- Proceso de evaluación de desempeño

y definición de competencias
En primer lugar, para poder desarrollar competencias es necesario detectar la si-
tuación actual de los empleados de la organización en cuanto a su rendimiento y
comportamiento laboral, para luego definir qué plan de acción implementar. Por tal
motivo, el Análisis y Evaluación de Desempeño brindará la información necesaria.
Luego, en base a los resultados, las actividades que permiten el desarrollo de las
competencias laborales son las Acciones de Capacitación y Desarrollo.
La Evaluación de Desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada perso-

na se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo futuro. Toda evaluación
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una
persona.
Medir los resultados permite chequear el grado de acierto de las acciones llevadas
a cabo, establecer criterios para la tomas de decisiones y reunir pautas que permi-
tan mejorar los resultados a futuro. La Evaluación de Desempeño no es un fin en sí,
sino un instrumento, un medio, una herramienta, para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la organización. Los objetivos según Aquino (2004) son:
La Evaluación de Desempeño, además de evaluar objetivos puede evaluar compe-

tencias. Cada puesto dentro de la organización tiene una serie de responsabilida-
des y objetivos que debe cumplir. Se evalúa en qué grado se cumplieron los objeti-
vos. Sin embargo, también se puede medir cómo la persona realiza las tareas pro-
pias de su puesto, es decir las competencias esperadas. Una vez identificadas las
áreas de mejora de los empleados evaluados, se debe armar un plan de acción
para la mejora del desempeño y el desarrollo laboral.
La evaluación del desempeño según las competencias debe orientarse hacia la

apreciación de la actuación de una persona a lo largo de un período de tiempo de-
terminado con relación al perfil o requerimientos del puesto que ocupa. En este sen-
tido, los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorpo-

ran a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas necesarias
para un buen rendimiento en el trabajo. Por tanto, una evaluación efectiva del
desempeño se basará en el análisis de la actuación de la persona en el puesto de
trabajo que ocupa. Un método novedoso y efectivo para ello es el conocido como
Evaluación a 360º, ya que orienta el trabajo de las personas hacia la satisfacción de
las necesidades y expectativas no sólo del superior jerárquico de la persona eva-
luada, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos (Alles,
2000). Esta técnica de evaluación incorpora una visión más objetiva y global que la
que aportan los procesos tradicionales, al obtener información acerca del desarrollo
de las competencias para el puesto de trabajo de los superiores, compañeros, clien-
tes, proveedores y de alguna otra persona que tenga relación profesional con el
puesto, además del propio empleado (autoevaluación); es más útil para propiciar el
cambio, ya que se centra en aspectos observables y conductas concretas; y más
motivadora para la persona al generar un clima de participación, escucha y poste-
rior negociación constructiva. Una evaluación efectiva del desempeño se basará en
el análisis de la actuación de la persona en el puesto de trabajo que ocupa.
ACTIVIDAD DE PRODUCCIÓN NO OBLIGATORIA
1.- Investigar las tendencias en Feedback 360° para evaluar competencias.

2.- Diseñar un ejemplo de formularios de evaluación de desempeño por compe-
tencia de Feedback 360°, es decir un formulario por cada público evaluador: je-
fe, compañero, subordinado, cliente, autoevaluación (No es lo mismo lo que se
le pregunta o las secciones que se pueden incluir para que evalue un jefe y lo
que puede evaluar un compañero de trabajo, la información que pueden brindar
es diferente. Ya lo verán cuando investiguen)
3.- Brindar una reflexión sobre lo que piensas de la herramienta.
Consejo: Pueden utilizar google form para hacer los formularios o sino en Word.
Recordar lo visto en el trabajo anterior. Puede realizarse de manera
grupal.
Se valorará profesionalismo, creatividad, transferencia de contenido teórico a la

práctica. Esto les será muy útil en su futuro profesional.
3.4.- Desarrollo de competencias: detección

de necesidades de capacitación de competencias.
Cuadros de reemplazo y planes de carrera
Los Acciones para el Desarrollo de Competencias Laborales
En la actualidad, el desafío de la Gestión de Recursos Humanos es lograr que los

trabajadores adquieran la capacidad de movilizar sus conocimientos y reflexionar
sobre sus acciones, para un desempeño laboral exitoso.
Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2012) el objetivo más representativo de la fun-
ción de desarrollo de personal es el de mejorar las competencias del capital hu-
mano actual para convertirlas en las que requiere el perfil futuro de Recursos Hu-
manos.

Motivar al aumento del potencial humano y del desarrollo de las habilidades y cono-
cimiento de los miembros de la organización, que lleven a la misma al cumplimiento
de sus objetivos a largo plazo. Las organizaciones realizan una serie de actividades
con el propósito de mejorar la actuación de las personas en relación con el puesto
de trabajo que ocupan en el presente, o eventualmente, que ocuparán en un futuro.
Para el desarrollo de competencias laborales, varias técnicas de Administración de
Personal deberán ser aplicadas en las organizaciones para el logro de resultados
exitosos.
Se propone para el desarrollo de Competencias Laborales las siguientes acciones:
- Realización de acciones de Capacitación.

- Aplicación de Técnicas de Desarrollo de Recursos Humanos.
- Generar espacios de Comunicación Interna y Motivación.
Por lo tanto, la función de Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos serán

actividades que puedan contribuir con el desarrollo de las competencias.
Los programas de capacitación están orientados a ajustar las necesidades, tanto de

las personas como de la empresa, para desarrollar las competencias que se requie-
ren para generar valor en toda la cadena productiva. (Gallegos, s/f) La metodología,
en un sistema de capacitación por competencias, está dirigida a desarrollar el “sa-
ber hacer” de las personas, para que pueda lograr el éxito dentro de su puesto. Sin
embargo, no persigue el ajuste entre la persona y el puesto de trabajo, ya que lo
que hace es identificar las necesidades reales de capacitación que se requieren
para superar las debilidades, y lograr así desarrollar sus habilidades y conocimien-
tos. (Zapata, 2001)
“La Capacitación es la acción organizada y evaluable que se desarrolla en la orga-

nización para transmitir conocimientos, habilidades y actitudes al personal y que se
traducirán en conductas, produciendo un cambio positivo en el desempeño de las
tareas” (Aquino, 2004). La Capacitación es la modificación planeada y sistemática
del comportamiento a través de eventos de aprendizaje que permiten alcanzar nive-
les de conocimientos, habilidades y competencias para desarrollar efectivamente un
trabajo. Según Blake (2003) la Capacitación es la función organizacional de carac-
terísticas de servicio que deberá desplegar las acciones necesarias para que la
organización disponga en sus miembros de los conocimientos, habilidades, actitu-
des que sus tareas o proyectos requieren. El autor agrega que los requerimientos
de la Capacitación implican que lo que se enseñe responda a una necesidad orga-
nizacional, que lo que se enseñe sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a
la tarea y que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.
“La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones
tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circuns-
tancias internas y externas” (Blake, 2003). Según Gore (1998) la Capacitación es
un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a
interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la
estrategia a esas necesidades.
Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2012) el objetivo de la Capacitación es dotar a

la empresa de recursos humanos altamente calificados en términos de conocimien-
tos, habilidades y actitudes, es decir competencias. Adicionalmente busca desarro-
llar y afianzar un sentimiento de compromiso hacia la organización y lograr el per-
feccionamiento de las personas en el desempeño de sus puestos actuales y futuros

por medio de la formación continua. La Capacitación se orienta a lograr cambios de
comportamientos de las personas, para mejorar su rendimiento a nivel organizacio-
nal. Además, colabora en el alcance de la visión y objetivos de la empresa.
Por otro lado, el Desarrollo de Recursos Humanos “es un proceso continuo de pla-
neamiento y acciones dirigidas hacia objetivos laborales y personales. Desarrollo
implica crecimiento, adquisición y aplicación continua de las habilidades propias. El
propósito de los sistemas de desarrollo es asegurar el mejor ajuste posible entre los
intereses, habilidades, necesidades, valores y preferencias individuales y los reque-
rimientos de los puestos, de las áreas y de la organización” (Simonsen, 1997). El
Desarrollo implica aquellas actividades y acciones diagramadas para el crecimiento
de los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas con el fin de asegurar
que la organización cuente con el personal adecuado en el mediano y largo plazo.
Según Ayala y Pérez Van Morlegan (2012) algunas técnicas y actividades de Capa-
citación y Desarrollo que permitirán el desarrollo de competencias son la Capacita-
ción en Aula, Lecturas, Coaching, Rotación de Funciones, Capacitación en el Pues-
to, Coaching, Juego de Roles, Simulaciones, E-Learning, entre otras. En la Capaci-
tación en Aula se permite que un grupo grande de participantes pueda capacitarse.
Aquí se pueden utilizar diferentes recursos que hacen que la misma sea más parti-
cipativa y dinámica como videos, artículos, etc. Pueden darse en Cursos Internos o
Cursos Externos. Los cursos internos son dentro de la organización también cono-
cido como cursos “in company” y son realizado a medida de la organización, según
sus necesidades. Los cursos externos son aquellos que brinda alguna institución,
con alguna temática específica, en donde participan miembros de distintas organi-
zaciones.
Otra técnica de Desarrollo es la Rotación de Funciones, la cual tiene el objetivo de

brindar a los empleados una amplia experiencia en varios puestos de la organiza-
ción. Es una metodología que ayuda a generar conciencia sobre la posibilidad de
compartir conocimiento y generar cuadros de reemplazos.
Por otro lado, la Capacitación en el Puesto es cuando la persona involucrada

aprende mientras trabaja en su contexto real, bajo la guía de un instructor, éste, en
general, es una persona con experiencia en el puesto y conoce muy bien todas las
tareas del mismo. Es útil para transmitir habilidades y poder trabajar por medio de
prueba y error. Este tipo de metodología brinda experiencia práctica y genera inter-
relación entre las personas. Se aprende haciendo, y se recibe una rápida retroali-
mentación. Teniendo en cuenta la sociedad de información en la que vivimos, reali-
zar cursos con modalidad E-learning es muy frecuente en las organizaciones de
hoy en día. La demanda de competencias diferenciales que deben enfrentar los
empleados se ha incrementado. Esta metodología abarca diferentes tipos de capa-
citación en tecnología asistida, tales como educación a distancia, formación por
computadora.
Como sucede en la evaluación de competencias para la selección, otros métodos

que contribuyen al aprendizaje y desarrollo son las Simulaciones, programas espe-
cíficamente diseñados para que el participante se sienta inmerso en el día a día de
la organización o de su tarea. El objetivo de esta metodología es aprender a partir
de la acción tanto sobre contenidos como sobre el desempeño de los participantes
en situaciones simuladas. Vincula el aprendizaje con la realidad misma. Adicional-
mente, el Juego de Rol (Role Playing) es útil para el desarrollo de competencias.
Los participantes inician el juego con la lectura de la situación, el contexto, y de
cada uno de los roles, y de los problemas que enfrenta o desafíos que tienen por
resolver. Este tipo de juegos se utiliza principalmente para desarrollar y practicar

habilidades interpersonales como la comunicación, resolución de conflictos y toma
de decisiones en equipo. El objetivo principal del juego es desarrollar una visión en
la propia conducta y en su impacto para con los otros, así como también ampliar el
campo de experiencia de los participantes y su habilidad para resolver problemas
desde diferentes puntos de vistas.
Una metodología de Desarrollo que se aplica en las organizaciones actuales es el

Coaching, proceso que ayuda a mejorar el desempeño y acompaña en el desarrollo
de carrera de la persona. Es un proceso orientado a la transformación personal y
profesional que tiene como objetivo el desarrollo de la capacidad de aprendizaje
para que los empleados logren un mejor desempeño y aprovechamiento de sus
potencialidades. Es el arte de asistir a las personas para que logren resultados, que
no habían podido antes, para que mejoren su desempeño.
Según Aquino (2004) otra forma de desarrollo es el Trabajo en Proyectos, en donde

se coloca a la persona bajo la responsabilidad de elaborar informes o programas,
para lo cual debería aplicar conocimientos teóricos que posee o como forma de
llegar a ellos por el método inductivo. Esta metodología enfrenta a la persona con la
realidad, estimula la responsabilidad y genera ampliación de conocimientos. Otra
metodología que se utiliza en la actualidad para el desarrollo de competencia es la
Capacitación a través de Actividades Outdoor.
La Capacitación Outdoor es la combinación de la formación tradicional con dinámi-

cas al aire libre y con una metodología eminentemente vivencial que está basada
en el aprendizaje a través de la experiencia directa. Se desarrolla bajo un clima
distendido, realizándose actividades que combinan la diversión y el trabajo en equi-
po, abordándose aquellos aspectos que resultan cruciales para la gestión de los
Recursos Humanos en toda organización.
Por último, otras actividades que se proponen para generar el desarrollo de Compe-
tencias Laborales es el fortalecimiento de la Comunicación Interna dentro de las
organizaciones, así como también la Motivación al personal. El gran objetivo de la
Comunicación Interna es colaborar con las gerencias y jefaturas para alcanzar los
objetivos, haciendo que éstos sean conocidos y entendidos por todos sus emplea-
dos. El hecho de generar espacios que fomenten la comunicación entre compañe-
ros y jefes, la retroalimentación constante y un diálogo fluido, contribuirá al desarro-
llo de mejores comportamientos en el puesto de trabajo.
La comunicación interna fideliza a los colaboradores y los compromete con la orga-

nización. Formalizar y organizar reuniones de equipo fomentará al desarrollo de
nuevos conocimientos, nuevas destrezas y nuevos comportamientos. La sociedad
actual exige que se brinden instancias que posibiliten compartir conocimientos e
intercambiar ideas. Una comunicación interna eficaz mayor eficacia en la tarea,
agiliza los procesos internos, crea sentimientos de pertenencia, mejora el Clima
laboral y fomenta la Integración y el Trabajo en Equipo.
Por otro lado, es importante implementar acciones de Motivación debido a que la

decisión del crecimiento no sólo es responsabilidades de la organización, sino que
es una responsabilidad compartida. El empleado es responsable de su propio desa-
rrollo. Por tal motivo, el implementar acciones que generen motivación contribuirá al
incremento de conocimiento, habilidades y actitudes de los empleados. Según Me-
lamed (2012) para lograr un alto desempeño se requiere motivación. La motivación
de los empleados es el apalancamiento indispensable para que una organización
sea exitosa. La motivación es el motor interno que impulsa a las personas a orien-
tarse hacia una determinada conducta. El comportamiento implica dirección, persis-

tencia e intensidad para que los resultados puedan lograrse. Mediante la motivación
las organizaciones logran personal con alto grado de desempeño para alcanzar sus
objetivos y lograr ventajas competitivas.
Actualmente, algunas acciones de motivación de las organizaciones implican mejo-

rar el clima laboral promoviendo el trabajo en equipo, aumentar el grado de auto-
nomía y control del trabajo descentralizando la toma de decisiones, promover la
participación en la organización, enriquecer el puesto de trabajo, fomentar la flexibi-
lidad horaria, aumentar el reconocimiento y las recompensas a los trabajadores,
asignar proyectos desafiantes, estimular las relaciones interpersonales positivas,
brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo, otorgar beneficios que promue-
van el equilibrio entre la vida laboral y familiar, y fortalecer los vínculos sociales en-
tre el grupo de trabajo. Por lo tanto, las acciones que desarrollan competencias
brindará motivación al empleado y si se generan acciones de motivación se desa-
rrollan competencias, es un círculo virtuoso que debe ser tenido en cuenta. Se verá
en mayor profundidad.
Indicar al personal qué se espera de ellos en una Evaluación de Desempeño, in-

crementar conocimientos, habilidades y actitudes a través de actividades de Capa-
citación y Desarrollo, brindar herramientas de Comunicación Interna claras y efecti-
vas, e implementar acciones de Motivación Laboral que promueven el aumento de
la productividad y satisfacción de los empleados, son las acciones necesarias para
contribuir al Desarrollo de Competencias.
En conclusión, dentro del proceso de formación y desarrollo: debe buscarse el

desarrollo de las competencias necesarias, presentes y futuras, apostando por la
mejora continua de los comportamientos y actitudes de los individuos que confor-
man la organización, esto es, potenciando el aprendizaje constante como actitud
general. En este sentido, la modalidad de desarrollo de competencias que mayor
protagonismo está alcanzando en la práctica empresarial es el coaching y que pue-
de definirse como un proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento
continuo que acerca al participante al nivel de competencias óptimo para su función
actual dentro de la organización. En definitiva, correctamente ejecutadas, se trata
de técnicas beneficiosas para todos (individuos y empresa) que además ofrecen a
aquellos que cuentan con un capital intelectual valioso la posibilidad de transmitirlo
a los que se encuentran en fase y actitud de desarrollo personal y profesional (Ber-
ganza, Escribano y García, 2004). Otra modalidad de desarrollo de competencias
que podrían aplicar las organizaciones es el autodesarrollo, la cual hace referencia
a un proceso de mejora individual y estructurado pero sin un seguimiento tutelado
(como es el caso del mentoring y el coaching) que acerca al participante a los nive-
les óptimos de las competencias exigidas para su función actual dentro de la em-
presa. Ahora bien, dicha práctica está fundamentalmente indicada para individuos
con un alto nivel de disciplina y autoconfianza, ya que tendrán que superar solos los
momentos de duda o bloqueos. No obstante, su bajo costo y facilidad de implanta-
ción son algunas de las ventajas asociadas a esta modalidad de desarrollo de com-
petencias.
Herramientas complementarias para la retención y desarrollo de competen-

cias.
Los planes de sucesión permiten a una empresa determinar cuáles son las compe-
tencias actuales críticas necesarias para triunfar en puestos claves, así como tam-
bién las competencias estratégicas indispensables para el éxito futuro. Luego de
determinar quiénes son las personas “idóneas”, se pueden elaborar planes de

desarrollo específico, basados en las competencias requeridas para mejorar la ca-
pacidad de las personas y que puedan cubrir los objetivos de negocio de la organi-
zación. (HayGroup, 1996)
La utilización de un plan de sucesión basado en competencias, entrega un gran

valor agregado a cada persona, que radica en la evaluación precisa y sistemática
de los factores críticos necesarios para el éxito en puestos clave. Además facilita la
adecuación persona- puesto con la formación y desarrollo diario de éstas, para que
en el futuro guíen la empresa. Los planes de sucesión efectivos no sólo identifican
los individuos que están preparados para ser promovidos, sino que también permi-
ten crear una guía para desarrollar otros candidatos con alto potencial. (Rodríguez,
s/f) La planificación de la sucesión se centra en las necesidades estratégicas que
tiene la organización, pues esto le permite asegurar los recursos necesarios al mo-
mento de presentar vacantes los cargos más críticos de la estructura. (Saracho,
2005)
El plan de carrera es un enfoque que busca desarrollar futuras aptitudes, basándose

en la colocación de las personas en puestos de trabajo minuciosamente estudiados,
para brindarles la oportunidad de desarrollar las competencias y postular a puestos
más altos. (HayGroup, 1996) La planificación de carrera por competencias, permitirá
analizar las diferencias entre las competencias requeridas para pasar a un cargo ob-
jetivo y las competencias existentes actualmente, por lo que los movimientos entre
cargos estarán basados en criterios uniformes y aceptados por todos. Lo importante
en esto es transparentar la planificación de Recursos Humanos, permitiendo determi-
nar las posibilidades de promoción y las necesidades de personal, así como la crea-
ción de planes de capacitación y desarrollo para cada competencia del plan de carre-
ra, preparando a los candidatos para un rol determinado. (Rodríguez, s/f) 28
La elaboración de un plan de carrera basado en competencias implica (Rodríguez,

s/f):
- Diseñar un mapa de carreteras dentro de la organización, que conecte los distin-

tos cargos indicando las precedencias entre las familias de cargos.
- En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos
precedentes.
- Definir las recomendaciones (capacitación o selección), para cada competencia
del plan de carrera. Un adecuado enfoque de plan de carrera, debe realizar un
análisis de puestos en términos de tareas y de conductas necesarias para que sus
ocupantes alcancen un desempeño superior. (Saracho, 2005) Por lo tanto, dicho
plan conlleva a una relación puesto-persona que, considerando las exigencias del
puesto, permite ascender a niveles superiores de responsabilidad, garantizándole
con esto a la organización la disponibilidad del personal de valía que necesita pa-
ra lograr sus objetivos.
- En cuanto a la planificación y gestión de la carrera profesional de los individuos,
tiene como objetivo principal definir la plantilla cualitativa de la organización, esto
es, las competencias que deben tener las personas que ocupan los diferentes
puestos de trabajo de la misma, para lo cual se hace necesario conocer los perfi-
les de exigencias de los puestos. En este sentido, el catálogo definitivo de compe-
tencias de la empresa será el punto de partida para la definición de la plantilla
cualitativa. Mediante la definición del Plan de Carrera los empleados identifican y
ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas profesionales. Por tanto,
comprender que las aspiraciones e intereses de cada individuo cambiarán y diferi-
rán de acuerdo con ciertos patrones y las etapas de su carrera, puede ayudar a la
organización a comprender qué tipo de oportunidades y asistencia serán más
efectivos para apoyar el desarrollo de la carrera profesional del individuo. Así en-

tendido, el Plan de Carrera puede definirse como un método de desarrollo de futu-
ras competencias, que se basa en la colocación de la persona en puestos de tra-
bajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar
las competencias necesarias para puestos más altos. El Plan de Carrera conlleva
la relación de una serie de adecuaciones puestos-personas, que, partiendo de las
exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles superiores de
responsabilidad, garantizando de ese modo a la organización la disponibilidad del
personal de valor que necesita para alcanzar sus objetivos.
Les paso este link de un material didáctico sobre "Competencias", es un viaje de

conocimientos para reforzar lo que estuvimos viendo y es algo que nos va a perse-
guir en toda la carrera, pero principalmente se los envio para que lo disfruten! La
idea es que lo recorran como desean, eso si, no se pierdan de "vivir la aventura" ya
que nos da herramientas de cómo desarrollar competencias. Tienen que hacer click
en las imágenes y algunos titulos (De la PC se ve mucho mejor) Link:
https://viajedecompetencia.wixsite.com/rrhh
¿Qué les pido?
1.- Investigar el recurso didáctico y elijan 1 competencia que les gustaría desarro-
llar en ustedes mismos y 1 competencia que consideran fundamental para
desarrollar en equipos de trabajo.
2.- Detallar qué acciones de retención y desarrollo considera más efectivas para
ambas competencias.
3.- Según el recurso investigado y el módulo, ¿Cómo cree que se relaciona la mo-
tivación con la gestión por competencias?
4.- Elaborar una pieza gráfica, es decir un afiche/flyer sobre la competencia: defi-
nición, tips, frase, lo que desean. (Pueden usar la app CANVA). Debe ser un
diseño que atraiga, vistoso, Imagínense como si lo estarían colocando en una
cartelera institucional de una organización. Y para eso se les enviará el link de
un padlet, muro colaborativo, para que puedan incluir el diseño realizado en es-
ta aplicación.

la capacidad de curiosidad, vocabulario técnico preciso y creatividad.
3.5.- La importancia del clima organizacional

en la retención y desarrollo
El clima organizacional es el ambiente en el que se trabaja a diario es la percepción
colectiva que los trabajadores tienen de la organización y su reacción a esta per-
cepción. Es todo lo que influye de manera directa en la productividad de la organi-
zación. Es un proceso dinámico, construido a lo largo de un proceso significativo de
tiempo y, por lo tanto, su cambio requiere maduración.
El clima es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades de un ambiente de

trabajo que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que com-

ponen la organización y que influyen sobre su conducta. Es el ambiente de trabajo
percibido por los miembros de la organización y refleja el funcionamiento interno de
la organización. Implica el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan
sus impresiones a fin de darle un significado al entorno.
Según Mansilla (2009) el clima ha de ser entendido como el conjunto de aprecia-

ciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia en y con el
sistema organizacional. Estas apreciaciones constituyen una afirmación evaluativa,
una explicación valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del
sistema.
La definición del concepto de clima se compone de un grupo de variables, que en

conjunto, ofrecen una visión global de la organización. El clima es entendido como
concepto interno, es decir, que en él se pone atención a variables y factores inter-
nos a la organización y no a los factores del medio en el que está inmersa la orga-
nización.
Todas estas variables configuran el clima de una organización:
- Variables del ambiente físico.

- Variables estructurales.
- Variables del ambiente social.
- Variables personales.
- Variables propias del comportamiento organizacional.
Podemos afirmar también que el clima organizacional es una autorreflexión de los

miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema or-
ganizacional.
Características del Clima Organizacional
El clima organizacional se caracteriza por:
- Las variables que definen el clima organizacional guardan relación con aspectos
internos del ambiente laboral.
- El clima de una organización tiene una cierta estabilidad, una cierta permanencia,
pudiendo sufrir en algunas ocasiones, cambios relativamente graduales. Solamen-
te pueden generarse perturbaciones de importancia en el clima organizacional,
cuando se toman decisiones de gran relevancia para la organización.
- El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización. Y a su vez, el clima es afectado por estos compor-
tamientos y actitudes.
- El clima organizacional también afecta el grado de compromiso e identificación de
los miembros de la organización con ésta.
- El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales
(tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc) y a su vez,
estas variables, pueden ser afectadas por el clima.
- El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima labo-
ral.
- Y por último, es necesario destacar que el cambio en el clima organizacional es
posible, pero se requiere de cambios en más de una variable para que el cambio
sea duradero.

Formas de Clima Organizacional
Existen distintas teorías que han estudiado el clima organizacional, una de las más
reconocidas es la Likert (1967). Likert señala que hay tres tipos de variables que
determinan las características propias de una organización, las cuales influyen en la
percepción individual del clima:
1.- Variables causales (definidas también como variables independientes): están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa
y la administrativa, las decisiones, competencias y actitudes.
2.- Variables Intervinientes: este tipo interno de la empresa, reflejado en aspectos
tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.
3.- Variables finales (denominadas también dependientes): surgen como resultado
del efecto de las variables causales y las intervinientes referidas con anteriori-
dad. Están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización
tales como productividad, ganancia y pérdida. A partir de las diferentes configu-
raciones de variables, Likert tipifica cuatro tipos de sistemas organizacionales,
cada uno de ellos con un clima particular. Identifico además cómo se configu-
ran algunos de los procesos organizacionales más significativos:
¿Por qué medir el Clima Organizacional?
- Porque es una herramienta de gestión que provee una base de información objeti-
va sobre la percepción de las personas que trabajan en la organización.
- Provee además, orientación e información objetiva para el desarrollo de planes
estratégicos, programas y acciones de mejora.
- Es un indicador cualitativo del desempeño organizacional. Y creo que es lo más
significativo: “Lo que no se mide no se gestiona”.
Roles en la Gestión del Clima Organizacional
La claridad en los roles en la gestión de clima, permite reforzar el alineamiento para

cumplir los objetivos de mejora y transmitir un mensaje de interés genuino en el
bienestar de los empleados.
- Equipo Directivo-Alta Gerencia: Definición de Lineamientos. Modelar y promover

conductas alineadas como equipo directivo. Motivación permanente.
- Líderes: Alineación de equipos a cargo. Evidenciar conductas asociadas al interés
por las personas. Implementación y seguimiento de acciones de mejora.
- Recursos Humanos: Facilitación del proceso. Acompañamiento a líderes. Monito-
reo de cumplimiento de compromisos.
- Colaboradores: Proveer información sobre el funcionamiento del sistema organi-
zativo. Brindar orientación respecto de acciones de mejora. Participar de la im-
plementación de mejoras.
Diagnóstico del Clima Organizacional: Encuesta de Clima Organizacional.
La técnica más difundida para el diagnóstico del clima organizacional, son los cues-
tionarios estandarizados, en los que se le pregunta a los miembros de la organiza-
ción por sus percepciones respecto a algunas de las variables consultadas.

Etapas de un diagnóstico del clima organizacional:
Dentro de un proyecto de diagnóstico del clima organizacional, podemos identificar

6 fases distintas:
Fase 1: Planificación
En esta fase se definen los aspectos básicos del cuestionario. Es decir, se definirá
cómo serán presentados los datos en el formulario, que se refieren, por ejemplo, a:
división, área, localidad/operación, tiempo de servicio, nivel organizacional, relación
laboral. También se definirá aquí cuál será la escala de respuesta de cada una de
las preguntas. También en esta fase, se definirá cómo se aplicará la encuesta, cuál
es el volumen de nuestra población, en qué momento temporal se tomará la en-
cuesta, qué recursos se necesitarán para llevar adelante la encuesta, entre otras
importantes cuestiones. Es decir, que en esta etapa se planifica todo lo necesario,
para poder realizar con éxito y con la mayor participación posible, la encuesta de
clima organizacional.
Fase 2: Aplicación de la encuesta
En esta fase es donde efectivamente se aplica la encuesta, donde se solicita a los

miembros de la organización que den sus apreciaciones sobre distintas preguntas.
La aplicación de la encuesta puede ser a través de un formulario impreso o en for-
mato on line, el método utilizado puede depender del grado de instrucción de los
miembros de la organización o también del acceso o no a medios informáticos. En
la mayoría de las organizaciones, se combinan tanto los formularios impresos como
los formularios on line, de manera de llegar a todos los niveles organizacionales y
lograr el mayor nivel de participación posible. Es importante siempre mencionar a
todos los miembros de la organización, que la encuesta es anónima, ya que hay un
temor fundado en todas las empresas, donde se cree que es posible conocer las
respuestas que los miembros o grupos han dado, lo que genera temor a participar.
Fase 3: Diagnóstico
En esta fase se realiza el procesamiento de los datos con el objetivo de presentar la

información de una manera lo más accesible posible para quien entre en contacto
con el documento o la presentación. Esta presentación o informe resume y compac-
ta los resultados que surgen del procesamiento analítico de datos. La información
debe presentarse siguiendo el método de ir de lo más general a lo particular. Un
posible esquema para realizar el informe, puede ser el siguiente:
1.- Detallar brevemente los aspectos metodológicos y mostrar los pasos desde el
inicio del proyecto hasta el procesamiento de la información.
2.- Indicar el nivel de participación. Lo esperable sea entre el 70-80% de participa-
ción.
3.- Análisis por área. No se recomienda incluir variable por edad, antigüedad, gé-
nero, ya que los empleados empiezan a desconfiar sobre la confidencialidad.
4.- Resultado global por dimensiones: Los ítems/preguntas del cuestionario perte-
necen a un agregado mayor, que llamamos “dimensión”.
Likert considera las siguientes dimensiones:
- Estilo de autoridad.
- Esquemas motivacionales.
- Comunicaciones.
- Procesos de influencia.
- Procesos de toma de decisiones.

- Procesos de planificación.
- Procesos de control.
- Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento.
Por otro lado, Litwin y Stringer, mide las siguientes dimensiones:

- Estructura Organizacional.
- Remuneraciones.
- Responsabilidad.
- Riesgos y toma de decisiones.
- Apoyo.
- Conflicto.
En líneas generales, podemos encontrar las siguientes dimensiones:

- Claridad de Objetivos.
- Adecuación de la Estructura.
- Calidad del Proceso Decisorio.
- Estilo Gerencial.
- Desarrollo de Recursos Humanos.
- Comunicación.
- Orientación para el Desempeño Profesional.
- Seguridad en el Trabajo.
- Remuneración.
- Imagen de la Empresa.
5.- Resultado por dimensiones y por área: es posible agrupar los resultados por
dimensiones abriéndolos también por las variables por área.
6.- Recomendaciones: Están relacionados con los planes de mejoras,
Fase 4: Devolución de los resultados:
Esta fase, así como las dos subsiguientes que analizaremos, es decir, la fase de
planificación de acciones de mejora y el monitoreo de avance, es el núcleo central
de la encuesta de clima organizacional. Sin embargo, no se perciben como etapas
cruciales. Generalmente, esto es así, ya que, o no se establecen los planes de me-
jora, o no se visualiza como una herramienta estratégica o como última causa, pue-
de deberse a la falta de involucramiento del management. El proceso de devolución
es la forma de reconocer, aceptar y apropiarse de los resultados para gestar el
cambio deseado. Si no se produce un cambio positivo, el instrumento no sólo pierde
credibilidad sino sentido para la organización. La devolución es un punto fundamen-
tal por dos razones: la primera es porque la devolución de la información y discu-
sión posterior entre los miembros de una unidad ayuda a clarificar temas al mismo
tiempo que genera una apertura de sus miembros a nuevas ideas, y la segunda,
una vez que los miembros del grupo están motivados e involucrados con los datos,
los estimula para formular planes de acción. Los resultados necesitan de una visión
analítica y sintética, esto es lo que se llamamos análisis e interpretación de datos y
que consiste en una revisión y una compactación de los datos. Es necesario poner
en discusión el informe ante un Grupo de Trabajo, conformado por el máximo refe-
rente de Recursos Humanos y representantes de la línea, para validar las interpre-
taciones que surgen de la encuesta. Completada esta primera revisión, se está en
condiciones de avanzar con una presentación a la alta dirección de la organización.
En la Alta Dirección la información es analizada con tres propósitos fundamentales:
acceder a la información global de los resultados, discutir y fijar los temas-foco para
la organización y unificar el discurso. Luego cada director se reunirá con su equipo
gerencial y comunicará los temas foco. Por último, cada gerente se reunirá con todo

su equipo bajo su dependencia, analizando los resultados de la organización total y
el de su área en particular para luego formular acciones de mejora.
Fase 5: Planificación de acciones de mejora
Toda la información analítica y diagnóstica culmina en cuatro o cinco temas clave

que requieren de especial atención. Una de las grandes tentaciones es querer en-
contrar soluciones a todos los problemas detectados en la encuesta de clima orga-
nizacional, lo que genera una dilución del esfuerzo y logra por lo general un bajo
nivel de acciones correctivas concretadas, razón por la cual se recomienda hacer
foco en cinco temas relevantes que fueron detectados. Los planes de mejoras pue-
den ser: globales (es decir, destinados a toda la organización), por áreas o ser
combinados, es decir, globales y también por áreas, siempre teniendo en cuenta la
cantidad total de planes a implementar para que los mismos sean realizables. Co-
mo ya lo hemos señalado, esta es una fase fundamental, que generalmente se
subestima. El no cumplimiento de los objetivos de mejora daña fatalmente a credibi-
lidad futura de la herramienta, es por ello que en esta etapa es fundamental el ali-
neamiento gerencial y el compromiso de los líderes.
Fase 6: Monitoreo de avances
Luego de realizar los planes de mejora, es necesario monitorear su implementación

y posterior avance. Es por ello, que una vez definidos los planes de acción, es ne-
cesario definir en ese mismo momento, los indicadores de avance que permitirán
medir el progreso o no de las acciones propuestas. Es necesario, ir haciendo los
ajustes necesarios a las posibles desviaciones que se puedan presentar. Esta fase
es fundamental, tal como se ha mencionado, para mantener la credibilidad de la
herramienta, por lo cual, es fundamental en todo este proceso, el apoyo de la alta
dirección en la ejecución de las acciones.
Factores críticos del éxito del proceso
- Foco en el proceso de gestión y no sólo de medición. La medición es un medio, no

el objetivo.
- Apoyo de la Alta Dirección y compromiso de los líderes.
- Foco en las prioridades en función de la estrategia del negocio.
- Definición de acciones concretas y realizables que respondan a las prioridades,
las causas y consideren los posibles obstáculos.
- Confidencialidad y respeto a las opiniones recabadas y manifestadas durante el
proceso.
- Constancia en el tiempo y cumplimiento de los plazos.
- Comunicación permanente de: medición, acciones, resultados de la ejecución.
- Continuidad y persistencia en la implementación y seguimiento de los planes de
acción.
Algunos aspectos a tener en cuenta en clima laboral y el comportamiento son la

satisfacción, el compromiso y la motivación
3.6.- Satisfacción laboral, compromiso y motivación

La satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables en base al cual los empleados consideran su trabajo.
Es una actitud afectiva, una sensación de relativo agrado o desagrado por algo.

El término satisfacción en el trabajo se define como una sensación positiva sobre el
trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una persona con
alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto
que otra insatisfecha los tiene negativos.
Involucramiento en el trabajo
Mide el grado en que una persona se identifica psicológicamente con su empleo y

considera el nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella. Los em-
pleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase
de labor que realizan y realmente les importa. Un concepto que se relaciona de
cerca con el anterior es el de otorgar facultad de decisión en forma psicológica, que
consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambien-
te de trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonomía que perci-
ben en su trabajo. Los altos niveles de involucramiento en el trabajo y la facultad
para la toma de decisiones en forma psicológica se relacionan de manera positiva
con la responsabilidad social de la organización y el desempeño en el trabajo.
Además, se ha descubierto que el involucramiento intenso en el trabajo se relaciona
con menor ausentismo y tasas de renuncia.
Compromiso organizacional
Grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y las

metas de ésta, y desea mantener su relación con ella. Por tanto, involucramiento en
el trabajo significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que el compromi-
so organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo em-
plea.
El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un

vínculo emocional, a identificarse con una persona, con una idea, con una organi-
zación. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el
vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización,
debido a su motivación implícita.
Se define al compromiso organizacional como un estado en el cual un empleado se

identifica con una organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la
pertenencia a la organización. Un alto compromiso en el trabajo significa identificar-
se con el trabajo específico de uno, en tanto que un alto compromiso organizacional
significa identificarse con la organización propia.
El compromiso de los empleados es la responsabilidad emocional que un empleado

tiene hacia una organización. Muchas personas comúnmente confunden este com-
promiso con la felicidad del empleado o la satisfacción del empleado, pero no es
necesariamente se vinculan. Este compromiso se caracteriza e integra por:
- Identificación y aceptación. Poseer las mismas creencias, valores, metas y objeti-

vos que la organización.
- Disposición a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organización.
- Sentimiento de pertenencia hacia la organización.
- Cumplimiento y respeto hacia la organización mediante acciones dirigidas a de-
fenderla.
Es el nivel de compromiso o implicación que se crea en términos de relaciones la-

borales. Se detecta con factores como que el empleado no habla mal de su empre-
sa, sino más bien al contrario, se siente a gusto con su trabajo y con su equipo de

trabajo, se siente comprometido con la empresa y con el proyecto en el que trabaja.
No le importa realizar horas extras no remuneradas, incluso en su tiempo libre pue-
de dedicarse a encontrar soluciones a algo relativo a la empresa.
Los empleados realizan el trabajo mejor de lo que se les exige, contribuyen de este
modo al buen estado de la organización, a la forma de trabajar y al conjunto del
ambiente en el trabajo. De este modo, contagian el “engagement” al resto del equi-
po y lo convierten en colectivo. En la mayoría de los casos poseen una buena salud
tanto física como psicológica, lo que les aporta energía para emplearla en su traba-
jo, además, tienen bajos niveles de estrés laboral. Deben de emplear sus propios
recursos para alcanzar determinadas metas, así como ser espontáneos en la reso-
lución de problemas.
En este sentido, se alinean las metas y valores personales de un empleado, con las
metas y valores de una organización.
Cuando un empleado está comprometido, su interés principal no radica en lo mone-

tario, ellos en verdad quieren ver a la compañía ser exitosa y están dispuestos a
esforzarse sin que se les pida. El compromiso organizacional consiste, entonces, en
aquellas actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo
y satisfacción de ser parte de la organización a la que pertenecen. Significa colo-
quialmente “ponerse la camiseta” de la empresa y verse como parte de ella. Esta
actitud es de gran beneficio para las organizaciones ya que significa contar con
personas comprometidas, trabajando no solo por alcanzar un objetivo personal sino
también por el éxito de la organización en general.
Componentes del Compromiso
El compromiso organizacional se divide en tres componentes: Afectivo, de Conti-

nuidad y Normativo; de esta manera la naturaleza del compromiso es, respectiva-
mente, el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en la organización.
1.- El Compromiso Afectivo (Deseo): Se refiere a los lazos emocionales que las
personas forjan con la organización, refleja el apego emocional al percibir la sa-
tisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, dis-
frutan de su permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo de
compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.
2.- El Compromiso de Continuación (Necesidad): Señala el reconocimiento de la
persona, con respecto a los costos (financieros, físicos, psicológicos) y las po-
cas oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organi-
zación. Es decir, el trabajador se siente vinculado a la institución porque ha in-
vertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla implicaría perderlo todo; así como
también percibe que sus oportunidades fuera de la empresa se ven reducidas,
se incrementa su apego con la empresa.
3.- El Compromiso Normativo (Deber): Es aquel que encuentra la creencia en la
lealtad a la organización, en un sentido moral, de alguna manera como pago,
quizá por recibir ciertas prestaciones; por ejemplo cuando la institución cubre
los costos de capacitación; se crea una sentido de reciprocidad con la organi-
zación. En este tipo de compromiso se desarrolla un fuerte sentimiento de per-
manecer en la institución, como efecto de experimentar una sensación de deu-
da hacia la organización por haberle dado una oportunidad o recompensa que
fue valorada por el trabajador.
Se define que todo colaborador experimenta las tres dimensiones, aunque desde
luego, con distinto énfasis y al hacer una analogía de las olimpíadas, el grado sería:

Oro para el afectivo; plata, para el normativo y bronce, para el continuo; esto porque
en el compromiso afectivo el colaborador manifiesta actitudes tales como un mar-
cado orgullo de pertenencia hacia la empresa, y así se emociona al decir que traba-
ja para la institución o habla mucho de ella en reuniones con amigos y familiares.
SENTIDO DE PERTENENCIA
- Sentir orgullo de ser parte de la organización: “Ponerse la Camiseta”.

- Involucramiento: Grado en que los trabajadores se sumergen en sus tareas, in-
vierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo con pasión.
- Compromiso organizacional: Lealtad. Grado en que un empleado se identifica con
la organización y desea seguir participando activamente en ella. Compromiso con
la tarea y con la empresa.
De a mano de compromiso va la motivación.
MOTIVACIÓN
La motivación es una fuerza interna o externa impulsora, una necesidad o deseo

específico, que activa al organismo y que dirige sus acciones hacia una meta. Son
los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir
en ellas para lograrlas. La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera.
La motivación es un factor psicológico, consciente o no, que predispone al individuo

para realizar ciertas acciones, o para tender hacia ciertos fines.
Dimensiones
a.- La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realiza-

ción de una tarea.
b.- La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta
específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo cen-
trará su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
c.- La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persis-
tencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha
hacia el logro de la meta.
La motivación es el impulso a actuar, provocada por un estímulo externo (que pro-

viene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales
del individuo.
El comportamiento humano es dinámico por:
a.- El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, que

se origina en estímulos internos o externos.
b.- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad, está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c.- El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento
existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los mo-
tivos del comportamiento.

Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad: fuerza dinámica y per-
sistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta
rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, que
lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es
eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provoca-
da por aquélla.
TIPOS DE MOTIVACIÓN
Motivación Positiva y Motivación Negativa
La conducta que la motivación produce puede estar orientada a alcanzar un resul-

tado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna conse-
cuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y moti-
vación negativa.
- Motivación Positiva: Es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y

direcciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un
premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una ta-
rea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo.
- Motivación Negativa: Es el proceso de activación, mantenimiento y orientación de
la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagrada-
ble, ya sea que provenga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior
de la persona (un sentimiento de frustración).
Motivación Extrínseca y Motivación Intrínseca
La motivación puede tener dos grandes fuentes: puede originarse de las necesida-
des internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos
externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la
intrínseca.
- Motivación Extrínseca: La motivación extrínseca, también llamada externa, pro-

viene del exterior. Se espera la consecución de una recompensa o la evitación de
un castigo, o de cualquier consecuencia no deseada. Puede tratarse, por ejemplo,
de obtener una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la
aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede
tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de sa-
lario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).
- Motivación Intrínseca: Se refiere a la motivación interna y a lo que se obtiene en sí
del trabajo mismo. Es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución
de la conducta. Por ejemplo, la realización de un trabajo desafiante para el cual se
tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McCIelland
Los logros como motivación
El primer elemento que se investigó intensamente fue la motivación por el logro. A

medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que una me-
jor denominación de esta motivación hubiera sido la de eficiencia, porque represen-
ta un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún están-

dar de comparación interno o externo, y quizás es mejor concebido en términos de
eficiencia o de un ratio input/output mejorar significa obtener el mismo output con
menos trabajo, obtener un mayor output por el mismo trabajo o, preferiblemente,
obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alta
orientación al logro prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de
mejoras de esta clase. No es atraída -y por lo tanto no trabaja más duro- por situa-
ciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, trabajos muy fáciles o
muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabi-
lidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo es-
tán haciendo.
Necesidad de Logro
- Afán del individuo de alcanzar objetivos. Metas desafiantes. Realización personal.

Excelencia personal.
- Por ej: el empleado del mes.
- Acciones a llevar a sus logros con cabo con una persona motivada por los logros:
Reconocer palabras y/o premios. Estimular la iniciativa. Estimular el pensamiento
independiente. Hacer que participen en la búsqueda de logros. Mantener los pro-
yectos desafiantes e interesantes.
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una

preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las co-
sas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza
física o psicológica, que los más altos resultados han sido provistos por individuos
con alta orientación al poder. Los elevados niveles están asociados con muchas
actividades competitivas y asertivas, con un interés en obtener y preservar prestigio
y reputación. Sin embargo, desde que la competencia y, particularmente, las activi-
dades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos
potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder
varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han interna-
lizado como comportamientos aceptables.
Necesidad de Poder
- Liderazgo. Deseo de tener impacto, de ser influyente. Status. Reputación

- Por ej: el que hace carrera y crece en los puestos.
- Acciones a llevar a sus logros con cabo con una persona motivada por el poder:
Reconocer su posición y autoridad. Pedir su consejo. Darles créditos por lo que
hacen. Incluirlos en los encuentros y reconocerlos públicamente. Darles autoridad
para actuar. Proveerles símbolos de autoridad.
La pertenencia como motivación
Esta motivación estaría derivada de la necesidad de estar con otros. Estas motiva-
ciones se combinan con otras características para determinar la acción. La
Necesidad de Pertenencia o Afiliación
- Necesidad de afecto e interacción con la sociedad. Ser aceptado por los demás.
- Por ej. El que organiza eventos sociales en la empresa.
- Acciones a llevar a sus logros con cabo con una persona motivada por la afilia-
ción: Premiar las contribuciones al grupo. Agradecerles que ayuden a los otros a

continuar y a trabajar juntos. Reconocer la importancia de las interacciones socia-
les. Suavizar los conflictos potenciales.
3.7.- Desarrollo organizacional

Cuando una organización conoce y valora sus recursos estratégicos, intenta enton-
ces que se desarrollen en su máximo potencial, poniendo en duda indirectamente
las fronteras de la misma organización. El desarrollo organizacional busca ser mejo-
res en lo que se hace bien, y obtener así un mejor negocio. Nadie que no se sienta
parte del proceso podrá jamás aportar valor.
Este concepto tiene múltiples aristas:
- Humana: porque ninguna persona que no se sienta parte de un grupo podrá estar
a gusto ni dar lo mejor de sí misma.
- Orientación: las personas no pueden desarrollarse si no están de acuerdo o no
conocen el fin último de la organización.
- Económica: las personas deben sentirse involucradas económicamente en la efi-
ciencia operacional.
De esta forma, deben incorporarse a las remuneraciones conceptos íntimamente

relacionados con la eficiencia diaria de la persona o del equipo.
Estratégica (podría incluirse tanto en Orientación como en Económica): deben pre-

miarse las ideas que deriven en un ahorro o en un mejor proceso productivo, así
como fijar objetivos de mediano plazo.
El desarrollo organizacional y el planeamiento
El proceso de planeamiento creativo tiene las siguientes etapas:
- Análisis situacional.
- Visión y misión del negocio.
- Objetivos y estrategias.
- Presupuestos.
- Control.
El desarrollo organizacional es parte de este proceso de planeamiento creativo, y

está presente sobre todo en la primera de las fases: análisis situacional. El análisis
situacional plantea el conocimiento de la organización y de su entorno, de las ame-
nazas y oportunidades. Las organizaciones que estructuran estos procesos de pla-
neamiento, en general también se orientan al aprendizaje continuo con círculos de
calidad interdepartamentales, analizando los procesos productivos de punta a pun-
ta, es decir, desde la materia prima hasta la satisfacción del cliente. El proceso de
planeamiento complementa esta forma de trabajo dándole un sentido orientador no
solo al proceso sino a las mejoras. El planeamiento dice no sólo el cómo, sino el
hacia dónde.
Importancia del Diagnóstico del Clima en el Proceso de Cambio y Desarrollo

de las Organizaciones
El conocimiento de la percepción que tiene el personal de las distintas característi-

cas de la organización, sea a nivel de estructura o de procesos, es un punto de par-
tida necesario para detectar posibles síntomas de los problemas que hay que solu-

cionar. El diagnóstico del clima, va a permitir conocer por tanto, si el clima existente
es óptimo para la introducción de cambio y, en caso negativo, será una de las inter-
venciones prioritarias que se tendrá que efectuar para conseguir los resultados es-
perados.
Si a través de una intervención se cambia y mejora el clima de una organización, o

bien se introducen cambios en los factores que influyen en el clima, se puede, en-
tonces mejorar los resultados en términos de eficiencia, innovación o satisfacción
del personal. Esto será posible, evidentemente, siempre que se realice un buen
diagnóstico, una adecuada planificación e implementación y una precisa evaluación
de los cambios organizacionales
Por tanto, el estudio y conocimiento del clima va a ser fundamental en los procesos
de cambio y desarrollo de las organizaciones porque facilitará:
- La visión global de la organización.

- El diagnóstico de los factores necesarios a modificar.
- Y contribuirá al desarrollo y mejora de la organización, mediante su optimización
con la intervención adecuada que repercuta en las actitudes y conducta.
El medio físico y humano en el que se lleva a cabo la jornada laboral es lo que se

conoce como ambiente laboral que se encuentra íntimamente relacionada con la
productividad, creatividad, competitividad y el alcance de las metas propuestas por
la empresa, pues un buen ambiente laboral servirá para potenciar el funcionamiento
efectivo de la misma.
Diversos estudios se han llevado a cabo para lograr el desarrollo y mantenimiento

de un buen ambiente laboral, el interés viene dado por la necesidad de tener dentro
de las organizaciones, empleados motivados que se sientan identificados con los
objetivos de la empresa y sientan satisfechas sus necesidades y expectativas.
Es importante accionar y tomar medidas de prevención e intervención en diferentes

factores organizacionales que influyen directamente al clima y calidad de vida laboral.
3.8.- El impacto en las estrategias de retención

y desarrollo en la gestión por competencias
Como se vió anteriormente existen numerosas acciones para retener y desarrollar
desde la motivación y mejoramiento del clima laboral.
Una de las funciones estratégicas que se debe tener en cuenta son las Remunera-
ciones y beneficios:
- Remuneraciones y beneficios: En cuanto a la remuneración según las competen-

cias, se trata de diseñar un sistema global de retribuciones respetando dos princi-
pios básicos: equidad interna y competitividad externa. Desde el punto de vista de
las competencias ambos principios, a priori, son alcanzables: las competencias
son excelentes predictores del desempeño y de los resultados que las personas
obtienen (equidad interna), y el nivel de competencias demostradas en el desem-
peño de las responsabilidades del puesto puede compararse entre diferentes em-
presas (competitividad externa). Además, las competencias pueden ser un buen
marco de referencia para fijar el salario variable, ya que permiten remunerar a las
personas en función de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo,
hasta la fecha, es el aspecto referido a las competencias más controvertido y dis-

cutido por los profesionales del área, ya que, si bien en el plano teórico es de fácil
comprensión, no lo es tanto a la hora de llevarlo a la práctica. A pesar de ello, los
expertos tienden a ver el vínculo entre competencias y retribuciones como una
respuesta ante el cambio de naturaleza del trabajo, es decir, como un estímulo a
los empleados para que sean más flexibles, para que adopten diferentes roles en
lugar de asumir estrechos perfiles de trabajo, para que trabajen en equipo, etc.; y
un sistema adecuado a los requisitos de adaptación y flexibilidad que, en la actua-
lidad, se exige a las organizaciones para poder competir con garantías en los
cambiantes mercados. Evidentemente no existen recetas universales, ya que lo
que funciona en una empresa puede no servir en otra.
Otras estrategias para mejorar la motivación en las organizaciones:
- Identificar características y capacidades de las personas: Este aspecto se relacio-

na con el puesto que la persona ocupa. ¿Es el más adecuado de acuerdo con sus
capacidades, tanto conocimientos como competencias? La mejor situación para
ambas partes es cuando una persona ocupa el puesto para el cual tiene las capa-
cidades más adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador.
Parece un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la práctica, al
menos en la proporción que sería deseable.
- Satisfacer las necesidades de la empresa y de las personas: Tener en cuenta tan-
to las necesidades de la organización como de las personas, de modo de lograr
satisfacerlas. Para ello se deberá tener un sistema de descripción de puestos y un
modelo de competencias actualizado y adecuado a las necesidades de la organi-
zación y, a continuación, una correcta evaluación de las capacidades de las per-
sonas que ocupan esos puestos. Si esa adecuación persona/puesto no es la con-
veniente, será responsabilidad de la organización realizar una correcta planifica-
ción de sus recursos humanos de modo de lograrla. Si la adecuación perso-
na/puesto es correcta, los empleados verán sus necesidades satisfechas, y la or-
ganización también.
- Valorar y premiar la gestión de las personas: Por último, pero no por ello de menor
importancia, implementar premios y castigos mediante un adecuado sistema de
evaluación del desempeño que permita valorar y premiar la gestión de las perso-
nas.
Otras Técnicas para aumentar la motivación:
- Establecimiento de objetivos.
- Participación en las decisiones
- Delegación de Tareas.
- Reconocimiento.
- Beneficios.
- Capacitación y Desarrollo.
- Conciliación vida familiar y vida laboral.
Esuchar el siguiente Podcast de CGL Consultoría en Gestión de Liderazgo sobre

los Objetivos de la Gestión de RRHH para la retención:
- https://soundcloud.com/cglconsultores/que-objetivo-debemos-cumplir-los-
departamentos-de-recursos-humanos

Imagínese que formas parte de una Consultora de RRHH y deberán realizar un

diagnóstico de las competencias, clima laboral y satisfacción y procesos de Recur-
sos Humanos de la empresa que aparece en la película Pasante de Moda
Realizar lo siguiente:
- Ver la película Pasante de moda (The Intern): Se encuentra en Netflix o:

https://www.cuevana2.com/pelicula/pasante-de-moda/
- Brindar un informe creativo utilizando power point, prezi, canva o genial.ly e inte-
grar los contenidos de la materia desarrollados hasta el momento.Es fundamental
que relacionen la teoria con las escenas, pueden ejemplificar con fragmentos y re-
lacionarlo.
Consignas:
1.- Describir de manera introductoria datos observados de la organización

2.- Identifique los procesos y/ o técnicas de gestión de Recursos Humanos que pue-
dan visualizar en las películas (Ejemplo: Reclutamiento, Selección, Capacitación,
Desarrollo, etc) y cómo pueden relacionarse con la gestión por competencia.
Justifiquen con ejemplos de situaciones que se muestran en la película. Se su-
giere que detallen el proceso/técnica y desarrollen lo identificado en la película.
3.- Definir cuáles serían las competencias genéricas, ejemplos de competencias
funcionales y de competencias individuales que tendría en cuenta si tuviera que
y gestionar los RRHH por competencias.
4.- En base a lo realizado, realizar un análisis del clima laboral y motivacón de la
organización desde su mirada de “consultor de RRHH” indicando sus observa-
ciones y posibles sugerencias. Además, en este espacio tienen la autonomía de
agregar lo que consideran necesario relacionado con el diagnóstico realizado.
Criterios para la corrección del TP:
Se espera que el alumno:
- Comprenda y analice los conceptos ya vistos.

- Articule la teória con la práctica, a través de un material audiovisual.
- Fundamente de manera pertinente cada fragmento de la experiencia práctica.
- Claridad y coherencia en los contenidos.
- Se valorará la iniciativa, capacidad de análisis, profundización y grado de detalle,
utilización de un vocabulario técnico preciso y creatividad.
En el foro de trabajos prácticos se detallará la fecha límite de entrega.

AUTOEVALUACIÓN
preguntas:
1.- ¿Qué es un mapa de talentos?

2.- ¿Cómo relacionamos el capital intelectual con la gestión de conocimiento?
3.- ¿Cómo impacta la evaluación de desempeño en la gestión por competencias?
4.- ¿Qué acciones de desarrollo de competencias se pueden implementar?
5.- ¿Qué relación tiene el clima laboral y motivación con la retención de competen-
cias?

Bibliografía obligatoria:
- Maison, Pablo (2013) Cap. IV. Felicidad y Satisfacción Laboral El Trabajo en la

posmodernidad. Buenos Aires: Granica.
- Robbins, S. (2009). Cap. 3 “Las actitudes y la satisfacción en el trabajo”, Compor-
tamiento Organizacional. México DF: Pearson Educación.
- Robbins, S. (2009). Cap. 6 “Conceptos de Motivación”, Comportamiento Organi-
zacional. México DF: Pearson Educación.
- Setti, Romina y Robledo Cecilia (2020). Viaje de competencias recuperado de
https://viajedecompetencia.wixsite.com/rrhh
Lecturas complementarias:
- Alles, M. (2005). Desempeño por competencia: Evaluación 360. 1ed. 2da reimp.
Buenos Aires. Granica.
- Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano basado en competencia. 1ed.
3era reimp. Buenos Aires. Granica.
- HayGroup (1996). Las Competencias clave para una gestión integrada de recur-
sos humanos. (2ª Ed.) España: Ediciones Deusto S.A.
Videos:
Película Pasante de Moda recuperada de:

https://www.cuevana2.com/pelicula/pasante-de-moda

UNIDAD IV:
DESAFÍOS DEL PROFESIONAL
DE RECURSOS HUMANOS
Para llegar cumplir nuestros sueños y cumplir sueños a los colaboradores
desde la gestión de Recursos Humanos tenemos que asumir nuevos desafíos
del mundo del trabajo actual y del futuro. ¿Qué puertas nos acercarán a ellos?
Entender el desafío de las nuevas competencias, que el mundo cambia y de-
bemos adaptarnos a él para poder seguir en el viaje. Y esto mismo lo busca-
mos para los colaboradores de la organización: que se transformen y sean
parte del cambio. ¡A desafiase!

Esta unidad presenta los desafíos del profesional de Recursos Humanos para enca-
rar su futuro profesional cuyo objetivo es que puedas detectar las principales ten-
dencias y desafíos de la gestión de Recursos Humanos basados en competencias.
- Una actividad en el foro obligatoria.

- Una actividad reflexiva no obligatoria.
- Un trabajo práctico obligatorio que deberá ser entregado para su evaluación.
- Una autoevaluación a partir de una actividad de refuerzo.
MARCA EMPLEADORA
EMPLLOYEE
EXPERIENCE
GENERACIONES
DESAFÍOS DEL PROFSIONAL DE RRHH
REVOLUCIÓN 4.0 Y
MUNDO VUCA
MINDSTE
DIGITAL
TRANSFORMACIÓN
KNOW MAD
DESIGN THINKING Y
RHH AGILE
LIDERAZGO
ADAPTATIVO

4.1.- Desafíos de la Marca Empleadora
en la gestión por competencias
El Employer Branding, también conocido como Marca Empleadora en español, es
un concepto que hace referencia a la imagen que proyecta un negocio en su cali-
dad de entidad empleadora. Esta percepción es, de hecho, la suma de la reputación
de cualquier empresa entre sus trabajadores actuales y entre los candidatos poten-
ciales.
El employer branding y marca empleadora impacta en la gestión de Recursos Hu-

manos basados en Competencias, desde la identificación de las competencias re-
queridas para atraer talento, la trasmisión de valores, el brindar un proceso de se-
lección atractivo y las acciones de bienestar y retención de los colaboradores. Esto
se debe al cambio de paradigma en el reclutamiento de capital humano: las empre-
sas son, a partir de ahora, las que buscan a profesionales brillantes para que entren
a formar parte de su equipo. En otras palabras, el reclutamiento es, a día de
hoy,una carrera por cazar los mejores talentos y retenerlos. Profesionales brillantes,
con amplitud de miras, actitud pro activa y afán de re inventar las reglas es lo que
se considera, a día de hoy, capital humano de calidad. Un equipo con talento será
el primer paso para el éxito de nuestra empresa, sin embargo, se debe atraer a di-
chos profesionales.
Las organizaciones más avanzadas tratan de lograr la “autenticidad” de sus marcas

involucrando a las personas, generar emociones para transmitir quiénes son y que
sus equipos se identifiquen con el proyecto de la empresa, y para lograr ese com-
promiso integran cada vez más el concepto de bienestar en sus estrategias.
Para Miriam Aguado (2009). estas son las tendencias en el Employer Branding.
1.- Redes sociales 360º. Desde Yammer hasta Glassdoor. Las organizaciones se
apoyan cada vez más en las redes sociales para dar a conocer su imagen de
marca como empleador o para relacionarse con nuevo talento, desde LinkedIn
hasta Instagram, donde se encuentran perfiles más creativos. A éstas se suman
redes internas (a través de herramientas como Yammer), que fomenten la con-
versación dentro de las compañías y favorezcan la escucha de las inquietudes
de las personas que componen la organización. En relación con las redes, tam-
bién figura la transparencia como reto fundamental, que toma más importancia
tras la aparición de Glassdoor, el portal que ofrece información abierta sobre
compañías y salarios y que se ha convertido en un fenómeno internacional.
2.- Experiencias de calidad. Otro concepto en el que coincidieron los ponentes
es en la necesidad de crear experiencias positivas de empleados y candidatos,
como ya se hace con los consumidores. Esto es especialmente relevante de
cara a los jóvenes: millennials y “Generación Z”.
La propuesta de valor que venían haciendo las organizaciones a las personas
(desarrollo de carrera, oportunidades, estabilidad, etc.) pierde eficacia, puesto
que, cada vez más, los “nuevos empleados” basan sus decisiones en la emo-
ción que le produce una empresa y en el grado en que se identifica o no con
los valores y mensajes que lanza esa compañía.
3.- Segmentación de perfiles y personalización. El análisis del data disponible
ayuda a conformar una mejor propuesta de valor a las personas, conocer el
target al que se va a dirigir y traducirla en emociones. Todo ello va a permitir
personalizar el proceso de selección y convertirlo en una experiencia positiva,
incluso aunque esa persona no sea elegida, lo que incluye realizar también en-

cuestas de satisfacción a los candidatos. Las competencias genéricas. se
transforman en competencias emocionales.
4.- Los chatbots en la experiencia candidato. Muchos jóvenes son ya nativos
digitales y reclaman una nueva forma de relacionarse, donde prima la inmedia-
tez. Aplicado al ámbito del talento, los chatbots ayudan a agilizar respuestas y
mejorar la comunicación.
5.- Canal de empleo. Las organizaciones que quieren llegar a los millennials y a la
“Generación Z” tienen que volcarse en el entorno mobile: lo que no aparece en
sus smartphones o tablets, no existe.Además, disponer del tradicional apartado
“Trabaja con nosotros” en la web, que sirve poco más que para que los candi-
datos envíen su CV, es insuficiente. Las empresas deben construir un buen
“hall virtual”, tan necesario como el físico, ya que es el primer punto de contacto
con el talento externo. Cobran un cierto protagonismo las videofertas, que ele-
van el porcentaje de clics.
6.- Storytelling y el monopolio del video en la comunicación. Lo que dicen
otros usuarios también es determinante e influye mucho en la decisión de pos-
tularse o no como candidato a una empresa. En este sentido, es importante
contar historias y vivencias sustituyendo a la tradicional información fría e im-
personal. El vídeo es el formato más eficaz, como bien saben los expertos en
marketing y en redes sociales.
7.- La autenticidad de los embajadores de marca. Otra de las áreas de trabajo
de todas las organizaciones que mejor están desarrollando su Employer Bran-
ding es convertir a sus empleados en “embajadores de marca”, quienes com-
parten sus vivencias a través de las redes, colaborando a viralizar la comunica-
ción de sus compañías. Se trata de implicar a la dotacióon, y de apoyarse en
sus testimonios para reforzar el orgullo de pertenencia, al tiempo que transmitir
una imagen atractiva para los candidatos.
8.- Implicar a los altos mandos, transmitir con el ejemplo. La principal razón de
abandono de un puesto de trabajo en España es una mala relación con el su-
pervisor directo. Si una empresa propone una grata experiencia de trabajo tiene
que haber coherencia con esa promesa al candidato, de modo que los jefes
sean los primeros “embajadores de marca”.
También es importante reforzar su papel en el proceso de selección, para que
el candidato conozca los detalles del proyecto en el que va a participar y tam-
bién cómo es el superior al que tendrá que reportar.
9.- Transversalizar el Employer Branding. La estrategia de Employer Branding
ha de ser gestionada de un modo multidisciplinar, con un equipo compuesto
por Recursos Humanos, Comunicación/Marketing y Negocio. Esta transversali-
dad asegura la combinación de las perspectivas y competencias necesarias pa-
ra integrar las inquietudes de empleados y negocio, para crear una experiencia
única que podrá ser trasladada dentro y fuera de la organización.
10.- KPI’s y retorno de la inversión. Cada organización ha de identificar los resulta-
dos a conseguir a través de su estrategia de Employer Branding para generar los
KPI’s más adecuados para medir el impacto y retorno del esfuerzo realizado.
Marín Sánchez presenta un modelo teórico de Marketing Interno donde destaca la

importancia de los cuatro instrumentos que lo componen: el producto, el precio, la
distribución y la comunicación. (Marín Sánchez, 2003)
- El Producto: compuesto por las ideas, bienes y servicio del puesto de trabajo en sí
mismo que ocupa cada integrante de la organización y todo lo que implica o con-
tiene.
- El Precio: determinado por el desempeño y comportamiento esperados por parte
del empleado para llevar a cabo las tareas asignadas.
- La Distribución: que se llevará a cabo a través de la estructura organizativa.

- La Comunicación: utilizará las herramientas habituales en comunicación Organi-
zacional.
El objetivo final es lograr que cada integrante de la organización lleve a cabo las
tareas que le fueron asignadas y en la forma esperada.
4.2.- Employee Experience como tendencia en la estrate-

gia de recursos humanos basado en competencias
Para Méndez y Calleja (2018) Employee Experience es una nueva aproximación
que propone un proceso participativo en el cual podemos visualizar los pasos de los
colaboradores a través de la organización; desde la gestión de personas viendo las
cosas desde su perspectiva, diseñando experiencias que permitan hacer la diferen-
cia para las personas y organizaciones.
Algunos beneficios que debemos considerar cuando hablamos sobre Employee

Experience son mayores niveles de satisfacción tanto en empleados como en clien-
tes: invertir en esto en nuestra organización involucra el poner el foco sobre los co-
laboradores como un recurso clave para generar una mejor experiencia en el clien-
te. ¿Cómo? pues a través del impacto positivo que generan mejores estados emo-
cionales de los trabajadores en su experiencia.
¿Alguna vez te pusiste a pensar qué experiencia viven tus colaboradores cuando
son parte de una organización? ¿Cómo es el "viaje" de trabajar en una empresa?
El término Employee Experience se utiliza en la actualidad como tendencia de Re-

cursos Humanos para visualizar los pasos de los colaboradores a través de la or-
ganización. Cuando hacemos un viaje no sólo generamos acción sino que también
percibimos, tenemos emociones, historias, vivencias. Esto sucede en cualquier
equipo. La buena noticia es que este viaje podemos planificarlo. Desde los desafíos
de Recursos Humanos podemos armar un Employee Journey Map. Esta es la
herramienta principal que tenemos que tener en cuenta cuando hablamos de Em-
poyee Experience. Nos permite registrar, mapear, y visualizar las interacciones en-
tre la organización y los empleados considerando sus percepciones, necesidades,
pensamientos y respuestas emocionales. Este mapa nos muestra las etapas del
viaje organizacional: desde la atracción de talento hasta la desvinculación, o te
cuento aún más, hasta toda su vida. Ya que si queremos fortalecer la marca em-
pleadora un ex colaborador siempre seguirá siendo parte de tu proyecto. Por lo tan-
to, la employee experience contempla el antes, durante y después del vinculo pro-
fesional: la reputación de tu marca, tus convocatorias, las entrevistas laborales, la
inducción, la retención, desarrollo, beneficios y todos los factores que hacen de su
trabajo, una motivadora experiencia.
Hablar de la Experiencia del Empleado no hace referencia a sus tareas o funciones,

sino que hace foco a la persona: a una mirada holística de interés por su bienestar,
intención de que sea feliz en un clima laboral positivo. ¿O acaso cuando nos vamos
de viaje no buscamos disfrutar y pasara bien? ¡Esto mismo tenemos que lograr en
los equipos de Trabajo!
Algunas acciones que se deben hacer desde Recursos Humanos:
- Escuchá y observá: Conocer las percepciones te brindará información de cómo se

está viviendo el viaje.

- No subestimes el poder de los recuerdos: Saber qué emociones generó cada eta-
pa del viaje laboral te dará pautas de acción para reforzar lo positivo y transformar
lo que cierra posibilidades.
- Alineá tus prácticas de Recursos Humanos a tu propuesta de valor al empleado:
Preguntate cuáles son los atributos que más valoran y qué hace que sea un gran
lugar para trabajar.
- Medí la experiencia: Podés utilizar encuestas de clima laboral, sondeo de com-
promiso, focus group y diferentes instrumentos para diagnosticar y repensar el
“viaje”.
En conclusión, Employee Experience es un elemento a considerar si queremos

comprender, analizar y mejorar la manera en que nuestros colaboradores perciben
la organización. Existen variados beneficios pero el principal es el foco sobre las
personas como recurso clave. Finalmente, generar instancias donde pensemos las
competencias de las personas que trabajan dentro de nuestra organización, así
como plantear su camino a través de la misma analizando su experiencia son pe-
queñas intervenciones que podemos realizar a la hora de pensar, establecer y me-
jorar la manera en que las personas pasan por la organización
Hacer benchmarking sobre cómo organizaciones implementan la “Employee Expe-

rience” para que la experiencia del empleado en la empresa sea como el viaje de
sus sueños.
Consigna: Investigar y desarrollar ejemplos de organizaciones que en los últimos

años han adoptado las estrategias de Employee Experience para gestionar las
competencias de una manera más efectiva.
Deberán describir brevemente cuáles son las organizaciones y las prácticas que
implementa dentro de esta tendencia.

el compromiso asumido en la actividad ¡A trabajar!
4.3.- Entre generaciones:

diversidad generacional y competencias
Repasemos un poco sobre las generaciones: Recordar los valores nos permitirá
identificar competencias para cada generación.
Según Alejandro Melamed se entiende por generación a un grupo de edades

que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas
y valores que los distinguen de sus predecesores. Si bien las fechas pueden ir
variando según las diferentes miradas de sociólogos, la mayoría se focaliza en dife-
rentes hechos históricos. Las generaciones son la siguientes:

TRADICIONALISTAS BABY GENERACIÓN GENERACIÓN Y
GENERACIÓN Z
O SILENCIOSA BOOMERS X MILLENNIALS
Diferentes generaciones
A continuación, se desarrolla cada una de ellas:
Tradicionalistas:
Contexto: Nacieron antes de 1945, es decir durante los procesos bélicos mundia-
les más relevantes de la historia mundial por lo que es una generación sufrida y
temerosa. Si bien la gran mayoría se encuentra ya jubilados del mercado laboral,
aún puede haber personas que interactúan en los diferentes contextos organizacio-
nales. Muchos de estos individuos que integran este tipo de generación son funda-
dores, dueños o socios de las empresas, conservando los valores que los caracteri-
zan: la propensión del ahorro y el esfuerzo.
Valores y cualidades: sacrificio, lealtad, el respeto a la palabra, el trabajo para

toda la vida, la estabilidad, el conformismo, resistencia al cambio, el ahorro.
Baby Boomers:
Contexto: Nacieron entre los años posteriores a la segunda guerra mundial, en el

rango de los años 1946 y 1963. La economía de postguerra genera un contexto de
construcción, de optimismo, abundancia de puestos de trabajo. Son los que entre-
garon toda su existencia en función al trabajo, descuidando su vida personal. Por el
auge social, la gran mayoría obtuvo títulos universitarios e ingresaron al mercado
laboral como mano de obra altamente calificada, con una estima de gran confianza.
Tienen una actitud positiva y están orientados al trabajo en equipo a la vez que a su
desarrollo profesional. Consideran que son el motor de las empresas y el trabajo es
lo más importante en sus vidas. En la actualidad, algunos también pueden ser tanto
empleados como dueños de empresas, y otros, están jubilados o próximo a estarlo.
Valores y cualidades: optimismo, desarrollo profesional, crecimiento, status, pro-

ductividad, éxito, poder, aprendizaje, adicción al trabajo.
La Generación X:
Contexto: Esta generación, nacida entre 1964 y 1979, estuvo afectada por el bom-
bardeo del consumismo y problemas políticos y económicos. Muchas empresas se
vieron obligadas a cerrar, por lo que perdieron la confianza en las instituciones y en
las personas, y muchos tuvieron que iniciar sus propios emprendimientos. Los
grandes cambios sociales determinan sus creencias y la mentalidad idealista de sus
padres, se transforma en un profundo escepticismo entre esta generación. Por otro
lado, en esta generación aparece Internet, lo que incorpora a sus integrantes al
mundo globalizado.
Valores y cualidades: desconfianza, autonomía, calidad de vida y tiempo libre,

incomprendidos, individualistas, autodesarrollo, independencia. autoconfianza.
pragmáticos, orientados a objetivos.

La Generación Y o Generación Millennials:
Contexto: Los Millennials, una de las nuevas generaciones, nacieron entre 1980 y
el año 1997, y la tecnología es parte de sus vidas por lo que se los conocen como
nativos digitales. Tienen la particularidad que cambian frecuentemente de trabajo
para adquirir nuevas habilidades y vivir diferentes experiencias. Consideran al em-
pleo como un medio para alcanzar un fin y buscan un aprendizaje continuo. Tienen
capacidad para realizar varias actividades a la vez, y por el constante deseo de
asumir nuevos desafíos y proyectos cortos, tienen alta rotación en sus puestos de
trabajo. En un empleo buscan utilidad, confort, independencia, diversión y placer.
Necesitan que su líder o jefe les dé derecho a opinar y participar, y obtener retro-
alimentación constante.
Valores y cualidades: diversidad, participación, justicia, solidaridad, colaboración,

relaciones interpersonales, flexibilidad, informalidad, creatividad, optimismo, calidad
de vida y tiempo libre, adaptación al cambio, energía, ansiedad, comodidad.
La Generación Z
Contexto: Son las personas que nacieron después del año 1997, la nueva genera-
ción. También son nativos digitales y se encuentran insertándose en el mundo labo-
ral. Esta generación ha adoptado la tecnología a primera instancia lo que ha gene-
rado una dependencia en gran medida de ella. Son más inclinados al mundo virtual
y son menos propensos a la comunicación personal. Se caracterizan por ser de-
pendientes de la tecnología y se mueven en el mundo virtual y las redes sociales
donde se sienten más cómodos para expresar sus opiniones y emociones. Por otro
lado, se rigen en sus propias normas.
Valores y cualidades: individualismo, libertad, propias normas, introversión, impa-

ciencia, creatividad, multitasking, autodidactas, medio ambiente.
LAS NUEVAS GENERACIONES: SU IMPACTO EN LAS ORGANIZA-

CIONES Y EQUIPOS DE TRABAJO
Comparación de competencias de las últimas generaciones
La generación X se destacan por la capacidad de armar el networking. Los colabo-

radores X entienden que las relaciones interpersonales son fundamentales para
una vida laboral estable y productiva. Otra habilidad que caracteriza a la generación
X es el pensamiento analítico, pues se trata de profesionales que crecieron en me-
dio de cambios culturales, sociales, ambientales entre otros, que les enseñó a ana-
lizar y a buscar soluciones a los problemas. La destreza más destacada de los X
tiene que ver con la adaptabilidad, ya que prefieren la estabilidad, adaptándose a
las circunstancias y sacando lo mejor de ellas. Esta característica estabiliza las or-
ganizaciones en términos de retención laboral, pues con incentivos adecuados la
generación X se siente comprometida para seguir en un mismo trabajo por varios
años.
Millennials o Generación Y: Los expertos en temas de Recursos Humanos afirman

que la competencia más fuerte de estos profesionales es el liderazgo basado en
inteligencia social. El líder millennial es participativo y toma decisiones teniendo en
cuenta la integración del equipo para aumentar la productividad. La segunda com-
petencia clave de esta generación es su comportamiento multitasking, es decir,
capaces de realizar varias tareas a la vez y bien, aumentando su productividad y

optimizando su tiempo para cumplir tareas y objetivos. La tercera competencia tiene
que ver con su pasión por el crecimiento y la innovación permanente, es decir, por
cambiar la tradición y sacar provecho a nuevos métodos y oportunidades.
Durante los últimos años hemos tenido la mirada fijada en la generación millennial;
tratando de comprender sus características y cómo se han integrado en el mundo
laboral. Sin embargo, en este tiempo, la generación Z también llamada centennials,
ha crecido y está integrándose también a los puestos de trabajo alrededor del mundo.
Como cada generación, su bagaje cultural y su entorno social les ha dado caracte-
rísticas especiales que, en el entorno laboral, hay que comprender y atender al
buscar incorporarlos en puestos de trabajo. Son personas que no temen a la incer-
tidumbre; individuos inclusivos, liberales, auténticos y buscadores de oportunida-
des. La generación Z tiene menor capacidad de concentración, pero al mismo tiem-
po son mejores en el multitasking. A diferencia de los millennials, los centennials sí
son nativos digitales, y eso les ha hecho no utilizar el comercio normal, sino basar-
se casi totalmente en el e-commerce. Al ser nativos digitales, su manera de apren-
dizaje y de adquisición cambia; son grandes consumidores de Youtube, compran en
lugares como Amazon. Y aunque los millennials ya son bastante emprendedores,
los centennials los superan siendo la generación más emprendedora.
¿Cómo trabajar con ellos en la gestión por competencia?
La generación Z busca empresas que trabajen por proyecto, que haya un acerca-
miento digital, desde sus propios canales. Buscan diversidad en los equipos de tra-
bajo y un espacio en donde puedan capacitarse y actualizarse continuamente.
A partir de estos conocimientos ¿cómo podemos interactuar y trabajar con ellos?

Aquí algunas ideas y puntos clave para acercarnos a esta generación e integrarla a
nuestros espacios de trabajo:
Emprendimiento empresarial: Toma en consideración aplicar y desarrollar proyectos

de innovación, programas de emprendimiento internos y talleres de liderazgo.
Becas y prácticas: Desarrolla programas de entrenamiento, que favorezcan la inde-

pendencia en sus puestos. Trabaja con mentorías y/o espacios donde haya estra-
tegias de transmisión de conocimiento.
Potencial de innovación: Saca partido del conocimiento de los colaboradores, así

como su experiencia para ponerla al servicio de la organización, indicando un bien
común y reconociendo a los creadores.
Gestión de proyectos: Fomenta el desarrollo de inicio a fin de proyectos. Permíteles

diseñar, desarmar e implementar diversidad de proyectos, manteniendo siempre la
cultura de la empresa en el horizonte y articulando bien los recursos.
LA GENERACIÓN T
Los nacidos desde el año 2010 hasta la actualidad son llamados generación T. La
letra T viene de la palabra táctil (touch en inglés). Estos niños han nacido con un
móvil en la mano. El acceso a la tecnología avanzó generando un contacto natural
con la tecnología, desde la más temprana edad, marca la manera en la que los ni-
ños crecen y la forma en la que se relacionan con el mundo, lo que le da caracterís-
ticas particulares.

Le costará desarrollar la capacidad de paciencia. La relación de la generación T y
los avances tecnológicos es uno de sus rasgos diferenciales. El mundo digital está
totalmente desarrollado desde su nacimiento, por lo que no tienen referentes analó-
gicos en sus actividades diarias.
Pese a su corta edad, asumen Internet como un elemento normal y son capaces de
usar los dispositivos necesarios para conectarse a la red. Su habilidad usando la
tecnología puede hacer que en ocasiones sus actuaciones en la vida diaria estén
impregnadas por la percepción que tienen de la innovación.
Aunque debido a su corta edad es complicado generalizar comportamientos, los

expertos han comprobado que hay una serie de puntos comunes entre los miem-
bros de la generación T:
Interactuación directa con los dispositivos. Controlan el smartphone y la tablet

con sus dedos de manera táctil, sin necesitar otro aparato (como por ejemplo sí que
sucede con el ordenador, el cual se maneja a través de un teclado o un ratón). Por
esa razón, su relación con la tecnología es muy cercana y sin intermediarios.
Siempre conectados. Perciben Internet como algo normal. En caso de que no sea
posible su acceso, lo entienden como una carencia inhabitual.
Unión de lo público con lo privado. A la generación T le cuesta diferenciar aque-

llo que es íntimo de aquello que puede ser contado en sociedad. Por esa razón
acostumbran a comentar todos los aspectos diarios. Esto puede suponer problemas
de privacidad en el futuro.
Trabajo colaborativo. Están acostumbrados a realizar labores en red y llevan este

comportamiento también al mundo analítico.
Las personas de la generación T están en pleno desarrollo cognitivo. Sin embargo,

su enseñanza es más complicada que otros grupos demográfico, pues están acos-
tumbrados a la instantaneidad y a la conexión. Es por ese motivo que fomentar la
paciencia y educar de manera dinámica deben de ser los objetivos principales.
En el futuro su labor se englobará dentro de un mercado laboral dominado por ro-

bots cada vez más inteligentes y en el que los seres humanos tendrán que propor-
cionar un extra que otorgue valor.
La generación T ha nacido en la era digital y su control de las pantallas táctiles de

los dispositivos tecnológicos es total. Este hecho supone que tengan una gran habi-
lidad en lo que se refiere a las innovaciones pero plantea dudas de cómo se adap-
tarán a los objetos analógicos en su día a día.
Fuente: https://www.generacionyoung.com/
4.4.- La revolución del trabajo 4.0. El mundo V.U.C.A

Antes de hablar de la la Revolución 4.0 es importante tener en cuenta cómo fue
evolucionando el mundo digital.
- La web 1.0, fue la primera y apareció hacia 1990 y en ella solo se podía consumir
contenido. Se trataba de información a la que se podía acceder, pero sin posibili-
dad de interactuar; era unidireccional.

- La web 2.0 apareció en 2004 y contiene los foros, los blogs, los comentarios y
después las redes sociales. La web 2.0 permite compartir información.
- La web 3.0 fue operativa en el 2010 y se asocia a la web semántica, un concepto
que se refiere al uso de un lenguaje en la red. Por ejemplo, la búsqueda de conte-
nidos utilizando palabras clave.
- La web 4.0. empezó en el 2016 y se centra en ofrecer un comportamiento más
inteligente y más predictivo, de modo que podamos, con sólo realizar una afirma-
ción o una llamada, poner en marcha un conjunto de acciones que tendrán como
resultando aquello que pedimos, deseamos o decimos
Ahora nos encontramos camino a la revolución 5.0 la cuál combinará la inteligencia

artificial con la neurointeligencia, generar conexión con la web, acortando las ins-
tancias.
MUNDO V.U.C.A.
¿Qué puerta nos lleva al futuro?
En cualquier contexto nos vamos a encontrar con el MUNDO V.U.C.A
V: Volatilidad: La naturaleza y dinámicas del cambio, y la naturaleza y velocidad

de las fuerzas y catalizadores de la modificación. hace alusión a la gran cantidad de
cambios producidos, así como a la velocidad a la que se suceden. estar sujetos a
cambios frecuentes, rápidos y significativos;
U: Incertidumbre (Uncertainty en inglés): Falta de predictibilidad, perspectivas de

sorpresa y sentido de consciencia y compresión de los eventos. Se refiere a la in-
capacidad para predecir las situaciones o el curso de los acontecimientos que se
van dando. Por el carácter impredecible de los acontecimientos,
C: Complejidad: Confusión que rodean a la organización. se trata de la dificultad

para entender y manejar el contexto o para distinguir entre causa y efecto. Por la
multitud de factores que pueden verse interconectados
A: Ambigüedad: La distorsión de la realidad, potencial para malentendidos y los

significados diferentes de las condiciones: confusión de causa y efecto. a causa de
la dificultad que pueden presentar las diferentes situaciones a la hora de ser enten-
didas.
La buena noticia es que existen diferentes actitudes que se pueden adoptar para
ESTRATEGIAS PARA EL MUNDO VUCA
- VISION: Abordar la volatilidad con una correcta visión de futuro, el propósito.

- ENTENDIMIENTO: Afrontar la incertidumbre con conocimiento, formación, actua-
lización constante, es definitiva con entendimiento.
- CLARIDAD: Aportar claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución de tareas y
acciones dentro del seno de la organización.
- AGILIDAD: Acabar con la ambigüedad con agilidad, con una rápida capacidad de
reacción ante los imprevistos que sucedan y que atenten contra la planificación
estratégica de la organización.

4.5.- Mindset digital en la nueva gestión
de Recursos Humanos. La empleabilidad y el talento digital
Como desafío del profesional de Recursos Humanos será fundamental adaptarse y
generar cambios en nuestros pensamientos. Para poder implementar el cambio de
mentalidad de forma transversal en toda la empresa, es importante empezar por
cambiar primero el marco mental de uno mismo. De lo contrario, resultará práctica-
mente imposible conseguir que el resto de profesionales adopte lo que se conoce
como digital mindset.
El Mindset digital es la mentalidad digital que comprende un conjunto de actitudes y

comportamientos que permiten darse cuenta de las posibilidades de la era digital y
hacer uso de los recursos que ofrece para el propio desarrollo y realización profesio-
nal y personal. El equipo de recursos humanos tiene que adoptar este mindset y
“contagiarlo” al resto de la organización.Para muchos el término “Digital Mindset” les
parece algo interesante pero aún lejano y aunque suena con cada vez más fuerza y
se le entiende como algo relacionado a todo este cambio “Digital” que se viene dan-
do, en muchos casos se tiene poca claridad sobre lo que realmente significa.
Principales competencias del Digital Mindset:
Empatía.
Capacidad de Compartir.
Autenticidad.
Flexibilidad.
Iniciativia.
Desarrollar estas competencias hará más empleable a los equipos de trabajo.

Desarrollar esta empleabilidad será clave en el mundo labooral.
El Talento Digital es “la capacidad de desarrollar actividades, mediante metodolo-

gías, procesos y uso de herramientas tecnológicas, con el objetivo de ofrecer un
servicio eficiente, facilitar y agilizar los nuevos procesos digitales e innovar las or-
ganizaciones; usando tecnología, métodos ágiles y modelos flexibles”. Los proble-
mas que enfrentan actualmente las organizaciones son “buscar”, “formar” y “rete-
ner” el talento digital.
La gestión de los recursos humanos adquiere un rol protagónico y estratégico en la

Transformación Digital y el área de capital humano tiene que contar con una estra-
tegia digital que se encuentre alineada a los objetivos estratégicos de la organiza-
ción. Además, de contar con un sistema de gestión de capital humano ad hoc a la
transformación digital y que defina el capital humano necesario para este nuevo
modelo de negocio.
Asimismo, debe ser el motor que promueva la gestión del cambio en las organiza-
ciones, dosificando los esfuerzos hacia la transformación digital de las mismas. Par-
tiendo de un modelo de negocio tradicional jerárquico hacia un nuevo modelo de
negocio digital, donde destacan: la colaboración, innovación, trabajo en equipo y
uso intensivo de tecnología para optimizar los nuevos procesos de negocios.
Para lograr este cambio cultural en la organización, es crucial contar con talento
digital, que posea la combinación óptima de habilidades duras y blandas. Habilida-
des requeridas en los nuevos trabajos digitales y que son críticas para el éxito pro-
fesional.

Para formar o desarrollar el talento digital es necesario crear en la organización un
ambiente que fomente y recompense el aprendizaje de este tipo de habilidades. Así
como diseñar planes de carrera y de desarrollo profesional a partir de estas compe-
tencias digitales. Además, se debe promover la innovación de manera permanente
y el pensamiento crítico.
Para atraer o buscar talento digital es recomendable que la organización reformule

los procesos de reclutamiento, considerando el uso de redes sociales donde se
concentran profesionales con altas competencias tecnológicas. Y para retener ta-
lento digital es importante que la organización facilite un ambiente grato de trabajo
para el talento digital y sea participe en el proceso de cambio. Ofreciendo horarios
flexibles, trabajo remoto y grupos colaborativos de trabajo.
Finalmente, las nuevas organizaciones digitales tienen que contar con un área de
capital humano que apoye la Transformación Digital y que esté alineada a los obje-
tivos estratégicos del nuevo modelo de negocios para alcanzar el éxito deseado.
4.6.- La transformación de las organizaciones

y las personas. El rol de agentes de cambio
La transformación organizacional y personal incluye los siguientes desafíos
- Generar un partnership entre los managers operativos y los profesionales de Re-

cursos Humanos. Las prácticas de Recursos Humanos deben agregar valor medi-
ble a la Organización.
- Desarrollar disciplinas propias a una profesión, así como nuevas competencias.
- Crear nuevos modelos y procesos a fin de lograr: agilidad global, efectividad y
competitividad.
- Construir nuevas capacidades organizacionales tales como la habilidad para ge-
nerar intercambio de talentos, ideas e información alrededor del mundo a fin de
promover la creación de mejores servicios y productos, en forma más rápida y
competitiva.
- Construir y operar con una mejor capacidad de respuesta a las necesidades de
los clientes. Implica toma de decisiones más rápidas, liderar una industria por pre-
cio o por valor, establecer vínculos ente proveedores y clientes a fin de construir
una cadena de valor.
- Ayudar a los ejecutivos a generar compromiso con el rápido crecimiento, y una
estructura organizativa y una cultura que facilite la autonomía necesaria para el
crecimiento así como la disciplina implícita al control de costos.
- Evaluar en la Organización:
- Las capacidades existentes en la Organización.
- Las capacidades requeridas para el éxito futuro.
- Como alinear capacidades con las estrategias del negocio.
Como diseñar las prácticas de Recursos Humanos a fin de crear las capacidades.
- Definir un modelo Organizacional de cambio, debe ser el sponsor y diseminarlo en

la Organización.
- Atraer, desarrollar y retener a las personas poseedoras de las habilidades, pers-
pectivas y experiencias suficientes para conducir el negocio global.
- Crear de una organización que pueda constantemente producir de la mejor mane-
ra y a menor costo que la competencia.
- Focalizar capacidades organizacionales, tales como:
- Velocidad.

- Capacidad de respuesta.
- Relaciones humanas.
- Agilidad.
- Competencia de los empleados.
- Liderar la transformación cultural:

- Ejecución de la estrategia organizativa.
- Eficiencia administrativa.
- Lograr la contribución de los empleados.
- Generar las capacidades de cambio.
Este nuevo mundo y esta revolución nos invita a descubrir nuevas tecnologías y
metodologías.
Las Tecnologías de la Información han permitido la aparición de los denominados

sistemas ERP. Un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), también denomina-
do Sistema de Información es un conjunto de aplicaciones que permiten la gestión
integral de los procesos y datos de una compañía, englobando en una misma Base
de Datos casi todos los sistemas de información administrativa de la compañía. Son
aplicaciones de software que se estructuran en diferentes módulos interdependientes
que permiten coordinar todas las actividades y operaciones funcionales necesarias
para llevar productos desde la etapa de diseño hasta el cliente final. Asimismo permi-
ten mejorar la integración entre todas las funciones de modo que colaboran para es-
tablecer una ventaja competitiva intangible para la empresa. Existen específicos para
la función de Recursos Humanos; los proveedores más conocidos son SAP, META4,
PeopleSoft, Sistema Bejerman, entre otros, si bien en algunas organizaciones crean
los propios bajo formato ad hoc. Estos Human Resource Management System
(HRMS) o Sistemas Integrados de Información de Recursos Humanos (SIRH) nos
darán información sobre una infinidad de datos de las personas que trabajan en la
compañía y nos van a permitir tomar decisiones basadas en datos correctos, actuales
y de manera ágil. Como por ejemplo los referidos a:
- Cálculo de nómina y salarios.

- Seguimiento de productividad.
- Administración de personal: horario, vacaciones, altas y bajas, etc.
- Normativa vigente.
- Gestión de competencias.
- Capacitación/formación.
- Evaluación de potencial y de rendimiento.
- Planes de carrera y sucesión.
- Reclutamiento y Selección.
Las Nuevas Tecnologías han impactado también en la manera en que Recursos

Humanos ofrece el servicio en muchas de sus funciones y productos.
E-Recruitment y selección
Probablemente sea aquí donde más se visualice el impacto que han tenido las nue-
vas tecnologías en el área de Recursos Humanos. Existen infinidad de empresas
que utilizan la página institucional (página web) como medio de atracción de poten-
ciales candidatos, invitando a los interesados a enviar sus antecedentes.

Por otro lado en estos mismos portales también se publican las búsquedas activas.
Esto tiene los siguientes beneficios:
- Despierta el interés de potenciales candidatos.

- La empresa incrementa su Base de Datos de postulantes.
- Permite realizar el pre-screening on-line, reduciendo considerablemente los costos
acompañados de un aumento de la productividad de los procesos de reclutamiento.
- La publicación de la búsqueda es casi instantánea, las respuestas de los candida-
tos se presentan en mucho menor tiempo, por lo que se acortan los tiempos de los
procesos de selección.
Hoy en día se llevan a cabo muchas entrevistas de Selección, vía Skype y/o video-
conferencia, acortando distancias con los candidatos y así ampliando la oferta labo-
ral al mercado global. Por otro lado existen en el mercado portales que actúan co-
mo grandes reservorios de CV´s de candidatos que no están precisamente en bús-
queda de nuevo empleo pero que de alguna manera se ofrecen al mercado: tal es
el caso en nuestro país de PortalRH, Bumeran, Computrabajo, etc. y a nivel global
CareerBuilder, Dice, ec.europa.eu, etc.
E-learning o capacitación on-line
Son muy promocionadas las soluciones que ofrecen las nuevas tecnologías para
los procesos de formación del personal on-line ya sea bajo modalidad sincrónica o
modalidad asincrónica. Presentan reducción de costos en los siguientes ítems:
- Gastos directos e indirectos por tiempo en que el empleado no está en su puesto

de trabajo.
- El costo de la producción de material se amortiza a medida que los empleados
utilizan la plataforma.
- La actualización de contenidos es sencilla y rápida. Además permite:
- Muchos programas auto-asistidos de formación on-line incluyen tests para que
los alumnos controlen sus propios avances.
- El material es interactivo, por lo que si se presentan dudas el alumno encuentra
rápida respuesta a sus inquietudes.
- Con el uso de la videoconferencia se puede interactuar en tiempo real con grupos

dispersos geográficamente.
- La generación de redes informales más allá de los límites de la institución. No
obstante debemos tener presente que:
- Hay personas que, aun hoy, se intimidan con la tecnología.
- Requiere constancia y responsabilidad.
- La presencia activa del tutor (sincrónica o asincrónicamente) es el engranaje
fundamental para la fidelización del alumnado -en este caso- los empleados.
E-carrera/evolución/desarrollo
La información presentada a través de esta aplicación se centra en los diferentes

puestos que conforman la organización, con las respectivas descripciones de pues-
to, requerimientos de los perfiles correspondientes, rango salarial y beneficios, etc.
El empleado puede conocer cuáles son los requerimientos para el/los puesto/s a los
que aspira y así orientar sus capacitaciones para la adquisición o desarrollo de esos
requerimientos.

E-retribuciones y gestión de beneficios
Actualmente muchas empresa ofrecen los beneficios a sus empleados bajo la forma
de autoservicio o también llamado sistema cafetería. Cada empleado de acuerdo a
su nivel jerárquico puede calcular y elegir los beneficios que utilizará, como también
modificar sus elecciones según le convenga. Si bien el armado de este sistema de
gestión de beneficios es trabajoso, una vez encaminado el mismo ahorra costos y
aumenta considerablemente la satisfacción de los empleados ya que los beneficios
elegidos mejoran su calidad de vida.
E-comunicación
Las nuevas tecnologías han acortado las distancias entre los integrantes de una
organización. Internet, intranet, videoconferencia, Skype, están instaladas en las
empresas de hoy en día. Hoy las comunicaciones son mucho más rápidas y han
eliminado intermediarios.
Plataformas B2E o Portales del empleado o Business to Employ
Estas aplicaciones sustentadas sobre las nuevas tecnologías permiten poner a dis-
posición del empleado toda la información referida a las políticas de recursos hu-
manos. Bonache (2004, p. 332) las define como un “conjunto personalizado y ac-
tualizado de noticias, recursos, aplicaciones y opciones de e-business que se con-
vierte en el espacio prioritario de trabajo de cada empleado y que optimiza su pro-
ductividad en la empresa”. Estos portales han de permitir al empleado: relacionarse
operativamente con la empresa, con pares, con la tarea, con su potencial desarrollo
, y con informaciones útiles para su vida privada, ya que incluyen soluciones referi-
das a procesos de e-selección (job posting), e-learning, herramientas para la ges-
tión del conocimiento, planes de carrera, políticas en materia de retribuciones, in-
ducción, encuestas, beneficios, etc. Esta información está a disposición de todos
los empleados, mejora la comunicación bidirecccional -sin por ello reemplazar las
interacciones personales- , mejora la satisfacción, aumenta el sentido de pertenen-
cia, y redunda positivamente en la fidelización de los empleados. Por otro lado re-
duce los costos y aumenta la productividad del sector de Recursos Humanos. Tele-
trabajo No podemos dejar de mencionar entre los aportes de las Nuevas Tecnolo-
gías al mundo del trabajo al Teletrabajo. En el siguiente cuadro se describen las
principales ventajas y desventajas tanto para el empleado como para la empresa.
Es importante destacar como las redes sociales y redes sociales profesionales han
crecido a gran escala en el último tiempo: desde herramientas 2.0 como las web y
el desarrollo evolutivo de blogs, plataformas virtuales, nos hay llevado a lograr la
transformación en el mundo digital en donde Instagram, Facebook, Twitter y Linke-
din conviven en el mundo organizacional.
Ser agentes de cambio
La palabra cambio en sí para todo ser humano implica una acción o transformación
de algo, lo que puede causar cierta inseguridad, todo depende de la manera en que
este cambio sea presentado y recibido por la persona que vive el proceso. Los
cambios se presentan en todo momento en la vida cotidiana, el mismo día a día es
un proceso de transformación constante al que todos nos vamos adaptando.
En las Organizaciones a medida que estas van creciendo crece con ella la necesidad
del cambio, resistirse a él hace que las empresas en algunos casos desaparezcan, y
aunque es importante reconocer que en la mayoría de los casos el cambio puede ser

incluso doloroso, no hay que olvidar que es el camino que conduce al éxito. Por ello
las organizaciones cada día necesitan líderes competitivos, preparados y capaces
para dirigir el cambio, se necesita de verdaderos “Agentes de Cambio”.
Los agentes de cambio son líderes que mas que vivir en el presente se desarrollan
en el futuro, sus acciones van encaminadas a lo que puede o debe ser una organiza-
ción, tienen una gran capacidad para entender su entorno e impactar en el. Logran
trascender al éxito o muchas veces al fracaso debido a que como son entes que des-
piertan un sin número de emociones pueden levantar, impulsar, desarrollar y llevar a
la cumbre a una organización en una diversidad de aspectos a través de la “Motiva-
ción”. Como también puede lograr un desplome de emociones si estas no son mane-
jadas con liderazgo y responsabilidad lo que puede ocasionar “frustración”.
Si nos adentramos de manera más especifica a lo que es un agente de cambio en-

contraremos que agente “es aquel que practica la acción, impulsor y promotor” y
cambio “es un proceso de transformación o movimiento”. Por lo tanto agente de
cambio es una persona capaz de desarrollar acciones, actitudes de manera conti-
nua en diferentes aspectos y áreas de la organización que trae mejoras para la
misma, son líderes involucrados en cada proceso de cambio que buscan lograr re-
sultados trascendentales y pueden ser internos o externo,; los internos son líderes
que se encuentran dentro de la organización, trabajan de de manera permanente
en ella, cuentan con mucho conocimiento y experiencia en todo los sistemas y pro-
cesos que la componen y por ende conocen a fondo la problemática de la organiza-
ción. Los externo son contratados de manera temporal, como es el caso de los con-
sultores, su ventaja es la poca relación con la problemática eso les permite una
mayor objetividad al momento de la implementación del cambio, es por ello que se
cree que lo ideal en la organización es que existan ambos agentes porque al com-
binarse objetividad con información real se lograrían un equilibrio perfecto.
Dentro de las características de los Agentes de Cambio se encuentran que son:

personas visionarias, generadores de elementos de gran valor para la organización,
toma decisiones fundamentadas, desarrolla las potencialidades de cada recurso del
sistema tomando como base el estudio de la misma a través de una relación directa
con el personal. Crea lazos de confianza y afectividad, se da el tiempo para escu-
char las necesidades y opiniones, además de apoyarlos en la solución de sus pro-
blemas con el fin de restar la resistencia al cambio y lograr compromisos seguros y
duraderos.
Los Agentes de cambio están facultados para diagnosticar situaciones futuras de

acuerdo a los comportamientos que observa o bien detectar áreas de oportunidad.
Una de sus características fundamentales es la inteligencia emocional que desarro-
llan y el éxito de su desempeño radica en la asociación que ellos ligan con la pro-
ductividad del negocio. Es el responsable de cada proceso y por ende de los resul-
tados alcanzados. Por ello anticipan una planeación de cada proceso así como la
verificación de que estos se apliquen y como cierre la evaluación de los resultados.
La responsabilidad de un Agente de Cambio es mucha debido a que debe tener el

tacto necesario al momento de introducir a la organización al compromiso del cam-
bio, ya que puede desatar emociones no positivas y resistencias, por ello es impor-
tante primeramente informar a los colaboradores de una manera personalizada ya
sea a través de memorándums, reuniones de trabajo, discursos directivos etc., que
su puesto sufrirá cambios y que esto afectara su área, así también es su responsa-
bilidad acompañar y asesorar a cada uno en el proceso, resaltando los resultados
benéficos que esto conlleva en el futuro, presentando objetivos claros y precisos
hasta lograr que forme parte de la cultura de la organización.

4.7.- Las soft skills del futuro.
La era knowmad: nómadas del conocimiento
Existen diferentes competencias básicas que debe adquirir y desarrollar todo profe-
sional para afrontar el actual proceso de transformación digital que estamos vivien-
do y del futuro que se aproxim: Las soft skills, las habiliidades del futuro:
1.- Conocimiento digital: Capacidad para desenvolverse profesional y personal-

mente en la economía digital.
2.- Gestión de la información: Capacidad para buscar, obtener, evaluar, organizar
y compartir información en contextos digitales.
3.- Comunicación digital: Capacidad para comunicarse, relacionarse y colaborar de
forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.
4.- Trabajo en red: Capacidad para trabajar, colaborar y cooperar en entornos digi-
tales.
5.- Aprendizaje continuo: Capacidad para gestionar el aprendizaje de manera au-
tónoma, conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comuni-
dades de aprendizaje.
6.- Visión estratégica: Capacidad para comprender el fenómeno digital e incorpo-
rarlo en la orientación estratégica de los proyectos de su organización.
7.- Liderazgo en red: Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distri-
buidos en red y en entornos digitales.
8.- Orientación al cliente: Capacidad para entender, comprender, saber interactuar
y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.
A continuación se detallan otras competencias más blandas a tener en cuenta:
Agilidad
Indiscutiblemente, una de las soft skills más demandadas, y lo será cada vez más,
un activo clave. Ante una situación inesperada y nueva, la agilidad nos permite ha-
cer un uso efectivo de todos nuestros recursos, técnicos y sociales; podemos pen-
sar con claridad, encontrar la ayuda externa que necesitamos para resolver proble-
mas complejos, etc. La agilidad es un estado mental que puede desarrollarse. En
lugar de sufrir en un situación que a priori podría parecer desagradable, las perso-
nas ágiles son capaces de aceptar y hacerse las siguientes preguntas: "A partir de
aquí, ¿cuál es el nuevo objetivo y cómo puedo lograrlo?”.
Capacidad para aprender
Adquirir rápidamente nuevas habilidades útiles para el ejercicio de un nuevo traba-

jo, o para dominar y explotar todo el potencial de las herramientas que están en
constante evolución será fundamental. También es importante cuestionar las viejas
formas de hacer las cosas, que ya no son operativas en un nuevo contexto. Todo
esto implica desarrollar una cultura de autoaprendizaje. Es necesario saber dónde
buscar información para formarse, elegir el formato correcto y conocer unas estra-
tegias personales de aprendizaje. Atrévete a salir de tu zona de confort, abraza la
“prueba y error”, comparte con tus compañeros las mejores prácticas, pregunta y
busca feedback.
Creatividad
En el fondo, todos somos creativos. Y la creatividad se desarrolla y se mantiene a sí

misma. Es fuente de agilidad y alegría. Desde un enfoque crativo podemos conver-

tir los problemas en desafíos. Existen muchas herramientas para estimularla, indivi-
dual o colectivamente.
Iniciativa o proactividad
En algunos entornos, desarrollar la proactividad puede ser un desafío. Por ejemplo,

cuando las restricciones de procedimiento son muy limitantes, o la jerarquía es muy
estricta y no permite errores. En estos contextos, primero habrá que calcular el
margen de maniobra que tenemos para actuar, después, hacer pruebas a pequeña
escala contando con la colaboración de algunos aliados, y finalmente, comunicar
los éxitos para ganarnos la confianza de los managers.
En un contexto más permisivo, el desafío está en saber cómo tomar riesgos dentro
de unos límites, cómo tomar decisiones y medir sus impactos, y ser lúcido al tomar
una nueva decisión en caso de error.
Trabajo en equipo
Esto es ya una realidad. Trabajar en proyectos, online, en equipos diversos y multi-

disciplinarios. Más que nunca, nuestra capacidad de trabajar juntos y aprovechar al
máximo la riqueza colectiva es un factor clave de éxito. Para que estos modos de
organización funcionen, debemos ser capaces de comprometernos y cumplir indivi-
dualmente.
La cooperación es un activo excelente para co-crear de manera efectiva, pero tam-

bién para superar las dificultades juntos. Saber cómo proporcionar feedback y defi-
nir juntos métodos de trabajo efectivos son habilidades valiosas.
Trabajo remoto
Equipos dispersos, teletrabajo, huella ecológica… Trabajar juntos implica cada vez
más trabajar de forma remota. La tecnología ahora ofrece una impresionante varie-
dad de herramientas que permiten reuniones remotas y trabajo colaborativo de una
manera notablemente eficiente. Es necesario conocerlas y dominarlas para explotar
todo su potencial.
Dominio de la comunicación digital
Lo más difícil ya no es el acceso a la información, pues está en todas partes. Está

en saber cómo hacer una clasificación inteligente de ésta, no solo seleccionando lo
más relevante sino también dándole forma.
Gestión de prioridades
Esto no es algo nuevo, pero en este mundo, tan exigente en cuanto a cualidades
humanas y técnicas, gestionar las prioridades se ha convertido en algo imprescindi-
ble; para nuestro desempeño profesional, y para nuestro equilibrio personal. Debe-
mos tomar decisiones, elegir objetivos, proyectos, etc. Y tenemos que aprender a
renunciar a ciertas cosas.
Capacidad de concentración
Existen tanto medios y canales de comunicación y tantos dispositivos y plataformas

que nos hemos acostumbrado al zapping permanente. Lo que resulta agotador para
nuestro cerebro y nada efectivo para tratar los temas importantes. Nuestra creativi-

dad y productividad necesitan momentos de alta concentración. Las buenas noticias
son que, si sabemos definir objetivos concretos y aprendemos a planificarnos las
jornadas de forma inteligente, conseguiremos grandes resultados, mejor incluso
que en el pasado pues tenemos a nuestro alcance muchas más facilidades.
Automatización
El objetivo es pasar el menor tiempo posible haciendo tareas repetitivas, para poder
centrar nuestra energía en actividades que aporten un alto valor. El control de las
herramientas digitales es fundamental para ello. ¿Es esta una habilidad blanda en
sí misma? Puede que no. Pero requiere de otras habilidades en el campo de las
soft skills: capacidad de identificar un potencial de eficiencia, liberar tiempo para
establecer un sistema de automatización, estar rodeado de personas que sean
adecuadas para ayúdanos si es necesario, etc.
LA ERA KNOW MAD: NÓMADES DEL CONOCIMIENTO
Un knowmad es lo que denomino como ‘trabajador nómada del conocimiento y la

innovación’, es decir, una persona creativa, imaginativa e innovadora que puede
trabajar con casi cualquier persona, en casi cualquier momento y lugar. Los
knowmads son valorados por su conocimiento personal, el cual les da una ventaja
competitiva en contextos sociales y laborales. La sociedad industrial está dando
paso al trabajo del conocimiento e innovación. Mientras que en la sociedad indus-
trial se requería que las personas se establezcan en un lugar fijo para desempeñar
una función muy específica, los empleos asociados con los trabajadores del cono-
cimiento y la información se han vuelto mucho menos específicos en cuanto a ta-
reas y ubicaciones. Además, las tecnologías permiten que este nuevo paradigma
de trabajadores pueda trabajar en un lugar específico, de manera virtual o en cual-
quier otra configuración. Los knowmads puede reconfigurar y recontextualizar ins-
tantáneamente sus entornos de trabajo y sus relaciones. La posibilidad de una ma-
yor movilidad que ofrecen las tecnologías crea estas nuevas oportunidades.
En otras palabras, el knowmad es una extensión del concepto de ‘trabajador del

conocimiento’ de Peter Drucker, considerando además la convergencia de la acele-
ración del cambio tecnológico y la globalización. En particular, el uso de tecnologías
avanzadas de la información y la comunicación permiten que los knowmads traba-
jen más allá de las nociones anteriores al siglo 19 de los estados-nación, identidad
corporativa, identidad de comunidad. Para algunos, el knowmadismo se realiza me-
diante el aprovechamiento de las redes sociales (es decir, Twitter o blogs) que aña-
den una capa adicional de actividades sociales y / o profesionales que desafían el
confinamiento de algunas zonas geográficas en particular y prácticas que pueden
haber estado restringidas hasta hace solo 10 años atrás. Para otros, los knowmads
ejecutan trabajos de naturaleza transnacional, transcultural y post-organizacional.
Por otro lado, algunos otros pueden desarrollar y aplicar dicha experiencia indivi-
dual en la creación de nuevos contextos, en consecuencia son considerados como
agentes ‘postnacionales’ y ‘postculturales’.
Los knowmads son valorados por el conocimiento personal que poseen y este co-
nocimiento les da una ventaja competitiva. Ellos también se sienten responsables
de diseñar su propio futuro.
Características de los knowmads:
- No están restringidos a una edad específica;

- Construyen su conocimiento personal mediante la reunión de información explícita

y experiencias tácitas, y aprovechando ese conocimiento personal para producir
nuevas ideas;
- Son capaces de aplicar contextualmente sus ideas y experiencias en diversas
configuraciones sociales y organizacionales;
- Se encuentran altamente motivados para colaborar, y son creadores de redes por
naturaleza, navegando en nuevas organizaciones, culturas y sociedades;
- Utilizan las nuevas tecnologías de manera intencional a fin de ayudar a resolver
problemas y trascender las limitaciones geográficas;
- Están abiertos a compartir lo que saben e invitan y apoyan el acceso abierto a la
información, al conocimiento y a la experiencia de otros;
- Pueden desaprender tan pronto como aprenden, adoptando nuevas ideas y prác-
ticas según sea necesario;
- Prosperan en redes y organizaciones no jerárquicas;
- Desarrollan hábitos cognitivos y practican para aprender continuamente; y,
- No temen al fracaso.
Fuente: https://www2.educationfutures.com/sociedadknowmad/what/
4.8.- Design Thinking y la solución de problemas.

Innovación y Metodologías ágiles en Recursos
A modo de recordatorio, el Design Thinking nos hace afrontar los problemas de
manera diferente. En vez de escoger una solución que se cree que es la mejor en-
tre las disponibles (pensamiento convergente), el Design Thinking nos incita a ex-
plorar alternativas y/o soluciones que no nos habíamos imaginado antes (pensa-
miento divergente). Es un proceso que nos permite detectar necesidades, definir
retos, buscar soluciones y testear esas soluciones hasta obtener la mejor solución.
Por consecuencia, es un método bastante eficaz para la resolución de problemas y
que trae como consecuencia resultados innovadores.
El Design Thinking consta de 5 etapas:
Empatía, Definición, Ideación, Prototipado y Testeo.
Basado en el diagrama original de “Interaction Design Foundation” se desarrollan

las etapas:
Empatía
El proceso de Design Thinking siempre comienza con un profundo entendimiento

de las motivaciones, necesidades y aspiraciones de las personas implicadas en la
solución, así como del contexto y su cultura. Con ciertas técnicas o metodologías
seremos capaces de ponernos en la piel de dichas personas para poder identificar
esas necesidades y poder generar soluciones consecuentes con sus realidades y
que tengan realmente valor para ellos. La clave de esta etapa es poder llegar a em-
patizar (de verdad) con las personas a las cuales estamos dando una solución y
para ello se debe desarrollar ciertas habilidades personales y manejo de ciertas
técnicas para poder acceder a la información que necesitamos.
Definición
Durante esta etapa debemos tamizar la información que hemos recopilado durante
la etapa de Empatía y debemos quedarnos solo con lo que realmente aporta valor o
tiene planteamientos alternativos. Esta etapa también sirve para detectar aquellos

problemas que han sido mal definidos o incluso desconocidos (complejos). En esta
etapa a través de técnicas especiales podremos “identificar y definir” los verdaderos
problemas que son vitales para encontrar los resultados correctos e innovadores.La
clave de esta etapa es poder definir el verdadero problema o problemas (necesida-
des) para poder encontrar la solución más eficaz (innovación).
Ideación
Es una de las etapas más dinámica y colaborativa del proceso, y esto se debe a
que tiene como objetivo la generación de un sinfín de “posibles soluciones” al pro-
blema (o problemas) que se detectaron en la fase de Definición. Esta es la etapa
donde a través de técnicas específicas favorecemos el pensamiento divergente o
expansivo y las ideas más “locas o estrambóticas” pueden surgir, esas ideas locas
que finalmente son las que generan soluciones visionarias.
La clave en esta etapa es incentivar el pensamiento divergente y eliminar los juicios

de valor (creencias, formas de vida o de valores) a través de técnicas o metodolo-
gías para producir muchas ideas, sobre todo aquellas que desafían las suposicio-
nes o lo convencional.
Prototipado
Esta etapa es cuando hacemos realidad las ideas. Cuando construimos un prototipo
tenemos un objeto palpable para interactuar con él y con otras personas, y así po-
der descubrir si nuestra idea es la solución correcta. Tal vez nos daremos cuenta
que no es la solución final o apropiada, pero nos pone en evidencia aquello que
debemos cambiar o refinar para llegar o acercarnos al resultado final. En esta etapa
es común que debamos ir de nuevo a la fase de Ideación para buscar nuevas solu-
ciones. Un prototipo no es específicamente un producto como tal, también puede
ser una frase, bocetos, storyboards, post-its, esquemas, etc.
La clave de esta etapa es pasar a la acción construyendo un prototipo para detectar

sus puntos fuertes y débiles e incluso encontrar nuevas soluciones.
Testeo
Es la etapa donde vamos a confrontar nuestro prototipo con las personas que van a
utilizar nuestra solución. A través de la realización de tests, podremos identificar si
nuestra solución realmente cubre las necesidades y expectativas de las personas en
cuestión, y en el caso que no sea así, nos provee de información valiosa para mejo-
rarla y poder encontrar nuevas ideas hasta llegar a la solución final e innovadora.
La clave de esta etapa es realizar los tests de manera estratégica y con las perso-
nas adecuadas, para poder validar si nuestra solución ha cumplido o no el objetivo.
A partir de los feedback y opiniones de las personas podemos medir el éxito de
nuestra solución y documentar todo para seguir avanzando hasta encontrar la solu-
ción más creativa o innovadora.
El Design thinking tiene un gran potencial transformador, ya que:
- Nos permite ver cosas que antes no podíamos ver.

- Imaginar ideas que tal vez no habríamos imaginado antes.
- Nos empuja a la acción, a crear una solución palpable.
- A confrontar nuestra solución con la realidad y ver su impacto.

A partir de aquí, la innovación puede estar a la vuelta de la esquina porque pode-
mos probar mil soluciones hasta encontrar la más innovadora que puede transfor-
mar un sector, un producto, un servicio, una situación y hasta una persona.
¿Cómo aplicar el Design Thinking?
Para poner en marcha un enfoque Design Thinking simplemente se necesita que

una organización, institución o persona se interese en este método para la resolu-
ción de un problema. Una vez definido esto, se necesitará un facilitador que es la
persona que nos va a ayudar a implementar no solo las etapas del Design Thinking,
si no a escoger las técnicas adecuadas para guiarnos de manera efectiva y poder
lograr los objetivos deseados.
Cabe destacar que los facilitadores de Design Thinking no tienen porque ser dise-
ñadores. No importa el tipo de profesión que tengan, mientras que posean un pro-
fundo entendimiento de la teoría del Design Thinking, y también sean capaz de po-
ner esa teoría en practica, además de ello, y no menos importante: deben tener
ciertas competencias personales para poder ejercer este rol.
Algunas de las competencias personales que deben tener los facilitadores:
- Tener muy desarrollada la capacidad de empatizar con otros y ser muy sociable.
- Ser muy flexibles e intuitivos capaces de manejar cualquier situación y cualquier
tipo de persona (personalidades diferentes).
- Saber utilizar el pensamiento divergente y convergente.
- Ser respetuoso y tener una actitud positiva.
- Saber motivar a las personas para que saquen lo mejor de ellas.
- Tener habilidades de comunicación (Escucha activa, empleo de gestos, transmitir
un mensaje claro…).
- No solo saber implementar las metodologías, si no que ayuda a los otros a darse
cuenta cúal es la vía para llegar a la resolución de los problemas.
Hoy en día agencias digitales, consultorías de diseño, profesionales independien-

tes, coaches, entre otros, ofrecen este tipo de servicios para llevar a cabo un pro-
yecto como este dentro de una organización. Incluso las empresas comienzan a
implementar una nueva cultura organizacional basada en el pensamiento de diseño
para que todos sus empleados utilicen estas técnicas en su día a día o en proyec-
tos donde sea ventajoso.
¿Cuáles son las técnicas del Design Thinking?
Como vimos anteriormente existen las etapas del Design Thinking, pero dentro de
cada etapa se utilizan técnicas o metodologías que nos sirven para obtener los
elementos y conclusiones necesarias para avanzar. Esas técnicas pueden ser des-
de talleres colaborativos, técnicas de investigación, test con personas, ejercicios
prácticos, juegos, etc.
Las técnicas o metodologías deben ser muy bien escogidas y adaptadas de manera
estratégica para obtener los resultados “creativos e innovadores” que se desean.
Leer más información en esta nota: “7 técnicas para empatizar en el Design Thin-
king” por Pablo Pomar, 2017. Design thinking, Human Centered Design recuperada
de https://thinkernautas.com/7-tecnicas-empatizar-design-thinking

INNOVACIÓN Y METODOLOGÍAS ÁGILES EN RECURSOS HUMA-
NOS
En la actualidad, se está viviendo un proceso progresivo de cambio entre los mode-

los de gestión tradicionales de Recursos Humanos hacia los nuevos y reconocidos
RRHH Ágiles.
Metodología Agile en Recursos Humanos ¿Por qué?
Una de las principales preguntas que surgen a la hora de hablar sobre Recursos
Humanos y Agile es ¿Por qué se ha de aplicar esta metodología en los departa-
mentos?
La respuesta está vinculada al hecho de promover y potenciar la mejora continua

del rendimiento y productividad de una empresa. En este caso, un área de RRHH,
bien gestionada, es un activo que resulta ser una gran ventaja competitiva de gran
valor.
Además, debemos tener en cuenta el hecho de que las personas son un potente
nexo de unión entre los Recursos Humanos y las metodologías ágiles, facilitando
una implementación natural y eficiente entres las tareas de RRHH y los principios
de gestión Ágiles.
Así pues, podemos señalar algunas mejoras funcionales que la Metodología

Agile aporta a la labor de los departamentos de Recursos Humanos:
- Las personas son lo más importante situándose estas por encima de procesos o
jerarquías.
- Estimula la creación de equipos de trabajo capacitados para desarrollar determi-
nadas labores. Los miembros de dichos equipos son formados y motivados para
trabajar con otros en cada objetivo estipulado.
- Uso de métodos de trabajo orientados a una adaptabilidad rápida y flexibilidad
ante los cambios. De este modo se refuerza la capacidad de respuesta y una co-
rrecta toma de decisiones.
- Filosofía de mejora continua y esfuerzo en la creación y gestión de un entorno
colaborativo.
Con la Metodología Agile se elimina el enfoque encorsetado de los métodos tradi-

cionales, más dedicados a la orden, control y ejecución de determinados objetivos y
se vira hacia procedimientos de trabajo que fomentan la experiencia, la colabora-
ción y una mejora toma de decisiones.
De manera práctica y orientativa podemos dividir los principales métodos ágiles en

dos vías claves en el área de los departamentos de Recursos Humanos:
Búsqueda de talento y reclutamiento: Las empresas “ágiles” potencian su marca de

empleador, incentivado las relaciones con futuros candidatos en diferentes canales
y plataformas.
Gestión el talento y habilidades de los trabajadores: La filosofía Agile se centra en

potenciar entornos de trabajo colaborativos donde todos forman parte de un objeti-
vo, fomentando el desarrollo continuo y activo de las habilidades.

Los RRHH Ágiles conforman un “todo” funcional y organizativamente abierto, flexi-
ble y colaborador capaz de aprovecharse de la experiencia y feedback de las per-
sonas (mejorando la capacidad de respuesta) y de resultar tremendamente efectivo
gracias al reparto de tareas específicas (ciclos) para cada equipo de trabajo.
¿Cómo implementar Metodologia Agile en los departamentos de Recursos

Humanos?
Los cambios producen temor y más si hablamos del engranaje productivo de una
determinada área de una empresa. Agile no se basa en romper con todo y empezar
de cero, permite un suave y progresivo cambio hacia prácticas “ágiles”.
Antes de enumerar una serie de cambios ágiles frente a métodos tradicionales, es

necesario recalcar que ante cualquier cambio de metodología de trabajo, es nece-
sario ser transparente y comunicativo. Esto es necesario, pues la buena disposición
y participación de las personas hará que el proceso de adaptación sea más eficien-
te y óptimo para las partes interesadas.
A continuación, vamos a identificar algunos movimientos ágiles muy positivos y

simples de llevar a la práctica, en el contexto de los departamentos de Recursos
Humanos:
- De una tradicional ejecución de mecanismos funcionales: La metodología Agile

fomenta la experiencia y la colaboración para la mejor toma de decisiones posible.
- De posiciones y roles jerárquicos de mando estáticos: La metodología Agile po-
tencia la habilidad de “coach” de dichos mandos para que el resto de empleados
pueden sacar provecho de ello.
- De formación específica en momentos puntuales, La metodología Agile impulsa
un ambiente de aprendizaje continuo para los empleados.
- De revisiones rutinarias anuales de rendimiento, La metodología Agile propone
sistemas de retroalimentación, feedback continuo durante todo el año. En este
punto destacan las reuniones personales (cara a cara) con el objetivo de obtener
el más nítido y completo mensaje.
- De medir el éxito en respuesta al cumplimiento de un determinado objetivo: La
metodología Agile añade, a los factores que suman el éxito, la satisfacción del
empleado y la innovación.
Los RRHH Ágiles son un ecosistema vivo y activo capaz de adaptarse a los cam-
bios y ofrecer una amplia variedad de soluciones ante los problemas de la gestión
diaria. A su vez, el capital humano disfruta de una mejora continua prevaleciendo
como núcleo principal de la metodología de trabajo.
Las metodologías ágiles son un conjunto de innovadoras técnicas que proporcionan

a tu departamento de RRHH la oportunidad de evolucionar y mejorar. Esto es posi-
ble, gracias al feedback continuo de los empleados, la optimización en la gestión de
talento, una mejor experiencia del empleado y candidatos, un incremento en el
aprendizaje de los empleados.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DEL USO DE METODOLOGÍAS ÁGILES EN

RECURSOS HUMANOS?
Si aplicamos Metodologías ágiles al realizar los procesos de reclutamiento sabre-

mos adaptarnos de la mejor manera a cualquier cambio que pueda darse. Es decir,
siguiendo esta metodología de trabajo el Equipo de Selección y el resto de depar-
tamentos se encontrarán en una comunicación constante y por lo tanto, tendrán una

estrecha colaboración y reparto de información necesarios para definir los perfiles o
posiciones que requieren cubrir en cada momento, llegando a ser mucho más efi-
caces.
Este nuevo Modelo Ágil responde a lo que en cada momento se necesita, permite
corregir un proceso que no está bien definido o, por el contrario, si el proceso es
adecuado, adelantarte al mercado. En este caso el riesgo sobre el proceso es me-
nor y la respuesta más rápida ya que se está validando constantemente.
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE LA METODOLOGÍA AGILE Y OTRAS ME-

TODOLOGÍAS?
Lo que diferencia esta Metodología del resto es que potencia el trabajo en equipo y
la adaptación rápida siguiendo siempre una mejora continua hacia la consecución
de los objetivos. Ya no se trata de buscar medidores de control y valorar únicamen-
te la productividad, sino que se busca favorecer el trabajo común e incide en el
equipo.
Tenemos varias metodologías ágiles que podemos utilizar en el Proceso de Selec-

ción. El modelo Scrum nos ayudará a definir los procesos de selección al dividirlo
en fases y realizar reuniones periódicas con el equipo de trabajo para evaluar los
resultados de cada uno de ellos. El modelo Kanban nos aporta gran valor en el pro-
ceso de selección en entornos cambiantes como el IT al permitirnos conocer el es-
tado de los procesos a través de un cuadro de tareas en el que se reflejan los esta-
dos pendientes, en proceso y terminados. Y, por último, podemos agrupar los dos
modelos a través de la metodología Scrumban. En cualquiera de estos tres mode-
los aportamos al proceso de selección una gran ventaja al conocer todos los miem-
bros del equipo las fases del proceso y su evolución, evitando repetir tareas, corri-
giendo los fallos y proponiendo mejoras.
Hoy RRHH y más concretamente los Departamentos de Selección de las empresas,

tienen un gran reto por delante por la posición que ocupan en las organizaciones y
por la responsabilidad de desarrollar al equipo humano. Tiene que ser los respon-
sables de transformar la totalidad de la empresa hacia un entorno ágil. Requieren,
por tanto, de entender, integrar y potenciar esta metodología innovadora en todas
las áreas de la organización.
4.9.- Liderazgo Adaptativo:

desarrollo de competencia clave
El liderazgo adaptativo se refiere a la manera en la que el líder se flexibiliza y ade-
cua a las personas de una organización y a los desafíos que se presentan. El con-
cepto central del liderazgo adaptativo señala que hay dos tipos de problemas o
desafíos, los técnicos y los adaptativos; y que el mayor problema de los líderes es
no saber reconocer la diferencia entre ellos. Respecto a los problemas o desafíos
técnicos, uno puede identificarlos porque existe una solución conocida para resol-
verlos. Por otro lado, en lo referente a los problemas adaptativos, es posible reco-
nocerlos porque son más complejos, no pueden ser resueltos directamente por un
experto, estos problemas requieren de un proceso de ensayo y error, experimenta-
ción, nuevos conocimientos, tiempo y asimilación.
La necesidad de encontrar una solución a los desafíos adaptativos, o situaciones

que mezclan ambos tipos de problemas, es lo que genera la necesidad del lideraz-
go adaptativo. En las personas, este tipo de problemas conllevan un proceso de

cambio, de aprendizaje; el cual es imposible realizar de manera rápida y sin expe-
rimentar tensión. Y la tensión en este sentido es la fuerza interna que moviliza a
una persona a cambiar, a aprender, y que no implica nada negativo, salvo cuando
sobrepasa los límites de tensión de una persona y empieza a generarle stress. Por
otro lado, la tensión que genera todo problema adaptativo no se debe a que las
personas se resistan al cambio, más bien, esta corresponde a que las personas se
resisten a las pérdidas que son implícitas a todo desafío adaptativo; las cuales no
necesariamente son materiales, si no, muchas veces son emocionales y afectivas.
El objetivo del liderazgo adaptativo es diagnosticar la situación con una visión sis-
témica y ejercer el liderazgo necesario para darle una solución adaptativa.
El siglo XXI trajo un nuevo desafío: el liderazgo a la distancia
La relación a la distancia en general se alimenta a través de las redes de comuni-

cación que las nuevas tecnologías aportan como posibles soluciones: videos confe-
rencias, teléfonos inteligentes, chats, emails, plataformas compartidas y otros. La
tendencia del mundo a trabajar globalmente no debe modificar la esencia del líder
que quiere construir un equipo de alto rendimiento en el largo plazo. El ser humano
cambió en sus paradigmas, en sus formas de pensar lo importante y sus priorida-
des. Sin embargo, el liderazgo virtuoso no es aquel que trata de imponer nada, sino
el que se permite conocer al otro, ayudándolo a conocerse y descubrir lo mejor de
sí mismo, orientando luego la conducta individual hacia los objetivos organizaciona-
les. Luego en una segunda etapa entonces sí se desarrolla a la persona. La globali-
zación exige esta virtud: el liderar equipos multidisciplinarios, multiétnicos, y en
cualquier parte del mundo. Algunas empresas u organizaciones muy grandes dise-
ñan sus productos en un lugar del planeta, los fabrican en otro y los venden en el
mundo entero. En estos casos, probablemente las comunicaciones no sean un pro-
blema mayor porque debido a la escala, la organización puede colocar líderes de
forma presencial en cada lugar importante del mundo. En ese caso más que nunca
será necesario conocer al otro, darse el tiempo para interiorizarse de aspectos de la
cultura en la que esos seguidos están inmersos.
El líder coach
En el rol de líder, debemos desarrollar la noción de coach. Y esta relacionarla con el

coaching que, como nos explica el autor Echeverría (2012) “se funda en el recono-
cimiento de que tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje se
de las personas no es lineal ni homogénea, sino discontinua”. Cuando no logramos
detectar “qué es aquello que hacemos mal, se ha abierto el espacio para el
coaching” (p.96). Aquí el autor define “El coach es alguien que está provisto de dis-
tinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que hace y detecta
los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo
que no ve y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los nive-
les de desempeño a los que aspira”.(p.96) Los coaches son facilitadores del apren-
dizaje, promueven experiencias de aprendizaje que las personas y equipos no pue-
den desarrollar por sí mismos. El directivo de la empresa del futuro, como describe
Echeverría requerirá disponer las habilidades de coach. Una de las competencias
necesarias descriptas en apartados anteriores, es la de activista creíble. “La credibi-
lidad se da cuando los profesionales de RRHH cumplen lo que prometen, constru-
yen relaciones personales de confianza y se puede confiar en ellos. Ser un asesor
confiable ayuda a los profesionales de RRHH a tener relaciones personales positi-
vas y de mayor impacto”. Entonces, relacionamos esta competencia con la necesi-
dad de generar relaciones de confianza. Todo sistema social requiere desarrollar
confianza como condición de funcionamiento.

La confianza es necesaria en la convivencia social. Cuando las personas en una
organización comparten los valores, se incrementa el nivel de confianza, ya que
conociendo los valores sabemos lo que podemos esperar de cada uno. Toda cultu-
ra empresarial encierra determinados valores. Algunos surgen de manera espontá-
nea o través del establecimiento de determinadas prácticas. Estos valores tienen
efectos indiscutibles en las acciones de las personas y en el nivel de desempeño de
la organización. Los gerentes corporativos pasan muchas horas conversando, den-
tro de la organización como fuera de ella. Siendo necesario para esto, adquirir
competencias genéricas conversacionales. Es importante entender, además, el
poder transformador de la palabra. Según Echeverría explica que “Cuando habla-
mos, actuamos, y con esas acciones transformamos el mundo, generamos posibili-
dades, alteramos y construimos identidades, si se contradice con lo que pienso,
comprometo esa confianza” (p.143) Aquí podemos relacionar la competencia del
activismo creíble con el lenguaje, cuando lo que digo públicamente coindice con lo
que pienso, comprometo esa confianza. Y la sinceridad consiste en la coherencia
entre lo que digo y lo que pienso. El cambio requiere confianza en un líder, enton-
ces ya es hora de incorporarlo en la gestión estratégica de las personas.
El líder coach acompañará a su equipo a cumplir sus metas, a lograr sus sueños.
"Si quieres algo, ve tras ello y punto." Sé que están cansados, se que hay que re-
sistir, sé que cuesta motivarse para motivar a otros, pero atrás de eso están sus
sueños. Que en algún momento alcanzarán! A seguir motivados que falta poco ter-
minar el viaje! Les dejo este video para que nunca se lo olviden y espero continúen
con una inspiración!
- En busca de la Felicidad - Motivacion. Recuperado de:

https://www.youtube.com/watch?v=nH-9Qn0ztpc
¿Qué reflexión les trae esta pequeña escena? ¿Cómo lo relacionamos con los
desafíos del profesional de Recursos Humanos en el mundo de la gestión por com-
petencias?
Se creará un espacio en el foro para compartir la respuesta.

¿Nos acercamos a tus sueños?
Imaginate que sos un referente de RRHH y hoy tu sueño se puede hacer realidad.
Deberás poner en práctica todo lo aprendido en la materia y desafiándote con el
desarrollo de nuevas competencias para el futuro profesional ¿O a caso no dijimos
que siempre es mejor empezar por uno mismo para luego poder desarrollarla en los
Recursos Humanos?

Consigna:
1.- Elegir un nombre de fantasía, marca propia o tu marca personal. Pensá que es
lo que más te acerca a tus sueños y te permitirá desarrollar competencias digi-
tales.
2.- Crear alguna herramienta digital online que ofrezca un espacio d información
de RRHH: un blog, fan page, instagram, página web gratuita, linkedin. Decidí la
herramienta con la que te sientas más comodo.
3.- Incluir en la herramienta algunas reflexiones, notas, frases relacionadas con la
“Gestión por Competencias en Recursos Humanos: Brindá contenido que con-
sidera que agregue valor a tu rol de profesional. Deberá haber al menos 3
posteos diferentes entre sí. Esto puede ser el primer paso para tu futuro profe-
sional.
4.- Deberá cargar un archivo colocando el enlace de la herramienta brindando
además una reflexión de lo que te pareció la actividad.
5.- Se creará un foro para que puedan compartir sus herramientas entre sus com-
pañeros y deberán realizar comentarios a algún compañero sobre su actividad
para que se motiven entre ustedes.
Se valorará creatividad y detalle en la elección de contenidos, diseño atractivo, pro-

fesionalismo, utilización de un vocabulario técnico preciso y organización de la in-
formación. En el foro de trabajos prácticos se detallará la fecha límite de entrega.
AUTOEVALUACIÓN
¿Alguno tiene ganas de jugar para desafiar al conocimiento?
Los invito a que se autoevaluén en este crucigrama!
- https://es.educaplay.com/recursos-educativos/6152996-palabrhas_a_
jugar.html
¡Espero les guste! ¡Incluso pueden superarse, realizarlo nuevamente y de paso

reforzar conceptos!

Bibliografía Obligatoria:
- Molinari, Paula, 2011. Turbulencia Generacional. Buenos Aires. Tema Editorial.

- Hatum, Andrés. El futuro del talento.Gestión del talento para sobrevivir la crisis.
Buenos Aires. Tema Editorial.
Video:
- En busca de la Felicidad – Motivacion. Recuperado de:

https://www.youtube.com/watch?v=nH-9Qn0ztpc

MENSAJE DE DESPEDIDA
¿Sueño cumplido? Casi, casi, casi! Están a un paso de cumplir su sueño de ser
Lic.en Recursos Humanos y este viaje los llevo a descubrir a importancia de gestio-
nar de manera efectiva las competencias de los recursos humanos para poder al-
canzar el propósito organizacional alineando los objetivos personales de los equi-
pos de trabajo. Identificar competencias, evaluarlas, atraer y seleccionar talento,
retenerlo, formarlo y desarrollarlos serán esas buenas prácticas con las que los
colaboradores sueñen. Poner foco en diagnosticar el clima laboral, la motivación,
satisfacción y compromiso, hará de nuestra gestión, un gran lugar para trabajar.
Soy una convencida de que cuanto más humana sea nuestra gestión sin perder de
vista las metas, los logros de los equipos de alto desempeño llegan solos. Espero
que este último viaje los haya inspirado a hacer grandes proyectos de recursos hu-
manos y apasionarse con esta carrera. ¡Llegó el momento de despertar y hacer sus
sueños realidad!
Lic. Romina Setti

Sistema de Educación a Distancia - SEAD
Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional
Edición © UCASAL
Este material fue elaborado por la Lic. Romina Setti en conjunto a la Dirección de Diseño y Desarrollo Instruccional del Sistema de Educación a
Distancia con exclusivos fines didácticos. Todos los derechos de uso y distribución son reservados. Cualquier copia, edición o reducción, co-
rrección, alquiles, intercambio o contrato, préstamo, difusión y/o emisión de exhibiciones públicas de este material o de alguna parte del mismo
sin autorización expresa, están terminantemente prohibidos y la realización de cualquiera de estas actividades haría incurrir en responsabilida-
des legales y podrá dar lugar a actuaciones penales. Ley 11.723 - Régimen Legal de la Propiedad Intelectual; Art. 172 C.P.

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ÍNDICE

Introducción a la materia .......................................................................................................................... 6

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ................................................... 7

UNIDAD II: LA COMPETENCIAS Y LOS PROCESOS DE ATRACCIÓN DE PERSONAL .................. 43

UNIDAD III: RETENCIÓN DE TALENTO Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS .............................. 65

UNIDAD IV: DESAFÍOS DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS........................................ 95

Recursos Humanos Basados en Competencias | 2

Recursos Humanos Basados en Competencias | 3

Recursos Humanos Basados en Competencias | 4

¡Bienvenidos a la materia “Recursos Humanos basados en Competencias”!

Soy Romina Setti y en esta oportunidad haremos un viaje de competencias para

Recursos Humanos Basados en Competencias | 5

La materia se divide en cuatro unidades, las cuales tendrán actividades a realizar

Recursos Humanos Basados en Competencias | 6

En esta primera parte de nuestro “viaje soñado” vamos a introducirnos en

Orientación para el estudio

Es una materia que articula contenidos comprendidos a lo largo de la carrera. Con

En esta unidad encontrarán:

- Un video como actividad de reflexión no obligatoria sobre emociones.

Recursos Humanos Basados en Competencias | 7

1.1.- Procesos estratégicos de la gestión

- Contratar a los trabajadores que la empresa necesita: Atraer Talento.

Recursos Humanos Basados en Competencias | 8

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son mejorar las contribuciones

- Definir y maximizar su personal crítico: Identificar y aumentar el capital humano

Entonces, ¿En qué funciones estratégicas interviene Recursos Humanos?

El área de Recursos Humanos se encarga de:

- Reclutar y seleccionar potenciales empleados para la ocupación de los distintos

Gestión estratégica de Recursos Humanos

La gestión estratégica de Recursos Humanos implica en primer lugar la compren-

Recursos Humanos Basados en Competencias | 9

Es importante recordar que el planeamiento tiene tres elementos importantes:

1.- Análisis situacional: Una idea de la realidad organizacional en el aquí y ahora,

La estrategia organizacional es el motor del planeamiento de los Recursos Huma-

Como base de la Dirección y Planificación, dentro de una empresa podemos tener

A continuación vemos algunos ejemplos:

Prácticas de Recursos Humanos alineadas a la estrategia en costos tendrán

Recursos Humanos Basados en Competencias | 10

Prácticas de Recursos Humanos alineadas a la estrategia en la diferenciación

En base a lo anteriormente mencionado se puede observar cómo varían las accio-

En conclusión, el planeamiento estratégico es el proceso organizacional que da

Recursos Humanos Basados en Competencias | 11

El Comportamiento Organizacional es una disciplina básica y aplicada que trata de

Según Dailey (2003) el Comportamiento Organizacional es el estudio del compor-

El Comportamiento Organizacional comprende 3 unidades de análisis: Estructura

Objetivos del Comportamiento Organizacional

1.- Describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en una

Las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitu-

Recursos Humanos Basados en Competencias | 12

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN NO OBLIGATORIA

Los invito a ver el siguiente video y reflexionen lo siguiente:

- ¿Cuáles son las emociones básicas y qué conductas diferenciadoras demuestran

1.2.- La inteligencia emocional.

Reconocer nuestra vida emocional, saber interpretar nuestras emociones, "gestio-

Recursos Humanos Basados en Competencias | 13

Razonar, pensar, comprender ideas complejas, con la capacidad de aprendizaje.

Howard Gardner plantea: La Inteligencia Interpersonal consiste en la capacidad de

Se describen aptitudes complementarias pero distintas de la inteligencia académi-

El término Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad de:

- Reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos.

Otra definición de inteligencia emocional podría ser la capacidad de motivarnos a

Daniel Goleman establece cinco Aptitudes Emocionales diferenciadas de la dimen-

AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL. El conocimiento de las propias emociones,

Recursos Humanos Basados en Competencias | 14